采购业务管理办法

采购业务管理办法（共6篇）

篇1：采购业务管理办法

菏泽市卓越皮业有限公司 采购与付款业务内部管理规程

（讨论稿）

2016.3.25

菏泽市卓越皮业有限公司

采购与付款业务内部管理规程（讨论稿）

为保障公司合理采购，满足生产经营需要、规范采购行为、防范采购风险，制定本规程。

第一章

总则

第一条 本规范所称采购，是指购买货物（或接受劳务）及支付款项等相关活动。包括采购预算、请购审批、供应商评价、采购招标、物品验收、付款审批、预付款管理、采购退货等一系列活动。

第二条 公司采购业务至少应当关注下列风险：

（一）采购计划审批不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存积压或短缺，可能导致公司生产停滞或资源浪费。

（二）供应商选择不当，采购方式不合理、招投标或定价机制不科学、授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。

（三）没有将不相容的职务岗位分离，可能导致失去制约和监管，容易发生有意或无意的错误。

第三条 公司应当结合实际情况，全面梳理采购业务流程，完善采购业务相关管理制度，统筹审批采购计划，明确请购、审批、购买、验收、付款、采购后评估等环节的职责和审批权限，按照规定的审批权限和程序办理采购业务，建立价格监管机制，定期检查和评价采购过程中的薄弱环节，采取有效措施，确保物资采购能够满足公司生产经营需要。

第二章 采购管理一般要求及相关业务流程

第四条 为避免多头采购和分散采购，提高采购业务效率，降低采购成本，堵塞管理漏洞，公司的采购业务集中由供应部负责。重要和技术性较强的采购业务，须组织相关专家论证，实行集体决策和审批。

第五条 公司根据经营目标，编制采购预算。对预算采购项目，各需求部门应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，必须履行预算调整程序，由具备相应审核、审批权限的部门或人员审批后，再履行办理请购手续。

（★）采购预算业务流程

1.各生产单位根据生产目标预测生产计划，据此编制《物资需求计划》和本部门《采购预算》；仓储部根据公司相关规定和生产用料计划编制仓储《采购预算》；行政各部根据实际需求编制各自的《采购预算》。

2.供应部负责汇总，整理各部门提交的采购预算。

3.财务部对供应部提交的汇总采购预算资料进行审核，并根据上材料单价、当汇率、利率等各项预算基准，编制公司《采购预算表》，财务部经理签字确认后报财务总监审核，总经理审批后严格执行。

4.各请购部门根据实际需求提出货物采购申请，供应部根据市场价格填报采购金额，并依据公司相关规定以及生产需求情况判断采购申请是否合理，如果采购申请合理，则提交相关领导审批，不合理则退回请购部门。

5.采购预算调整的原因有预算外采购和超预算采购两种情况。由于市场环境

变化可能引起采购物资价格上涨，导致实际采购金额超出采购预算；生产突发事件也可能导致采购预算外支出，所以发生预算外采购和超预算采购时，供应部应提出《采购预算调整申请》追加采购预算。

6.财务部接到供应部的预算调整申请后，根据实际情况并参照公司的相关规定，编制《采购预算调整方案》，提交财务总监审核，总经理审批。

7.需要完善的相关规范性制度 ①《采购预算管理制度》 ②《采购申请制度》 ③《请购审批制度》 8.责任部门：供应部、财务部

9.责任人：总经理、财务总监、财务经理、供应部经理、采购专员。

第六条 公司建立《采购申请制度》，依据购买物资和接受劳务的类型，确定归属管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。供应部对需求部门提出的采购需求进行审核，并进行归类汇总，统筹安排公司的采购计划。

具有请购权的部门对预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，应首先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。

（★）请购与审批业务流程

1.生产部、仓储部、实验室（研发部）和行政各部等物资需求部门根据相关规定及实际需求提报采购申请。

2.各部门请购人员根据库存基准量、用料预算填写《采购申请单》，列明请购物资的名称、数量、需求日期、质量要求以及预算金额等内容。

3.供应部在核查采购物资库存情况的基础上，检查该项请购是否在执行后又重复提出，以及是否存在不合理的请购品种和数量。

4.如果采购专员认为采购申请合理，则根据所掌握的市场价格在《采购申请单》上填写采购金额后呈报相关领导审批。

5.采购事项在预算范围之内的，供应部按照预算执行进度办理采购审批手续。

6.采购事项在预算范围之外的，应按照《采购预算》管理程序，编制《采购预算调整方案》，供应部经理、财务部、财务总监逐级审批，最终由总经理审批。

7.采购事项在采购预算之内，但实际采购金额超出预算范围的，经供应部经理、财务部、财务总监审核后，总经理审批。

8.采购专员按照审批后的《采购申请单》进行采购。9.需要完善的相关规范性制度： ①《采购申请制度》 ②《请购审批制度》

10.责任部门：公司各请购部门

11.责任人：总经理、财务总监、供应部经理、采购专员

第七条 公司要建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，与选定的供应商签订质量保证协议。建立供应商信息管理系统，对供应商提供货物或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件、资信及经营状况等进行实时动态管理和综合评估。根据评估结果，对供应商进行合理选择和调整，必要时，公司可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。

（★）供应商评选的业务流程

1.供应部通过各种途径收集、整理供应商信息。主要内容要包括供应商信誉、产品质量、供货能力等方面的信息，对新的供应商要以面谈、调查问卷等方式对供应商进行调查。

2.供应部和使用部门依据收集到的供应商信息，参照公司《比质比价采购制度》等相关文件，对供应商进行比质比价分析。

3.供应部根据比质比价分析结果，参照《供应商选定标准》，提出《候选供应商名单》报供应部经理审批。

4.供应部通过采购物资分类，组织请购部门进行评审。

5.评审后，供应部汇总评审结果，编写《评审报告》，拟定供应商等级排序名单，报供应部经理审批。

6.供应部根据供应部经理审核结果，确定《供应商名单》，并报供应部经理审核，总经理审批。

7.需要完善的相关规范性制度 ①《采购管理制度》 ②《供应商选定标准》 ③《供应商评价制度》 ④《比质比价采购制度》 8.责任部门：供应部、各请购部门

9.责任人：总经理、供应部经理、采购专员

第八条 公司根据市场情况和采购计划合理选择采购方式。大宗采购需要用招标方式，合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则；一般物资或劳务等的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议；小额零星物资或劳务的采购可采用直接购买的方式。

（★）采购招标业务流程

1.对需要进行招标的采购业务，供应部征询物资需求部门意见，准备招标文件。

2.供应部编制《采购招标书》报供应部经理审批。

3.供应部发布招标广告，说明招标方式，招标项目的名称、用途、规格、质量要求及数量或规模，履行合同的期限与地点、投标保证金、投标截止时间及投标书投递地点、开标的时间与地点、对投标单位的资质要求以及其他必要内容。

4.供应部收到供应商的资格审查文件后，对供应商资质、信誉等方面进行审查。

5.供应部通过审查供应商各方面指标，确定符合要求的供应商。6.供应部向合格的供应商发售标书，供应商填写完毕后递交供应部。7.供应部对供应商的标书进行初步审核，剔除明显不符合要求的供应商，报供应部经理。

8.供应部经理组织需求部门、技术、财务部门等相关人员或专家对筛选通过的投标书进行论证，选出最终的中标单位。

9.最终中标者经总经理签字确认后，由供应部宣布中标单位。10.供应部经理代表公司与中标单位签订《采购合同》。11.需要完善的相关规范性制度

①《采购管理制度》 ②《采购招标管理制度》 12.责任部门：供应部、请购部门

13.责任人：总经理、供应部经理、采购专员

第九条 公司要逐步建立和完善采购物资的议价定价机制，采取协议采购、招标采购、谈判采购、询价采购、比价采购等多种方式合理确定采购价格，最大限度的减少市场变化对公司采购价格的影响。

大宗采购等采用招标方式确定采购价格，其他物资或劳务的采购，可根据市场行情制定最高采购限价，并对最高限价适时调整。

建立价格档案和价格评价体系。供应部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物资的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则需要作出详细说明。对重点、大宗材料价格要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，分析评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。

第十条 公司根据确定的供应商，采购方式、采购数量、采购价格、质量标准、采购费用等情况拟定采购合同。采购合同必须准确描述各项条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签订采购合同。各类采购合同、资料，供应部负责整理归档。

第十一条 公司建立严格的采购验收制度，确定检验方式，由专门的验收机构和验收人员对采购项目的品种、规格、数量、质量等相

关内容进行验收，出具验收证明。涉及大宗和新特物资采购，必要时可委托专业测试。

验收过程中发现异常情况，负责验收的机构和人员应当立即向负责采购的机构报告，采购机构应当查明原因并及时处理。

（★）采购验收业务流程

1.根据采购合同约定，供应商按时发货、采购专员接到供应商的《发货通知单》后，通知仓储部或请购部门准备接收货物。

2.仓储部（或请购部门）依据合同订单对供应商随货同行的《送货单》认真进行货物品种、规格、数量的核对查实。

3.清点核对如不存在问题，采购专员组织质检部和使用部门对货物进行质量检验（必要时，可委托专门检测结构检测），看是否符合合同订单以及生产工艺技术要求等，质量检验完毕后，质检部或委托机构应出具《质量检验报告》，送交供应部经理审核。

4.清点核对如与《送货单》不符，采购专员、仓储部应会同参与清点核对的供应商业务人员共同签字确认，并报供应部经理审批，联络供应商及时解决。

5.若《质量检验报告》显示货物质量存在问题，采购专员应依据合同、订单规定提出具体解决办法，报供应部经理审批后，联系供应商作退换货处理。

6.《质量检验报告》所购货物不存在质量问题，则由仓储部门负责入库，填写《入库单》，并与财务部协作进行账务处理。

7.需要完善的相关规范性制度 ①《采购管理制度》 ②《采购验收制度》

③《采购物资质量检验报告制度》

8.责任部门：供应部、财务部、使用部门、质检部

9.责任人：供应部经理、采购专员、质检部经理、质检员、仓储部、保管员

第十二条 加强物资采购供应过程的管理，要依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案。

供应部应当做好采购业务各环节的记录，实行全过程的采购登记制度，或进行信息化管理，确保采购过程的可追溯性。

第三章 付款管理的一般要求及相关业务流程

第十三条 公司要加强采购付款管理，完善付款流程，明确付款审核人员的责任和权力，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审核程序等相关内容，审核无误后按照合同规定及时办理付款。

在付款过程中，应当严格审核采购发票的真实性、合法性与有效性，发现虚假发票，要查明原因及时报告处理。

公司重视采购付款的过程控制和跟踪管理，发现异常情况时，应当拒绝付款，避免出现资金损失；选择合理的付款方式，并严格遵循合同规定，防范付款方式不当带来的资金风险。

（★）付款审批业务流程

1.采购专员定期汇总采购合同及采购订单

2.采购专员对采购合同约定的付款条件以及采购发票、结算凭证、检验报告、计量验收入库单等相关凭证的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审查，并核对合同执行与付款情况。

3.采购专员依据采购发票、质检报告、入库单等有关凭证，填写《付款申请单》提交供应部经理审核，确保数据准确无误。

4.财务部按照采购合同相关条款、发票等对供应部经理复核后的《付款申请单》进行审核后，提交总经理审批。

5.财务部按照总经理的审批意见，办理付款。6.需要完善的相关规范性制度： ①《采购管理制度》 ②《付款审批权限的规定》 7.责任单位：供应部、财务部

8.责任人：总经理、供应部经理、采购专员、出纳

第十四条 加强预付账款和定金的管理。涉及大额或长期的预付款项，要定期进行跟踪核查，综合分析预付款的期限，占用款项的合理性及回收风险等情况，发现有疑问的预付款，要及时向财务总监、总经理报告，及时采取措施。

（★）预付账款审批业务流程

1.采购专员与选定的供应商就采购方式、付款方式、采购项目、货品价格等进行协商谈判，双方达成一致意见后，确定采购付款方式为预付款的，提交供应部经理和财务部审核后，总经理审批。

2.供应部经理按总经理批准后的意见，与客户签订采购合同，详细注明采购货品的数量、质量、技术指标、价格和交货日期、交货地点、运输费用等内容。

3.采购专员依照采购合同，根据公司生产经营的实际需求，签发《采购订单》。4.采购专员依据采购订单，计算预付款金额，填写《预付款申请单》交供应

部经理，财务部审核，总经理审批。

5.财务部按照总经理批准的《预付款申请单》将货款划入供应商账户（或将票据背书交给供应商业务人员签收），并对汇款或付款凭证入账，同时告知采购专员。

6.采购专员接到供应商发货通知后，通知仓储部门接受货物。

7.仓储部、质检部按照《采购验收业务流程》执行，清点核对和质量检测。8.经过验收确定货品不存在数量、质量问题后，采购专员应向供应商索取发票。

9.采购专员依据采购合同、购货发票、质检单、入库单，填写《付款申请单》报请支付应付的余额或结算预付账款。

10.财务部接到总经理审批后的《付款申请单》后，支付余额，并对发票和付款凭证做相应的会计处理。

11.需要完善的相关规范性制度 ①《采购管理制度》

②《预付款和定金授权审批制度》 12.责任部门：供应部、财务部

13.责任人：总经理、供应部经理、采购专员、出纳

第十五条 公司要建立退货管理制度。对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款回收等作出明确规定，并在与供应商签订的合同中明确退货事项，及时收回所退货物价款。涉及符合索赔条件的退货应在索赔期限内办理索赔。

（★）采购退货业务流程

1.供应部经理组织相关人员编写拟定《退货管理制度》，明确退货条件、退货手续，货物出库的退货款项回收等内容，经总经理审批后严格执行。

2.采购货物在公司未支付货款之前，在仓储部门清点核对和质监部门质量检测中发现数量、质量问题，采购专员按《采购验收业务流程》提出解决方案，报总经理审批后办理退货换货等事项。

3.采购货物在已付款或收到购物发票后，在仓储部清点核对和质监部门质量检测中存在数量、质量问题的，采购专员《退货方案》报供应部经理和财务部审核，总经理审批。

4.采购专员根据审批的《退货方案》与供应商协商，确定具体货物退回、赔偿事宜。

5.采购专员依据协商结果，通知仓储部门退货，并开具《退货单》，通知供应商接货。

6.供应商核对信息后，取回不合格货物，根据协商结果，退回退货款和赔偿金额。

7.财务部查收供应商的退款及赔偿金额，同时告知采购专员。

8.财务部依据公司相关规定，对退货款项进行账务处理，对购货发票依税收法规办理。

9.需要完善的相关规范性制度 ①《采购管理制度》 ②《采购退货管理制度》

10.责任部门：供应部、仓储部、财务部

11.责任人：总经理、供应部经理、采购专员、仓储保管员

第四章 采购与付款业务的不相容职务分离

第十六条 不相容职务分离要求公司全面系统的分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互监管、相互制约的工作机制，避免相关机构或人员串通舞弊、滥用职权、牟取不当利益的事件。

（一）采购与付款业务的不相容岗位 1.请购与预算审批 2.询价与确定供应商 3.采购合同的订立与审批 4.采购与验收 5.采购、验收与付款

6.采购、验收与相关会计记录。

（二）采购与付款业务不相容的分离 1.办理请购与审核机构分别设立

2.采购价格征询与确定供应商的人员不可一人兼任 3.采购合同的订立与合同审批不可一人兼任 4.采购、验收应由不同机构、不同人员分别执行

5.采购、验收人员及其配偶、子女不能经办货款支付和退货货款的收取

6.采购、验收人员的配偶及子女不能经管“应付账款”等相关的会计处理业务。

第五章 附则

第十七条 本规程自2016年

月

日实行。附件：相关各环节《业务流程与风险控制图》

篇2：采购业务管理办法

---采购业务与采购管理

本人1992年7月毕业，分配至安庆中船柴油机有限公司（原名：安庆船用柴油机厂）工作，在1992年至2008年期间，本人在生产一线车床、镗床，磨床，数控加工中心等岗位工作，2007年经考评定岗为加工中心操作工高级工。在一线期间，本人努力学习英语及机械制造类专业知识，2008年，经选优调至质量部任公司专职质量管理员。

2008年10月——2011年4 月，本人在质管工作岗位上。这期间，我通过学习，对质量体系标准要求的本质有一个具体的认识：通过过程控制来保证产品的最终质量，提高顾客满意度。在日常工作中，我通过PDCA过程方法，编制公司《质量整改周计划》，对较重大的质量问题逐一落实纠正措施；在重大质量事故原因调查工作中，我严格按“四不放过”原则进行处置；在公司质量信息管理工作中，我对公司季度、年度的质量信息进行分析，找出事物的主要矛盾，为公司后续质量持续改进提供整改方向；组织对《合格供方名录》内供应商的年度评审工作，对不合格供应商采取淘汰、限期整改、现场督导等措施，保证现有供应商的质量意识不下滑；每年度组织对公司体系内部门进行质量体系审核，防控质量风险以及对体系的适宜性进行评价。总的来说，质管员工作使我从书本知识过度到实际运用，从单个零件过度到部套系统，对事物的认知能力得到了系统锻炼。

2011年4月之后，我在采购岗位工作。造机行业的成品外包不同于按规格型号在市场选购，对采购员的要求相对要更全面，要求采购员在做好采购计划的同时，要具有较强的专业技术知识来完成对采购标准的认知、对生产厂家硬件的确认、对质量风险点的识别等等；同时还要求采购员具有一定的体系审核能力来对生产厂家的质保体系进行基本判断。就我的采购工作而言，以下工作是基础工作：

1、重视采购策划的重要性：采购策划包括年度策划和产品采购策划。年度采购策划的内容的工作重心在于成本控制及新厂家开发，产品采购策划的重点在于质量控制及采购周期保证；前者可以保证采购成本可控，后者保证质量货期可控。

2、对采购活动的本质有正确的认识：以目标为导向，以制度为准绳。企业经营离不开业绩，采购的杠杆作用历来是兵家力争之地，如何

①在采购活动中客服价格对质量的影响，生产周期与交付节点的影响，制度要求与实际状况的冲突等，都是采购工作面临的常见问题。这就要求我必须具有强烈的程序意识，同时具有客服困难达成目标的工作责任感。在采购员期间，本人实现了“在程序框架下及时廉价地采购到合格产品”工作要求。

3、重视专业技术知识的提高。整机配套产品多为外包，外包产品的交付标准是由采购方制定并经供货方确认的。从职责上，对采购标准的确认过程，只要求采购员及时传递和落实双方技术部门信息，但优秀的采购员应在此过程中主动学习：这条质量要求制定的原因是什么，如何保证，达不到会是什么原因引起的，如发生不合格并进行使用，其质量后果在什么地方。我通过对交付标准的学习，对产品的质量控制能力得到了不断提高。

4、要拥有必要的质量体系审核能力。采购员是代表公司进行采购，对生产厂家的质保能力应有最具象的了解：厂家的类型是专业厂家还是综合型厂家，厂家的生产业绩及不合格品处理方式是怎样的，厂家的硬件设施如何，厂家对关键工序设备、人员的控制方式及力度，厂家的批次管理能力及产品可追溯性等等，本人对各供应商的基本状况都有一定的了解，并适时到厂家进行现场督导或二方审核，保持供应商的质量意识不放松。

5、主力供方应是最适合的厂家。我是通过价格、质量、交货期、服务等综合考评来确定最适合厂家作为主力供方的，既保证成本可控，又保证质量可靠。

2016年5月，因公司工作岗位需要，我被聘为采购科科长，负责所有配套件的采购及质量控制工作。在该工作岗位对我的工作提出了更高要求，基本情况如下：

1、质量控制：达成公司要求的产品一次交验合格率≥99%的工作目标。外包产品种类繁多，厂家能力参差不齐。我通过对采购员和供方的质量意识灌输、考核等手段，有效维持配套产品质量的平稳性，2016、2017年未发生批量性质量问题。

2、成本控制：按公司设定的目标成本，制定部门的配套件降本方案，组织各采购员分类别、按节点进行处置，有效控制了采购件的成本，2016年胜利完成公司给定的降本目标，2017年按节点统计，已超额完成本年度降本目标。

3、供方开发：我能够根据供应商现状及公司发展的远景目标，结合具体业务主管人员建议，策划供应链完善方案，组织采购员实施落实，有效适应公司的生产及发展需求。

4、国产化工作：近年来市场需求多样化，产品升级换代节奏加快。新机型引进后，国产化速度与质量从很大程度上决定了该项目的效益乃至成败。安庆中船柴油机有限公司近年引进并快速国产化的DE-18机在市场上得到广大用户的认可，是对整个物资配套工作的国产化能力的一种确认。在这当中，我组织部门采购员，根据技术部门与DDK的技术交流进度，及时寻找可靠厂家，及时确认质量标准跟踪交付，圆满完成公司的国产化工作任务。

5、日常教育：重视团队精神，但在发生质量问题或供货缺件时，要及时利用该契机，对部门整体员工进行程序教育和举一反三教育，使部门的整体程序意识、质量意识保持不松懈。

结语：在采购及质量控制工作岗位上，我通过领导指导及个人努力，在专业技术能力上有较大的提高，但我更应该用发展的、开放的思想认识到自己的不足。例如：随着网络化的深入，采购工作如何充分利用网路资源，同时如何识别和防控网络采购风险将是我们面临的重要课题，今后我将在这一方面进行学习和探究。

安庆中船柴油机有限公司

篇3：采购业务管理办法

一、采购业务数据流程

日常的采购业务主要包括订购 (非必选) 、验收入库、结算付款和采购成本核算, 总括来讲就是核算与管理。为便于对ERP环境下采购业务有一个全面了解, 下面先介绍采购业务数据流程 (假定采用实际成本法核算采购成本, 下同) : (1) 采购系统:根据业务部门的请购要求订货, 增加“采购订单”保存/审核; (2) 采购系统:拷贝订单生成“到货单”, 通知仓库验收入库; (3) 库存系统:参照“到货单”生成“入库单”并审核; (4) 采购系统:接受供货方“发票”并与“入库单”匹配结算; (5) 应付系统:应付单据 (采购发票) 审核/制单处理; (6) 存货系统:对已经结算的“采购入库单”记账/生成凭证。

二、采购业务的会计核算

日常采购业务大致分以下三种情况:

第一种:票、货同到, 即发票与货物同时到达。若属于赊购的, 其会计处理 (分录 (1) ) 为:借:原材料, 应交税费——应交增值税 (进项税额) ;贷:应付账款。若属于现购的, 其会计处理 (分录 (2) ) 为:借:原材料, 应交税费——应交增值税 (进项税额) ;贷:银行存款或库存现金。

第二种:货到、票未到, 即货物验收入库, 月末尚未收到供货方开来的发票。因此, 只能暂估入账。其会计处理 (分录 (3) ) 为:借:原材料;贷:应付账款———暂估。

第三种:票到、货未到, 即发票早于货物到达且已付款, 月末形成在途物资。其会计处理 (分录 (4) ) 为:借:在途物资, 应交税费———应交增值税 (进项税额) ;贷:银行存款或库存现金。

货物到达验收入库后, 会计处理 (分录 (5) ) 为:借:原材料;贷:在途物资。

(一) 常用凭证科目设置

实际工作中, 当发生以上三种经济业务时都会作出雷同的会计处理, 对此, 用友ERP-U8提供了常用凭证的功能。这样在相关单据审核、记账后系统就能自动生成所需要的正确凭证。

1.存货科目设置。采购业务存货科目设置就是把采购业务中使用的存货科目设置为默认科目, 如表1 (简化起见, 以表格形式反映, 下同) 所示:将与原材料类或原材料仓库对应的存货科目设置为“1403原材料”。当执行“采购入库单”记账/生成凭证时, 借方科目自动取1403。此设置与分录 (1) 、分录 (2) 、分录 (3) 中的存货科目直接关联。

2.存货对方科目设置。采购业务存货对方科目设置, 就是把存货系统生成凭证时所使用的对方科目设置为默认科目, 如表2所示的“1402在途物资”。这样, 在存货系统根据采购入库单执行正常单据记账/生成凭证时, 贷方科目自动取1402。此设置与分录 (5) 关联。

3.应付科目设置。实践中采购业务又分赊购和现购 (系统中称之为普通采购和采购现付) , 所生成的会计分录有所区别。两种业务除了是否做发票现付处理外, 在科目设置上也有所不同。用友ERP-U8提供了赊购凭证和现购凭证的综合设置功能。

(1) 赊购业务科目设置。在应付款管理系统的“设置科目”菜单下的基本科目“应付科目”中输入最常用的核算本位币赊购欠款的科目即“220202应付账款——应付供应商”, 此设置与分录 (1) 中贷方科目关联;“采购税金科目”输入核算增值税的科目即“22210101应交税费——应交增值税 (进项税额) ”, 此设置与所有分录中进项税科目关联, 如表3所示。

(2) 现购业务科目设置。现购业务科目设置是赊购业务的延伸, 它需要在赊购业务科目设置的基础上同时进行结算科目的设置。也就是告诉系统付款方式所对应的会计科目是什么, 如表4所示:现金结算所对应的科目是“1001库存现金”、支票结算所对应的科目是“1002银行存款”等。

另外, 在途物资采购也属于现付业务, 其设置需要在表2中的采购科目中输入“1402在途物资”。此设置与分录 (4) 中借方科目关联。

通过以上的科目设置, 在相关单据执行审核、记账后可自动生成凭证 (1) ~ (5) 。

(二) 会计核算的系统操作

针对第一种情况 (票、货同到) , 无论赊购还是现购, 都必须在应付系统执行应付单据 (采购发票) 审核, 且不进行制单处理。然后, 在存货系统执行正常单据记账/生成凭证。此处, 需要说明的是, 在存货系统生成凭证时, 需要复选“已结算采购入库单自动选择结算单上单据 (包括入库单、发票、付款单) , 非本月采购入库单按蓝字报销单制单”, 如表5所示, 否则将无法在存货系统生成分录 (1) 或分录 (2) 。

针对第二种情况 (货到、票未到) , 存货执行采购入库单正常单据记账/生成凭证时, 可自动生成凭证或分录 (3) 。

针对第三种情况 (票到、货未到) , 根据发票支付货款后需要在应付系统执行应付单据 (采购发票) 审核/制单处理, 则可自动生成分录 (4) 。提醒:在发票审核时请注意选择“包含已现结发票”和“未完全报销”两个复选框。

以上是基于实际成本法下企业业务与账务的一体化处理, 与其设置相配套的工作流程是:在途业务在应付系统制单处理, 然后将所生成的凭证传至总账;其他已采购入库业务均在存货系统执行正常单据记账/生成凭证, 然后将所生成的凭证传至总账。

三、采购业务的日常管理

在日常采购业务中, 采购管理人员最关心的是所购货物是否保质保量, 即要实行采购结算控制和实物跟踪管理。

1. 内部会计控制。

在ERP系统中, 相对于销售业务来讲, 采购业务中多了一项采购结算, 实质上就是一项付款风险控制。所谓采购结算, 也称为采购报账, 是指采购核算人员根据采购入库单、采购发票核算采购入库成本。结算时采购入库单与采购发票缺一不可, 若缺少也不予付款确认。

2. 未完成业务的监管。

ERP系统提供了强大的查询功能, 以供用户实施对未完成业务的监管, 具体是通过在途货物余额表和暂估入库余额表来进行管理。表7是某公司2007年9月的采购情况一览表。

(1) 在途货物余额表。针对以上业务在采购系统进行账表查询, 选择在途货物余额表查询, 其结果如表8所示。

(2) 暂估入库余额表。同样, 在采购系统进行账表查询, 选择暂估入库余额表查询, 结果如表9所示。

将表8和表9的信息与采购情况一览表进行核对, 关注入库、结算、付款、结余等信息, 则不难发现系统反映的正是现实生活中的客观信息。这为采购未完成业务的后续管理提供了极大的方便, 也有利于买卖双方的账目核对, 进而实现采购业务的实时监管。

参考文献

[1].财政部会计资格评价中心.中级会计实务.北京:经济科学出版社, 2007

[2].用友软件股份有限公司.ERP供应链管理系统应用专家实验教程.北京:中国物资出版社, 2004

篇4：采购业务突破

华威集团（注：此为化名）是一家系统集成企业。作为首批进入系统集成行业的本土企业，华威集团见证、参与了行业的发展全过程，已成长为拥有行业整体解决方案的国内一流高级系统集成服务提供商。华威集团在过去的几年里取得了辉煌的成绩，但是近来遭遇到了发展后劲不足、持续增长缺乏发动机的瓶颈。特别是现阶段，采购成本的持续上涨使得企业净利润率有所下降。如何突破这个瓶颈，是华威集团目前面临的关键问题。而采购成本作为公司最大的支出，如何做好采购管理？华威集团面临很多具体的问题：

如何提高和大品牌供应商的议价能力？

同样的采购品，为什么每次采购的价格都不一样，而且差别还很大？

不同事业部采购相同的设备，为什么价格差异很大？

单一产品每年的采购量都很大，但是单次采购量都不大，如何提高自身的价格谈判能力？

领导们都觉得采购成本有下降空间，但是具体在哪里可以降？

领导在审批时总是听到很多由业主指定的采购信息，但信息无据可寻，只能看着企业花高价进行采购。

以上问题的出现，反映了华威集团在二次创业的转型阶段对采购管理的完善和提升的内在需求。它所反映的问题在成长型企业中具有一定的普遍性：

管理基础弱：项目计划性差，领导忙于救火；跨部门扯皮多、各事业部间协同难；依靠习惯、经验和个人关系做事，好的经验没有积累，重复犯已经犯过的错误，如投标和结算相同的错误频繁出现。供应商信息分散在各个事业部，导致供应商信息无法在公司层面得到共享，公司对供应商也无法进行统一的全生命周期管理。目前的采购模式仍是传统的采购模式，关注采购的直接成本。

IT难支撑：现有的数据库无法满足不断增长的采购品信息管理需求，采购品信息在系统中标准不统一，数量单价不准确，导致各事业部之间的采购信息难以共享，采购分析无法实现，领导关心的关键指标看不到。

业务难突破：如何降低采购成本是本次项目的核心点。以往公司层面集中采购，后因各个事业部的发展，现在采购职能已分散到各个事业部中，公司只对采购合同和已发生采购关系的供应商进行统一管理。随着公司业务的扩大，采购成本不断上升，已经占到公司营业收入的50%以上，而企业的利润率却在不断地走低，净利润已经处于行业的中下游水平，大不如前几年。如何控制成本、提高华威集团的利润率和竞争力成为本次项目的出发点。

解决方案

本次项目的总体解决思路

针对华威集团的企业发展现状和采购现状，AMT项目组建议，把华威集团现有的传统采购方式转变为战略采购方式，通过企业内部和外部两个维度找到采购成本节约点。

企业要节约采购成本，最终都是要与供应商进行谈判才能实现。从对外的维度讲，项目组通过多种方法，如研究采购品策略、研究供应市场、与供应商谈判、与供应商进行战略合作等，实现成本节约。从企业内部来看，通过对项目业务数据的分析，找出项目各阶段中影响采购成本的因素，识别成本的关键控制点，并通过企业内部机制管理实现各部门之间的协调和关键点的控制，实现采购成本的节约。

整个项目经历了现状调研、采购策略分析、典型项目分析和机制建设四个阶段。

从传统采购向战略采购转变

战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划，重点关注“最低总成本”。它用于系统地评估一个企业的购买需求，以确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本。其好处在于能够充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。

为了使该企业从传统采购向战略采购过渡，联合项目组主要采取了三种方式：一是进行五大类采购品采购策略研究，通过集中采购、整合企业内部需求、供应商谈判等策略，见证战略采购在对成本节约的快速见效作用。二是流程机制建设，实现各部门之间的协调，从关注直接采购成本到关注总成本的转变。最后是建立供应商库和采购品库，以期巩固企业的资源整合能力。

战略采购的开展能为企业赢得竞争的优势，从而扩大企业利润。首先，战略采购将采购业务定位扩展到整条供应链，旨在赢得整条供应链与供应链之间的竞争。其次，战略采购有明显的面向企业外部的特征，它能整合企业发展所需的整条供应链上的资源，分析市场中的新机遇，对企业本身所处环境与供应商所处行业环境有深入分析判断，可以增加供应链之间的竞争。再次，战略采购能有效控制成本，最大限度发挥采购量优势以赢得采购价格优势，同时保证相对稳定的质量。战略采购能提升供应商的利润，实现供需双方的共赢。最后，战略采购能加强控制。战略采购谈判次数较传统采购少得多，战略采购的质量与到货可采取事中控制。由于对外与供应商紧密配合，对内与各部门协调执行，共同负责，战略采购对于采购品质量的控制可以做到事前与事中的有效控制。

采购成本分析

首先基于对业务过程的理解，构建采购成本模型。把采购成本分为采购管理成本、采购执行成本和采购直接成本。采购管理成本包括供应市场研究成本、采购品管理和供应商管理成本等三部分。采购直接成本主要包括采购价格、运输成本、保险成本、仓储成本、安装配套成本、质保客服费用及报关费用等。采购执行成本包括从订货、到最后的售后服务等过程中发生的一系列执行费用。成本与业务的关系通过结构图来呈现。

其次是找到影响关键成本的影响因素，这是成本节约与控制的基础。

最后，识别影响成本的关键因素，并设计出应对的策略，这是快速控制成本的紧急措施。经对影响成本的因素的总结分析后，最后都归结于加强需求管理、采购计划、供应商管理、内控建设、付款管理和信息化管理。

项目过程

现状调研

通过历时达5周的调研访谈、问卷调研和数据分析，访谈对象包括公司的采购人员、营销人员、投标人员、技术人员、设计人员、项目工程人员、财务人员、各事业部中高层、集团职能部门经理和总裁，主要就采购策略、采购品分类管理、供应商管理、采购制度流程、采购组织管理等5个方面的情况进行了自下而上的共22次访谈，了解了企业的采购现状。通过问卷调研了解了企业员工对采购目标策略、供应商管理、采购流程、组织绩效和采购信息化管理的理解程度和想法。通过对各事业部采购成本支出比例的分析、各事业部同类采购品价格分析、公司采购品各品类总成本分析等数据分析，了解了该企业的采购信息化现状和采购支出情况。

通过以上三种方式的现状调研，我们分析华威集团主要存在以下4大类问题：

从采购目标上讲，缺乏战略目标指导长期的采购规划，经营计划对采购业务的指向性不足；

从采购策略上讲，现有采购品分类无法有效支持采购策略的制定，采购需求研究缺失造成行业定位不够聚焦；

从业务模式上讲，计划管理薄弱，供应商管理不足，缺乏集中采购，采购品数据管理不力，业务流程流失，采购资源管理与采购执行未分离，存在操作风险，采购绩效指标不完善。

采购信息化方面，ERP系统不能提供必要的数据资料。ERP中物品和供应商信息基础数据规范性差，业务数据难以承接。

通过现状调研，形成采购业务全景图（如下图所示）和华威集团现有的业务全景图，从整体上了解到华威集团现在需要发展的采购模块。采购业务全景图总包括7个模块，红色部分代表该企业仍需大力提升和完善的采购模块职能。

采购品研究

首先，建立采购类别，选择华威集团具有代表性的采购品。

统一的采购品分类 统一的采购品是确保公司层面供应资源管理整合、进行集中采购、提升与供应商博弈能力的基础。公司缺乏统一的采购品分类，采购品管理也不规范，导致很多同样的采购品因为命名不同而无法形成对比。经重新梳理后，把采购品统一分成6大类，41个品类。

以五类采购品策略研究作为典型，引导战略采购工作的开展。在选取采购品时，遵循采购量大、各事业部通用、获取渠道不同的原则选择五大具有代表性的产品。

供应市场研究 通过波特五力模型分析供应市场，了解供应市场中的竞争格局、影响供应商议价能力的因素、供应商产品的成本构成情况及主要供应商情况。通俗的讲法就是在供应市场研究过程中，要尽量了解供应商的底牌信息，所谓知己知彼，方能百战不殆。

其次，收集采购品的供应商信息。供应商信息主要来自于各个事业部已采购的供应商以及各事业部推荐的潜在供应商。收集供应商信息，包括供应商的资质、规模、经营产品和信用。收集信息的主要方式还是在供应商的第一轮谈判时，通过了解供应商带来公司资料、报价信息和谈判过程中的访谈交流来获得。

第三，制定采购策略。根据华威集团与供应商的博弈能力，决定是制定改变我方需求的性质还是寻求与供应商的联合优势，或利用供应商之间的竞争，还是全方位的管理开支，来选择降低采购成本的策略或方法。在五大品类的采购策略研究中，我们运用了核心成本分析、构建结构化的报价体体系、需求整合、供应商整合、长期框架协议、优化付款条件、引入供应商竞争机制和产品标准化等十几个采购策略。这些采购策略的实施，是在短期内节约成本的有效方法。如通过实施需求整合策略，华威集团整合四个事业部的其中一种原材料，使得这项原材料的采购量骤增，就有了与国内顶尖供应商谈判的基础和本钱，采购价格相应就会优化。

第四，选择实施路径。在选择供应商之前，可以通过对之前供应商的筛选，选择相应供应商进行到谈判环节。如果当前公司的供应商库无法满足企业需求时，也可以通过发展新的供应商，进入下一轮谈判。

第五，供应商谈判与选择。供应商谈判建立在双赢基础上（不突破对方底线、突出为对方带来的利益），以数据分析与事实为基础，进行有限的信息互通，做有条件的承诺。

联合项目组成员一起与供应商谈判。谈判共分为三轮：第一轮谈判是合作确定，了解到供应商的基本情况，包括供应市场分析、历史合作分析、采购品类贡献定位、标准化报价，配送方式确立。在第一轮谈判结束后，形成访谈纪要，并收到客户的询价单，对报价进行分析，为下一次商务谈判做好准备。经过第一轮谈判，筛选出合适的供应商，就长期合作情况进行第二轮谈判。第三轮谈判是建立战略联盟。这需要有企业高层的参与。项目组主要是参与第一和第二轮谈判。

在谈判前，AMT与联合项目组同事一起制订访谈计划，进行华威集团与供应商的优劣势分析，访谈准备收集资料清单发给联合项目组同事后，大家商讨得出谈判策略，并对合作条件进行谈判，就折扣、返点和账期等细节进行沟通确认。在AMT项目组撤离华威集团后，所有研究的采购品由华威集团各产品经理或专员来接手继续研究和供应商谈判，并有AMT顾问辅导进行。

典型项目分析

项目分析的目的是从项目管理的角度找出影响采购成本的因素。首先，从战略采购的角度分析华威集团项目的采购成本；其次，是从信息完整性和有效性分析部门协调和配合的程度；另外，从成本缺陷和决算的影响因素识别成本控制点；最后，从过程中成本降低和利润贡献分析关键职能。

从各阶段利润率波动大情况、项目金额等维度挑选了各部门已经结算的3个典型项目，根据分析项目利润的变化情况，经过对与项目中所有有关的人员，包括营销人员、项目经理、工程主管、采购人员、设计人员、结算人员等进行访谈，找到从投标、深化设计阶段、采购阶段到最后结算四个阶段中影响项目利润的因素，包括投标漏项、投标失误，深化设计过程中采购的参与程度，业主指定，到货计划，到货确认，设备在项目过程中的变更，决算时间和决算正确率等。

机制建设

采购流程机制建设，在项目分析阶段，已经找出影响采购成本的关键流程及流程节点。在项目中，总共梳理了10个对采购成本有着重要影响的关键流程，即投标管理流程、深化设计流程、请购流程、采购管理流程、到货验收流程和结算流程。通过关键流程优化、标准和制度的建设，打通部门协调障碍，强化盈利能力。在流程设计出来后，通过跨部门流程研讨会，让销售部、设计部、工程部、采购中心、结算中心、事业部经理、副总都参与到这个流程研讨会中，验证针对于管控点的方案可操作性，补充完善岗位间协作的输入和输出物，输出一个销售清单和结算清单的最后对应表，为高层展现了项目从最开始的投标销售，到深化设计，到采购阶段和到最后结算阶段采购品的实时变化情况，如采购数量变化，或采购品替换，原投标时的采购品，后来因深化设计而改为其它品牌或类型的采购品，因此而导致项目利润的变化情况也会从这张表上看出。这样，项目中的任何变动都变得有据可行，项目过程都在高层的可控范围内，领导可以根据数据的变化情况来决定采取相对应的行动。

供应商管理 针对供应商目前数量多、信息分散不共享、供应商日常执行信息记录不完备、潜在供应商寻找处于被动状态和供应商评价过于依靠主观判断以及难以支撑供应商发展等问题，建立供应商统一的信息平台，有权限地对公司不同级别的人开放，实现供应商信息共享。同时公司精减供应商数量、让各相关采购人员配合供应商管理员对供应商进行分类分级和全生命周期管理。

产品经理设置 为加强采购品和供应商数据库等核心能力建设，建议设置产品经理职位。产品经理的设置，能整合通用的采购品量、统一供应商管理。专岗专人进行采购品策略研究，控制采购直接成本，掌握行业核心产品的利润贡献率；指导和监督设备变更和新增的利润要求，避免大量的资金占用；产品经理岗位的设置能从总成本的角度协调项目过程的不同部门和岗位；开发长期合作供应商，统一公司整体的返点和折扣；开发战略的供应商、合作伙伴

可预期的成果

短期采购成本节约：经过对5个品类的采购策略研究，短期可以使原来的利润率提高15%，5大品类的采购金额占华威集团年均总采购量的10%。如果对全部采购品都进行采购策略研究，可以使华威集团的净利润实现翻倍。

长期成本节约：此次采购项目，是通过管理+IT的方法得以实现的。通过IT手段把咨询成果固化。产品经理的设置和AMT顾问的持续辅导，企业内部机制的建立，都能为华威集团实现采购成本的持续优化。

权威统计测算，由传统采购向战略采购转型，在国际先进国家平均节约采购总成本10-15%，在中国平均节约采购总成本15-25%，针对华威集团，我们以5类采购品的采购策略分析，短期即可以实现6%的采购成本节约。

项目的借鉴意义

篇5：物资采购供应业务监督管理办法

第一章 总则

第一条

为加物资采购业务的监督管理，促进物资采购规范化、精细化管理，依据国家有关规定，制订本办法。

第二条 公司各部门、分支机构和所属公司（单位）（以下简称“各单位”）要按照“谁主管、谁负责”的原则，切实履行监督职责，加强物资采购管理和业务流程的监督检查，形成自上而下、各负其责、共同参与、齐抓共管的监督合力，有效防控廉洁风险。

第三条

本办法适用于公司所属各分支机构、所属公司（单位）（以下简称“各单位”）企业组织承办的物资采购经营业务。

第二章 监督职责

第四条

职责分工

公司各部门、各单位要根据业务分工范围和监督职责要求，抓好分管业务的日常管理和监督工作。

监察部负责监督检查各部门、各单位监督工作的落实情况，监督检查物资采购、招标、合同等重点业务管理情况，同时，协调各部门、各单位履行监督职责，共同参与监督，形成监督合力。

第五条

主要职责

1.监督检查物资采购业务贯彻执行国家有关法律、法规以及集团公司、公司有关规章制度的情况，保证物资采购管理工作规范有序地进行。

2.监督检查物资采购业务存在的薄弱环节，对发现的问题及时分析研究，提出整改建议和意见。3.监督检查公司员工遵守廉政建设有关规定的情况，预防违法违纪问题的发生。

第三章 监督内容

第六条

制度建设

监督检查是否严格落实公司的各项规章制度；是否根据公司要求，结合公司实际制订物资采购管理办法，对物资的审批、计划、采购、验收、结算等环节做详细规定；是否制订计划、采购等工作岗位标准、管理考核办法和轮岗制度；是否建立供应商档案库和信誉评估制度；是否在企业醒目位置和业务来往中公布公司举报电话、举报信箱。

第七条 人员和机构管理

监督检查工作人员是否具备相关业务知识，是否严格按照岗位规范和作业流程开展工作；相关职能部门是否认真履行管理、监督职能；是否定期对内部工作人员进行廉洁从业教育和业务培训；物资采购管理的决策、计划、采购环节与付款、验收等环节是否做到机构分设、职责分离；是否明确行使监督职能的部门和人员；监督部门和人员是否积极履职；是否存在工作中不愿接受或不配合监督部门的行为。

第八条

供应商管理

1.供应商准入。监督检查是否对所有供应商预先经过资格审查，审查合格后方可进入公司供应商网络；是否对供应商的许可供应产品目录进行限定；对准入供应商是否按规定程序进行审批。

2.供应商选用。监督检查是否对涉及生产建设安全的供应商进行现场考察；在重要合同签订前，是否对供应商进行风险评估，对风险评估高的供应商，是否进行现场考察；是否有违规指定供应商，或2 从中间商采购的现象；独家采购的是否报主管领导审批；与某些供应商长期发生交易行为时是否有充足合理理由；是否按照供应商准入“谁考察，谁负责”、供应商选用“谁采购、谁负责”的原则，实行供应商管理责任追究制。

3.供应商考核。监督检查是否从质量、价格、交货和服务四个方面对供应商进行量化评价，评价过程是否公开客观；是否从整体实力和日常考核业绩两个方面对供应商进行年度评估，对评估不合格的供应商是否及时解除服务关系；是否对有违约、违规行为的供应商给予警告、通报、暂停交易资格、取消供应商网络成员资格等处罚。

第九条 计划管理

监督检查计划材料是否齐全；是否按规定审批；是否执行公司集中采购的有关规定；是否通过相关会议或其他形式实行集体决策，有无个人决定大宗物资采购的现象；是否存在违规指定或变相指定采购的现象；计划变更是否按规定流程审批；采购进度是否满足生产需要；是否存在非正常原因过早采购导致长期占用资金或者采购不及时影响生产等问题。

第十条

采购方式

询比价管理。是否存在将达到招标标准的项目拆解分散、规避招标的行为；是否认真进行了询价、比价（一般应在3家或3家以上），是否从质量、价格、信誉、服务等方面提出了择优采购意见；是否存在擅自改变采购价格的现象。

招标采购。监督检查是否严格遵守国家法律、法规和集团公司的有关规定，确保招投标工作在公开、公平、公正的原则下进行；大宗材料采购具备招标采购条件的，是否进行了招标采购；评标过程是否3 规范，中标结果是否公平、公正，备查资料是否齐全。

第十一条

合同管理

审批与签订。监督检查是否按规定审批和签订合同，有无越级、越权审批、签订的现象，合同中标人与实际签约人是否一致；合同签署、变更是否符合公司有关规定；是否存在不按招标、比价结果签订合同的问题；是否在合同之外订立背离合同性质内容的其他协议；合同双方是否具有法律资质，经办人是否经过授权委托，是否存在与代表处、代办处及其他非法人主体签订合同的现象。

合同履行。监督检查是否认真履行合同的质量、进度、付款等规定；质量保证金的支付是否符合规定；合同回款是否及时；供应商是否对预付款项目及时发货；合同发现问题是否及时采取应对措施；是否按合同约定追究违约供应商的责任，变更合同的审批手续是否规范，有无签订合同变更协议；验收程序是符合规定；经检验不合格的物资是否采取退货和相应处理。

第四章 工作方法

第十二条 日常监督由各部门、各单位负责；集中检查由监察部牵头，协调相关部门、单位组成联合检查组。

第十三条 监督检查综合采用听取汇报、查阅资料、实地查看、专项调查、调研暗访等多种方式，对所属公司进行监督检查。

第十四条 坚持每年联合检查不低于3个所属公司，以1到3年为一个周期，实现对公司所属公司联合检查的全覆盖。

第十五条

监督检查依据 1．上级单位或公司的工作安排；

2．公司在经营管理、监督等方面存在问题或薄弱环节； 3．收到线索清晰的信访举报。

第十六条 建立监督工作报告制度。监督检查组对各单位的检查结果，要形成书面评价报告向公司反馈。

检查评价结果与责任单位领导班子的绩效挂钩，并作为领导人员业绩评定、选拔任用、奖励惩处和责任追究的重要依据。

第五章 责任与奖惩

第十七条

各部门、各单位对职责范围内的监督管理负责，凡发生失误或出现违规违纪的行为，除严肃处理相关责任人外，还要追究相关部门、公司和领导人员的责任。

第十八条

针对监督检查工作中发现的一般问题和薄弱环节，要向责任对象发出预警通知并跟踪督促整改；发现违法违纪问题时，按照党纪，视情节轻重给予相应处分和经济处罚；涉嫌违法的，移交司法机关追究刑事责任。

第十九条

发现有下列问题之一的，按照国家有关法律法规和集团公司、公司相关制度规定从重处理：

1.违反公司员工与供应商交往规定的；

2.在供应商准入、选用等方面弄虚作假，严重违规的；

3.继续与列入“黑名单”的供应商发生业务往来的； 4． 履职不力，造成质量安全事故或重大经济损失的；

5.违规办理货款支付手续造成重大经济损失的；

6.违反规定，擅自超越权限签订合同或擅自改变合同内容的。第二十条 有以下表现的人员，应予以表彰和奖励： 1.在降本增效、优质服务等方面贡献突出的人员； 2.严格履行职责、成绩显著的监督人员。第二十一条

其他未列举的违规违纪行为，按照集团公司、公司有关规定处理。

第六章 附则

第二十二条

本办法是开展物资采购监督工作的指导性文件。各部门、各单位在组织实施物资采购监督工作时，须严格按照本办法规定进行监督检查。

第二十三条

各单位可根据本规程及企业实际，制订物资采购监督管理实施细则，并报公司监察部备案。

第二十四条

本办法由公司监察部负责解释。第二十五条

本办法自发布之日起施行。

篇6：办公用品采购业务流程管理办法

第一章 总则

第一条 为有效控制办公费用、合理采购办公用品，保障办公的顺利开展，特制订本办法。

第二条 财务部、采购部、办公室、需用办公用品的部门、主管副总以及总经理在办公用品

采购工作中分别承担相应责任，须及时处理流程中所负责的工作。

第二章 业务流程

第三条 提出办公用品需求申请

（1）需用办公用品的部门根据工作需要，提出办公用品需求申请，报主管副总审核。

（2）办公用品需求申请经主管副总审核通过后，日常办公用品、小宗低价办公用品由主管副总安排办公室采购。

（3）办公室接到主管副总的指示后，进行询价；根据询价结果向财务部借款。

（4）财务部提供资金给办公室购买办公用品；办公室将购买的办公用品进行登记，并发放给需用办公用品的部门。

第四条 大宗、高价办公用品采购的审批

（1）办公用品需求申请经主管副总审核通过后，大宗、高价办公用品的采购由主管副总报给总经理审批。

（2）主管副总得到总经理的批文后，将批文返给提出申请部门；提出申请部门将批文提供给采购部，由采购部询价并根据询价编制资金需求申请。

（3）采购部将资金需求申请报主管副总审核；主管副总将通过审核的资金需求申请报总经理审批。

第五条 大宗、高价办公用品的采购

（1）主管副总得到总经理对资金需求申请的批文后，返给采购部；采购部将批文提供给财务部，由财务部提供资金。

（2）采购部获得资金后，按批文实施采购。

（3）采购部将采购来的办公用品交给办公室统一管理；办公室登记造册，并将办公用品发放给需用办公用品的部门。

第三章 职责与权限

第六条 财务部职责与权限

（1）提供采购办公用品所需资金；

（2）催办办公用品采购部门及时报帐。

第七条 采购部职责与权限

（1）大宗、高价办公用品的询价，并编制资金需求申请；

（2）大宗、高价办公用品的采购，并及时报帐；

（3）采购来的办公用品交给办公室统一管理。