公司职业发展设想（共6篇）
篇1：公司职业发展设想
修理公司新班子工作汇报及发展设想
总公司：
修理公司整合工作已告一段落，根据总公司进一步深化保修体制改革，按照有利于改革和发展、有利于资源优化配置、有利于提高经济效益的原则和相关精神，新修理公司班子成员于8月2日中午召开第一次工作会议。
会议结合新公司的生产实际和进一步深化管理、优化资源配
置的需要，对公司领导分工进行了调整：由何鹭同志主持行政全面工作，分管财务科、三包服务站、中心库、综合办人力资源、后勤保障、行政文秘档案、基建维修、三产物业管理；由董鲁榕同志主持党务全面工作，分管综合办公室党群工团、保卫消防；黄滔同志分管白湖亭车间生产工作（原南厂），南站检验室；陈霞同志分管工业路车间开发工作（含轿车中心）、旅汽车间，西站检验室，并负责协调统筹中心事故车定损工作；林云光同志分管北站一、二车间生产工作，北站检验室；林修忠同志分管闽运机动车检测有限公司、闽运机动车性能检测中心生产工作。
根据总公司闽运人[2007]52号文件精神，结合新公司两科一室的机构设置和岗位编制，会议按照“条件公开、双向选择、平等竞争、按需设岗、按岗聘用、最佳配置”的原则，结合新修理公司生产经营实际需要，研究并初步圈定了各职能科室领导人选，下一步将正式行文请示总公司。为保证日常的生产工作正常进行，在各科室领导没有正式到位前，会议决定从圈定的职能科室领导人选中指定临时科室负责人，暂时主持各科室日常工作。暂由李瑛同志主持财务科工作；暂由肖少平同志主持生产科工作；暂由许鹏雄同志主持综合办公室工作。
为进一步落实总公司“小科室、大车间”的精神，将原北厂修理一、二、三车间整合为修理一、二车间，抽调部分原生产科骨干充实到车间进一步加强车间的技术和管理力量，为进一步加强车间管理、工艺规范，进一步提高维修质量，将车间行政管理与过程检验员职责进行分离，设立车间主任和过程检验员岗位，各司其责，明确责任。自8月1日车间整合后，通过2天的运行，效果较好，两个车间在管理、工艺、质量各方面较整合前都有了明显提高。
进一步落实总公室走动式管理的精神，公司将各职能办公室向生产一线前移，要求全体后勤人员改变机关作风，公司分管领导带头将办公室设在生产现场，强化一切工作服务生产一线的意识。首先整顿了综合办公室，进一步加强了公务车管理，严格公务派车审批制度，按照综合办职能底边定编定岗，对综合办人员作了具体分工并对口接收了整合小组的相关档卡、资料。
新修理公司下一阶段工作设想：
进一步调整车间分布，充分利用现有资源。目前在北站大院内的生产车间受地理条件限制已濒临饱和，下一步我们将充分利用工业路大院和白湖亭地理资源，拟将肇事车维修车间以及二级维护专项车间放在白湖亭，在白湖亭现有车间的基础上建议总公司结合肇事车维修以及专项二级维护的生产需要进行必要的车间修建、修缮和相关生产设备、设施的配置。
结合工业路旅游中心站建设，进一步开发工业路大院资源，依据工业路大院的地理环境做好动态商圈的规划，力争三产物业效益的最大化。拟将售后三包服务基地设在工业路大院，立足售后三包和轿车车间带动配件材料销售。设立工业路维修车间以服务旅游车及售后三包车辆维修为主，兼顾部分北站一、二车间承修车辆的一保及小修，缓解北站一、二车间的生产压力。为保证工业路大院的顺利开发以及今后的正常生产，建议总公司协调凤凰旅游尽快完成搬迁以及工业路维修车间的修缮和设备设施添置。
篇2：公司职业发展设想
每一项工作随着环境的发展，在不同的时期都需要进行调整或进化。目前，狭义上的外观设计已不符合我公司现状的发展需要，同时整个设计系统的前景有日益疲软的迹象。如果有可能，我希望在本职工作中尽最大的努力，能对环境有所改善，能产生良好的效益。作为受雇员工，在雇用期间，第一考虑是如何和公司结合寻求共同发展的途径。基于公司资源，我对自身在设计工作可以拓展的三个方向进行了考虑。希望可以和公司达成良好的共识。
一： 从事狭义上的外观设计工作，完成公司项目的设计和配合，完成和客户及外部设计公司的对接和改善工作。
工作效益：
1：保持客户对我们创意设计的认可度。
2：保证设计工作的正常开展。
工作范围：外观造型
工作前景估计：
从设计工作的市场发展估计，如果我们综合设计能力按照现有状态缓慢或停滞发展，在车灯行业设计没有形成主流影响力，以后自主设计会逐渐减为零，设计工作如果没有量的推动，很难保持高效的进化。
如果按照现在惯性进行，以后我们设计部门的主要工作，预计会发展如下：
xx
——外观设计，我们承接自主设计车灯在3—5款，大部分由其他知名设计公司完成概念造型。
——结构设计，15—20款。
——配光设计，20余款
xx
——外观设计，我们承接自主设计车灯0—1款
——结构设计，结构设计逐步转变为结构可行性分析，设计公司和主机厂肯定会加强结构设计的人力资源。以减少设计配合缺陷和外包设计成本。他们将完成大部分的结构设计，我们做可行性分析
——配光设计，LED技术逐渐成熟，成本开始满足量产化需要。因造型的需要，一半以上的灯具将涉及使用LED，配光难度大大降低，配光开始适于普及学习。
xx
——外观设计，工作岗位取消
——结构设计，结构设计工作再次转变，主要从事技术能力符合性分析：结构设计人员将我们公司的制造技术能力反馈设计公司或主机厂，经过双方的沟通协商，他们调整技术能力要求，调整完数模后交付我们进行生产。
——配光设计，光源公司进一步拓展市场的细分领域，光源、光学元件以及配光部件开始整体设计为小体积的标准光学组件，暂如目前的透镜组，预计以后的光学组件将以很小体积的LED包形式出现，直接满足各功能灯的照度光形需要。我们配光设计的主要工作是：选择何种光学标准件最适合我们的性价比要求。
xx
——设计部门基本边缘化。主要从事设计对接和局部的修改调整工作
——我们公司主要从事专业的灯具塑料件制造和灯具的组装。
作为一个技术设计人员，这样的前景是我们不愿意看到和接受的，也是我深为担忧的。没事可做比不没钱可拿更没前途。
二： 从单纯的外观设计转向概念设计，由最富有理解力和前瞻性的设计师带领团队
概念设计的理解：
对产品所要表现的造型风格、功能需求、主要技术参数，以及目标群体的特性要求进行主格局的整合设计。
概念设计师的主要作用
1、准确的发现并引导目标群体的需求，将需求熟练的转化成产品控制过程。
2、将专业的行业技术转化成非专业群体可理解、使用、并向往的产品。
概念设计师身份合成如下：
30﹪艺术能力+30﹪技术能力+15﹪意图理解能力+10﹪各专业工具的使用能力+10﹪沟通销售能力+5﹪管理能力
工作效益：
1：向主流设计势力靠近，能部分争取灯具设计行业的言语权。
2：保持设计的开拓精神，在专业灯具设计行业，综合设计能力或设计发展速度能够高于国内设计公司和主机厂。
工作范围：
1、培养2位外观设计人员，从事一般项目的设计，配合外部设计公司完成对接和局部改善工作。规范控制设计过程。保证正常的设计项目开发。
2、概念设计工作分为两块：
A、建立概念设计方案储备库，将尽可能多的造型设计元素进行归纳，针对各种外形的灯具作风格展开。在系列风格下再展开造型变异，形成具有一定规模的设计库。目地是将创新工作简化成一种可快速借鉴和生成的流水线生产模式。按照设计库的设计指导，可以将对个人的创新能力要求降到最低，一般的设计人员也可作出良好的设计方案。
B、主要从事前瞻性设计，把握灯具设计的方向，开拓新的设计元素，保持设计活力，逐步向主流设计势力靠近。目的一是提高设计创新实力。逐步争取灯具设计行业的言语权，目的二，为公司提前储备设计案例。
3、共同从事新材料应用和新结构研究，这是一项团队的联合工作，初期，小团队由概念设计、材料应用、结构设计、Rp制作四个涉及频率最多的工种组成。团队共四到六人，现阶段由公司内部各岗位抽调精干人员组成。需要强调的是，每个人都是具体事务的执行者，将想法转化成可执行的操作方式是对每个人的要求。这种简单的组合主要考虑避免策划过程的拖延，以精干的人员和务实精神来保证快捷高效的沟通和执行。
xx目标：
——完成3项材料及表面材质处理新方式，课题举例：彩色镀铝
实现途径：依托材料公司的研究成果，围绕我们设想的需求，选择合适的应用技术进行试验。
——设计5项有普及意义的有效新结构。
课题举例：利用张力和受力角度的巧妙转化，两个塑件在不穿透的状态下和无连接辅助件的情况下，完成紧固配合安装。
实现途径：1，购置先进灯具拆解，模仿
2，从其它行业产品中模仿，尤其是学习一些精密塑件产品结构，此途径的创新空间很大。
——根据新材质和新结构，进行概念设计整合，尝试设计由工程衍生造型的完美匹配案例。
课题举例：全透明灯具（包括装饰框和部分灯体），反映结构美感、空间和谐构造的幽深感。在视觉形式上作出新的拓展。
实现途径：灯具前沿设计借鉴
跨行业吸收
保持长期的创意思考
在试运行一年后，如果有比较良好的效果，再加入有研究精神和创新能力的工艺及工程实施人员。形成综合性比较完整的前瞻性设计研发队伍。
4、技术交流和普及
A、每个成员必须保持研究精神，长期关注和收集各自领域的发展动态、信息资料。为团队提供共享。形成共同关注和讨论的氛围。
B、每季度，面向公司举行汇报交流会，将了解和掌握的信息技术为集体共享。
C、办纯技术性质的《灯具前沿技术双月刊》让各部门客观的了解灯具的发展情况，促成一种关注技术的氛围，建立一个从车间操作人员到总经理都有言语权的技术讨论平台。
工作价值：
成立概念设计团队最主要的意义是启动了我们公司对研发的追求。
客观的说我们的技术至少停滞了四五年，对于这种现象，从我个人理解主要有以下原因：
1，没有设定明确目标，日常研发工作主要是解决现有的工程事务，系统的前瞻性和储备性的研发目标暂时没有设定。没有目标，肯定没有投入和收益。
2，公司高层在意识上关注技术的发展，但没有形成一个有效的执行方案，让各个层级的相关人员，来围绕共同的目标努力。有很多消极因素在影响领导的决心：目标期望太高、效益产生周期太长、人员的技术能力缺陷，资源不足、利益分割隐患、执行途径无效、情绪因素。客观的说，在我们公司这已经是一种习惯，这些消极因素，我们现在还没有能力和基础去一下子全面解决。
3，危机感被分解，正常的研发工作主要着眼于解决以后将发生的技术问题，我们多年以来的所谓研发实际是在做技术应用工作，正是这种性质决定了在当时情况下，第一选择肯定是解决当下事务，当下事务会不断地产生和延续，研发工作就不自觉地后推。只有在技术落后非常明显时，危机感会重新建立。开始长征之路
前瞻性和储备性的研发是迟早要做的工作，迟做不如早做。在目前情况下，要构架一个完整高素质的组织机构去从事这项工作，最乐观的估计也要到两年以后。所以寻找一种可操作，并可快速执行的研发方式，是当务之急。在目前情况下，组成这样一个上述的小团队是对资源需求最小的一种方案。
对于技术人员来说，追求前沿技术就像商人追求利润一样是一种本能行为，每一次创新作业的完成都会刺激着从事者的成就感，这不需要过多外力的推动，只需要设定明确的目标，和不人为刻意干扰的环境。目前我们的技术是落后的，可以做的事情很多，简单的设计改进也能很快看到效益。对于团队，我估计最保守的效益创造值不低于500万/年。这是一项在前景上还有很大空间可以拓展的双赢行为。
成立概念设计团队对公司目前的意义，就相当于雪球中心一个小核的作用。我认为追求前沿技术是技术人员的一种本能行为，它的活动过程，会引起其它相关技术部门的关注，并产生刺激反应。会自然的以非人为的方式改善疲软的技术设计环境。
三：成立开放性的灯具概念设计工作室。
工作效益：
1，理想目标是成为国内灯具设计的主流品牌之一
2，成为天翀集团一个新的赢利机构，同时提升整个天翀集团的品牌价值。
工作范围：
1，提供汽车灯具概念设计咨询，建立基于行业的讨论沟通平台。
首先需要明确一个客观现象，随着信息业的发展，“世界是平的”这一言论，在越来越多的领域里论证了其客观性，各行业的基础技术已经没有保密的可能性和保密的必要性，同时基础技术也不断地刷新并公开，我认为暂时的技术优势，不是一种保证地位的直接手段，而是说，拥有暂时的技术优势，就拥有比别人更高效率进行研发的基础资源。竞争的展开领域最终会集中在效率比较上。换句话说，我们要解决是怎么能跑得更快，不必纠缠于如何让对方没鞋穿，所以我认为应该和外界共享一些基础数据，进行广泛的技术交流。获得影响力和赢得尊敬比保守基础数据更值得争取。最主要是可以集众所长，和行业保持同步。
设计行业两项工作很重要，一、满足或超过一般人期望的设计实力，能够提供指导性的解决方案。
二、形成良好的行业口碑，能够使人产生首先首位联想的品牌效应。比如美国NBA之于篮球运动，在品牌的认知度建设上，建立专业的车灯设计网站是个可以考虑的办法，在现在商业行为中，人们习惯了以网上搜索来完成第一手信息资料收集，网站相当于机构的名片，是种非常有效的宣传媒介。
设计网站要形成影响力，需要解决两个基础：
一、浏览者的各种需求是否能快速满足，二、浏览者是否愿意和网站机构形成信任亲和关系，产生良好的互动。
如果建立设计网站，我们将面临解决以下几个问题。
1人气点击指数、2会员涉及广度、3基础设计资料的准备和更新、4前沿技术的讨论和解读能力、5各板块的支持资源、这些工作在短期内预计无法顺利运行，我觉得在初期阶段，与目前的车灯门户网站联合运行，是个良好的过渡选择。
2，承接汽车灯具的设计业务
车灯有很大的市场，我们份额还不到5%，专业的车灯设计组织则相对更少，远远没有达到饱和竞争的状态，主机厂、整车设计公司、灯具厂家、改装市场，都可以发展为客户，关键是谁能提供最合适的整体解决方案。在灯具设计上，我们拥有了一定的经验，和一般的设计公司相比，属于领先起跑。但在跨行业设计比较上我们属于末流水平。我们现在要做的是，利用开放的市场平台，补充我们在设计理解上和技能上的不足，以客观的市场竞争来完善设计。通过大量的业务作业，完成一种高效创新的进化。
3，分阶段展开灯具的综合研发，对于车灯设计，我一直这样定义：凭借训练、技术知识、经验及视觉感受赋予车灯在造型、结构、材料、形态、色彩、表面加工和装饰上新的品质和资格。显然这是一项以创意为途径，以技术资源为核心，以成本为前提的整合过程。
——创意环节，创意环节我们有了多年的实践。目前可以进行同步竞争，展开原创性设计
——技术资源
技术资源环节是最急需提高的。计划如下：
2007要求学会模仿，过渡期一年。
同时对数据库进行整理，公司成立近十年，还没基本的数据库，这是个大玩笑，数据库对公司影响深远，可以知己所长及所缺。设计工作不整理相当于丢失一半的技术价值。最主要是造成后续乏力。
2008—2009 ，要求能够展开借鉴性的创新。
2010要求展开原创性设计，设计能力达到可以申请实用新型专利程度
——成本控制
成本控制是我们设计部门长期以来关注较少，缺少一种科学的方法去控制的一项工作。
2007可以完成针对产品设计的直接成本控制。这不是一项难度很高的工作。
2008—2009尝试设计管理的成本控制，解决以下几个问题：目标的准确性、过程的科学性、效率指数、个人的热情度和潜力的发挥程度。这是一项需要进一步思考并很有难度的工作，现在只能说可能会有良好的解决方案。
2010 尝试资源的成本控制 当一项活动需要和外界发生互动的时候，成本就不再是孤立的，我觉得应该用回报率来衡量。实效合作可能是以后降低资源成本的常用方式。
——设计理论积累。
设计做到一定程度后，必然会考虑学习总结设计的规律和理论，并在本领域尝试对理论进行发展。这是一项困难漫长的累积。是设计人的发展追求。设计工作是一项服务性质的行业，设计成果服务于企业，设计理论服务于行业和社会。在专业灯具设计的范畴内，我们需要考虑概念设计能在什么程度上对整个设计过程起到作用、需要什么技能、需要怎样的过程控制方式。如何进行分工和合作，存在的意义。
4，向研究性的专业机构转化
经过积累，逐步从工作室机构性质向研究性的综合专业机构转化。侧重于市场关注和实效性研究。最终的价值以回馈行业和社会为目的。
在我的理解中设计是一项值得终生从事的职业，革新、担当、良知、忠诚 是我对设计人的理解。
我想需要进一步思考的是，作为一个设计机构，要形成一种成熟的、让人尊敬的品牌，怎样是最好的选择？品牌包含认知度和认可度，认知度可以通过各种策划技巧完成，认可度是个严肃的课题，人们对品牌的认可，实际上是对从事这一品牌的团体人和品牌身份所表现的精神、人格认可的衍生，服务、独立、安全是每个受人尊敬品牌都具有的共性，这些共性虽属于情绪范畴，但非常重要。我谨慎的考虑，如果集团公司保持单品牌提升的道路，设计机构可以相对弱化一点，如果愿意走多品牌的道路，最好让设计机构成为独立品牌，这会消除大部分的行业壁垒，对设计机构自身的发展很有利。设计机构对集团公司的回报体现在技术支持和增加新盈利模式上。
篇3：公司职业发展设想
贵钢是一家三线建设的老国企,历史包袱沉重,冗员较多,职工年龄老化,市场竞争意识不强,部分单位等、靠、要思想严重,企业经营一直举步维艰。为解决制约企业发展的瓶颈,本世纪初,贵钢提出了“精主业、兴辅业(非钢业)”的发展战略,利用贵钢土地资源优势大力发展非钢产业,实现多元化发展,为职工分流安置和企业的生存发展做出了贡献。近年来,随着形势的发展变化,以及企业搬迁调整、转型发展工作的推进,贵钢部分非钢企业发展止步不前,竞争力下降,亏损严重,难以适应新的市场竞争,必须转型调整。
今年以来,贵钢公司持续推进企业深化改革,坚定信心求生存,依靠改革谋发展,积极应对生存压力,主动适应新常态。一季度以来,坚持以提高劳动效率为抓手,为劣势企业退出创造条件,同时坚持市场化和“有进有退”原则,创新思维方式,非钢产业在资源和产业整合上下功夫,进一步增强了市场竞争能力和盈利水平。
一、统一思想,提高认识,以提高劳动效率为抓手,为劣势企业退出创造条件
只有改革,企业才有生存的机会和出路。面对钢铁行业“寒冬”的严峻形势,贵钢公司对《总公司全面深化企业改革指导意见》多次组织学习和讨论。公司干部职工认识到,只有改革才能增强企业活力,只有改革才能救贵钢。
实施提高劳动效率工作是为了更好的生存和发展。贵钢公司果断、迅速、有效地贯彻落实总公司《加快转型发展提高劳动效率的指导意见》。通过开展大讨论,促进广大干部职工进一步转变了观念,也提高了市场主体观念,站在企业的全局思考问题。通过“三定”工作,干部职工逐步树立了“靠努力、要效益、挣收入”的观念。通过提效工作的实施,使退出经营生产的劣势企业的富余职工得到妥善安置,保证了企业的稳定,为企业的转型升级发展赢得了生机,奠定了基础。
针对企业实际情况,贵钢公司出台了行之有效的提效方案和办法,提高职工的知情权、参与权,得到了广大职工的支持,促进提效工作取得了成效,为劣势企业退出工作中职工的安置消除了后顾之忧。通过提效工作,大幅压缩了处级机构,中层干部职数减少了近一半,组织机构实现了精干高效。
一是严格按照总公司关于提效工作的统一部署,在方案的制定过程中始终坚持自愿、协商一致、公开公平公正的原则,增加了方案的可操作性。二是分别举办了三期集中培训班,进一步统一了广大干部职工的思想认识。三是通过“提低限高”的做法,保障了绝大部分职工的利益,赢得了职工的广泛支持。四是积极争取地方政府的支持。在提效方案出台后,公司及时向地方政府主管部门作了汇报,得到了地方政府政策支持和资金扶持,地方政府相关部门在办理职工养老保险手续转移、申请领取失业救济等开启快捷通道,促进了提效工作的顺利进行。
二、坚持市场化和“有进有退”,创新思维,整合经营业务,为非钢产业转型提效奠定基础
贵钢公司充分认识到,非钢产业必须脱离对钢铁业的依赖,必须走市场化竞争之路。
在全面深化改革、提高劳动效率工作的基础上,贵钢公司提出了非钢产业的生存发展原则:一是非钢业存在的唯一理由就是贡献利润。以“投资有回报、经营有效益”作为考核标准,按照“管办”分离的原则,将各单位、部门自持的物业全部统一管理,租金全部上交公司财务,让非钢真正靠经营业务实力走向市场和参与市场竞争,赢得自己的生存发展空间。积极发展混合所有制经济,提高非钢业经营质量和效益。如贵钢原宾馆,通过引进民营机制合股经营后由亏转盈。华源美家居广场引进红星美凯龙管理经营,实现了利润同比大幅增长。二是非钢业不再单纯以分流安置职工为目的。过去,贵钢拓展非钢业主要是为了分流安置职工。一年来,通过提高劳动效率工作,解决了非钢业长期以来“养人”的问题,为非钢企业转型调整奠定了基础。三是对非钢企业的经营按市场化进行评价,及时“止血”或退出经营生产。如对没有市场竞争优势、产业不可持续、连续亏损或占有资源回报低于市场平均值的公司果断托管、整合,停止经营,控制了劣势企业的“失血”。
三、巩固改革成果,实行动态管理,建立市场化评价体系,切实提高企业发展质量
篇4：建立公司内部资金结算中心的设想
【关键词】公司内部 资金结算中心
企业管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心,加强资金管理已成为企业当前财务工作的重点。为确保资金安全、高效、有序地运作,避免因管理弱化和资金分散产生的风险,实现资金安全性、流动性和效益性的目标,企业有必要在企业内部设立资金结算中心。 如果成立结算中心,将公司内部某一个分公司闲置的资金给急需资金的另一个分公司,无疑将使公司整体利益最大化。但是在其中,将涉及一些问题,比如是将结算中心作为企业财务部门的一个分支,还是作为一个独立的部门,与会计部门平行呢?结算中心是作为一个独立核算、自负盈亏的利益主体,还是将其定位于企业内部资金调度、监控和管理的职能机构,不以自负盈亏为目的?公司内部的资金占用是否要支付利息?借出的款项如何保证能被归还?这些都是内部结算中心要解决的。
一、成立结算中心的必要性
“以资金管理为中心”是现代企业财务管理的基本理念,现金流是企业的血液, 渗透于企业的每一个组织层面, 构成了纵横交错的运行网络。随着企业集团的发展和扩大, 其下属全资子公司和绝对控股公司的增加, 往往会出现诸如资金分散等弊端, 其主要问题:
1. 资金管理分散、监控不力。下级单位多头开户, 集团公司无法及时了解其资金状况; (资金账外循环、资金支出缺乏有效控制及资金流向不清楚; 内部资金的余缺调剂不力, 资金闲置与短缺情况并存; 资金贷款、担保、投资缺乏有效控制, 筹、投资不能统筹规划, 造成资金浪费及财务成本过高。
2. 资金使用效率低下、风险大。对应收账款控制薄弱, 资金回笼缺乏系统管理; 内部单位互相拖欠, 形成内部三角债; 在资金状态良好, 偿付能力较强时, 不能利用资金优势, 降低各种负债, 降低财务成本, 也不能利用此优势建立良好信用等级, 为企业谋取各种优惠。
3. 不利于规范财务管理, 影响生产经营活动的正常进行。资金收入管理预算不完整;资金收入没有全面合理的预测与控制, 不能及时满足生产经营需要; 缺乏资金管理的有效手段, 影响企业财务管理工作以及对外信用度。
二、内部资金结算中心的定位
内部资金结算中心的产生本身就意味着原有财务会计体系和运作效果不能满足企业进行管理深化的需要;况且.许多实行会计部门下设内部资金结算中心的公司运行效果并不好。内部资金结算中心的工作是资金的管理,属于财务管理的范畴,财务与会计应该分离。同时会计工作具体,而内部结算的资金管理则比较抽象。内部资金结算中心不应作为一个独立核算、自负盈亏的利益主体。因为结算中心资金管理调度的经济效益在很大程度上是依赖于各分公司的经营状况,对它来说9这是不可控的内部资金。中心毕竟不是集团公司下的财务公司,更何况若是以盈利為目的,则它的利益可能与公司的利益相冲突,从而有悖公司的经营目标。内部资金结算中心集银行金融管理和企业经营管理双重身份于一身。通过“结算管理”和“信贷管理”两个方面来做好企业资金的调剂工作,并及时把企业高层的经营意图贯彻于财务部门以及车间、各商品部。为企业的正常运营提供资金保障。对其应该根据内部资金结算中心的日标与任务,评价其工作业绩。因此,考察它对内部眼务的效率与质量及它对企业财务控制与决策的支持程度与水平,是根本所在。这样才能激励内部资金结算中心以公司的利益最大化为目标,同时有利于内部资金结算中心提高资金管理的能力。
三、内部结算中心职能的设计
以下谈及的内部资金结算中心的各种功能的实现都需要有一个前提,与银行签订有关协议,二者关系融洽,合作愉快,实现公司内部各类账户资金的全面监控和调度资金的瞬时到位。通过与银行合作,设立企业银行终端并利用其企业结算系统,使得公司总部能通过终端随时查询各分支机构账户上资金余额,全面及时地掌握公司的整体资金状况,同时根据公司的资金预算、计划使需要调度的资金能够在瞬间到账,解决资金调度上存在的时间、地区差异问题。分布广泛的营销网络体系是公司产品销售的巨大优势,但由此也带来了资金回笼速度慢、月度在途资金占用大的问题。因我们可将各经销网点账户统一调到合作银行,并应用合作银行较为先进的资金汇划结算系统,缩短资金在途时间,加快贷款的回笼,减少不必要占用,实现网内资金融通。
如果公司下属某个单位急需现金而账面存款不足,这时只妄总公司在合作银行系统存款总额高于需用的资金数,即可由该三位当地开户行先垫支,此笔款项银行不收短期拆借利息,等该兰位资金调度到位后偿还这笔款项。强化内部结算,实现内部单位无“三角债”,公平反映各亭业部经营业绩。由于公司内部相互提供产品或劳务,内部形成债权债务额扌大邑较频繁,实现内部结算后,一方面各个分公司的报表能够真实反映资产负债的情况,另一方面,为了公平反映各个分公司的经营业绩,资金占用者对所占用的资金付利息给结算中心,而由结算中心付利息给资金被占用者。
参考文献:
[1] 《企业控制财务风险的86种方法》 赵春菲王统林 张宁中国经济出版社 2007.1
篇5：公司职业发展设想
指导思想：围绕三冶主体，最大限度地发挥自身潜力，承揽工程。维持生存，积聚实力，滚动发展。
一、抓住三冶减少和取消工程分包的转变期，打造施工劳务队伍，为三冶提供劳务和清包工分包服务。几年来，受自身因素限制，我们的施工工程基本上是以小型、单项为主，积累了大量的一线劳务资源。作为既属于三冶集团又独立于三冶主体的法人单位，我们更适应这种转变。我们要抓紧时间，组织建设专业砌筑、抹灰、钢筋、模板工、水暖、电气等一线劳务施工队伍，为三冶主体单位提供劳务和清包工分包服务。
二、发挥自身优势，承担专业分包工程。近年来，在极端困难的情况下，我们仍然自行开发了外墙保温、防水、涂料、室内外装修等施工项目，具备相应的施工和管理能力。目前三冶在上述施工领域尚无自己的施工队伍，大量工程都转包给分包单位，而分包单位又再分包给无资质的施工单位和人员。我们应该积极向三冶争取，承揽三冶内部的相关工程，并逐步发展壮大施工力量，使之成为三冶不可或缺的施工力量的组成部分。
三、立足三冶附属企业的实际，根据三冶施工生产的实际，为三冶主体提供必须的生活辅助服务。随着三冶经营思路的转变和施工企业标准化管理的进一步加强。建筑施工工地的安全和文明施工管理也将进一步规范和严格。我们准备建立三冶工地服务组织，为三冶施工工地提供生活保障服务。一是为三冶提供标准化的临时设施建设。提供可重复使用的标准化工地办公活动用房和必须的生活配套设施，既可以强化三冶的标准化管理，又可以节省费用。二是建立统一管理的标准化工地食堂、商店和工地生活服务设施，提供防寒、防暑食品、药品和生活必需品供应，强化工地的生活管理，改善工地的生活环境、吃住条件，适应施工方式的转变。保证偏远施工的三冶职工的良好生活条件和工地的文明施工管理，增强职工的归属感。三是恢复三冶附企劳保厂的运作，为三冶提供统一的劳保用品供应。
四、加大自身开发力度，加强合作，滚动发展，做大做强。要抓住激光产业园工程的良好声誉，积极争取三冶的施工任务。同时要加大外围工程的开发和挂靠企业的争取，以政策和活源为资本建立多种形式的企业联盟,积聚保障资金。充分挖掘和利用、整合资源和信息,占有特殊资源切入低成本创业的行业，利用自己的无形资产和别人的有形资产结合，强化和其他企业、个人的合作和联营。加强自身核心竞争力的建设和发挥，提高施工管理和技术水平，提高竞争能力。
三冶环保工业公司
篇6：公司职业发展设想
朱剑钧
（横店集团草业有限公司）
1、导言
1998年以来，横店集团草业有限公司依托位列全国工业五百强之一的中国·横店集团整体优势，在探索现代农业产业化进程中，勾画了目标远大的发展战略，并进行了大量富有成效的实践，取得了丰硕的阶段性成果。
横店草业的首要目标是推动在黄河三角洲建立国内首个以草畜乳一体化为主导产业的高效农业生态特区，实现土地、劳动力、资本等要素跨区域优化配置，走出一条适合中国国情、适合企业持续发展的“草畜乳一体化”联动发展之路。并以此模式积极参与西部大开发，大力推进我国农业现代化进程，为在更广区域内推动“三农”问题解决和实现可持续发展作出应有的贡献。
2、“草畜乳一体化”项目的战略设想
2.1项目的战略指导思想
紧紧抓住我国农业和农村经济结构战略性调整以及西部大开发的重大机遇，遵循我国加入WTO后参与国际农业竞争的客观条件，遵循市场经济原则，通过技术创新与组织创新，以农业产业化龙头企业为核心，充分发挥区域资源比较优势，积极吸收、借鉴国内外经验，建设具有核心竞争力和高技术含量的草、畜、乳产业化生产基地，在产业关联效应基础上，构建大型农牧企业集团，走出一条适合我国国情的集约化、规模化、高效益的“草畜乳一体化”发展道路。
2.2项目的基本原则：
2.2.1按照“草畜乳一体化 ”产业发展序列，以发展大规模优质高产人工牧草为切入点，并以此作为运作平台，建立规模化肉牛育肥及肉制品深加工基地、奶牛饲养及乳制品深加工基地，实现产业间的相互促进、交替拉动、轮换升级，努力降低项目经营风险，提高市场竞争力。
2.2.2紧密依托国家级农业化龙头企业优势和背靠横店集团优势，充分发挥在资本筹措、技术引进、科学管理、市场开拓、团队合作及完善的法人治理结构等诸多方面优势，通过组织创新和经营创新完成项目的开发建设任务。
2.2.3高举科技大旗，积极引进消化国际先进技术，注重借助国外智力，大幅提高产品附加值，形成产品的核心技术和竞争力，提高经济效益。
2.2.4充分发挥各项目区域资源的比较优势，科学规划、合理布局、集约化经营，突出产品成本优势和品质优势。
2.2.5项目采取总体规划、分步实施、滚动开发的原则。
2.2.6按照现代农业生产要求，进行标准化、规模化生产，实行严格的经济核算和科学
管理，最终建成具有国内先进水平和良好示范作用的大型农业产业化基地。
2.2.7努力扩大项目对当地农业经济结构调整的带动作用，提高农民收入水平，推动所在地“三农”问题的早日解决。
2.3项目的战略设想
2.3.1“草畜乳一体化”项目的战略目标。
横店集团草业有限公司“草畜乳一体化 ”发展项目是以现代草业、肉牛业、乳品业等三大核心产业为基本经营内容，以跟踪、引进、使用、转化国际先进技术为基本方向，以产业化为基本组织形式，以标准化、规模化生产为基本要求，以绿色环保为基本前提，以改造传统农业为基本任务，以培育现代高效农业为目标的农业现代化系统工程。
战略目标：以科技创新为核心，跨区域高效配置农牧资源，整合相关产业；以市场为导向，开拓全国市场，进军国际市场。实现“振兴民族草业，争当世界草王”的目标。
2.3.2“草畜乳一体化“项目的战略实施体系。
草、畜、乳三大产业基地——黄河三角洲综合开发基地、中原肉牛养殖加工基地、乳制品生产基地；
三大营销中心——牧草及草制品营销中心、肉牛制品营销中心、乳制品营售中心； 四大支持系统——政策支持系统、技术支持系统、人力资源支持、物流支持系统；
四大盈利模块——生产经营利润模块、资源经营利润模块、服务利润模块、政策经营利润模块。
2.3.3项目的产业布局：
——以山东省东营和滨洲为中心，巩固现有成果，发挥各项优势，构建黄河三角洲集约化饲草种植和草畜一体化产业的大本营。黄河三角洲草业作为“草畜乳一体化 ”项目最关键的一环，主要立足于高效配置土地资源和政策资源，建立起稳固的运作平台，最终形成“草畜乳一体化 ”项目最具核心竞争力的产业框架。到2010年，形成自有优质饲草基地60万亩，带动农户种植300万亩，年加工销售饲草400万吨，实现销售收入40亿元的亚洲规模最大、综合效益最优的饲草生产、加工和出口基地。
——利用中原肉牛带鲁豫皖地区的肉牛资源和内蒙海拉尔的犊牛资源，以菏泽为启动点发展肉牛一体化产业（中原牛业），在更广区域实施公司、农户、政府、信用社、畜牧局五位一体的肉牛产业化经营新模式。到2010年，在中原肉牛带及东三省部分产区形成自有育肥牛基地50个，年出栏育肥牛15万头，通过订单牛源带动专业户养殖24万头，农户散养20万头，年出栏总量达60万头，牛肉深加工、精加工2万吨，年产值达30亿元的规模。——在长江三角洲以浙江为启动点，通过与省内乳业龙头企业燕牌乳业的对接，形成以浙江为中心的乳制品生产基地；同时加强黄河三角洲东营乳业的建设。以浙江乳业与东营乳业的对接为基础，进军上海，建立起“草畜乳一体化”产业链的人才、市场、技术、信息枢纽，使上海成为“草畜乳一体化”开发项目的信息中心和指挥中心。
——在珠江三角洲经济圈，以广州、深圳地区为龙头，以香港为进军国际市场的桥头堡，通过配置其市场、信息资源，发挥现有渠道的优势，建立横店草业“草畜乳一体化”产业链在珠江三角洲的物流中心，最终与国际市场接轨。
——在我国西部依托黄河三角洲、长江三角洲、珠江三角洲的生产营销基地和相应网络，充
分利用国家开发西部地区及退耕还林、退耕还草的优惠政策，把东部成功的开发经验向西部地区移植，完成“草畜乳一体化”在东、西部的全面布置。
2.4项目的战略意义及发展前景
在当前形式下，调整产业结构、提高农业效益、改善生态环境、提高农民收入、全面参与国际竞争已成为现阶段农业和农村经济发展的重要任务。我国农业可持续发展的根本出路在于依靠技术创新实现成果转化，推动传统农业向优质高效的现代农业转变，充分发挥比较优势，以农业科技革命和组织创新的强大推动力把我国的农业推向现代化。
横店草业选择的“草畜乳一体化”高效农业开发模式，构建了我国农业未来采用高科技手段，实现高效农业的基本框架，对于探索适合我国国情的农业现代化道路和西部大开发建设具有十分重要的战略意义：
第一、“草畜乳一体化”开发模式是我国农业实现战略性调整的根本途径之一，而横店草业是目前国内这一模式积极的实践者、创新者和示范者。
实现农业和农村经济的战略性结构调整最有效的途径就是“草畜乳一体化 ”开发模式。即 “扩大饲料作物的种植面积，加强草场建设，改良畜禽品种，加快发展畜牧业”这一我国农业政策的基本导向。畜牧业生产具有特殊的多重功能和联动效应，还是一个劳动密集型产业，与国际同行相比具有明显的劳动力比较优势，有机会发展成我国在国际农产品市场激烈竞争中的一个优势产业。
第二、横店草业“草畜乳一体化”发展项目是以改造传统农业为基本内容和以现代高效农业培育为基本目标的农业现代化有机组成部分。
横店草业“草畜乳一体化”发展项目体现出农业现代化四方面的显著特征：一是农业及其相关产业布局基地化、集中化和区域规模经济化；二是农业及其产业组织经济规模化；三是农业及其相关产业装备技术密集化。即以现代科技进步作为促进增长方式转变的基本动力，推动现代科技成果不断向农业及其相关产业领域转移、扩散和渗透，从而提高农业及其相关产业关联效应，保障该项目的创新能力和具有长远发展的核心竞争力。
第三、横店草业“草畜乳一体化”发展项目，对保障我国的食品安全，提高我国农业的国际竞争力，实现农业的可持续发展具有重要的意义。
近年来，疯牛病、口蹄疫、土壤荒漠化、水源污染等与农业发展相伴的问题接踵而至，这使得人们对食品安全、农业生产越来越担忧。横店草业“草畜乳一体化”发展项目，将应用植物蛋白源技术，替代传统动物蛋白添加剂，可避免疯牛病、口蹄疫等风险，在发展草饲畜牧业的基础上，大力开发肉牛制品、奶牛及奶制品，建立起生产开发绿色食品和有机食品的核心优势，从而保障食品的安全。大力推进“草畜乳一体化 ”开发项目，对于提高我国畜产品国际竞争力，增加出口创汇有着重要意义。通过“草畜乳一体化”开发，不仅可以保护生态环境，而且可以延伸草业的产业链，提高经济效益，最终实现经济效益、社会效益和生态效益的有机结合。
第四：横店草业“草、畜、乳一体化 ”发展项目，在我国西部大开发战略中可以发挥重要作用。
我国西部地区具有发展草业的良好自然条件，结合退耕还林还草战略的实施，我们实施的“草畜乳一体化”发展项目，可以与西部地区生态环境建设、实施农业的综合开发有机地结合起
来，通过将西部的资源和东部的资金、技术优势相结合，可以分别在西南、西北建立“草畜乳一体”化生产基地，并将市场拓展到上述地区。
3、横店草业“草畜乳一体化”项目的重大实践
遵循制定的“草畜乳一体化”发展战略，近几年来，横店草业以横店集团为依托，从观念创新入手，积极实施组织创新，站在全国的角度配置资源，由上而下，架构了草业、肉牛业、乳品业及生态工程业框架，并进一步发挥各项目区的比较优势，实现产业间的相互促进、交替拉动、轮换升级的效应。
项目的核心内容是建设草业、肉牛业、乳品业三大产业基地。具体如下：
3.1黄河三角洲农业综合开发基地
黄河三角洲农业综合开发基地是横店草业的主战场。首先是把它建成为亚洲最大的现代化绿色饲料生产和加工基地，其次是利用牧草资源发展草饲畜牧业。其中一是建设肉牛产业系列科研开发基地、优质黄牛育肥和肉制品加工基地；二是建设大型的现代化奶牛饲养基地和配套的乳制品加工厂。项目建成后，黄河三角洲将成为我国大规模连片牧草种植的典范，形成生态型的草饲畜牧产业带。
3.1.1黄河三角洲草业基地建设项目
发展黄河三角洲高效生态经济已被列入国家“十五”计划。黄河三角洲将成为国家生态经济示范区，联合国已正式确认东营市为“国际绿色产业示范区”。1999年6月24日，江泽民总书记在视察黄河三角洲时发出号召“要把黄河三角洲建设成环境优美、经济繁荣的新经济区”。因此，在黄河三角洲发展现代草业具备天时、地利、人和的优越条件。
截止年底，横店草业已共完成投资4.3亿元，购买租赁国有荒地48万亩，分成李家、孤岛、渤海、黄河口南、黄河口北五个农场。2002年年共粗平土地面积59700亩，精平土地面积79160亩；连年累计共精平土地22万亩。10万亩精品苜蓿已具规模。2003年将实现饲草销售近5万吨。主要销往上海光明、南京卫岗、福建长富等乳品企业，在长江三角洲饲草市场已基本形成垄断地位。项目的主要产品有：苜蓿干草、颗粒饲料、浓缩饲料等。
3.1.2东营绿色肉牛育肥及肉牛屠宰加工项目
黄河三角洲草业项目的建设夯实了黄牛养殖业的基础，所选项目区适宜的生态环境、大型现代化人工草场和饲草饲料基地的建设，已基本具备了绿色肉牛养殖的条件。
项目总体目标：利用放牧+补饲的饲养模式，综合利用优质牧草和饲料作物，饲养生长发育良好、健康的架子牛，探索采取公司+基地+农户等多种合作模式，到2005年将形成年产育肥肉牛1万头的规模，建成6万头/年肉牛屠宰厂一座。
3.1.3东营奶源基地建设项目
东营乳业基地项目依托已初步建成的现代化人工牧草基地，充分利用牧草资源优势，发展高产优质奶牛群，获得低成本的奶资源。该基地建设将成为横店草业做大做强乳制品产业的根本保证。
3.2肉牛养殖及加工基地
在以菏泽为中心的“鲁豫皖”地区，充分发挥当地“鲁西黄牛”等优质品种优势，跨区域、高效地配置内蒙海拉尔犊牛资源和上海、北京、深圳等地的市场资源，建设肉牛繁育、育肥、屠宰深加工和牛副产品生化制药的牛业一条龙产业体系。
肉牛育肥和屠宰加工基地：至2003年，横店草业采用投资、收购、租赁等形式，建立了巨野金山、巨野大义、曹县侯集、梁山徐集等大型育肥牛场，形成年出栏育肥牛1.7万头的规模。同时，在巨野、梁山、商河、吉林伊通等地拥有五家肉类加工企业，预计2003年屠宰量可达3.8万头，到2005年可达7万头以上。所产“麟州”牌牛肉品质一流，在港澳市场稳居首位，占据国内麦当劳60%以上的份额。
1、订单牛源：肉牛产业化经营新模式；这是一种以订单为形式，以资金为纽带，以政府监督、服务为保证的牛源解决模式。在这一模式中，公司、农户、信用社、政府、畜牧局五位一体。其中公司和农户是两个基本主体，政府和畜牧局既为这两个主体提供相关服务，又同时对这两个主体进行监督和制约。当地信用社则通过自身的放贷和跟踪管理，实现自身资金的安全和盈利，但客观上同样支持了企业和当地农村经济发展。其运行程序大体如下：在当地政府配合下，公司从信用社贷款。贷款之后公司会同政府和畜牧局确定有一定经济能力和饲养基础的牛场进行重点支持。支持的方式不以现款形式发放，而是以架子牛的形式发放，架子牛由受支持的牛场和公司专门人员一起外出采购。架子牛买来后，由专业户饲养，同时，当地政府就像“抓计划生育一样”，对每头架子牛进行编号、登记、存档、跟踪管理，直至该牛育肥后送至横店所属的肉联加工企业为止。育肥牛经公司屠宰在扣除了架子牛款和利息后余款直接返还给各专业牛场，这笔钱即为农民的养牛款。如此循环。目前，巨野、单县等地的广大乡镇已有近100余养殖户纳入订单范围，农户已达5000余户。这种方式，2003年至少可向横店供牛万余头，使公司增加销售5千余万元，带动当地农民人均增加收入300元以上。由于这种模式具有很强的操作性，可以起到很好的示范作用，在全国普遍的农业订单执行难的背景下，具有特殊的意义。公司将加大力度，向以菏泽为中心的广大地区推广。不难想象，到时一定可形成一个非常大的经济总量和综合效益。
2、上海肉制品深加工建设项目（筹）上海是我国经济建设的制高点，具有人才、信息等方面的优势，也是进军国际市场的桥头堡，在上海建设肉制品深加工基地便于进一步发挥横店草业在山东鲁西黄牛生产基地的比较优势，实现“草畜乳一体化”产业的升级效应。建设项目内容：寻找具有实力的外商合作，建设年加工肥牛肉1万吨，犊牛白肉2000吨，肉制品2万吨的肉制品加工厂。建设地点：横店集团上海南汇工业区
该项目目前正在作进一步调研和可行性研究。
3、惠州6万头/年加工能力肉牛屠宰厂（筹）珠江三角洲是我国改革开放的前沿阵地和经济发展强势地区之一，同时又是传统的牛肉消费区，尤其是广州、深圳、香港的牛肉消费市场巨大。但由于地理条件、气候资源所限，该地区目前畜牧业并不发达，无法自给。惠州毗邻香港，距广州仅300公里，是珠江三角洲一个著名的加工中心，交通便利、信息发达、工人素质高。横店草业本来就是珠江三角洲的优良牛肉供应商，现已在当地注册了一家肉制品加工企业，相关工作正积极筹备。项目建设内容：年产6万头牛肉制品加工厂。
4、北京肉制品深加工建设项目（筹）基于与3、4项相同的市场布局考虑，在2003年完成北京肉制品深加工建设项目的可行性研究工作。
3.3乳品生产及加工基地 2002年，横店草业与杭州市的浙江乳业龙头企业“燕”牌乳业对接，使横店草业高起点切入乳业，双方合力打造“中国燕牌”。杭州燕牌乳业以原有的品牌、技术和管理为基础，全面嫁接横店的资金优势、经营优势和社会资源优势，以跟踪、引进、转化以色列、荷兰等国的乳品工业技术为依托，充分享用横店草业的上游优质牧草资源，以高档奶树形象，以鲜奶为主打产品，首先覆盖浙江全省，再进军苏、沪、鲁、赣等周边省市。
1、燕牌乳业金华奶牛示范基地。利用信息技术、生物技术和高产奶牛饲养实用技术，通过改进饲养管理方式和营养体系、引导金华奶农走优质、高产的道路，帮助奶农增加收益。目前，塑瓶奶年加工已达100万箱能力。
2、黄河三角洲大型奶牛饲养基地（前面已有介绍）
3、浙江德清万头奶牛高效示范园区。浙江德清洛舍镇具有建设万头奶牛场的各种优势条件，项目占地近3000亩，总投资1.7亿元，分两期建设，达产后，将具有7万吨的量，是华东地区规模最大、技术最先进的奶牛养殖园区。
4、横店草业上海南汇工业区乳制品加工厂。依托山东东营的奶源供应，生产高品质的冰淇淋、酸牛奶、奶酪等高档产品，以适应未来的乳制品市场需求。该项目目前正在做进一步调研和可行性研究。
3.4西部“草畜乳一体化”第二基地 横店草业将以此为基础向新疆、青海、四川、陕西等西部地区创造性地进行复制，以先进的开发模式、优秀的经营团队、成熟的市场网络，参与我国的西部大开发建设。目前在重庆、西安等地建立了分公司，尝试西部肉牛养殖加工基地的建设。