公司转型发展征文

第一篇：公司转型发展征文

有感于公司转型发展

挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以沙丁鱼为食的鲶鱼。鲶鱼进

入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。

10月11日下午，在古矿文联举办的“扬帆为转型，激情谋跨越”文学作品品鉴会现场，优秀作品代表们对自己写作背景与思路的分析与探讨，给我们上了一堂生动的创作课程，相信每位与会者都受到了不同程度的触动和启发。最后党委王书记的讲话，更是使我们受益匪浅。讲话里王书记用几个字为例，向我们展示了中国人造字的奥妙和来自生活的智慧，令我印象深刻。其中一个字，与上面这个故事，有着异曲同工之妙。这就是输赢的“赢”字。

“赢”字的含义，不用我说，大家都容易理解。虽然我们经常说“友谊第一，比赛第二”，但争输赢的时候却是谁也不会让着谁，输赢场上个个摩拳擦掌、虎视眈眈。“赢”字似乎总是与荣耀、激情、勇往直前联系在一起。而“赢”的获得也常常与时间、实力、正确的心态有着紧密的联系。把这个字拆开，有“亡”“口”“月”“贝”“凡”几个单字组成。“口”字理解为“沟通、交流和辨才”，是一种个体能力的体现;而“月”则代表了“时间”，更深层则可以理解为“月满则亏，水满则溢”，代表了中国人最讲究的“虚心”二字;“贝”在古代是货币的象征，在这里代表的是一种外在实力;“凡”则表示平凡，代表了一颗“平常心”。然而，赢字的那个“亡”字头这时就显得突兀，让人不能够理解。“亡”即死，“赢”与“亡”之间会有着怎样的微妙关系?还是王书记最后揭开了萦绕我心头的疑惑。“亡”在字面上理解为死亡，实际上也可以理解为一种危机感，“居安而思危”，活着的时候我们要常怀对死亡的敬畏之心，顺境时要常思逆境之危，这才是赢家的关键。

2012年，是我矿转型跨越发展的重要一年，外部有国家煤炭产业调整的大环境，内部面临集团公司进军世界500强的高规格，古矿转型跨越的使命任重而道远。王书记讲话中对我矿去年和今年前半年转型发展的成果作了简要介绍，特别讲到国家近期实行产业调整，将一些煤矿资源整合到集团公司，而集团将其中两座煤矿资源分配给了古矿，对于正在艰难中不断行进的矿山人，这无疑是个好消息。这些外在的实力为我们将来胜利转型奠定下坚实的基础。然而，我们要想成为真正的赢家，却还需要作好最重要和最关键的一件事，那就是常怀危机感，为我们的赢字带好一个“头”。

虽然我矿人员转岗工作正在一步步不断推进中，但在转岗工作出现的一些员工思想波动和员工行为来看，我们的危机意识还没有真正建立起来。集团公司多年的发展为广大员工提供的舒适环境，使部分员工和一些员工子弟对企业产生了强烈的依赖感，尤其在一些年青员工的身上，我们看到了不愿吃苦，不能踏实作事的负面表现。许多人因为怕吃苦不愿选择支援新井开发;许多人抱着人有我有的思想，对转岗工作表现出得过且过的消极心态;还有人眼高手低，只争待遇，不思进取，不能与时俱进，不愿投入精力从基层作起。殊不知，这些消极思想恰好使自己成为那些缺乏氧气的沙丁鱼，最终会在舒适安逸的环境里淘汰掉自己，而只有在思想中加入一条代表危机的鲶鱼，我们才能常怀进取之心，永葆前进的活力。

第二篇：公司转型发展分析报告

一、 公司优劣势分析

(一)优势分析

1、 资质优势：公司已经拥有通信工程、铁路电务工程、电子与智能化工程，建筑机电安装工程;电力工程、城市及道路照明工程、公路交通工程、建筑工程施工资质。

2、 市场和施工能力优势：公司在铁道通信信号、电力以及公网覆盖领域市场成果已遍布全国，在城市轨道交通领域也已经有了一些业绩，在这些领域我们有较强的施工能力。

(二)劣势分析

1、市场劣势：在铁路以外的其他建筑市场领域，公司与其他建筑企业不在一个起跑线上，无法公平竞争，导致铁路以外的很多领域施工项目很难拿到。

2、核心竞争力劣势：公司技术创新薄弱，无自主研发产品和知识产权，不能形成比较优势;业务领域狭窄。

二、公司转型发展对策的选择

目前，公司的优势还集中体现在“铁路建筑施工”领域，我们必须牢牢抓住这个传统优势，以铁路建筑施工推动公司的转型发展。

1、向投资建设-设计-施工总承包方向发展

从各个工程施工承包节点扩展到建设，勘察、设计、施工全过程。公司要在铁路建筑领域壮大实力，增加利润率，变施工承包为工程总承包显然是一条可选之路。

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公司可以考虑与设计单位、施工图审查单位合作，或者承接建设单位的PPP、BOT等模式的投资项目，可以使公司突破工程施工的单一经营模式，逐步实现从施工承包商转变为工程总承包商，从工程总承包商转变为工程投资商，实现经营方式的升级。

2、向房地产行业发展

房地产建筑业相比铁路建筑领域，市场化程度高，可发挥空间大。公司可以向房建施工和房地产开发转型，这样企业业绩稳定性会增强，房地产开发业务可能能够在铁路建筑市场大幅波动时支撑公司的现金流。

3、盘活公司闲置资产、资金，使其保值增值

分析公司的资产、资金情况，可以利用闲置的资产、资金，通过市场化的运作方式，使其保值增值，从而最大限度的充足公司的资金流。

4、向科技研发、工业制造领域转型

公司可以实施“科技强企”战略，通过多种渠道和方式与高等院校、高新技术公司、工业制造公司合作，打造企业在科技研发，产品制造领域的核心竞争力，实现企业的转型升级发展。

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第三篇：公司转型发展课题研究报告

关于公司

转型发展课题研究报告

实行多元化经营 探寻发展PPP项目

加强软实力建设 推动公司转型发展

山西省晋中路桥建设集团有限公司第九分公司

二○一七年三月十日

尊敬的公司领导、各位同仁：

大家好!

接到公司通知后，我分公司组织班子成员及各科室负责人和骨干，对公司今后发展、转型方向等问题进行深入讨论研究，并以书面形式就讨论情况做如下工作汇报：

我公司在2001年成立以来，走过十几个年头，过去的几年中，在公司领导的带领下，在山西公路建设大发展的背景下，在省内交通系统领域取得了不错的成绩，为我公司今后的转型发展打下坚实基础。随着近两年的复杂环境及国家宏观政策调控不断深入和地方政府融资平台债务清理的展开，全国经济增速放缓，投资增长减慢，类似于我公司的施工企业都面临着业务量减少，劳动成本上升，原材料价格上涨，企业融资渠道不畅等问题，这些日渐突出的问题制约着我们公司的发展，是我们必须面对和急需解决的重大课题。

2017年，困难与问题同在，改革与机遇并存，我们公司全体职工更应坚定信心，凝心聚力，扎实工作。构筑生命共同体，打造品质工程;走出去开拓市场，面向全省工程;推进管理提升，创造效益工程;加强党的建设，创建活力工程;加强软实力建设，做长久可持续工程。

一、加强软实力建设，提高职工凝聚力和向心力

随着公司近来年的扩大和发展，职工的技术专业水平和专业技术职称在公司的发展贡献道路上显得捉襟见肘，后续无力。公司在近两年中，先后举办了篮球比赛、象棋比赛、乒乓球比赛和知识竞赛及演讲征文比赛等多种类的职工文化活动，让我们职工喜悦的看到公司的进步和发展，与此同时，应该在原有的培训基础上适当加大、加强职工教育培训和理论知识学习，加强职工自身职业操守和专业技术素养，因为在实际工作和施工中，技术能力的强弱和职业操守的高低是决定着我们每个工程好于坏的制约因素，只有在现有基础上更加系统的、完善的、专业的加强职工各方面的能力，才能使我们所建的各个工程项目更上一个台阶。

“构筑生命共同体，打造品质工程”，我们应该增强职工从内心深处对公司的归属感和认同感，加强职工对公司的向心力和凝聚力。通过职工活动，提升职工自信、加强职工交流沟通、关心职工生活工作等方面，使职工和公司紧紧绑在一起，构建职工和公司的生命共同体，让职工深切感受到唇亡齿寒的道理，只有把公司当成家、当成生命中的一部分，我们才能够真正打造品质工程，打造优质工程。

二、加强科室的监管、监督力度，建立完善的监管、监督考核系统

公司的考核任务已初见成效，也朝着好的方向发展，我分公司在其基础上讨论提出，公司的各个职能部门应加强监管、监督力度，这个监管及监督应是各科室的监督(部门～部门)、各科室对各项目的监督(部门～项目)、各分公司对公司各科室(分公司～部门)的监督等不同层次的监督和监管，监理科室对科室、上对下，分公司对科室的考评及考核系统，通过上下、平行之间的考核，听取部室领导、分公司及职工各个不同方面的意见，建立相互考评机制来提升职工的工作热情和工作责任感，激发各部室、各项目、各分公司职工的工作动力和工作前进方向，来更好的服务公司管理发展。

三、加强优质施工队的培养和建设，提升工程质量和工程效益 优质的施工离不开优质的管理，同时优质的施工队伍也是其中的关键。我公司在项目施工过程中，所遇的施工队伍良莠不齐，参差有别，或多或少的影响着施工进度和施工质量等问题。但优质的施工队伍在合同签订中单价较高，造成工程项目成本加大。经过多个市政工程的施工经验及分析，我分公司讨论应该加强优质施工队伍的培养与建设，或形成合作，或组建队伍等不定方式共同来实现从工费支出到“肥水不流外人田”的情况，形成自给自足，又能实现利润最大化，又能安排部分困难职工再就业等社会问题，一举多得。

同时，加强农民工的管理和细化，在生活、工作上真正实现项目部对农民工的系统化、正规化管理(工作时间的管理、施工现场的管理、施工方法的管理、现场文明的管理等)，使项目职工与农民工形成多层次、全方位的沟通，真正发挥各自作用，为项目建设提供技术和施工支持。

四、优化生产方式，探索技术创新，加强核心竞争力

在路桥发展的十几年中，生产方式的更新较慢和粗犷式施工方式也制约着公司的发展，随着资源成本的增加，环境意识的增强，我们公司应该紧紧抓住生产方式和工程技术变革，改变和创新等关键环节，努力的由过去较为粗犷式的施工转向系统化、集成化的施工，加强新技术的创新和学习，在施工上加强合理化、集成化施工，对工程用工进行系统化、前瞻化、规范化从而减少工程用工;对工程工期进行统筹化、合理安排、加强地方协调和沟通从而缩短施工工期;对工程材料用量进行细化，并上报公司形成公司管理和与各个分公司的资源共享来达到降低工程成本的目的。

五、实行各分公司资源共享，加强建设周期的法律援助与咨询 在过去公司的大发展下，公司的固定资产、设备等得到足够的储备，各个分司工程材料或多或少都有富余存留，因各分公司施工项目地处不同，因施工具体情况和施工距离的限制，在资源调配上不能实现真正的节省和资源利用共享，我分公司建议公司应该就此问题专门建立一套管理及资源共享方案，将各分公司所需来回调配及共享的设备、材料等在一段或一个固定的时间段内进行整理合一，根据各个工地施工进度和所需共享资源及仓库库房位置进行优化后，选取一条线路、或者同一阶段、或者同种资源、或者双向利用资源等进行统一调配和资源共享，最大化的对各分公司的限制设备、存留材料及周转材料等得到有效利用，同时又避免高额调遣费导致的共享资源成本增加等一系列问题。

工程项目在施行过程中，因征地拆迁不到位、建设方安排不科学、建筑材料价格波动等不可预见性等原因，造成项目工期延误、成本增加。因工程技术人员对过程中的施工原始记录及记载等不全面、不科学，造成索赔证据、法律资料等收集不全或关注意识淡薄导致项目上资金白白流失或吃哑巴亏问题尤为突出。公司在法律援助及咨询顾问方面应加强培训及跟踪，成立专人负责小组;灌输职工及分公司领导干部对法律、法规方面的意识加强;针对工程前期进场、中期施工、后期完工等不同阶段发生的不同问题进行法律跟踪服务和基础资料、索赔证据的有力收集，形成系统的、完善的法律支持，为工程的索赔等问题提供有力保障。

六、优化资产设备，形成以分公司为主导的资产设备输出运营 我分公司在设备经营管理方面通过三年的经验和教训，结合自身实际情况，对设备管理方面提出以下意见：

1、做为分公司设备经营管理，因资源有限等问题运营盈利仅单一局限于公司内部，未形成对外经营模式，希望在公司的带领和帮助下，将分公司的设备形成由内到外的运营转变，真正实现全方位、多层次的运营管理。

2、分公司的资产设备过于老化、陈旧，每年在资产设备的维修方面投入资金较大。加强设备管理的更新和替换，对分公司资产设备的优化管理，来实现运营利润的最大化。

3、加强设备人员的管理工作，对基层一线的机械操作手加大培训力度，加强理论学习，提高一线操作手的各方面待遇等，慢慢培养职工对公司对岗位的归属感和认同感，通过各方面的手段来实现机械操作手的人员流失问题，侧面也对机械的保养和使用起到一定的良好作用。

七、探寻发展PPP项目，大力发展市政工程

近年来，我国建筑企业以投资驱动形式高速发展的环境已经发生改变，项目数量减少，关系式竞争也日渐式微，建筑企业获取项目越来越难，产值、利润全面下滑。在这样的形势下，国内建筑企业都在寻求着转型之路，而国家大力推进的PPP模式则意味着一个新的契机。2017伊始我们公司积极开展PPP项目取得了一点可喜成绩，以此为契机，大力发展PPP项目建设，对资源进行整合，寻求合作，加大市场开拓，以晋中市PPP项目为依托，发展周边县市PPP项目，通过慢慢发展，积累经验与优势，慢慢的将PPP发展至周边地市，同时公司应加大与政府合作力度，尽可能多的参与PPP模式项目,整合主业板块,降低企业投资风险。

在近年来晋中市力挺全省第一方阵的大环境下，我公司应加强沟通，主动出击，开拓市场，大力发展市政工程，努力推动市政工程建设，通过市政工程的建设来提高公司知名度和认知度，从而为公司转型发展提供有力的社会效应。

八、实行多元化经营，完善转型发展机制，加强风险管控 公司多年的高速建设发展给我们带来了不小的收益，同时也带来了一定的弊端，使我公司经营模式相对单一，投资力度相对倾斜。我们应实行经营多元化，乘晋中市大力发展春风，以高速公路建设为依托，发展市政、房建、园林绿化、公共基础设施建设等为主的多元化经营战略，以此为依托，慢慢实现从低层次、低附加值的施工作业，向高端、高附加值的工程产品升级，从高速公路市场的单条腿走路到慢慢发展成多条腿走路且步步坚实。

同时，更应加强成本管理制度及完善到每个职工的成本控制奖励机制，将每个工程的合同风险、施工风险等控制在可控范畴。加强工程施工各阶段的成本管理，克服施工过程中遇到的各种困难，增强上至公司下至每个员工的成本观念和意识，建立切实可行的风险管控方案和体系，有效的防范和规避风险。

公司的发展壮大关乎到每个人的切身利益，我们分公司班子成员及各部门负责人和骨干，结合自身情况和分公司发展过程中的经验和教训，各抒己见，经过多次的讨论，整理以上几点意见和观念，仅此做为九分公司全体员工对公司转型发展的一点忠恳建议。望公司在发展之路上乘风破浪，奋勇前进!

新的一年，我们九分公司全体员工坚定信心，拼搏进取，努力上进，为公司的转型和发展贡献我们的一份微薄之力。

第四篇：关于城投公司转型发展的思考？

关于城投公司转型发展的思考?武汉城投公司 王芳

一、城投融资平台发展概况

我国早期的城市基础设施建设均依靠于财政的直接投入，资金来源除国家划拨资金外，主要是地方财政收入。随着城市基础设施建设的快速发展，城市基础设施建设资金来源与超常规快速增长的投资需求极不匹配，建设资金出现较大缺口，地方政府财力无法承担。1991年，随着政府新一轮投融资体制改革的深化，国家相关政策规定，城市基础设施建设具体活动须按照公司制运行，地方政府不能再直接实施具体工作，为有效筹集城市基础设施建设资金，我国各大城市均成立了城市基础设施建设政府投融平台，即城投公司。为增强城投公司筹融资能力，地方政府将供水、供气、道路、桥梁、土地等城市基础设施、财政资金、特许经营权等无形资产注入到城投公司，使城投公司资产规模和现金流均达到融资标准，再辅以政府承诺、担保，实现多渠道融资，并将筹集资金用于城市基础设施建设等项目。2008年6月份以来，在国家40000亿元投资政策的刺激下，各家商业银行均积极参与国家重点项目和基础设施建设，为项目提供贷款，各地城投公司真正繁荣起来。

城投融资平台的建立、政府资源的资本化(土地资本化、政府支出资本化)是原有体制框架下城市发展的必然选择，也是对政府资源利用方式的创新。城投公司作为地方政府性债务融资的主渠道，客观地说，在近年来我国经济社会的跨越式发展中发挥了巨大作用。一是城投公司能够最大范围筹集资金，有效缩减政府在城市基础设施建设中的资金缺口，为城市工业化和城镇化的顺利推进创造条件。二是城投公司可以通过发行企业债券、短期融资券等方式，最大限度吸引民间社会资金进入城市建设领域，拓宽政府融资渠道。三是通过政府投融资平台政府及各部门能够将其掌握的经营性资产、非经营性资产、国有企业资产、自然资源有效地整合在一起，提高公共资源使用效率。四是政府的建设职能可以得到有效整合，使投资、融资、项目规划、运营管理、项目维护和监管等重要职权统一到政府投融资平台企业，促进政府从“全能型”向“服务型”的职能转变。

尽管城投公司在城市基础设施投融资建设过程中发挥了不可磨灭的作用，但由于融资规模的急剧膨胀、企业内部管理机制不健全以及缺乏有效监督管理机制等原因，城投公司在发展运作中逐步呈现暴露出一系列风险和问题。一是城投公司虽然是独立法人单位，但其经营决策和财政政策受制于地方政府，法人治理结构以及投资决策等制度不健全，导致边际不清，主体定位不明确，缺乏独立经营能力;同时，承担的大部分项目为城市公益性项目，收益率低，自身偿债能力不足，资产负债率普遍较高。二是地方政府通过为投融资平台企业提供显性或隐性担保等方式获取银行贷款，融资规模急剧膨胀，所融资金已脱离当地财政的实际承受能力，出现过度融资问题，随时可能出现资金链断裂，引发政府流动性危机和支付危机。三是金融机构对各级城投公司融资规模的扩张起到推波助澜的作用，一旦城投公司债务风险集中爆发，也会引起金融机构的强烈震动，危害经济稳定和健康发展。目前，整治地方政府融资乱象迫在眉睫。一方面，地方政府大规模举债，导致自身债务负担过重，有可能引发局部性金融风险。另一方面，作为地方政府融资代言人的各类城投公司，其缺乏预算约束，几乎不计成本地吸收资金，导致整体资金利率水平水涨船高，进而引发小微企业融资成本进一步提高。所以，城投公司在为基础建设融资作出积极贡献的同时，成为资金市场的嗜血者或搅局者，其负面效应不容小觑。

二、城投融资平台转型发展的方向

为有效遏制和防范伴随各级城投公司所产生的风险， 2010年6月以来，随着国发19号等文陆续下发，国家财政部、发改委、银监会等对地方投融资平台的各类融资行为做出了限定，公益性设施与土地整理贷款停止受理。对于企业发债等直接融资行为，国家也做出了更为严格的规定，一个没有或欠缺自我盈利能力的城投公司，很难再获得金融机构的顺畅支持。中央财经大学财经研究院院长王雍军分析称，城投公司既是实体公司又是政府控制，资本金非常单一，基本是以土地资产做担保，一旦出现土地储备不足或价格下降，其生存岌岌可危。这一先天缺陷，导致目前融资平台的角色不可能长期持续。2014年5月20日，国务院批转的发改委《关于2014年深化经济体制改革重点任务的意见》中明确指出，“建立以政府债券为主体的地方政府举债融资机制，剥离融资平台公司政府融资职能”;6月24日，财政部部长楼继伟向全国人大常委会报告2013年中央决算时表示，目前基本摸清了地方政府性债务底数，对债务高风险地区进行风险提示。将密切跟踪和评估地方政府性债务风险状况，对债务高风险地区进行风险预警，坚决制止地方政府违法违规举债行为，并研究赋予地方政府依法适度举债融资权限，建立以政府债券为主体的地方政府举债融资机制，将地方政府性债务分门别类纳入政府预算统一管理。地方政府与城投公司相濡以沫的 “缘分”将因这份改革意见的出台而走到尽头。换句话说，目前全国数千家城投公司将迎来一场变革：它们将不再是政府的融资平台，不再被允许为政府融资，而是将变为纯粹的企业。基于此，城投公司的转型升级显得尤为迫切。

就未来地方政府投融资平台改革模式而言，中国银行间交易商协会副秘书长杨农近期在接受记者采访时表示，未来地方政府投融资平台改革可以有两种模式：

第一种是，往前走一步。即按照国企改革的要求，对这类企业实施规范化的改革和重组。

第二种模式是，往后退一步。即使其成为一个特殊目的实体，目标就是专门做政府的公益项目，就是要和政府财政百分之百捆绑在一起，出了问题由政府兜底。针对政府公益项目建设任务的轻重程度，目前，全国大约10%至20%的城投公司可以采用此种模式，这些“退回去”的公司可能将是未来发行市政债的重要载体。当然，未来《公司法》可以作出一些必要的适应性修订，赋予此类公司一定的法律地位，以便于未来的政策更有针对性。针对城投公司和地方政府剥离后的生存问题，财政部财政科学研究所所长贾康认为，城投公司接下来会按照市场原则自然优胜劣汰。中央财经大学财经研究院院长王雍军则建议，城投公司转型，首先需要划分清楚政府投资和私人投资的界限：对于政府，仍然可以承接地方政府的经济建设职能，继续承接地方基层设施建设等工程，由政府购买服务;但在内部管理上，则需采取公司体制建构，从管理上与政府脱钩。也有业内人士认为，各地城投公司要想成功转型升级，需要不断创新组织管理体制和运行机制，按照建立健全现代企业制度 “产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，打破原有的部门多头管理旧体制;要以 “注入经营性资产、赋予经营城市职能、完善市场运作机制”为手段，进一步建立健全投资、融资、建设、经营、偿债良性循环的长效机制;要加快从以融资为第一要务的贷款机器向产业经营实体的公司化转型，加快以项目为导向的建设经营性平台向投资控股型的集团化企业转变，以满足快速转型发展的需要。

三、武汉城投公司的转型发展思考

武汉城投集团作为武汉市城市基础设施建设的投融资主体和市政府城建投融资运作平台，主要承担武汉市政府下达的城市基础设施重大项目建设任务及相关的资金运作，负责所属企业的运营管理和提供优质服务及国有资产保值增值。武汉城投公司按照“政府主导、市场运作，适度举债、超前建设”的工作思路，依托政府信用，立足企业资产，开发城市资源，全方位拓宽融资渠道，先后建成了轨道交通一号线、武汉长江隧道、天兴洲长江大桥、二七长江大桥、武汉三环线等重大城市基础设施项目，投资开发武汉新区，推进土地储备和开发，为进一步提升武汉市的城市功能、拉动武汉经济和社会发展做出了积极贡献。但由于自国发19号文等文下发以来，国家不断加强对地方政府融资平台公司的规范管理，融资形势日趋严峻，对武汉城投公司项目建设、存量债务还本付息以及未来生存发展造成巨大压力。在当前形势下，武汉城投公司面临着要尽快调整企业发展战略，形成公司核心竞争力，在市场化经营和承担政府职责之间寻找平衡，构建企业的核心竞争力，合理调整企业的发展战略，寻求公司的长期发展，实现城投公司的成功转型和可持续发展的新课题。

根据目前的形势以及武汉城投公司的状况，武汉城投公司要实现市场化转型和良性发展，必须用两条腿走路，双管齐下，一是紧紧抓住政府投资决策体制改革和融资管理模式创新这两大要素，承担政府发债主体的功能，并负责建设、管理、运营好城市基础设施;二是促进企业市场化发展，盘活企业经营性存量资产。

(一)在城市基础设施建设管理方面应构建的核心竞争力

在城市基础设施建设管理过程中，一般来说，城投企业参与项目的价值链有规划前期、项目评估、融资、方案设计、项目招标、工程代建及监理、运营管理。上述价值链环节中，对于城投企业来说，最重要的一是前期规划。城投公司作为项目出资人，应努力参与规划条件和方案的制定，研究项目投融资方案及盈利模式。二是项目评估。在既定的规划条件和方案下，城投公司应对技术方案、工程造价和财务分析等可行性方面深入研究，既要满足功能性，也要重视设施的经营效益。三是融资。作为投融资主体和项目法人，资金筹措是城投公司责无旁贷、其他主体不可替代的的责任。其融资的能力主要受银行贷款能力、资本市场直接融资能力、多种形式的项目融资、政府财政资金等的注入力度等方面的影响。因此，这些方面的能力决定各类城投企业的核心竞争力，也是今后政府选择发债和项目建设运营主体的重要考虑因素。武汉城投公司要成为这一领域的佼佼者，就要着重发展项目投融资方案及盈利模式等项目策划能力、融资能力及运营能力。

(二)大力发展企业经营

1、保持原有主业良好运行

武汉城投公司在转型过程中，比任何时候都需要有一个盈利的企业作为支撑的。稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大所熟悉和擅长的主营业务，尽量扩大市场占有率以及规模经济效益最大化，在此基础上兼顾多元化。目前，武汉城投公司的主业是水务、燃气、房地产，转型过程中，仍要坚定的保持这些行业的继续发展。

2、实行多元化经营战略应该考虑相关多元化

相关多元化策略指的是城投公司利用企业在进行土地开发和基础设施建设过程中所累积的技术经验和授权经营的公用事业类资产等，进一步经营这些基础设施，包括热、电、水、通讯、公共交通、停车场、相关户外广告媒体、公园等，提供相关公用事业、旅游、会展、物流、广告等服务，获取较稳定的现金流。另外一种是利用在基础设施建设过程中所形成的如工程管理等各种专用知识、技术，对外提供工程代建、工程项目管理、园林绿化、环保工程建设和咨询等业务。由于这类业务的相关性较大，所需启动资金量较小，较易取得成功，而且在风险上还能与房产开发等业务形成互补。

非相关多元化是指进入与区域建设和经营不相关的业务，如贸易、制造业、高新技术产业、投资、金融等，形成新的利润增长点，以摆脱城市建设开发类业务的局限。这方面业务由于与城投公司的资源能力等关联性较小，所以成功的概率不大。以非相关多元化方式拓展成功的企业，一般都具有比较特殊的资源或者机遇，同时具有十分雄厚的实力。此外，绝大多数城投公司都有一些对外投资，包括上市公司的股票投资和参股投资，大多集中在金融企业或高新技术企业领域，或者与区域产业导向相关的业务，但并不是其主营业务。

从目前国内已经成功转型的城投公司的业务拓展路径来看，大多是业务都是沿着土地一级开发价值链进行纵向的前后向延伸以及相关多元化发展而来。也有部分企业凭借其独到的资源、机遇和雄厚的实力进行非相关多元化的拓展，取得了良好的效果，但大多是企业所进行的非相关多元化尝试都不太成功，最后还是以土地开发价值链领域为主。

目前，武汉城投公司在实施多元化经营策略时，已经涉足了上图中大多数行业，其中，已形成一定规模且日趋成熟的为“相关多元化”产业以及“向前价值链延伸”的产业，并尝试高新技术产业，对于“向后价值延伸”产业以及金融业、风险投资等行业尚未涉足。武汉城投公司在发展多元化经营策略时，要充分考虑自身条件与相关风险。一是对目标行业市场充分调研和前景分析：主要包括对目标行业充分调查;对调查结果进行理性分析;对细分市场进行分析;自身优势和劣势分析。二是市场定位与目标客户群的定位：主要包括企业发展的定位及策略;新产品的定位及策略。三是科学判断盈利能力：主要是指按照评价企业商业模式的指标，进行客观、准确地分析和判断，进而找到影响企业商业模式质量的相关因素，完善企业的商业模式。对城投公司业务转型过程中的风险，宜未雨绸缪，忌临渴而掘井，如忽视风险控制，则有可能导致转型失败，甚至是灾难性的打击。

3、制定企业中长期发展战略。战略学家波特认为只有持续时间超过10年的战略，才是真正的战略，少于10>年的战略目标只能称为企业愿景规划，而不是真正意义上的战略目标。武汉城投公司目前的战略目标是从2009-2015年，时间幅度为7年，在中国国内市场上(平均5年)，已不算太短，但是从企业做大做强、持续发展的角度出发，武汉城投公司应该制定中长期战略，谋求更长远的发展。

4、由“多元化导向”转变为“品牌化导向”，实现服务产品的专业化、标准化、市场化：

一是以资产为纽带，形成母子公司之间面向市场的协调、配合关系。

重点突出母公司战略规划、项目策划、投资决策以及集团能力的决策中心的职能定位，强化子公司项目实施、计划管理、建设管理、资产经营的执行职能。进一步实施投资经营型的管控模式，清晰集团与子公司之间的“上下界面”，使集团公司的“综合管理”与控股子公司的“专业经营”相分离，集团层面专注于战略方向和整体规划，子公司层面更专注于提高竞争优势、融资能力和经营能力。

二是采用内部市场化方式，使各个子公司之间能够形成一种有效的联通。

随着集团经营重心的转型与业务板块的整合与调整，各个子公司之间将随之形成一个新型的资源配置关系，可以建立一个内部交易机制，以相对市场化的方式来明确与规范这种关系。一方面在集团公司的统一调动下形成同向联动。另一方面以市场方式在子公司之间形成契约关联，从而构建一种步调一致、相互制约的协同关系。以“市场内部化”和“内部市场化”的定价手段，达到集团与子公司之间、子公司之间的协同效应。

三是实施品牌战略，尝试管理与服务的外向输出。

随着市场化的深入和同质化竞争的日渐激烈，武汉城投公司需要依靠集中的资源、优质的产品服务质量和所创造出的社会效益成果，在竞争中立于不败之地。武汉城投公司在项目组织管理、服务管理、运营等方面积累了大量的时间经验，可以进一步做优、做强优势产业，强化其市场化、标准化、专业化的综合能力，打造几个具有市场影响力与社会知名度的服务管理品牌，让武汉城投公司在其涉足的产业和服务领域内获得良好的市场认同感和核心竞争力，通过尝试输出管理与服务，实现品牌的价值延伸。

5、加强理论和技术研究

企业和人一样，不仅要会做事，还要会思考。特别是在当前经济形势变化较快的环境下，武汉城投公司不能仅仅埋头做事，沉入具体事务中，还要有专门的机构组织相关理论研究和分析，以支持公司战略的管理、实施，随时把握企业方向。同时，在科技日益发达的今天，科技迅猛发展，随时会改变和影响我们现有的经济效益和经营模式，甚至是翻天覆地的变化，因此，企业要随时关注和学会利用科学技术的发展来指导公司经营方向，并将其转化为经济利润。(报送单位：常德市国资委办公室)

第五篇：盐业公司在迎接转型发展新挑战形势下

点燃创业激情迎接企业转型发展

浅谈在新形势下如何提高非盐经济

单县盐务局(时圣轩刘晓红)

第三产业的发展是社会进步、经济发展的必然趋势，是推动产业结构调整、加快经济发展方式转变的必由之路，也是增加就业、扩大消费需求的迫切需要。近几年，随着经济社会的发展，人民生活水平不断提高，国家、省、市均出台了促进服务发展的相关政策。第三产业迎来了难得的发展机遇。盐业公司作为国有企业的一员也在迎接转型发展新挑战的机遇下发展着非盐经济。

一、盐业发展非盐经济的原因

(一)市场经济的需要

我国为了进一步完善市场经济体制，逐步确定了市场经济的发展目标。逐步加大对国有企业的体制改革，逐步开放部分国有企业等垄断行业。在国有企业行业开放发展的过程中，公有必然暴露在竞争之中，原有的计划经济会丧失竞争的动力和实力，一旦出现竞争，取胜的概率非常低。为了应对市场经济条件下的挑战，盐业公司要不断创新开发新的市场，以建立多元化的经营模式，确保在非盐经济的道路上走的更加稳妥。

(二)国家垄断盐业利润的局限性

从经济学的角度来看，食用盐是一种需求没有弹性的刚性商品，消费者对其需求量变化不大，其需求不会因为价格的变动而变动。由于食盐是人民的生活必需品，国家对其经营具有的垄断性，锁定了其利润的空间。盐业公司不可以随意提高价格以获取暴利。而在当前的科技水平下，盐品的不可取代性问题，还难以得到解决。

二、盐业公司发展非盐经济的优势

盐业要发展，走多元化经营渠道是必然趋势。

(一)国有企业信誉的优势

从我国的社会发展长期形成的观念来看，一般群众对国有企业的信誉度还是比较高的，这就为盐业发展非盐经济奠定了很好的平台。在经过了几十年的国有独资发展和专营，为盐业公司的壮大发展提供了有利的条件。

(二)有较强的资金优势

盐业公司经过长期的发展，加之政府对食用盐的专营政策，使盐业公司的发展具有得天独厚的优势，积累了一定的资金，基础实施也十分完善，为盐业公司发展非盐产业提供了强大的经济实力保障。

(三)丰富的客户信息和销售渠道

由于盐业公司已经经过几十年的专业化经营发展，已经掌握了大量的零售商和客户的基本资料，并且已建立了深厚的客情关系。是其它行业所没有的，这对盐业发展非盐经济是极为有利的。

三、盐业公司发展非盐经济的思路

(一)建立品牌优势和依托原有渠道

在经营渠道方面，盐业公司应当充分利用现有的经营网络和配送体系，以盐为依托牢牢控制这些销售网络资源，为发展非盐经济提供渠道保障。盐业公司在经营非盐经济时，可以通过自身已建立的销售网络。在打开市场以后，在依靠建立自己的品牌来开辟更多的销售渠道。在建立产品品牌上应根据市场的需求，针对不同的区域，建立不同品牌的产品。比如，在城镇超市投放一些性价比高、价格高的商品;在乡镇农村网点投放一些质量有保障，价格相对较低一些的商品。

(二)新型经营方式和利用主业优势

在经营方式上，要依托原有熟悉的市场批发经营渠道，建立以批发经营为主，零售为辅的经营模式。在非盐品种选择上，要根据主业已具备的优势，在主业的基础上寻找新的产品。充分利用现有的经营优势盘活资源。利用现有的盐产品资源在经济市场下立足，发挥利用积累下来的信誉、渠道及人员，已达到事半功倍的效果。

(三)合理的市场布局

非盐产品在整个经营运作环节中，农村食盐零售店与商超应同时布局。食盐零售店常规铺货，商超是产品展示、价格定位、质量认定，树立品牌的发源地，是老百姓购物的第一选择，也是所有商家的必争之地，盐业公司在非盐运作上应抽调专业人员负责商超运作，成立商超部。从小型超市、新开业超市入手，稳扎稳打最终进入各大知名超市。和所有的商家一样对自己商品定期维护。只有这样才能在整个非盐产品经营运作渠道中立于不败之地。

四、盐业公司发展非盐产业应采取的经营方法

(一)打通渠道优化终端

虽然盐业公司有自身的专业盐产品销售和配送渠道，但是要直接嫁接到非盐产品上来难免会出现一些问题。所以盐业公司要根据自身和所在的市场区域的实际情况，采用科学有效的拓展销售渠道的模式打通市场销售渠道。在销售渠道畅通之后，还需要对终端的销售部门进行改良和优化。这样，对销售终端进行有效的科学细化后非盐经济才能真正走向正规。

(二)代理品牌分享利润

盐业公司可以利用自身的最大“代理”优势，开拓一些新的代理产品实现多元化代理经营。在代理产品上要选择一些优良的产品进行

代理，取消经营权，然后利用自身的销售网络，快速占领市场从而获取产品更高的利润空间。

(三)自创品牌快速发展

盐业作为国有企业，资金周转不存在问题，人才资源上也有明显优势。由此看来，盐业要发展非盐单纯代理他人的品牌是难以体现盐业公司的价值和获取持久利润的，并且也难以自由的发展，创造更大的辉煌，应发挥盐业集团化优势，投资生产企业或自创品牌代加工，打造自己的品牌战略，获取长久的无形资产。

(四)推广品牌重视终端

盐业公司必须在代理品牌和自创品牌的基础上，对手中的品牌进一步的推广，扩大其知名度，为占领市场奠定基础，这样，才能在非盐经营基础上实现理想的销售业绩和经营利润，在进行品牌推广时，除了重视渠道建设之外，还需重视产品的终端销售，只有中端火爆销售，才能够进一步稳定销售渠道。

(五)组建专业的营销团队

组建一支强大的营销团队是开展非盐经济的重中之重，这就需要在建立团队方面进行一系列的规划，如团队制度、工作标准，奖励机制、实战创新等方面，还要对公司内部的营销人才进行系统全面的专项营销培训，不断地积累营销经验。

企业要提高第三产业的经济效益，必须基于自身原有的核心竞争力，才能够取得良好的成效。在发展第三产业的同时还要注意本身经营的主业，要在保持核心竞争力的基础上，努力培养发展三产经济，而不是过度的、盲目的开展非盐商品的经营。总之，对于处于竞争初期的盐业公司来说，在发展巩固盐业的经营基础上，围绕核心竞争力，实施高度的相关非盐商品经营战略才是可持续发展之路。

(时圣轩 刘晓红)2014-6-16