分销渠道的设计与管理

分销渠道的设计与管理（共8篇）

篇1：分销渠道的设计与管理

如果你是某市某公司某啤酒品牌销售老季，你该怎么办？

对老季的建议：

1、为了向厂家表明自己的忠诚度，站对立场，老季首先应该集中对自己所有可利用的资源，只代理一个品牌，保住现有市场，力求做大做精。无可挑剔。------对厂家(杨柳)

2、由于老季干这行时间不长，销售精英不足，老季应该维持好与经销商的关系，至少和以

前的关系一样，然后老季需要对他所在北边城市地区的经销商实力进行一次摸排，筛选排列出实力强的经销商和弱些的经销商，不同实力的经销商采取不同的交往策略，哪些实力强大的老牌经销商，要笼络他们的心思，（发展策略）重点结交，和他们称兄道弟，说好话，能帮忙的旧帮，不能帮的就借口向厂家请示推脱。实力中等的采取维持策略，同时找出他们中有潜力的，信誉财力不错的，同样采取维持策略（郑志姣）。对于实力弱的，有没有发展潜力的，采取放弃策略，有潜力的，隔三差五给些甜头，一个星期电话联系下他们，一个月抽空看下他们，让他们知道没有忘了他，不能倒戈到对面小刘那儿就行了。（吕芳）

-------对经销商

3、老季在平时，应努力改正自身的缺陷，努力学习销售，人际关系经验。经常向厂家汇报

自己的工作，收集小刘的黑账。向厂家举报表忠心。与经销商维持每天应有的联络，唱到市场去泡泡，了解市场行情。最大程度话的增加自己的销售经验。（张友玲）讲究技巧，注重日常工作效率。制定一个详细完善的工作生活进程表（日程表）什么时间做什么事，工作生活规律化。保持一颗积极向上的工作心态，每天出门前照镜子整理好着装，安慰自己，你是最棒的，是全世界最出色推销员，没有什么能难道自己。（罗伟）--------对自身

收集小刘的黑账方法：常去小刘那儿请教，谦虚点，态度好点，利用请他吃饭的机会，拍马屁酒过三巡，菜过五味，酒酣耳热之际，说他业绩好，工作能力强，年纪轻轻，将来成就不可限量。以后要常帮帮自己，自己新手，什么都不懂，还有他罩着。以后常来请教。下次再去的时候，抽空和他的经销商，助手聊聊，收买人心，装作不经意侧面迂回打听他们的头小刘为什么业绩这么好，旁敲侧击打听。（王天荣）

段芹显著的营销策略：利用本次端午节，邀请一些经销商参与，告诉他们，自己和厂家申请了，免费为他们经销的自己品牌啤酒做广告，将在端午节这天，举办一次端午节，在本市电视台电视下方滚动字幕形式打出广告，宣传该品牌啤酒，（王志强）活动将在全市哪几个经销商的（包括附近的经营该啤酒的酒吧），举行，凡是来参加的失眠，当晚情侣出息的，将获赠一向啤酒喝一支玫瑰，其他人有机会获得买一箱嵩半箱啤酒的奖励。我们将邀请本市某某大学的外国留学生（当晚牛仔风格打扮的帅哥靓女跳舞唱歌助兴，他们将可以免费彻夜喝酒狂欢，分成几对，一个活动点一对）当晚大家有机会和他们合影留念，次日公司将照片洗出来装到相框送到他们家里作纪念。（王绪华）

11市场营销（单）罗伟王志强王天荣王绪华杨柳张友玲郑志姣吕芳

篇2：分销渠道的设计与管理

金鑫

2006-01-23 11:32:42来源：《大学出版》2005年第4期（总第48期）

2004年对出版业分销领域来说是值得回忆的：龙门书局与天鸿书业的合作，“中法图”的破土而出，高教社的“蓝色畅想曲”„„这一切都预示着一场新的渠道变革正在分销领域悄然展开，为了获取更多的市场份额，各出版社对分销渠道展开了激烈的争夺。但出于原有渠道结构的不合理性、渠道链各个环节相互协作的协调性较差等原因，渠道冲突问题时有发生，成为困扰出版社的一块“心病”。

一、出版社分销渠道冲突的常见“病症”

1．串货

串货又称倒货、冲货，是指出版物通过不正当渠道从价格较低的地区流入价格较高的地区或者从滞销地区流入畅销地区。市场上畅销的教辅书大都存在串货问题，有些分销商抓住出版社激励政策的倾斜，到处冲货，给出版社一个假“大户”的印象。恶意串货现象扰乱了整个营销网络的价格体系，易引发折扣战，使受串货地区的分销商丧失信心，最终导致出版社的产品及品牌失去市场。

2．分销商对出版社的忠诚度下降，长期的合作关系难以保持

目前出版社同分销商的关系是一种供求式的渠道关系，上游出版社并不是分销商的上级，出版社和分销商都是独立的经济实体，在合作的基础上处于一种平等的地位。有些分销商过于看重折扣、“返点”等短期利益，而不注重客户关系、顾客满意等长远利益，而出版社为了避免分销商的流失，只有以损害自身经济利益为代价，竞相打起价格战。

3．信用危机爆发，拖欠货款问题严重

近年来在出版发行领域进行的一系列改革和连锁改造，增加了分销渠道的不稳定性，出于对自身利益的考虑，很多上游出版社甚至中断了与某些变更频繁的分销商之间的合作关系，这样一来分销商对出版社的信任度就会降低。另一方面，发行领域普遍存在的“回款难”“退货多”的现象也加剧了信用危机的恶化。出版社和分销商是相互依存的契约关系，双方正常地履行销售和结款等契约是保证渠道正常运转的基本前提。而我国出版行业1—2年的回款期以及经销包退策略的执行，使得这个前提被破坏殆尽。

4．社店关系紧张，难以协调

目前我国出版业的社店关系并不理想，合作难以做到互利互赢：出版社与书店已经由合作变为竞争，特别是教材教辅市场，无论是国有还是民营书店都以多种方式涉足出版活动，导致这个领域的社店关系尤其复杂；书店大量介入出版业务，而出版社则把相当的精力放在发行上；任何一家新华书店或民营书店都无法担负发行大中盘的角色，因此出版社不敢只依靠一两家中盘，而不得不面对成百甚至上千家书店，发书、对账、收款，经常弄得出版社无所适从；由于社店双方实力的差别，存在社店不平等的合作关系，即所谓“社大欺店”或“店大欺社”。

二、出版社分销渠道冲突的“病因”剖析

1．渠道冲突的直接诱因

(1)价格因素。出版社会抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响其出版

产品的产品形象、市场定位和销量，而分销商则不满于出版企业所给的折扣。

(2)占用资金问题。出版社给分销商发货绝大多数是先书后款，回款周期长，再加上退货现象的泛滥，使得出版社的资金占用程度严重。

(3)分销商经营竞争对手的产品。目前出版物市场品种繁多，而读者对品牌的忠诚度并不高，分销商经营竞争对手的产品会给出版社带来很大的竞争压力，而分销商则希望通过多品种销售来扩大其经营规模。

2．渠道冲突的深层次根源

(1)出版社和分销商之间的经营目标差异。在分销渠道中，出版社和分销商的目标和目的通常不兼容，甚至会产生利益冲突。例如出版社希望占有更大的市场、获取更多的销售增长额及利润，而分销商，尤其是中小型的零售书店只希望维持在本地市场的地位，当销售额或利润达到一定的水平时就采取消极的营销策略，冲突就随之产生了。

(2)实力差异。分销渠道双方或多方由于实力对比悬殊，使得具有实力的渠道成员利用自己的权利和威望进行歧视性合作。一些大型分销商利用自己分销规模、能力、市场方面的优势，与出版社合作时条件非常苛刻，如要求极低的折扣或者要求附加某种售后服务项目，这就使出版社处于一个尴尬的境地。

(3)现实-认知分歧。出版社和分销商由于对市场的知觉差异，即使其他条件完全一样，各自的反应和行为也会有所不同。另外，合作双方还可能误解对方的角色和作用，这也会造成另一种认知冲突。如出版社对某种出版产品的市场前景非常看好，但是销量却不尽如人意，他们就会把责任归之于分销商没有尽全力做好市场推广，而分销商则会认为原因在于该产品不符合市场的要求。

3．渠道冲突的宏观原因

(1)新的分销渠道、新的出版业形态给出版社和出版市场带来了前所未有的冲击。例如网上书店、读者俱乐部等分销渠道的创新，网络出版的出现，分销商为了拓展市场、扩大销量和市场份额，出版社为了推广新的出版产品、拓展新的分销渠道、实施新出版计划而发生种种冲突。

(2)区域经济发展的不平衡性，是导致串货和新旧经营思想碰撞、新旧渠道冲突的主要根源。由于地区间经济发展水平不一致以及地理位置的差异使得不同地区读者的购买力存在一定差距，我国东西部地区之间以及城乡之间的出版物市场经济观念和分销渠道建设水平存在着巨大的反差，在这种情况下发生冲突是难免的。

(3)出版物市场的区域垄断、地方保护、地方政策的影响，盗版盗印出版物的横行，出版物市场的不规范等因素都是诱发分销渠道冲突的原因之一。

三、出版企业分销渠道冲突的解决之道

任何出版社、任何分销渠道都不可能做到绝对的利益均衡，但只要出版社采取合理的策略，就能消除矛盾，降低渠道冲突的不良影响。

1．在利益共享的基础上实行长期目标管理

传统的分销渠道关系是“我”和“你”的关系，出版社和分销商为了追求短期利益的最大化甚至不惜牺牲对方或者合作双方的利益。但是出版社和分销商之间除了个体和局部利益之外，也可以找到双方都关注的共同利益。如出版社协助分销商开展独特的营销策略、进行卖场设计，出版物的销量上升，分销商和出版社所获得的利润会随之增加，而顾客满意度的提高对合作双方实行品牌战略也会有很大帮助。出版社和分销商只有在认识到渠道共同利益的基础上，才能使渠道关

系上升为“我们”的关系，才能在巩固渠道共同利益的基础上发展个体利益。通过对渠道共同利益的共识建立长期目标，为共同的长远目标合作，合理分配利益，追求双赢。

2．有效的信息沟通

在出版社与分销商的一体化经营中，要准确地把握市场并及时作出反应，就要有成功的信息沟通方式和可行的措施，实现信息共享，节约合作双方的人力、物力资源，建立出版社和分销商以及读者间的双向互动。当出版社和分销商之间发生冲突时，更需要有一个沟通的机会，通过劝说和沟通可以找出矛盾点所在，帮助化解矛盾，增进了解，明确各自的责、权、利，使双方自觉为实现共同目标作出努力。

3．对分销商采取合理的激励措施

要减少渠道冲突，出版社在进行常规的分销渠道管理的同时，要采取合理、有效的激励措施，以物质利益刺激他们求大同，存小异。如根据回款期限的长短、所购出版物数量的多少等确定折扣的高低，按销售业绩制定奖励制度，对分销商的成员甚至直接对读者进行培训等。这样既调动了分销商的积极性，也能够在实施激励的过程中使分销商更充分地理解出版社的营销意图、目标、策略等，有利于渠道双方的融合，降低发生渠道冲突的机会。

4．人员互换

出版社和分销商之间在特定的时期互换人员，也是解决渠道冲突的方法之一。出版社可以安排有关人员协助分销商的工作，参与制定分销计划，实施分销策略等；而分销商也可以参与出版产品的策划制作过程，有利于分销商更全面地把握出版产品的内容特点，从而使其能准确进行目标市场的细分和定位。通过这种人员交换，出版社和分销商能接触到对方的工作和观点，交流人员共同的市场经历和相互了解也有利于双方在面对市场变化时作出同一反应，取得更大成功。

5．协商谈判、调解、仲裁和诉讼

通过协商谈判来解决渠道冲突是出版社和分销商一起商讨解决冲突办法，保证继续合作，避免冲突升级。但如果冲突双方毫不退让，不打算进行沟通，就需要第三方加入调解和仲裁。而诉讼是指在冲突中受到极大损害的一方直接向法院提出上诉，通过诉讼来处理冲突的方式。尽管上述方式可以解决渠道冲突，但第三方的介入本身已经说明双方关系出现严重倒退，因此只要有可能，应尽量采用信息互通的冲突解决方案策略。

6．考虑更换分销商或退出渠道

当出版社与分销商发生严重冲突时，究其原因，如果是由于分销商不遵守渠道规则或该分销商与出版社的选择初衷相背，就要考虑是否要继续保持合作关系。例如那些肆意“串货”、恶意压价进行恶性竞争、销售盗版盗印出版产品的分销商，或者长时期无法完成销售目标以及销售策略消极的分销商，都可以采取清理的办法。而当由于种种原因无法清理的时候，出版社就只有采取解决渠道冲突的最后一种方法——退出渠道，转而开辟全新的分销渠道。这种方法是在现实中不得已而采取的，很明显带有一定的风险性，出版社退出渠道的前提是必须有可供选择的分销渠道，而且渠道成本至少不应比现在大。

总之，出版分销渠道的冲突实质是利益之争，无非都是为了维持市场份额，保持竞争优势，争夺分销渠道主导权。出版社在处理分销渠道冲突时应保持清晰的思路，分清冲突的来源，在必要的时候，还可以通过设计冲突来激发分销商的竞

篇3：分销渠道的设计与管理策略研究

关键词：分销渠道,分销渠道设计,分销渠道管理

分销是企业进行市场销售的必然选择, 良好的分销渠道有助于企业建立起与市场广泛接触的桥梁, 在有效扩大销售实现经济目标的同时, 更好地实现与顾客的沟通, 赢得企业发展的重要保障。但是, 如何获得良好的分销渠道呢?应该说, 良好的分销渠道是离不开正确的设计和适当的管理的, 只有有目的的, 有针对的分销渠道设计才能帮助企业更好的发挥自己的优势, 实现更快的发展;而设计完好的分销渠道如果没有良好的管理也是无法运作的, 二者缺一不可。

1 分销渠道概述

1.1 什么是分销渠道

分销渠道指的是产品或服务从生产者向消费者 (用户) 转移所经过的通道, 常被称为营销渠道、交易渠道或配销通路。在市场经济中, 通过其企业内部组织成员的协调运作, 使企业产品或服务通过交换过程, 完成不止一次的购销活动, 进入消费领域, 满足消费者需求, 实现商品价值。

1.2 分销渠道的特征

分销渠道可以看做是一群相互依存的组织和个人的集合, 反映的是某一特定产品 (服务) 价值实现全过程所经由的整个通道, 其一端连接生产, 另一端连接消费, 是该产品从生产者到消费者 (用户) 的完整的流通过程。

此外, 分销渠道作为一个多功能系统, 不但要通过在适当的地点, 以适当的质量数量和价格供应产品和服务, 而且还要通过渠道成员的促销活动来刺激需求, 为最终消费者创造价值。

1.3 研究分销渠道设计与管理策略的意义

市场经济的发展促使许多消费品市场进入成熟阶段, 市场经营模式向集约型转变。在这种新的市场环境下, 传统分销渠道模式在效率、成本及可控性方面的劣势日渐突出。如何设计和管理分销渠道成为了当今企业营销管理者面临的重大挑战之一。

企业对分销渠道设计与管理, 是其完成商品营销过程的主要途径之一, 只有通过分销, 企业产品和服务才能进入消费阶段, 实现其价值。合理的分销渠道设计与管理也是充分发挥渠道组织, 特别是中间商功能, 提高企业经济效益的重要手段。

2 分销渠道的设计

分销渠道的设计是否合理是企业扩大销售, 顺利实现经济目标, 赢得发展的重要保障。通常可以将分销渠道的设计过程分为确定渠道目标、制订渠道方案、渠道方案评估三大步骤。

2.1 确定渠道目标

确定渠道目标指的是企业想把渠道建设成一个什么样的渠道, 是强调速度, 是突出选择, 还是着重于服务。要确定企业的渠道目标, 必须着重考虑顾客需要和一些对渠道选择起限制性作用的因素。

2.1.1 分析顾客需要

顾客的需要实质上就是企业分销渠道的目标, 即根据企业目标顾客群希望中间商提供的购买服务水平来确定本企业的渠道目标。分析顾客需要这是要对目标顾客群的购买对象、购买习惯等进行调查研究, 了解他们的实际需求。

2.1.2 影响分销渠道设计的因素

分销渠道设计的因素包括: (1) 战略因素, 总体战略决定着企业的发展目标和发展方向, 因此, 若企业的目标是迅速扩大和抢占市场份额, 与之相适应的分销渠道设计策略必然是选择层级少、宽度广、多渠道的分销渠道策略。 (2) 成本因素, 从成本的角度分析, 不同分销渠道对资源的占用不同, 若企业处于易发生此情况的行业或领域, 或这种专用资产对企业的营销成败有着举足轻重的作用时, 企业就必须慎重考虑所设计渠道的成本问题。 (3) 市场因素, 市场对企业分销渠道设计的影响是多方面的, 如需求、竞争和市场偏好等。作为一个企业必须重视市场给企业带来的影响, 不断调整以适应市场。 (4) 信息因素, 企业对分销渠道和中间商的选择以及渠道的管理和控制, 极大的受到信息的影响, 掌握市场信息是十分重要的。

2.2 制订渠道方案

2.2.1 确定渠道成员的类型

确定渠道成员类型可以从综合考虑渠道目标和企业的实力以及竞争状况入手, 从不同的渠道目标和企业的实力角度出发, 渠道成员的类型有不同选择。

2.2.2 确定渠道成员的数量

确定渠道成员数量的策略有三种:密集性分销, 即利用众多的中间商将产品分配到每一个合适的分销处的策略;专营性分销, 即在一个特定市场上只选用一个批发商或零售商的策略;选择性分销, 即在特定的市场中选择批发商或零售商经销其特定产品的策略。根据上面提供的三种策略确定渠道成员数量, 可以选择能力较强的中间商, 做到优胜劣汰, 加强其与中间商的合作, 进而提高工作效率, 减少盲目竞争。

2.2.3 确定渠道成员的条件和责任

确定渠道成员的条件和责任包括:价格政策, 即由生产者根据其利益分配制定价目表和折扣细目表;销售条件, 即付款条件和生产者的担保;中间商的地区权利, 即中间商的地区安排和特许权等;双方的服务和责任, 即生产者和中间商各自的服务内容和服务水平以及相应的责任。

2.2.4 确定分销渠道设计的策略

分销渠道设计的策略包括:适应性策略, 即要求企业在设计分销渠道时, 必须与自身的战略相适应、与自身的财务能力相适应、与市场的要求相适应、与产品的营销规划相适应。统一策略, 即企业在设计时必须采用统一策略, 对分销区域统一规划, 对分销商统一要求, 建立一个公平、统一的、易于管理的分销渠道。短渠道策略, 短渠道是一种趋势, 无论是通路经销还是网络分销, 中间环节的多少成为影响产品价格、服务质量和销售水平的重要因素, 具体设计时, 要尽最大可能缩短渠道长度。

2.3 渠道方案评估

分销渠道方案设计完成后, 还需要按照经济性、可控制性和适应性标准对方案进行评估。

2.3.1 经济性

由于企业进行分销渠道设计的目标就是获取最大利润, 因此, 经济性可以视为企业最重要的标准。评估分销渠道方案的经济性时, 需要对每一种渠道方案所能达到的销售额, 以及实现这个销售额所需花费的成本进行分析。

2.3.2 可控制性

不同的渠道成员, 对渠道的控制程度也是不同的。当某一环节较多时, 就会降低企业对渠道的控制力, 因此, 需选择相对可控性较强的渠道方案来加强控制力。

2.3.3 适应性

随着市场环境的变化, 渠道成员的条件、能力等也会发生改变, 相应的企业营销战略也必须及时进行调整, 以适应企业最大控制程度的渠道结构和政策的渠道方案。

3 分销渠道的管理

一个设计完备的分销渠道体系就像一架精密的设备, 能够帮助我们快速地、自动地完成“生产”、“计算”, 但是再先进的机器设备也会在时间的流失中生锈, 而先进的技术设备也总有被淘汰的一天, 显然, 只有设计完备的分销渠道还是不够的, 必要的“保养”、“维护”和跟上时代的脚步就成为一种必然, 而对于分销渠道来说, 这种“保养”、“维护”和跟上时代的脚步就是分销渠道的管理。

3.1 分销渠道管理内容

分销渠道的管理包括以下几项内容:

3.1.1 渠道成员选择

随着企业对市场要求的变化, 一些分销商可能会在中途退出, 此时, 企业必须快速选择新的渠道成员来填补空缺, 以免较大损失。

3.1.2 渠道成员激励

适当激励能够提高渠道成员的积极性, 和对企业的认可度, 也能够帮助成员与企业一起成长, 带动企业整体销售水平的提高。

3.1.3 渠道成员评估

通过对渠道的成员进行评估, 能够帮助企业找出渠道内存在的问题并加以解决, 达到对渠道成员以及整体的监督, 使企业保持高水平的运转。

3.1.4 分销渠道体系的调整

分销渠道的创新正向着不断加强与顾客的接触和缩短层级的方向发展, 为此, 企业应该不断对渠道进行调整, 以适应时代的发展。

3.2 分销渠道管理的策略

分销渠道的管理不是一蹴而就的, 企业应该坚持长期管理的原则。在对分销渠道进行管理时, 企业应该采取以下策略:

3.2.1 稳定策略

对于企业而言, 首先必须建立一个稳定、高效的营销网络, 来保证货品销售畅流, 促进产品的成长, 延长产品成熟期的时间, 延缓产品的衰退。同时还必须重视产品的维护, 企业的分销渠道从设计到建设都需要大量的投入, 因此, 在管理时, 必须保证其稳定性, 加以合理分配的利益和适当的控制, 协调各成员之间的关系, 不断提高渠道的整体效益, 稳定的进行发展。

3.2.2 新成员开发策略

通过不断的开发新的渠道成员, 企业可以扩大分销区域, 并对原来的成员形成激励, 能够加大渠道内部的竞争。使渠道整体一直处于较高的运转水平。

3.2.3 公平策略

对于成员的管理, 企业应该在鼓励竞争的同时, 采取公平对待的策略, 在奖励和处罚时必须有充分理由, 以免引起不满。

3.2.4 最大效率策略

渠道模式的维护需要花费大量的成本, 而其同存在也应以提高产品流通效率、不断降低流通过程中的费用和各阶段、环节、流程的费用更加合理化为目的。只有这样, 企业才能以较低的产品成本, 取得市场竞争优势并使效益最大化。

3.2.5 高效沟通策略

信息是影响企业分销渠道的重要因素, 而高效的沟通是信息传递所必须的。企业应在渠道内部建立高效的沟通机制, 将企业内各部门以及渠道内各成员都囊括在内, 使信息的流通和处理达到最快, 快速对分销商水平、区域市场需求和变化以及渠道体系进行管理和控制。

3.2.6 适应性策略

经济的发展必然引起市场的需求的变化。一个企业要保持其分销渠道的畅通, 就必须针对当前市场形势对其分销渠道进行相应的调整。通常, 管理人员在进行分销渠道管理时, 需要先模拟整体系统, 以测定某一对策对整个分销渠道的影响。市场环境的变化要求生产企业除对营销的成员进行变动外, 有时还必须变动营销网络来解决问题。

3.2.7 创新性策略

面对消费市场需求的变化, 迫使生产者必须及时根据其需求变化进行相应的变化, 如此创新性策略就成为了企业与消费者进行有效沟通并建立良好的关系的重要方向。互联网技术的发展以及网络营销的兴起, 企业只有与消费者互动, 根据其需求调整、创新其产品和服务, 才可以最大限度的使供需关系得到协调, 提高综合效益。

4 结语

当然, 对于分销渠道设计和管理的策略, 不同人有不同的理解, 但是必须注意的是, 在个性之下的共性是企业发展所必需的。因此, 对分销渠道的设计和管理, 要在遵循马克思主义哲学的基础上, 灵活运用各种策略, 以期在满足社会需要的同时取得较好的经济效益。

参考文献

[1]陈泽鑫.逆向选择与分销渠道设计[J].广东商学院学报, 2002.

篇4：分销渠道的设计与管理

关键词：跨国公司；分销商；国际分销渠道

国际市场环境比国内市场环境更复杂，其不确定性、不可控性更强，因此，如何选择与管理国际分销渠道成为跨国公司最富有挑战性的决策之一。

跨国公司初次进入外国市场时，由于资金有限及其他原因，往往首先会考虑使用东道国现有的分销系统，委托当地分销商销售产品。这样，跨国公司可以利用分销商的业务关系、经验和专业优势，消除语言和社会风俗的隔阂，迅速了解和开拓市场。相对于自建分销渠道来说，使用当地的分销系统，既不需要投入大量的人力、物力和财力，减少风险，又能赢得市场时效。刚开始，销售量上升，营业额增长喜人，跨国公司选择当地分销商堪称是明智之举。然而，过了一段时期后，销售增长停滞，惊愕中，跨国公司管理人员试图查出增长缓慢的原因。最后，他们将其归咎于当地分销商的低效运作。紧接着，跨国公司做出相应的战略调整：中止与原分销商的协议，重新获得分销权，建立自己的分销体系。如果当地分销商对协议中止提出抗辩、拒绝合作时，即便跨国公司通过法律途径最终赢得分销权，当地分销商低价抛出库存商品，不仅有损跨国公司的形象，也使跨国公司日后的市场开拓陷于被动。此外，从间接销售到直接销售付出的代价很大，也会产生新的问题。

跨国公司初次进入国外陌生市场时，与当地分销商合作最富有成效。因为当地分销商对当地的市场特性了如指掌，而且当地客户多倾向于与当地企业做业务。跨国公司往往会授予当地分销商独家分销权，鼓励他们开拓市场。但是，随着时间的推移，情况会发生变化。跨国公司对当地市场有了进一步的了解，对分销渠道的要求也会随之而变。如果当地分销商达不到跨國公司的业绩要求，跨国公司可能会中止与他们的合作，建立自己的分销渠道。但是，并不是在任何情况下跨国公司都能解除分销商的。例如：很多发展中国家都存在地方保护现象，对于独家分销协议纠纷，当地法院偏向当地企业，如果当地分销商无明显过错，跨国公司就不得提前中止独家分销协议。即使最终解除了分销商，然而从间接销售调整到直接销售，代价很大，也会带来新的问题。

鉴于此，下文将探讨跨国公司应如何选择与管理国际分销渠道，以保证分销商有效地履行跨国公司所期望的分销职能，实现其国际营销战略。

一、选择分销商，不要让分销商来挑选你

跨国公司进入国际市场之前，应对目标市场进行充分的分析和论证，然后制定清晰的国际战略。但事实上，情况并不皆如此。很多中小型跨国公司，在国际展览会或交易会上与国外某分销商“邂逅”，如果分销商关于市场前景和其分销能力的描述有说服力，便与之“联姻”。

实际上，越是急于合作的分销商往往不是合适的合作伙伴。对于中小型跨国公司来说，如果是分销商来挑选你，在处于劣势和被动的情况下，你就只能答应分销商提出的种种苛刻条件，最后体现在销售政策上，签了“不平等”条约，付出很多，最后还是受制于人。

即使是大跨国公司，如果是被分销商“选中”而进入某国市场时，分销商掌握着客户信息，处于主动地位。凭借着其与零售商或终端客户的紧密联系，分销商也想控制产品系列。如果分销商实力强大，可以影响到该区域内产品的定价时，跨国公司对销售终端可能失去控制权。届时，即使跨国公司中止与他们的合作，重新选择分销商或建立自己的分销体系，跨国公司也因此付出高昂的代价。

鉴于此，跨国公司应首先选择目标国家，然后再选择分销商。至于如何选择分销商，可以巧借零售商。因为关于哪个分销商的服务好，哪个分销商的商誉不错以及哪个分销商的实力强等问题，零售商是最清楚其答案的。既然零售商对分销商是最了解的，那为什么不让零售商帮你选择分销商呢？

二、寻求文化和战略方面一致的分销商，而不是有客户基础的分销商

渠道运作的关键是厂商达成战略上的一致，才能实现长期的稳定合作。如果选择的分销商在文化和战略方面与跨国公司一致，这些分销商往往能成为跨国公司的长期合作伙伴。跨国公司与分销商建立的亲密合作关系，能够增强跨国公司的竞争力，从而使竞争对手难以模仿。但是如果选择的分销商与跨国公司在文化和战略方面有差异的话，跨国公司与分销商不可避免会发生“利益冲突”，双方的合作最终会以失败而告终。

所以，选择分销商时，要选择在文化和战略方面一致的分销商，而不是有客户资源的分销商。文化和战略方面的一致表现为：一是分销商要具有对公司和产品的认同感；二是分销商要贯彻跨国公司经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通和互动；三是分销商愿意贯彻实施跨国公司的营销战略等。

三、对渠道的支持到位，使分销商对跨国公司充满信心

一般来说，跨国公司对渠道的支持，包括派出技术、销售人员或给分销商员工提供必要的培训，提供优惠信贷支持、广告支持，以及加强沟通(如：信函、业务通讯、促销会议、通过公司媒介的公共宣传，公司职员走访)等形式，使分销商对跨国公司充满信心，激发分销商开拓市场的积极性。

对于某些影响力大、地位重要、具有战略意义的核心市场，跨国公司可少量参股于当地分销商，或与当地的分销商合资建立分销公司。即使没获得控制权，也能在共享信息基础上进行营销合作，从而更好地开拓市场。

有时候，跨国公司仅仅把产品推向市场是不够的，还需要向用户提供技术支持和售后服务。这在IT、电信设备等技术密集型行业较为普遍。这种由简单地销售产品转移到提供技术支持和售后服务，不仅使分销变得更为复杂，同时也增加了分销的内涵。跨国公司可以帮助分销商“沿供应链方向，向上下游拓展”，从而改善与巩固与当地分销商的关系，促进业务拓展。譬如：欧洲某电信公司加大对某分销公司的投资，帮助其分销商从分销设备环节延伸到下游的服务环节。而事实上，技术支持和售后服务比简单地销售设备要难得多，当然利润空间也大得多。在电信公司的大力支持下，其分销商顺利实现战略转型。结果是，电信公司的销售额上升，分销商的营业额也大幅度增长，电信公司与其分销商的合作富有成效。

四、自始至终，掌握对营销战略的控制权

很多跨国公司认为产品卖给分销商后，任务就完成了。至于分销商如何在当地销售自己的产品（产品的定价、产品定位、促销方案等方面），跨国公司不太关心。

实际上，跨国公司与分销商是利益的共同体，分销商是跨国公司在当地的“代言人”，分销商的行为不当必定会影响跨国公司的形象。所以，跨国公司自始至终都应掌握对营销战略的控制权，并保留对销售产品种类、产品定位和营销预算方面的决定权。允许分销商针对当地市场的特点对跨国公司的营销战略做出相应的调整，但如何调整应经过跨国公司同意。

跨国公司要监督其营销战略的执行情况，派出员工到现场很重要。具体的做法有，派送部分员工到当地分销商处工作，或设立区域经理，加强与分销商的沟通，提供营销指导，监督分销商的绩效，掌握用户信息、需求变化等第一手资料。

五、分销商是跨国公司营销战略的实施者，跨国公司应与分销商建立长期伙伴关系

跨国公司自始至终应掌握营销战略的制定权，但分销商是跨国公司营销战略的实施者。无法实施的战略只能是没有实际意义的“纸上谈兵”。但是，即使是一个适当的战略，倘若未得到有效的实施，也会导致战略的失败；反过来，有时一个并不算好的战略，若实施得当，则有可能变成一个成功的战略。

如果战略制定与实施之间没有充分的信息双向交流，易产生“战略漂移”现象；实施过程中积累起来的知识与智慧不能及时有效地反映到新一轮的战略形成过程之中，许多能形成更好战略的想法和注意不能广泛有效地被搜集和利用起来；伴随着制定/实施分离的是两部分人员的分离（跨国公司和当地分销商），这不利于培养新的战略者，也不利于已有的战略者产生新思维，其对及时广泛和有针对性的战略微调也非常不利。所以，保持与分销商的信息畅通是至关重要的。

在许多国家，分销商是唯一提供市场信息的渠道。在分销协议中，跨国公司应要求分销商提供市场和财务业绩数据。大多数分销商视用户信息、价格为自己的“核武器”，凭此提高他们与跨国公司讨价还价的能力。凡是愿意与跨国公司共享市场数据的分销商，往往能成为跨国公司的长期合作伙伴。

在市场剧变的今天，任何一个企业都不可能通过自身的改进而获得足够的适应性，因为每个企业都不可能孤立运作。唯有相关的企业联合行动，才可能真正提高市场反应能力——由此产生的竞争优势，在未来的企业竞争中将具有决定性的作用。跨国公司在国际化进程中，与国外分销商的合作是必要的。多数情况下，跨国公司自建的分销渠道往往无法达到广泛的市场覆盖面，所以仍需要与当地分销商合作。受渠道覆盖面限制，跨国公司往往管理战略性市场或重要客户，对于当地市场零星分布的客户或小客户，跨国公司自设渠道的成本过高时，可委托当地分销商分销。当地分销商可以成为跨国公司混合型分销渠道的一部分，为跨国公司的全球战略服务。

随着全球竞争的加剧，服务已成为企业竞争的焦点。跨国公司在选择与管理分销渠道方面要下大功夫。他们应认识到，分销商是跨国公司营销战略的实施者，而不是设在某国家或地区的营销部门。这样的话，跨国公司与分销商的利益冲突会减少，双方合作融洽，市场份额和销售收入能够持续增长。跨国公司与当地分销商建立长期稳定的合作关系，能够不断增强其竞争力，实现其全球战略。

参考文献：

1．杨德新．跨国经营与跨国公司．北京：中国统计出版社，2000．

2．罗进．跨国公司在华战略．上海：复旦大学出版社，2001．

3．原毅军．跨国公司管理．大连：大连理工大学出版社，2002．

4．（美）菲利浦.科特勒，加里.阿姆斯特朗．科特勒市场营销教程．北京：华夏出版社，2000.

篇5：分销渠道的设计与管理

自上个世纪九十年代以来，互联网技术空前快速应用与普及，人类生活的数字化、网络化成为一种不可抗拒的潮流;给人类生活带来巨大变化、对人类生活消费方式产生巨大影响的莫过于电子商务的成型、成熟、发展与崛起，强大物流运输与互联网络环境支持下的电子商务，以其快捷、高效、成本低廉等多种优势，成为一场席卷全球的革命.电子商务对传统商务活动模式产生着重要的变革影响，其正在领导着一种全新的分销模式，因此也给商家带来了更多商机。选择恰当的电子商务分销模式、进行更为科学化的管理，对于促进电子商务的未来健康发展具有重要意义.

一、电子商务分销渠道模式类型及其选择

传统分销渠道环境下，生产商和消费者之间是分离的，产品需要经过代理商、批发商和零售商等多个环节才能最终到达消费手中，多个交易环节的存在势必会增加产品运输、销售的时间成本及价格成本，在当前电子商务崛起、产品各项成本快速下降的环境下，传统分销渠道已经不能完全适应电子商务的发展，有必要改革传统分销渠道，建立适于电子商务发展环境分销渠道，促进电子商务的快速、健康发展。然而选择恰当的分销模式，对于电子商务的发展至关重要;目前，电子商务环境下的分销渠道主要有以下几种。

(一)“二元”渠道模式

所谓二元渠道模式，是指在物流运输发达和电子商务快速发展环境下，传统产品制造商在保留原有零售分销渠道基础上，积极借助于电子商务渠道向消费者分销、直销产品。这样产品制造商与消费者之间在原有缺乏交流的基础上有了更多交流，弥补了传统产品流通分销渠道中的信息缺失、失真问题;成为传统分销产品制造商应对电子商务崛起一的条可选途径.

(二)“内联网”渠道模式

所谓内联网渠道，是指制造商将原有内部用的销售网络在可控制范围内更多的向合作伙伴开放，允许现有的或者未来潜在合作伙伴在“加盟”允许条件下利用制造商的内部网络参与产品生产、销售。目前，该种分销模式主要表现为产品制造商在与实体店铺、传统批发商建立契约关系的基础上，实体店铺直接与产品制造商联系、销售，产品制造商借助于内联网环境中经过“认证”的众多实体店铺、批发商向消费者销售产品。该模式较适用于大的品牌、具备众多代理的制造商选择使用.

(三)“网络直销”渠道模式

即所谓的“直销”模式，是指产品制造商借助于交易平台、网站平台直接与消费者联系，然后将产品借助于物流“直接”送到消费者手中，中间不经过任何批发、零售环节，可以说消费者足不出户就可以拿到满意的产品，中间成本大大降低，产品的最终价格也变得更低。该种模式较适合于“订单生产”企业，消费者通过电话、企业网站等向产品制造商定制产品，然后制造商依据客户、消费者的个性化需求生产并“邮寄”给大的客户或者消费者。

(四)“交易平台”渠道模式

所谓交易平台渠道模式，是指消费者利用网络交易平台完成商品的搜索、下单和付款等操作，由“交易平台”完成后续商品相关操作，消费者坐等商品到家即可，足不出户完成整个购买过程。有代表性的`如B2B、B2C、C2C平台和网上商城、团购网等平台。

(五)“营销信息发布”渠道模式

所谓营销信息发布渠道模式，是指通过在网络上发布广告、借助于搜索引擎检索、站页面发布、发送电子邮件和即时通讯工具等形式发布商务信息，消费者借助于上述渠道收集信息，联系销售方提供服务。

上述模式中，前两种模式属于部分的电子商务化，而后三种则属于典型的电子商务化。电子商务环境下的分销渠道有更大的开放性，由于其中间环节大幅减少，结构更趋于扁平化，渠道透明度更高，产品销售成本更低。

二、电子商务分销渠道的科学与有效管理

(一)注意渠道之间信息的互联互通

电子商务环境下，要求新渠道环境下的成员之间要注意相互之间和谐关系的建立，本着沟通、合作的原则，摒弃单独活动的不良形式相互合作走向共赢。电子商务环境下，产品制造商可以更多的借助于网络与消费者沟通，也可以将其他渠道成员的产品生产、销售信息利用网络告知消费者，这样一方面消费者有了更多的选择余地，另一方面也有助于其他渠道成员及时的调整经营策略和库存，实现各方利益的最大化。

(二)促进分销渠道功能进一步完善

传统分销渠道环境下建立起来的电子商务分销渠道，其在功能还是有需要完善和改进的余地，不能仅仅变成商品从生产者向消费者转移的通道。各分销渠道模式仍然存在着通路不透明、渠道阻塞等问题，有必要就其功能进行进一步的完善。功能完善的分销渠道应该是企业能及时、动态的了解产品流通情况，了解渠道畅通情况及市场动态和产品库存信息;而消费者则可以借助于分销渠道及时了解所购商品在途情况，及时就商业活动做出调整.

(三)逐步拓展、扩大分销渠道范围

分销渠道进一步加打破了市场的地域限制，使产品销售扩展到全球市场，地域范围不断扩大.另电子商务也使分销渠道不再仅仅局限于实体形态，其变成了一种虚实结合的、甚至是完全虚拟的形态，更多类型的商品在虚拟渠道中完全由“电子商店”完成销售、运输环节，传统的只是衣物等小件商品，现在的家用电器大件商品，甚至是房产也可以借助于电子商务分销渠道完成交易。

(四)加速分销渠道结构的科学调整

传统商务环境下的分销渠道更多的由众多中间商、代理商组成，整个渠道涉及的中间环节多、成员之间关系复杂。电子商务环境下一种全新的分销模式使产品制造商可以绕过中间商、代理商通过互联网与消费者直接的进行沟通，对消费者产生的直接影响就是商品的价格低廉，同时可以实现定制化服务;这主要缘于分销渠道结构的“扁平化”,目前电子商务分销渠道结构离真正的“扁平化”还很远，仍有进一步调整的余地.

参考文献

[1]何阿垒，崔飞。网络环境下营销渠道冲突及其管理对策研究[J].商场现代化，2012, (18)。

[2]李彦辉。论述电子商务对企业经营的影响[[J].消费市场，2014,(10)。

篇6：分销渠道的冲突管理

渠道冲突最主要的是防止“窜货”的发生。窜货的绝大部分原因是由于企业在渠道管理上存在的漏洞。因此，为避免或降低窜货的产生，企业应从渠道管理入手，加强宏观调控。

（1）在市场上，不管是本区域还是外区域都不要留下空白或虚覆盖1如果当地代理商能力比较弱，就给其他代理商有可乘之机，从而形成恶性循环。

(2)要分析代理商的销售模式及因此产生的运作成本，为代理商提供适当的利润空间。利润低和利润太高都不是什么好事，价格一旦波动，要平息下来就不太容易，周期比较长。价格的波动比供应链中货量的波动周期更长。

（3）销售压力对销量是有帮助的，但太大的压力会造成代理商之间不正当的竞争。

（4）正确运用激励措施。销售奖励应采用多项指标进行综合考评，除了销售量之外，还要考虑其他一些因素，例如价格控制、销量增长率、销售盈利率等。

篇7：分销渠道管理作业

1．分销渠道 分销渠道管理无隙渠道

2．分销渠道的主要功能？

3、中间商在渠道中的地位？

4、批发商的职能作用集中表现在哪些方面?

5、批发商的经营特点。

6、零售商在消费品分销渠道中有什么作用?

7、渠道设计步骤有哪些？

8、物流管理的任务和职能是什么?

9、提高渠道信息系统运行效率的途径

篇8：分销渠道的设计与管理

明确分销渠道的性质特征、分销渠道的功能, 是生产者成功地进行分销渠道决策的前提。分销渠道, 简言之, 是产品或劳务从生产领域到消费领域的通路。由于产品或劳务从生产领域到消费领域的过程是由一系列的执行中介职能的企业或个人完成的, 所以分销渠道实质上是指参与产品或劳务从生产者到消费者或用户过程的相互依存的所有企业和个人。从不同的角度观察分销渠道, 我们能够看到分销渠道的不同类型:

1. 长度不同的分销渠道

产品或劳务从生产者向消费者转移的过程中, 要经过若干“流通环节”。环节越多, 意味着渠道越长; 相反, 环节越少, 表示渠道越短。

2. 宽度不同的分销渠道

(1) 宽渠道。一般来说, 消费品中的日用品和工业品中的标准化产品适合于宽渠道营销。

(2) 适中渠道。一般来说, 对消费品中的选购品适用这类渠道。

(3) 窄渠道。指生产者在同一流通环节上只利用一家中间商从事产品的专门销售, 通常也被叫独家销售。

3. 直接分销渠道与间接分销渠道

(1) 直接分销渠道。直接分销渠道是生产者将其产品或劳务直接销售给最终消费者或用户, 这种渠道类型在工业品营销渠道中居主要地位。直接分销渠道也在一些消费品中被采用。例如, 鲜活商品、食品、 手工制品等。随着电子技术的发展, 直接营销方式在消费品中被使用的范围日渐拓宽。

(2) 间接分销渠道。间接分销渠道是生产者将其产品和劳务通过中间机构销售给最终消费者或用户。 间接分销渠道一般要通过一至两个中间机构, 有的甚至通过三个或更多的中间机构。这种渠道类型在日用消费品销售中居于主要地位。由于生产者在提供产品方面与消费者需求存在着时间、空间、单一化与综合性等各方面的矛盾, 而这些矛盾依靠生产者自身难以解决, 因此, 需要中间商居间予以调节。消费品的间接分销渠道, 一般是通过零售商、批发商或代理商至零售商, 完成消费品的销售。工业品的间接渠道则是通过工业经销商、生产者代理商、生产者配销机构、生产者代理商或生产者配销机构至经销商完成销售的。

4. 传统分销渠道与分销渠道系统

传统分销渠道是由独立的生产者、批发商和零售商所组成。他们在保持距离的情况下相互讨价还价, 谈判销售条件, 并且在其他方面自主行事, 各自追求利润的最大化, 而不顾整体的利益。传统分销渠道是高度分散的销售组织网络。

(1) 垂直分销渠道系统。这是对传统渠道筛选, 实行专业化管理和集中计划的销售组织网络。网络中的渠道成员为取得规模经济效益和最大的市场效果, 采取一体化的经营或联合经营。这种分销渠道有三种主要形式:一是团体式垂直营销系统, 也称公司系统。指在单一所有权下把生产和销售两个连续阶段结合在一起。拥有统一管理和控制权的公司, 可以是生产者, 或是中间商, 以及可以商工一体化经营。二是支配式垂直营销系统。拥有优势品牌的生产商可能得到转卖中间商的强有力的支持与合作。三是契约式垂直营销系统。指不同层次的生产者和经销商为了实现其单独经营所不能达到的经济效益和销售效果, 以契约形式结成的联合体。

(2) 水平分销渠道系统。这是指两个以上的相互无关联的企业自愿联合, 以资金或计划共同开拓新的市场营销机会, 以实现每一个企业由于缺乏资金、技术、生产或营销资源等而无力单独经营, 或惧怕风险, 或期望实现最佳协同作用的效果而实行的暂时或永久性的相互合作。

(3) 多渠道分销系统。此系统是一个企业建立两条或更多的分销渠道以实现一个或更多的顾客细分市场。

二、营销渠道的影响因素

1. 顾客因素

营销渠道受到顾客地理分布的制约。若消费者人数多, 而区域分布集中, 生产企业更应使用直接的分销短渠道, 降低营销费用。同时, 还要兼顾消费者的每次平均购买数量。若消费者是少量、多次购买, 生产企业应使用较长的分销渠道, 降低由于少量频繁的订货而增加的成本。还应该考虑顾客对不同营销方法的接受程度。如顾客更愿意到零售店购买商品, 生产企业应使用间接渠道。

2. 产品因素

产品的非标准化, 使生产企业适宜选择直接分销, 由于中间商缺乏必需的知识。产品需送货安装、维修等服务, 生产企业应选择直接分销或授权专卖的经销商的渠道。

3. 竞争因素

生产者设计渠道受竞争者所用渠道影响。竞争者使用的分销渠道是其他生产企业不能使用的渠道。有一些产业的生产企业希望他们的产品在经营竞争者产品的商店或附近商店经营, 与竞争者的产品抗衡。如食品生产者希望自己的产品与竞争者的产品陈列在一起销售, 使用同一渠道。

4. 企业因素

企业的自身状况对选择渠道起重要作用。由于渠道一旦选定之后再改换的费用很高, 也不容易改换, 所以, 企业在设计和选择营销渠道时要考虑到与企业长期目标的相符程度。主要选择渠道:一是密集型分销。生产企业通过尽可能多的中间商, 或批发商, 或零售商, 以求迅速进入目标市场或扩大市场的策略; 二是选择性分销。有利于生产者与中间商形成良好的合作关系, 也可调动中间商的积极性, 使其在销售方面高于平均水平;三是独家分销。采用这种策略, 有利于在价格促销、信用和各种服务方面对中间商实施控制, 有利于提高产品形象。

三、企业商品分销渠道的管理

1. 对渠道成员的管理, 激励渠道成员

生产者必须认识到中间商的特性。中间商是独立的企业, 拥有自己的市场。中间商经过尝试之后, 会设立一种操作方法, 执行自认为达到目标所不能缺少的功能, 制定可以自由行使的政策。

2. 处理与中间商关系的方法

第一, 设法与中间商合作。为得到中间商的合作, 生产企业通常要付给中间商一定的佣金。生产者对中间商提供的佣金报酬, 按中间商履行协议的情况分别给付。第二, 与中间商建立伙伴关系。按照平等、 互利、互惠的原则, 企业与中间商共同议定在这些方面的协议, 使双方建立长期合作, 共同发展。第三, 进行垂直分销系统管理。使中间商从中获得更大的利益, 愿意与生产者进行合作。同时要做好对渠道成员的检查和监督工作。要对渠道成员的检查和监督, 生产者要通过对中间商的检查, 发现问题, 分析问题产生的原因, 并采取相应的措施给予改进。

摘要：为应对在营销计划实施过程中随时可能发生的变化和意外, 营销部门必须连续不断地监督和控制各项营销活动, 营销控制制度对于保证企业高效率和高效益地运转非常重要。本文主要分析了分销渠道的类型、营销渠道的影响因素、企业商品分销渠道的管理和处理与中间商的关系等问题。

关键词：企业商品,分销渠道,选择,管理

参考文献

[1]李艳.中小企业的分销渠道策略[J].企业科技与发展, 2008 (5) .

[2]李清, 等.企业营销渠道结构设计影响因素研究[J].现代管理科学, 2007 (10) .