白羽鸡分销渠道分析

白羽鸡分销渠道分析（共8篇）

篇1：白羽鸡分销渠道分析

白羽鸡分销渠道分析

白羽肉鸡，从白洛克（或白温多得）中选育出来的品系，该鸡种特点是生长周期快，肉质好，是熟食、快餐企业的上佳之选。肉鸡成活率可达九成以上，出栏时间40天，一只鸡纯利润不低于2元。

政企合作保障农民增收提速。“这个工作比打工强多了，政府有补贴，公司包回收还有技术指导，基本没啥风险。”射洪县明星镇龙滩村一组的何贵容就是参与养殖项目的白羽鸡养殖户。她说，自己的第一批5000只鸡已经出栏，存活率高达98.7%，短短40天就收益了18000多元。

当笔者问到农户前期需要投入多大成本时，何贵容说，农户只需投入场地建设费和人工，养5000只鸡大概需要500个平方，每平方要自投300元左右，其中，政府每平方补贴100元；选址、规划设计都是由政府部门来服务；公司统一规划圈舍、统一供鸡苗、统一供饲料、统一技术指导、统一回收、分户核算，并保证每出栏只肉鸡，养殖户得到不低于2元的利润。

该县畜牧局相关人员告诉笔者，白羽鸡项目以金川食品有限公司为龙头，带动发展全县白羽肉鸡养殖，该公司集孵抱、养殖、屠宰加工于一体，产业链条完整，可以较大程度抵御养殖风险。商品肉鸡养殖的模式主要有两种，一种是公司实行一体化经营，饲养、加工、销售全部归公司;另一种是联营合同制，即是土地、鸡舍、设备大部分由农户投资，鸡苗、饲料、技术销售由公司负责。养殖模式:“公司+农户”利于快速成长，“全产业链”保障食品安全 从全世界的范围来看，企业的资本投入小，整合和扩张产能速度快，模式复制较为容易。优势：1.行业产业链一体化程度强，并且集中度高 肉鸡生产企业形成了集“原种肉鸡场到工厂化屠宰再到肉鸡制品生产加工”完整产业链条。

2.合作农户的单体规模大，向大型农场转型的趋势明显。肉鸡产业链已经覆盖从饲料加工到加工销售的各个环节，实现了垂直一体化。

3.白羽鸡的养殖在政府和企业中间实行，增强了了农民对规模养殖的信心，对养殖的销售有了可靠的保障。有了专门的公司带动销售，使农户的销售问题得以解决，只需要安心养殖便可。

4.有稳定的渠道供应，确保固定的市场，带入到不同的消费群体当中。投资的风险低，投入的金额少，有政府补贴，带动渠道中间商的积极性。资金流转速度快，资金回笼性好，养殖成本低，收益好。

劣势：1.规模化或产业链延伸只能在一定程度上提高抗风险的能力，但并不能避免价格周期的影响。

2.过于依赖熟食、快餐企业，渠道的宽度和广度不够，大规模的生产缓慢。

3.分散的农户缺乏代表自身利益的组织依靠，利益各自独立。为在与公司进行交易过程中处于有利地位，农户之间的恶性竞争时有发生。

篇2：白羽鸡分销渠道分析

711分销渠道是由日本提出在美国成熟的一个分销渠道，711便利店主营零售业。是一个及生活用品，零食，其他产品的便利经营连锁店。

便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。典型的7-11便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。

7-11在整合及重组分销渠道上进行改革。在新的分销系统下，一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域，授权经营来自不同制造商的产品。此外，7-11通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。批发商是配送中心的管理者，为便利店的门店送货。而7-11本身并没在配送中心上投资，即使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中心，然后在7-11的指导下进行管理。通过这种协议，7-11无需承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与7-11合作，许多批发商也愿意在配送中心上做必要的投资；作为回报，批发商得以进入一个广阔的市场。

711分销渠道在原有的基础上提高了配送货物率，减少库存，增加了商品的品种，方便了前来购物的消费者。同时也为生产商扩大了他的市场份额。711便利店就像是连接在生产商与消费者间的桥梁，同时由于生产商的参与销售，降低了销售成本。为其经营获获得更大的成功。

篇3：软件分销的渠道冲突成因分析

同时软件厂商也想尽各种办法:在合同里严格约束;在销售区域上严格区分;在销售过程中严格控制;在问题发生时对经销商作严重处理。然而这样终究仍是没有解决根本问题, 渠道冲突总是此起彼伏, 让企业穷于应付。企业也在解决渠道冲突问题中艰难探索, 难道渠道冲突问题真的难以解决吗?

仔细考究软件行业的企业渠道政策和营销方式, 不难出现软件厂商的渠道冲突基本上来自于以下几个方面: (1) 政策制定不平衡。 (2) 促销执行不到位。 (3) 返利时间或返利物不恰当。 (4) 渠道费用不合理。 (5) 没有严密的物流控制。 (6) 新旧产品的渠道策略失当。 (7) 强势终端沟通乏力。 (8) 货款管理不完备等等。由软件厂商自身弊端引发的渠道冲突, 软件厂商却在渠道商寻找解决方案, 不但没有解决根本问题, 而且越来越复杂化。根据对软件行业内的了解, 我认为软件厂商在以下方面存在着问题:

1战略上的缺失

渠道冲突问题的产生主要是企业营销战略的缺失和渠道战略的不合时宜性。

首先, 企业在战略上经常将渠道当作唯一将产品销售成功的因素, 而将企业应有的责任往往忽略, 也就是说, 软件企业的推出产品的同时希望渠道成员也能够快速接受并分销, 还要及时回款, 而没有追加相应的投入。所以, 只要企业将产品生产出来, 剩下的就全部是渠道的事情。由于渠道成员承载了太多的责任, 而且这种责任与现实状况是不可调和的。

其次, 企业在战略上将渠道当作外部资源被企业制定营销战略时所忽略或轻视, 造成渠道成员与企业的利益点不一致, 从而产生企业与渠道成员间的不可调和。这样, 渠道成员就是一个一个的单独个体, 与企业的战略目标并不合拍, 战略目标和根本利益的不一致当然会产生个体之间的冲突。不可否认, 渠道冲突问题发生最严重的企业的就是那些在一个区域找到一个经销商后就放手不管的企业, 他们基本上是能发出货能收到钱就什么都不管的企业, 仅将经销商当作卖货工具, 最终却都吃到了渠道冲突的苦头。

再者, 企业在战略上还将原来一些老的渠道模式继续应用, 这些渠道模式明显不能适应现实销售的要求, 从而产生渠道冲突。我们并不排斥传统大流通大批发大占有的销售方式而一味的鼓吹直销和分销的好处, 但传统的模式确实在社会化大分工、精细化管理的情况下, 必须进行有效的调整, 如进行管理的加强、人员的培训、区域的合理性调整, 否则是必须要重建渠道或重新培植渠道成员。

2策略上的偏差

其一, 企业在制定销售策略时, 产品、价格、渠道、促销、消费者各项因素往往是孤立的或者有些因素根本就没有考虑到。系统性不强造成了渠道策略背离企业应该制定的整套合理营销策略, 渠道成员在实际执行过程中, 因而被迫进行主观的调整, 调整过程会与整体市场不协调, 因而产生渠道冲突。最常见的就是, 只单纯制定渠道政策而忽略了消费者, 消费者结果对产品还是不买帐, 渠道成员没有办法, 从而使得渠道政策最终变异成为渠道成员砸价、窜货的有利条件, 将市场砸得一塌糊涂。

其二, 在很大程度上企业制定销售策略时只考虑销售量的完成, 而渠道成员通过什么方式或手段来完成销量通常软件厂商并不关注, 这种不可控的渠道行为就造成了渠道的冲突。

其三, 有的时候, 企业选取渠道成员时以流通能力、资金能力考察为主, 忽略了渠道成员的其它考核因素如信誉、价值观、经营理念等一些软指标, 因而造成渠道成员思路不一、素质参差不齐, 从而为渠道冲突埋下隐患。这是企业选取渠道成员最容易犯的一个毛病, 也是最难解决的一个问题之一。因为没有找到预期的渠道成员, 从而退而求其次, 将就选取一个并不满意的经销商, 最终有可能埋下一个定时炸弹。

3错误的渠道管理思想

无论是“企业本位”思想、不事先杜绝而是事后严罚的思想, 还是只想用罚款、保证金、返利等即得金钱利益来控制渠道成员的思想, 都是企业一种不端正的渠道管理思想。由于有了这些思想, 企业在渠道上的行为就不是一种合理的销售管理行为。同时由于有了这些思想, 使企业离市场太远, 贸易式的业务关系与渠道深耕细作的思想发生碰撞, 这种不和谐将产生巨大的渠道管理成本, 这是企业为渠道冲突的发生而必须付出的代价。

4极差的市场服务能力

其一, 企业能力与渠道运作及发展不相匹配。在很大程度上, 现在的企业的市场服务能力还较弱, 服务渠道成员的能力比较差, 在这方面, 我们离国际企业还有不小差距。很多企业还处在“管理市场”、“管理渠道”的时代, 而对由于产品要满足消费者需求从而必须对渠道成员服务, 以求其更好更快地服务消费者的认知不足。企业的功能应该是“服务”而不是“管理”。服务不到位, 使本来就不太规范的渠道在执行过程中出现问题。所以, 现在很多企业在大力推广“渠道下沉”、“精耕细作”、“深度分销”等等, 都是在加强企业对市场的服务能力, 从而避免渠道问题的产生。

其二, 在与渠道成员的利益点达不到一致 (如满足消费者的需求、毛利率、客流量、产品表现等) 的情况下, 与渠道成员博弈的能力弱, 博弈地位的不同促使冲突的产生。比如, 现在大家讨论的热点就是企业与现代渠道的冲突问题, 这就表现出了企业与商业的博弈, 而有些大型国际企业却能与现代卖场达到共赢, 就是因为双方能力相当, 谈判地位均等。现在有些企业实际上被几个大户控制, 也是因为企业在某些市场的运作能力还不如经销商, 从而使企业处于一种被动状态。

其三, 作为渠道的起始点, 企业对市场和渠道成员的把握能力及领导能力弱。市场是需要企业去服务的, 因为所有的渠道成员至少都是企业的消费者。企业没有从“管理”市场到“服务市场”进行转变, 或者让参差不齐、素质各异的各级渠道成员去全面地管理、有限地服务他们的下线客户, 当然, 使参差不齐、素质各异有了进行冲突的可能。

5随处可见的不当的渠道管理行为

当然, 在战略、策略、能力、思想都发生偏差、缺失或者存在错误的情况下, 企业的销售行为就肯定已经严重偏离了市场要求的轨道, 这种由于企业的错误而导致的渠道冲突也就“无处不在”。而那些不公平公正, 大户与小户不对等, “只许州官放火, 不准百姓点灯”的执行方式, 业务员为销量纵容渠道冲突的产生的可悲行为以及在渠道上的各项措施执行偏差都将渠道冲突一次一次地延续下去, 在一次一次的无奈处罚中渠道冲突也逐渐升级, 从而彻底地将企业的渠道搅乱, 最终出现渠道崩盘。

渠道冲突不只是渠道问题, 原本是企业营销战略及执行问题。渠道冲突问题是企业病, 而不是渠道病!渠道冲突的行为虽然产生在经销商处或渠道的各个环节, 但真正的根源其实在厂家处, 只有把解决厂家这些战略、思想、策略和能力上的问题作为重点来处理, 渠道冲突问题就能迎刃而解。

摘要：由软件厂商自身弊端引发的渠道冲突, 软件厂商却向渠道商寻找解决方案, 其结果只能是南辕北辙。着重从企业战略、销售策略、渠道管理思想、市场服务能力等方面探讨了软件厂商在渠道管理中存在的问题。

关键词：渠道冲突,营销战略,执行,服务市场

参考文献

[1]科兰等著, 蒋青云等译.营销渠道 (第7版) (市场营销系列) [J].中国人民大学出版社, 2008, (8) .

篇4：白羽鸡分销渠道分析

关键词：电子商务网络营销大规模定制渠道融合

1新经济下的营销变革

在二十一世纪，随着互联网在全世界范围的普及，电子商务逐渐成为一种流行的时尚，也成为销售领域的一大亮点。电子商务可以定义为通过网络渠道进行的商品买卖、服务提供和信息交换等活动。互联网突破了时间和空间的局限，为商家和客户提供了一个高效的互动沟通渠道。通过互联网，商家可以宣传自己的企业，创立企业的品牌和树立企业的形象，推广本企业的商品和服务，开辟新的销售渠道，培育新的经济增长点。客户则有更多的选择，可以获取更多的信息，包括商品的规格、价格等，并可以比较不同品牌的同样种类的商品，可以说是不出家门，买遍全世界。与此同时，营销组合又由传统的4P组合(产品、渠道、促销和价格)向电子商务时代的4C组合(客户、便利、沟通、成本)转变。4P理论和4C理论的关系可以描述为，企业生产的产品要以满足客户的需求为出发点，销售渠道的选择要以为客户提供方便为主导，变传统的推式促销策略为现代的拉式沟通策略，商品销售的价格的制定要以消费者可以接受的购物成本为基础。网络营销为客户提供了商品个性化的机会，并且能够实现大规模定制。大规模定制是一种集企业、客户、供应商、员工和环境于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和效率提供定制产品和服务的生产方式。进入网络时代，营销的主要变革主要体现在渠道方面，很多跨国公司采用了网络直销的模式，即不通过中间商，直接将商品由生产商销售给消费者，电子支付通过电子银行转账，物流配送交给专业的第三方物流公司完成。网络直销为企业降低了销售成本，使消费者得到了实惠，但是网络这种新型的渠道使得中间商的的作用不断弱化，必然与传统的销售渠道产生冲突。

2网络分销渠道与传统分销渠道的冲突

成本方面的矛盾。网络分销相对于传统分销在产品最终价格上有较大竞争优势，这主要有以下几个原因：①企业库存成本降低。网络营销采取了按订单生产的方式，同时采用产品定制化，降低了企业库存的压力，甚至可以实现零库存，从而减少了企业的库存成本：②流通环节减少。以前企业的产品从生产者到最后的消费者，一般要经过批发商、零售商等多个中间环节，而每经过一个环节，为了使中间商有一定的利润空间，必然要使产品的价格上升20-30％，这样就使得最终的销售价格大大超过生产成本。而网络营销一般是消费者直接与生产企业联系，商品直接由生产者通过自己的分销渠道或第三方物流公司送达。这样商品的流通环节就会大大减少，商品的销售成本也随之大大减少，这必将引起商品价格的下降：⑨价格竞争的结果。通过网络，消费者可以在更多的卖家中选择，并且可以获取更多的产品价格信息，在这种激烈的市场竞争中，为了吸引消费者购买。企业和网络中间商不得不制定较低的价格：④信息对称的结果。在传统营销中，生产者在定价中处于有利的地位，因为生产者掌握了更多的信息，而消费者根本不清楚商品的生产成本到底是多少，这也导致了成本只有几块钱的商品在市场上可以卖到上百块，而在网络时代，消费者要获得有关产品的制造成本的信息将不会很困难，他们在信息的掌握方面已经可以和企业处于一种平等的地位，这使得企业想再凭借信息优势获得超额利润已不太可能。

效率和效果方面的冲突。传统的销售渠道有固定的地点和不变的营业时间。而互联网上的企业没有时间和空间的限制。传统的营销手段只能提供单项的信息输送，营销部门因无法及时获得消费者的反馈信息而影响企业的盈利。网络的互动能力为企业提供了高效率。網络可以提供即时的交流，销售商可以根据顾客反馈信息对产品进行改进或推出新品，使得新产品的开发周期大大缩短。

消费者心理方面的反差。顾客对网络购物这种新生事物的接受要经过一个过程，目前大部分消费者还是习惯到传统的商店去购物。传统购物心理是眼见为实，消费者可以通过味觉、触觉、听觉等来感受商品，从而影响其购买行为：网上购物方式属于人机交往，网络营销无法适应所有的产品，网络营销因其虚拟性，生产者虽然可以尽情展示其产品的内部结构、功能等，但消费者无法接触到有形产品是它最大的缺陷。

3营销渠道冲突的解决方案

新生的网络渠道和传统的分销渠道都有各自的优势，并在很多方面是相互对立的。与此同时，它们彼此都有自身难以克服的劣势，因此营销渠道的设置应该从分散、独立的过程发展到统一的、协同作用的过程。为调和多重渠道间的冲突，我们可以根据顾客需求、商品特征和经济标准来重建渠道。

与普通的消费者相比，网络顾客更加年轻、收入较高和学历较高，工作生活与电脑网络紧密相关，更愿意通过网络定制产品，对于现实的购物不感兴趣或没有时间去购物，追求廉价、高效、快捷的购物环境。而传统的销售方式在满足消费者追求社会心理满足的方面更胜一筹，购物对许多人来讲并不完全是一种商品买卖活动，更大程度上是一种体闲娱乐方式，一种社会交往的过程，而这些心理需求只能通过现实的交易方式才能得到有效满足。

根据商品的特征进行渠道选择。随着网民数量的增长，网络销售的产品种类也增加。据统计，目前网上购买数量最高的商品依次为：书籍、软件、个人电脑外围设备、旅店预定、玩具、鲜花以及个人电子产品等。现阶段有许多产品不适合进行网络销售，有很多产品可能并不是理性所能完全决定的，例如服装、工艺品、食品等，更重要的是凭借一种主观感受，而不接触有形产品，这些主观感受就不存在了。根据经济标准进行渠道选择，通过网络渠道分销的商品一般被认为成本较低，但是当消费者购买的商品单位价值很低，数量很少，或者较远距离购买时，其运输成本会超过商品本身价值，这种情况就更适合传统渠道。

篇5：分销渠道案例分析

1973年，赫赫有名的肯德基公司踌躇满志，大摇大摆地踏上了香港这个弹丸小岛。

在一次记者招待会上，肯德基公司主席夸下海口：要在香港开设50至60家分店。

这并非是信口雌黄。这种由贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，备受世界各地消费者的喜爱。到70年代，肯德基在世界各地区有快餐店数千家，形成了一个庞大的快餐店连锁网。于是，它又把目光瞄准了香港这颗“东方之珠”。

1973年6月，第一家家乡鸡在美孚新村开业，其它分后亦很快接连开业。到1974年，数目已达到11家。

在肯德基家乡鸡店中，除了炸鸡之外，还供应其它杂类食品，包括菜丝沙拉、马铃薯条、面包，以及各种饮料。鸡分5件装、10件装、15件装和20件装出售。此外还有套餐，例如售价6.5元的套餐，包括2件鸡、马铃薯条和面包。

肯德基家乡鸡首次在香港推出时，配合了声势浩大的宣传攻势。电视广告迅速引起了消费者的注意。电视和报刊、印刷品的主题，都采用了家乡鸡世界性的宣传口号：“好味到舔手指”。

声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调方法和配方市场营销案例分析，使得顾客们都乐于一尝，而且在家乡鸡进入香港以前，香港人很少品尝过所谓的美式快餐。虽然大家乐和美心快餐店均早于家乡鸡开业，但当时规模较小，未形成连锁店，不是肯德基的竞争对手。看来肯德基在香港前景光明。

二、惨遭“滑铁卢”

肯德基在香港并没有风光多久。

1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，只剩4家坚持营业。到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。虽然家乡鸡公司的董事宣称，这是由于租金上困难而歇业的，

但其失败已成定局。失败原因也明显，它不仅是租金问题，而且主要是没吸引住顾客。

当时的香港评论家曾大肆讨论此事，最后认为导致肯德基全盘停业原因，是鸡的味道和宣传服务上出了问题。

为了适应香港人的口味，家乡快餐店采用了本地产的土鸡品种，但却仍采用以前的喂养方式，即用鱼肉饲养。这样，便破坏了中国鸡特有的口味，甚是令香港人失望。

在广告上，家乡鸡采用了“好味到舔手指”的广告词，这在观念上也很难被香港居民所接受。而且，当时的香港人认为家乡鸡价格太昂贵，因而抑制了需求量。

在服务上，家乡鸡采用了美国式服务，在欧美的快餐店一般是外店，驾车到快餐店，买了食物回家吃。因此，店内通常不设座位。而香港的情况则不同，人们在买的地方进餐，通常是一群人或三三两两买了食品后坐在店内边吃边聊。家乡鸡不设座位的做法市场营销案例分析，等于是赶走了一批有机会成为顾客的人。因此，家乡鸡虽然广告规模较大，吸引了许多人前往尝试，但是回头客就不多了。

家乡鸡首次进入香港的失败，败在未对香港的环境文化作深入的了解。正如英国市场营销专家史狄尔先生的评价：“当年家乡鸡进入香港市场，是采用与美国一样的方式。然而，当地的情况，要求它必须修改全球性的战略来适应当地的需求市场营销案例分析，产品的用

途和对产品的接受，受到当地的风土人情影响，食物和饮品类产品的选择亦取决于这一点。当年的鸡类产品不能满足香港人的需求，宣传的概念亦不适当。”

肯德基是大摇大摆地走进香港，又灰溜溜地离去。

三、卷上重来

一转眼8年过去了。

1985年，肯德基在马来西亚、新加坡、泰国和菲律宾已投资成功。这时，他们准备再度进军香港。

这次，家乡鸡重新进入香港，是由太古集团一家附属机构取得香港特许经营权，条件是不可分包合约，合约期满时可重新续约。特许经营协议内容包括购买特许的设备、食具和向家乡鸡特许供应商购买烹调用香料。

首家新一代的家乡鸡店耗资300万元，于1985年9月在佐教道开业，第二家于1986年在铜锣湾开业。

在1985年的时候，当时的香港快餐业已发生了许多新的变化，可以分成三大类——汉堡包，占据了整个快餐店市场的2成份额。长期以来，最大的市场是本地食品类，市场占有率接近7成。肯德基家乡鸡是新一类——“鸡专家”。

因此，随着竞争对手的增多，肯德基要想重新占据市场已比较困难。开业以前，公司的营销部门就进行了市场调查和预测，结果表现为前景乐观。

这一次肯德基开拓市场更为谨慎，在营销策略上按香港的情况进行了适当的变更。

首先，家乡鸡店进行了市场细分，明确了目标市场。新的家乡鸡店和旧的不同，现在它是一家高级“食堂”快餐厅，介于铺着白布的高级餐厅与自助快餐店之间。顾客对象介于16至39岁之间，主要是年轻的一群，包括写字楼职员和年轻的行政人员。

其次，在食品项目上，家乡鸡店进行一些革新。品种上，以鸡为主，有鸡件、鸡组合装、杂项甜品和饮品。杂项食品包括薯条、沙拉和玉米。所有鸡都是以贺兰迪斯上校的配方烹调，大多数原料和鸡都从美国进口。食品是新鲜烹制的。炸鸡若在45分钟仍未售出便不会再售，以保证所有鸡件都是新鲜的。

在价格上，公司将家乡鸡以较高的议价出售，而其它杂项商品如薯条、沙拉和玉米等以较低的竞争价格出售。这是因为，如果家乡鸡价格太低，香港人会把它看成是一种低档快餐食品。而其它杂项食品以低价格出售，则是因为家乡鸡分店周围有许多出售同类食品的快餐店与之竞争，降低杂项食品价格，能在竞争中取得一定的优势。

在广告上，家乡鸡把1973年的广告口号“好味到舔手指”改为“甘香鲜美好口味”。在地铁车站和报纸、杂志上都能看到新的广告词。很明显，新的广告词已带有浓厚的港味，因而很容易为香港人接受。

家乡鸡店第二次在香港登陆时，公司认为主攻方向是调整市场策略，以适应香港人的社会心理和需求。因而广告并不作为主攻方向。如：佐敦道分店一时颇为低调，只在店外拉了横幅和竖了一块广告牌。宣传方面也是采取低调的手法，只集中在店内和店外周围推广，广告宣传亦于开业数月后停止了。

四、香港终于接受了它

家乡鸡店重新开业后数月，公司进行了一次调查。调查者选择了知道有肯德基家乡鸡店的人为调查对象，询问他们对家乡鸡的印象，以及肯德基与其它快餐店相比，有何不及的地方。64%尝试过家乡鸡的被访问者认为菜式的选择有限，21%的人认为食品价钱太贵，其它则觉得店铺位置不方便，大多数92%的补充访问者都知道香港以前有过家乡鸡店。但同时也有71%的人表示将会在日后再次光顾家乡鸡店。

公司的营销人员对此次调查作出的结论是：1973年公司在香港的失败仍然严重影响着消费者对家乡鸡的看法，但随着时间的流逝以及家乡鸡影响的扩大，消费者的这种印象会逐渐淡化。

家乡鸡连锁店针对调查结果，对营销策略又进行了一些改变，如增开新店时，尽量开设在人流较大的地方，以方便顾客，同时扩大营业面积，改变消费者拥护的状况，以及增加菜的种类等。

家乡鸡的营销策略的调整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一个市场，分店数目占肯德基在世界各地总店数的1/10强，肯德基也成为与麦当劳、汉堡包和必胜客薄饼并立的香港四大快餐食品之一。

肯德基终于被香港人接受了。

评点：

任何一个跨国集团在进行异域扩张时，都不能漠视当地的文化背景，应该有所借鉴，有所结合。肯德基的第一次进军之所以会失利，就是因为置香港本土文化的特点于不顾。

企业的领导者在进行营销方面的决策时，应牢记一条，那就是只能以顾客为导向，失去了顾客的支持与认同，任何决定都只能以失败而告终。这正是营销与推销的区别所在：前者应强调生产能够满足消费者需求的产品，而后者只是将自己生产的产品卖出去。

篇6：娃哈哈分销渠道分析

一、集团简介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。其最大的成就便是从1987年校办企业施行代售制开始，经历三次渠道建设发展，不仅扩大了产品市场占有率，同时也将娃哈哈这个品牌打下农村的半壁江山，为哇哈哈未来的发展奠定一定的基础。

二、渠道选择

娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。

1、“联销体”概述

1.在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。

2.娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见各级经销商，了解情况，布置任务。3.实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

4.坚持构建蛛网式销售网络。娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。在2005年，娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下，构建起一个全封闭式的全国营销网络。

2、“联销体”渠道模式

省区分公司 特约一级批特约二级批发零售商 零售商 三级批发商 三级批发商 二级批发商 娃哈哈的渠道结构 总部 其运作模式是：每年初，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。

3、“联销体”渠道通路分析

适宜的“联销体”渠道模式使娃哈哈品牌在短时间内迅速扩宽产品市场占有率，从而能及时地将产品送到消费者手中。在这里，通过相关资料的查阅，分析到：

娃哈哈分销渠道设计采用了多渠道模式，开发多元化产品，刺激消费者购买，扩大市场，从而提高哇哈哈品牌的知名度。

娃哈哈的分销渠道结构是以间接渠道和密集型分销为主要形式，娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，也就是说哈娃哈的经销商已经遍布全国，甚至是农村都能随处可见娃哈哈。当然，我们也可以从娃哈哈的渠道结构图可以看出：娃哈哈在每个省市都建立分公司，以及一级、二级、三级经销商，经销商分布比较广，各级之间的交流相互沟通取长补短。

三、“联销体”渠道优缺点

1.有效保证了企业的资金健康流动，规避了坏账、死账等的出现。2.由公司控制全部的销售策略，避免了各地区各自混战局面的出现，最大程度上保证了公司和各级销售商的利益。3.严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益，也保证了整个销售网络的稳定性。4.独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益，同时从信用层面建立了公司的威信，加强了销售商们对公司的信赖。

5.扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅，从而使企业能够对市场变化迅速做出反应，抢占市场先机。

6.公司对整个销售网络的完全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性。

7、过于依赖个人力量，从目前的状况来看，“联销体”是宗庆后一个人在引领着向前进，集团缺乏有控制力和决策力的领导人。

8、扩大可能带来的臃肿，娃哈哈的“联销体”起根本目标还是建立起一个包括了县级销售商在内的封闭式销售网络。

9、全国调配可能产生的利润流失，所有产品并不是在销售当地都有生产，这就产生了一个运输的问题。

10、物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞，娃哈哈并没有一个统一的物流平台，其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输，而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作。

四、影响“联销体”渠道因素

1、产品因素 “联销体”渠道模式作为哈娃哈现状的渠道发展运行的策略实施方式。那么这样一个产品需分布广泛的渠道模式，就需要哈娃哈进一步开发多元化产品。作为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业以及全球第四大饮料企业，娃哈哈公司旗下的产品品种非常丰富。其中娃哈哈矿泉水、娃哈哈系列的乳饮料和果汁，相信都是大家成长路上不可或缺的伙伴。除了娃哈哈公司比较传统的一些产品，现在的娃哈哈公司又开发了许多新领域的产品，比如娃哈哈童装系列以及营养面这一类的产品，都非常受消费者的青睐。

2、市场因素 目前，据调查，娃哈哈在国内市场上的茶饮料产销量仅次于康师傅，位居市场占有率的第二。但是，目前大量外来茶饮料进入中国市场，以及国内原有的各个茶饮料品牌发展趋势都相当不错，这对娃哈哈来说都是一个很大的挑战。

3、公司本身因素

娃哈哈品牌地位已经有一定的市场份额，但是，随着社会各种商品的进步，在消费者心中娃哈哈有可能已经成为历史，不具备现代饮料的一种时尚性。娃哈哈现在或许需要改变品牌形象，将公司形象升华，充分展示产品的优越性和独特性。

4、竞争对手

从行业竞争格局来看，由于国内其他茶饮料企业无论在规模还是技术含量上都处于较低的运作水平，因此中国茶饮料市场将只能步入名牌之间的产品竞争状态。但是在其他目前的茶饮料市场，新品、名品层出不穷，令人目不暇接，像康师傅、统一等其他品牌的饮料产品，新品不断创新，在市场上占据一定的市场份额。

5、中间商 娃哈哈对中间商的激励有其独到之处，特约批发商需要给一笔钱给生产商，却同时可以得到优惠，人力，资金，仓库，培养中间商的忠诚度。娃哈哈的促销重点是经销商，公司会 根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

五、哇哈哈“联销体”渠道发展建议

1.将销售体系制度化、规范化。使其逐渐摆脱“人治”的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地规避由于领导人的更换可能给销售网络带来的冲击。

篇7：白羽鸡分销渠道分析

目前渠道工作问题与对策分析

现象：缺乏对经销商市场营销策略上的指导，完全依赖经销商自行做推广。结果没有在某一区域或在某一种市场形成突破。

对策分析：这个核心的问题就是厂家在需要的目标渠道上发生认识性偏差，厂家希望由经销商为主体的直接销售工作，始终没有展开，也就是最终要把产品卖出去的权利厂家无法获取，无法按照自己的目标，要求经销商来完成，也容易出现与经销商的矛盾，互相扯皮的现象就会出现，真正伤害到的是市场，伤害到的是厂家与经销商的利益，但最终还是厂家停止发展，失去市场的很多机会。因此，在寻找商业渠道分销体制中，需要对目标任务、目标考核与互相工作有配套的程序，如果经销商有能力来开发市场，需要与经销商签定市场推广协议，细化互相的责任与配置，这样才可以掌握一手资料，督促经销商按照计划来完成销售目标，同时也可以指导经销商来完成所有的促销手段，包括培训，

如果经销商没有能力来完成市场开发，只有分销渠道的能力，那么，就需要直接参与区域销售的整体推进，包括组建销售队伍，促成销售终端环节的快速周转。

现象：选择经销商策略上出现偏差：太少或者不正规。

对策分析：经销商策略也需要竞争，而不是靠独家买断的方式存在，目前的商业格局是非常灵活多变的，也就是靠一家控制区域市场是没有机会的，因此，延伸出一个地区许多新的销售渠道，以前的国营与现在的民营等，商业渠道的竞争也不断提升与变换，，很多经销商的优势是不一样的，有些精通分销，而有些精通零售，因此，需要大规模调整对经销商的对策，同一个区域需要有不同的经销商，需要考察经销商的资质是否符合我们所需要的目标对象，同时积极利用产品优势，营造整体推广的运作模式，减少片面的经销商格局。

现象：对经销商支持与合作形式不够。

篇8：优化家电企业分销渠道策略分析

(一) 难以协调控制分销渠道成员

在传统金字塔的通路中, 分销渠道成员就是生产企业与消费者之间的桥梁与纽带, 将生产企业的产品及服务及时有效地传递给广大的消费者。家电生产商为了保证其商品在市场上有价格优势, 需要为每个层级的分销渠道成员制定价格和分配利润。但分销渠道成员各存“私心”, 不能以实现销售增长作为统一的目标。这就使协调控制上会有困难, 引发多种渠道冲突。例如地区间恶性竞争、窜货现象、利益分配上的矛盾等问题的出现。

(二) 信息不畅阻碍与消费者的沟通

家电企业要想发展市场, 就必须以实现顾客满意为基本目标。这要求企业对消费者的购买要求做出迅速的反应, 并以快捷的方式接受消费者购前、购中、购后感觉与评价的反馈信息。但是在传统的松散、间接的渠道模式下, 由于层级多, 家电生产企业远离市场, 远离消费者, 经销商往往不会很配合地提供消费者的反馈信息。因为中间商和家电制造商的利益相互独立, 他们各自认为他们之间存在的只是买卖关系, 信息也较容易失真。生产企业难以有效迅速地把握竞争者市场行为和顾客的新需求变化情况并及时做出快速反应, 从而错过市场机会, 使厂家与消费者的沟通在中间商这一层次受阻。

(三) 渠道成本增加使企业收益降低

像家电产品这样一个成熟的市场必然是微利的市场, 这从客观条件上不允许企业在分销渠道上消耗过高的成本。麦肯锡公司的一项分析结果表明, 分销渠道费用通常占产品零售价格的15%-40%, 从而反映出分销渠道的创新对提高企业利润和竞争力有很大的潜力。目前很多企业重视在内部进行产品成本和费用的降低, 而忽视改善渠道带来的收益往往要比企业内部的成本压缩大得多。现有的传统渠道模式已经引起了渠道费用的急剧增加, 直接引起企业收益的降低。

(四) 分销渠道的物流体系滞后

在传统的分销模式中, 物流运作效率低下, 分销物流没有得到重视, 使分销物流与现实的市场销售脱节。长期以来, 我国家电企业物流从属于商流, “重商轻物”观念严重, 不利于物流资源与功能的优化整合, 也不利于物流的专业化运作。造成的后果是仓储设施落后、专业人才少、管理水平低下, 从而造成仓储体系货损严重。仓库功能单一, 仓储、运输结构分散, 货物运输重复现象严重, 并且由于各地销售主管对物流渠道功能的忽视, 销售部门为了方便供货而维持较高的库存水平, 在制订销售计划时带有很大随意性, 使“推动式”物流运作的负面效应更加明显, 从而造成分销体系中库存积压现象严重。

二、家电企业分销渠道策略的创新

(一) 以关系营销为基础优化的渠道管理体系

关系营销是指企业通过与主要合作伙伴之间, 如供应商、顾客、经销商等构筑起长期的、满意的战略合作关系, 以谋求共同发展的分销模式。这是一个对各方都有利的局面。在关系营销中, 厂家与供应商、经销商不再处于利益的对立面, 而是结成了利益同盟。关系营销的核心内容——集中体现在各渠道成员通过为顾客提供更高的满意度而寻求自身的生存发展。

企业在进行渠道管理与控制时, 坚持以关系营销为核心, 注意发展同中间商、顾客的长期伙伴关系, 这是未来家电行业竞争的大势所趋。

为使渠道成员能够高效合作, 在渠道管理中, 厂商一般都通过合约方式, 明确与经销商双方相应的责任与奖惩制度, 规范其行为。但更重要的是努力发展和保持与经销商长期合作关系, 为经销商提供优质持续服务, 最终达到使顾客满意共赢的目的。

(二) 加强与中间商的战略联盟合作

中国家电零售业近年取得了超常规的发展, 其中规模最大的江苏苏宁、北京国美、国通、山东三联等。这类大型商业集团由于其拥有的社会资源、销售渠道资源及产品的经营特色等, 在专业营销上往往有着生产企业自建的销售网络所无法比拟的优势。因此, 生产企业可利用大型商业集团的专业营销优势, 充分利用社会及各种资源.加快生产企业的物流、商流、资金流流速.以利双方良性互动和资源共享。

在这一模式下, 由于供应链统一计划, 上、下游企业可最大限度减少库存, 上游企业的产品能够准确及时到达下游企业, 既加快了供应链上的物流速度, 又减少了企业的库存量和资金占用, 还可及时地获得最终消费市场的需求信息, 使整个供应链能紧跟市场变化。

(三) 充分重视家电专业连锁经营

连锁经营不是商业流通领域中的新生专业连锁却是我国家电销售渠道的新生力量。与传统的家电经营企业相比, 专业连锁经营具有许多优越性, 如规模经营、品种齐全等。专业连锁店每家的营业面积较大, 经营的家电品种多, 有的连锁企业每年总销售额可以达到200多亿人民币, 这是其他任何一个销售业态所望尘莫及的。正因为具备了这样的规模优势, 企业通过统购分销、大进大出, 从而降低了进货价格;而分摊到单个门店的管理费用、广告费用、人员成本、运营费用等也随之被降到了最低点。连锁经营专业店的信息中心、售后服务中心每天汇集全国大量的市场资讯、顾客反馈信息进行分析研究。不断增加和调整商品的品牌、型号, 向供货厂家提供产品改进建议, 定制、包销最适应市场的产品。同时, 专业连锁经营在服务理念和做法上有着自己独特的一套, 越来越受到消费者的欢迎。家电连锁经营企业有着这样多的优势, 所以。家电企业应与专业连锁经营建立一种信息共享、资源共享的关系来达到“双赢”。

(四) 积极运用电子商务的新型分销体系

21世纪是信息时代, 以信息、网络、数字化等内容为特征的知识经济正取代传统意义上的经济生活, 消费者的需求和购买心理、购买方式也正由此发生着重大变化。这种变化必然导致企业营销的全方位变革。与发达国家相比.我国实行电子商务的条件还不完善, 存在许多障碍:计算机普及率不高, 网络欠发达, 上网费较高, 网络安全令人担忧, 缺乏标准与规范, 金融服务还未跟上, 并且电子商务也不可能完全替代传统交易方式。但是电子商务的发展速度是惊人的, 其成长趋势是全球性的, 谁忽略它谁就是最后的输家。因此, 采取电子商务革新现有家电营销模式, 与消费者建立一对一的伙伴关系, 是家电企业分销模式未来发展的必然趋势。

三、结束语

在新的营销环境和体制下, 中国家电企业传统的分销渠道不适应外部经营环境的变化是导致近年来家电行业价格战愈演愈烈的重要原因, 并且分销渠道过高的物流成本使中国家电企业的产品缺乏国际竞争力, 难以应对加入世贸后激烈的国际化竞争。因此, 优化再造中国家电企业的分销渠道成为当务之急。目前中国家电企业的分销运作都处于探索、尝试和不断变革的阶段, 加强营销网络建设, 优化再造分销渠道将会使中国家电企业摆脱进行价格大战的“两难困境”, 赢得更强的市场竞争力和更为广阔的市场空间。

参考文献

[1]菲利普·科特勒:《市场营销管理》, 中国人民大学出版社, 2004年。

[2]扬责娟:《市场营销案例教程》, 江苏科学技术出版社, 2006年。

[3]彭于寿:《市场营销案例分析教程》, 北京大学出版社, 2007年。

[4]吕一林:《市场营销学》, 科学技术出版社, 2006年。