销售内勤绩效考核

2022-07-21

第一篇：销售内勤绩效考核

销售内勤的岗位职责及考核

一、销售内勤的岗位职责

1、协助销售总经理完成各类信息的收集、录入、统计、分析工作。

2、负责对销售订单的审核工作，同时开据出库单。

3、负责销售统计及分析工作，按进度做好日报、月报、年报，报销售总经理。

4、负责本部门文件的收发工作及部门资料的档案管理工作。

5、负责本部人员的考勤、报差、总计及评估汇总工作。

6、完成本部门的行政事务性工作，协调处理公司内部事务，为本部人员提供后勤服务。

(一)与市场销售人员的联系

1、每周工作小结及市场销售数据报表的收集、整理，及时上报主管领导。

2、市场促销活动费用的申请、审核报销事宜，并及时备案存档。

3、销售人员与公司的信息交流，随时保持与市场销售人员的电话沟通，销售政策及公司文件的及时传达。

①按要求进行市场信息收集并提供信息报表，以书面形式报公司销售总经理;

②销售人员所需资料的整理; ③日常材料(包括办公用品、名片、彩页等销售物料的准备); ④定期电话拜访客户，及时了解客户的经营状况、库存状况及市场需求，并作好记录;

⑤定期抽查和监督销售人员的工作进展。

(二)、对寄件、发货、开票、商业伙伴等的管理

1、销售物料的管理

①文件、材料、样品、彩页…等; ②寄出材料的登记、查收、核实;样品领用、发放的登记; ③物品、资料信息的寄出方式的选择; ④商业客户的材料的核实登记、归档(证照、证书、客户信息、开票信息); ⑤接、发、处理、保管一切商务来电来函及文件; ⑥对客户反馈的意见进行及时传递、处理; ⑦建立客户档案，并定期进行回访。

2、购销合同的存档、登记

对合同执行情况进行跟踪、督促，建立每个合同的《合同履行一览表》，编制每个月、季、合同履行情况的统计表。将结果报销售部经理、总经理。根据需要，合同执行情况可反馈给客户。

3、发货

发货前需确认客户订货订单及销售清单，记录发货金额;发货时确认随货附样品、赠品及政策支持物料的清单;确认发货方式的选择，发货时限的选择，以及货物的跟踪;根据公司的营销政策建立核算总帐及明细帐目，按时登记明细帐目。

4、开票

开票前需确认开票品种、单价及数量是否与订单内容相符。

5、对所发货物、样品、资料等注意定时查件。

(三)、销售部内部管理

1、对日常材料的复印、盖章等的工作

掌握和使用印章并审核，记录和传达重要电话内容，负责收发各类电报、信函，以及书面或电话形式通知的行政会议。

2、彩页、名片印制，快递费用结算等的工作(包括向公司财务借备用金，月底结算)

3、公司对外业务的交流(包括选择公司业务合作伙伴) 负责编制销售计划以及销售计划的督促、落实;负责商业客户业务往来和登记管理，负责商业客户档案的分类建立和保管，负责各类政策文件、销售合同、数据资料的保管;以及一些物流公司的筛选。

4、每日公司邮箱、公司qq、行业网站的查看，网络信息的管理和维护

(四)、对外招商

1、依托互联网平台对外公司招商信息的整理和发布;

2、负责招商信息的处理、回馈、联系;

3、负责潜在客户及意向客户的电话拜访、服务工作，通过电话拜访、随访及时了解政策法规和市场动态，及时反馈，为公司制订销售策略提供信息。

第二篇：销售绩效考核方案

XXXX汽车销售工资方案

销售部个人工资=岗位底薪+津贴+(绩效底薪+汽车销售提成+保险销售提成+精品销售提成

+奖励)﹡个人系数

一.岗位工资:：

销售团队组长：基本工资2000元，话费补助100元，全勤奖50元。

销售成员：在公司服务三个月以上，经部门经理认可，底薪800元。

销售顾问肋理：在公司服务三个月以内，底薪600元，话费补助100元，全勤奖50元。

二.销售团队绩效底薪及整车绩效提成

1.销售团队绩效工资

销售团队绩效底薪为1800元。完成销售任务拿绩效底薪的50%，保险成交量达到70%

拿绩效底薪的25%，保险成交量达到100%拿绩效底薪的50%。如未完成以上任务，则没有绩效底薪。

2.销售团队提成

销售团队店内单车提成：比亚迪500元/台，长安铃木600元/台。

销售团队区域单车提成：比亚迪100元/台，长安铃木150元/台。

销售团队月任务：18台其中铃木2台，如未完成销售提成按7折计算。比亚迪销量>20和铃木销量>2销售提成按120%计算。

超销售价格提成：超过公司规定最底销售价部分按10%提成。

3.保险提成：保险完成6000元提成6%,完成10000提成7%,完成15000元提成8%,到此为止。(交强险不计提成，但算保险完成业绩。保险未完成6000的按4%提成。)

3..精品提成：外装精品，比如防暴膜，底盘装甲等提成5%，纯成精品(原厂精品)提成

4.奖励部分：

每月销售冠军团队奖：300元每月整车销售第一名的销售团队

每月精品销售冠军团队奖：200元每月精品销售第一名的销售团队

5.个人系数：

个人系数就是个人所得到公司给予销售团队的绩效工资和所有提成的百分比。

比如说销售团队的所有绩效工资和提成是10000元，那么这10000元是团队的不是个人

的，要团队组长来分。

一般的组长：40%，成员A：30%，成员B：30%。

备注：销售团队之间的销售业绩如果相差50%含以上的情况下，差的团队所有

的绩效工资和提成只能拿50%。

XXXX汽车贸易有限公司

第三篇：销售绩效考核方案()[推荐]

2007年整车销售绩效考核方案

发布日期2007年1月1日

实施日期2007年1月1日

沈阳中顺汽车有限公司

2 2007年销售公司绩效考核方案

为充分调动销售公司全体员工的积极性和创造性确保销售公司年销售目标的顺利完成制定本绩效考核方案。

一、基本原则

1、按照“以激励为主、按业绩取酬”的原则根据销售公司2007年销售计划并结合2006年销售情况以销售计划完成率及日常工作作为考核的主要指标以当月回款额计算销量。根据市场运行情况销售公司可在3个月后对本方案做出适当的调整。

2、销售公司全员参与考核即员工工资与销量情况、日常工作考核挂钩。

3、连续三个月计划完成率低于50者由人力资源部对其进行上岗再培训。培训期间的工资按工资总额的50发放。培训结束后经人力资源部和销售公司考核合格的返回销售岗位不合格的由人力资源部另行安排工作。

二、考核方案

见表1 — 4 3 表1 2007年销售岗位考核标准10000辆岗位工资构成各部分占工资总额的比例 4 注基础工资为固定收入计划完成率考核工资、日常工作考核工资、服务质量考核工资为绩效工资参

加计划完成情况和日常工作情况考核。基础工资日常工作考核工资计划完成率考核工资服务质量考核工资区域经理、销售员工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 50 15 35 无现场服务代表 60 20 20 无副总经理按公司现行考核规定执行。 20 无销售计划部、大客户支持部、海外事业部、售后服务部部长、副部长、部长助理 15 无区域计划员 15 无大客户部销售员 35 无海外事业部主管、销售员 35 无销售财务部、储运部人员工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资服务质量考核工资 10 10 其他人员工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 10 无 5 表2 2007年销售岗位提奖标准15000辆.20000辆岗位工资构成提奖标准系数 10000-15000台 15000-20000台 834-1250台/月 1251-1667台/月月人均提奖额月人均提奖额常务副总经理副总经理区域经理工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资完成15000台对应指标时当月最高提奖3000元完成20000台对应指标时当月最高提奖8350元。 1.0 3000 8350 销售计划部部长以区域经理为基数 1.1 3300 9185 售后服务部部长 1.0 3000 8350 财务部部长 1.0 3000 8350 广告信息部部长 1.0 3000 8350 销售计划部副部长 0.9 2700 7515 销售计划部、售后服务部0.8 2400 6680 6 部长助理区域副经理以所辖区域经理为基数 0.7 2100 5845 表3 2007年销售岗位提奖标准15000辆.20000辆 7 表4 岗位工资构成提奖标准系数 10000-15000台 15000-20000台 834-1250台/月 1251-1667台/月月人均提奖额月人均提奖额销售员工资总

额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资完成15000台对应指标时当月最高提奖1000元完成20000台对应指标时当月最高提奖3000元。 1.0 1000 3000 现场服务代表以所负责区域内销售员平均数为基数 0.5 500 1500 销售计划部主管以销售员为基数 0.5 500 1500 储运部主管、主任 0.5 500 1500 新闻办主管 0.5 500 1500 区域计划员以所负责区域内销售员平均数为基数 0.4 400 1200 售后服务工程师、主管以销售员为基数 0.4 400 1200 销售计划部综合人员 0.2 200 600 售后服务综合人员 0.2 200 600 广告信息部综合人员 0.2 200 600 储运部综合人员 0.2 200 600 财务部综合人员 0.2 200 600 新闻办综合人员 0.2 200 600 8 2007年销售岗位提奖标准15000辆.20000辆岗位工资构成提奖标准系数 10000-15000台 15000-20000台 834-1250台/月 1251-1667台/月月人均提奖额月人均提奖额大客户销售员工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资完成750台对应指标时当月最高提奖1000元完成1000台对应指标时当月最高提奖3000元。 1.0 1000 3000 大客户支持部部长完成750台对应指标时当月最高提奖3000元完成1000台对应指标时当月最高提奖8350元。 1.0 3000 8350 大客户支持部副部长以本部门部长为基数 0.8 2400 6680 大客户综合人员以本部门销售员为基数 0.2 200 600 海外业务部销售员完成1500台对应指标时当月最高提奖1000元完成2000台对应指标时当月最高提奖3000元。 1.0 1000 3000 海外业务部主管以本部门销售员为基数 1.2 1200 3600 海外业务部部长完成1500台对应指标时当月最高提奖

3000元完成2000台对应指标时当月最高提奖8350元。 1.0 3000 8350 海外业务部副部长以本部门部长为基数 0.8 2400 6680 9 海外业务部综合人员以本部门销售员为基数 0.2 200 600 10

三、具体说明

1、将销售公司员工的工资总额分为基本工资和绩效工资两部分基本工资为固定收入绩效工资为变动收入并参加计划完成情况和日常工作情况考核。将10000台作为考核基数考核标准分为低于10000台和超过10000台两部分。

2、月销售低于10000台对应的指标时按如下办法对销售公司各类员工进行考核。

2.1 区域经理、销售员以当月工资总额的50为基础工资工资总额的35以销售计划完成率情况为依据工资总额的15与日常工作考核情况为依据日常工作考核办法见附件《区域经理、销售员日常工作考核办法》。实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资其中基础工资工资总额×50 计划完成率考核工资工资总额×35×计划完成率日常工作考核工资工资总额×15-日常考核罚款金额。

2.2 售后服务部现场区域服务代表以当月工资总额的60为基础工资工资总额的20与所负责区域的平均销售计划完成率情况为考核依据20与日常工作考核情况为依据日常考核办法参照《2006年销售公司绩效考核方案》。实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资其中基础工资工资总额×60 计划完成率考核工资工资总额×20×计划完成率日常工作考核工资工资总额×20×日常考核得分

率

2.3 销售公司各副总以当月工资总额的20与销售公司的计划完成率挂钩。实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 11 其中计划完成率考核工资工资总额×20×计划完成率日常工作考核按公司现行考核规定执行考核工资具体为1500元以下基础工资为500元、15003000元基础工资为700元、3000元以上基础工资为1000元基础工资以外的部分均为日常工作考核工资。

2.4 销售计划部、大客户支持部、海外事业部部长、副部长、部长助理以当月工资总额的15与部门计划完成率挂钩。实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资计划完成率考核工资工资总额×15×计划完成率日常工作考核工资、基础工资同2.3。

2.5 售后服务部部长、部长助理以当月工资总额的15与部门计划完成率挂钩。实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资计划完成率考核工资工资总额×15×计划完成率日常工作考核工资、基础工资同2.3。

2.6 销售计划部区域计划员以当月工资总额的15与负责区域计划完成率挂钩。实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资计划完成率考核工资工资总额×15×计划完成率日常工作考核工资、基础工资同2.3。

2.7 海外事业部主管、销售员以半年工资总额的35与半年计划完成率挂钩每月预支工资总额的80半年结算一次。实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资其中计划完成率考核工资

半年工资总额×35×计划完成率日常工作考核工资、基础工资同2.3。

2.8 大客户支持部销售员以季度工资总额的35与季度计划完成率挂钩每月预支工资总额的80每季度结算一次。 12 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资其中计划完成率考核工资季度工资总额×35×计划完成率日常工作考核工资、基础工资同2.3。

2.9 销售财务部、销售储运部人员以当月工资总额的10与销售公司的计划完成率挂钩工资总额的10与服务质量考核挂钩。实得工资基础工资计划完成率考核工资服务质量考核工资日常工作考核其中计划完成率考核工资工资总额×10×计划完成率服务质量考核工资工资总额10×服务质量考核得分率日常工作考核工资、基础工资同2.3。

2.10 2.1-2.9以外其他人员以当月工资总额的10与销售公司的计划完成率挂钩。实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资其中计划完成率考核工资工资总额×10×计划完成率日常工作考核工资、基础工资同2.3。详见表1。

2.11 销售公司新聘的区域经理、销售员、售后服务部现场区域服务代表试用期第一个月内不含培训期不参加考核。销售公司内部调整的区域经理、销售员、售后服务部现场区域服务代表如果调入地区具有成熟的经销商正常考核如果调入地区为空白市场或现有经销商已连续三个月以上未进车的第一个月内不参加考核。销售公司新聘培训的市场销售员学员、售后服务现场区域服务代表学员、区域计

划员试用期三个月只参加日常考核不参加绩效考核。

3、月销售超过10000台对应的指标时销售公司员工工资实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 13 提奖金额计算方法如下

3.1 销售员按负责地区超过分档计划的台数分档、按台计提每月结算一次。销售公司分别编制10000台、15000台、20000台销售计划确定销售员当月三档指标数量。完成全年20000台销售指标年最高提奖36000元。完成15000台对应指标时当月最高提奖1000元完成20000台对应指标时当月最高提奖3000元超过20000台对应指标时单台按20000台指标单台奖金的1.2倍提奖。假设销售员三档月份销售指标分别为X台、Y台、Z台实际完成数量为A台提奖金额计算方法见下表分档提奖额 XltA≤Y 1000/Y-X×A-X YltA≤Z 10002000/Z-Y×A-Y AgtZ 30002000/Z-Y×1.2×A-Z

3.2 区域经理按负责地区超过分档计划的台数分档、按台计提每月结算一次。销售公司分别编制10000台、15000台、20000台销售计划确定区域经理当月三档指标数量。完成全年20000台销售指标年最高提奖10万元。完成15000台对应指标时当月最高提奖3000元完成20000台对应指标时当月最高提奖8350元超过20000台对应指标时单台按20000台指标单台奖金的1.2倍提奖。假设区域经理三档月份销售指标分别为X台、Y台、Z台实际完 14 成数量为A台提奖金额计算方法见下表分档提奖额 XltA≤Y 3000/Y-X×A-X YltA≤Z 30005350/Z-Y×A-Y AgtZ 83505350/Z-Y×1.2×A-Z

3.3 区域副经理按当地区域经理提奖总额的0.7倍提奖每月结算一次。

3.4 大客户支持部销售员提奖方法大客户支持部分别编制500台、750台、1000台销售计划确定销售员各月三档指标数量。完成500台对应指标以下时按2.8执行完成750台对应指标时当月最高提奖1000元完成1000台对应指标时当月最高提奖3000元超过1000台对应指标时单台按1000台指标单台奖金的1.2倍提奖。奖金计算方法参照3.1销售员每月预支工资总额的80每三个月结算一次。

3.5大客户支持部部长提奖方法大客户支持部分别编制500台、750台、1000台销售计划确定部长各月三档指标数量。完成500台对应指标以下时按2.4执行完成750台对应指标时当月最高提奖3000元完成1000台对应指标时当月最高提奖8350元超过1000台对应指标时单台按1000台指标单台奖金的1.2倍提奖。奖金计算方法参照3.2区域经理每月预支工资总额的80 15 每三个月结算一次。

3.6 大客户支持部副部长按部长提奖总额的0.8倍提奖每月预支工资总额的80每三个月结算一次。

3.7 海外事业部销售员提奖方法海外事业部分别编制800台、1500台、2000台销售计划确定销售员各月三档指标数量。完成800台对应指标以下时按2.7执行完成1500台对应指标时当月最高提奖1000元完成2000台对应指标时当月最高提奖3000元超过2000台对应指标时单台按2000台指标单台奖金的1.2倍提奖。奖金计算方法参照3.1销售员每月预支工资总额的80每半年结算一次。海外事

业部可向人力资源部提出具体奖金分配方案。

3.8 海外事业部主管按销售员提奖总额的1.2倍提奖每月预支工资总额的80每半年结算一次。海外事业部可向人力资源部提出具体奖金分配方案。

3.9 海外事业部部长提奖方法海外事业部分别编制800台、1500台、2000台销售计划确定部长各月三档指标数量。完成800台对应指标以下时按2.4执行完成1500台对应指标时当月最高提奖3000元完成2000台对应指标时当月最高提奖8350元超过2000台对应指标时单台按2000台指标单台奖金的1.2倍提奖。奖金计算方法参照3.2区域经理每月预支工资总额的80每半年结算一次。海外事业部可向人力资源部提出具体奖金分配方案。 16

3.10 海外事业部副部长按部长提奖总额的0.8倍提奖每月预支工资总额的80每半年结算一次。海外事业部可向人力资源部提出具体奖金分配方案。

3.11 销售公司其他人员提奖标准部长、副部长、部长助理按区域经理平均奖乘以各自系数提奖其余人员按销售员平均奖乘以各自系数提奖。详见表2-4。销售员区域经理平均奖各销售员区域经理提奖总额/在岗销售员区域经理人数。超过20000台时单台按20000台指标单台奖金的1.2倍提奖。

4、业绩排名及奖惩

4.1 销售公司每月对区域副经理、销售员计划完成率10000台对应指标排名对区域副经理前三名、销售员前五名全国范围公布表彰并

予以奖励。

4.1.1 参加评选要求区域副经理、销售员必须完成15000台对应的销售任务区域副经理、销售员当月日常考核工资被罚款额不能超过100元。

4.1.2 评选时间销售公司每月5日前得出上月评选结果。

4.1.3 奖励标准月完成率排名奖励标准单位元/人职位第一名第二名第三名第四名第五名区域经理 400 300 200 区域副经理 300 200 100 销售员 500 400 300 200 100 注所辖地区有2名含以上销售人员时每人奖励相应奖金。

4.2、销售公司对计划完成率后五名销售员全国范围通报批评。 17

5、年终作总考核年计划量完成10000台对应指标已经在考核中扣除绩效工资部分予以补齐。

四、差旅费考核办法为了加强企业管理合理控制费用支出降耗增效规范企业财务制度特制定本办法。

1、长期驻外的人员按销售计划完成率进行考核其标准如下

1.1、计划完成95以上含95按规定的标准执行。

1.2、计划完成75含7594之间按规定的标准减少15元/天执行。

1.3、计划完成50含5075之间按规定的标准减少25元/天执行。

1.4、计划完成50以下按规定的标准减少30元/天执行。

1.5、计划完成率为0按规定的标准减少50元/天执行。

2、区域公司负责人及其他业务人员考核标准参照上述标准执行。

五、年终奖励年终销售完成15000台奖励70万元完成20000台奖励

100万完成20000台以上奖励分配办法另行制定。附区域经理、销售员日常工作考核办法。 18 附件区域经理、销售员日常工作考核办法根据销售人员日常工作表现以工资总额的15作为区域经理、销售员日常工作考核。对不达标项制定相应的罚款标准。

一、区域经理日常考核

1、因工作不负责任不能及时检查、考核本区域销售员日常工作计划、总结、报表致使各类计划、总结、报表上报不及时或与当地市场不符的每次罚款500元并警告2次以上调离岗位培训。

2、每季度最后一个月25日前编制下一个季度的网络开发计划报销售计划部并按计划进行考核。未完成的每次罚款500元并警告2次以上调离岗位培训。

3、每月召开区域内工作会议总结上月工作情况检查、落实本月工作制定次月工作计划。于每月25日至30日将会议纪要传真至销售计划部。无故不召开会议、瞒报会议内容、工作计划与总结与当地市场不符的每次罚款500元并警告2次以上调离岗位培训。

4、因管理失职所辖区域内出现影响公司形象、造成公司重大损失事件的罚款1000元视情节可予辞退。

二、销售员日常考核

1、督促经销商上报终端销售发生销售当日16:00前上传中顺汽车销售服务管理系统因互联网不畅等原因不能上传的报区域计划员并在网络恢复后及时上传因督促不力造成上报时间超过48小时的罚款200元并警告二次以上的调离岗位重新培训。

2、伙同经销商瞒报库存量的一经发现予以辞退。

3、《形象考核返利表》每月25日前报销售计划部上报不及时每次罚款100元。经销商形象不达标故意隐瞒的罚款200元并警告再经发现者调离岗位培训。 19

4、经销商出现特殊问题未及时上报领导、协调解决不力给公司带来极坏影响的罚款500元调离岗位培训。

三、区域经理、销售员共同部分

1、周报 1.1 要求字迹工整按照周报表格要求认真填写于每周六12:00前传真至销售计划部或发电子邮件到指定邮箱。 1.2 未按时交付字迹潦草难以辨认的出现任何一项第一次罚款100元第二次罚款200元第三次调离岗位培训 1.3 大客户走访每周须2家以上并对走访情况在周报上详细记录并登记单位名称、联系人姓名、联系电话。如公司抽查故意瞒报的第一次罚款100元第二次罚款200元第三次调离岗位培训。此项要求1-2月份试行从3月份开始正式考核。

2、月工作总结与计划 2.1 要求按月工作总结与计划提纲进行编写于每月25日至30日传真至销售计划部或发电子邮件到指定邮箱。 2.2未按时交付字迹潦草难以辨认内容不全出现任何一项第一次罚款100元第二次罚款200元第三次调离岗位培训。

3、广告计划 3.1 要求按照标准的《月份广告计划申请表》认真填报于每月15日前提报下月广告计划传真至广告信息部。 3.2 未按时提交或说明的第一次罚款100元第二次罚款200元第三次调离岗位培训。 3.3 区域经理要依照公司广告政策和管理规定并根据当地市

场情况认真审核。违反广告管理规定的第一次罚款200元第二次罚款200元并警告第三次调离岗位培训。

4、周转车管理 20 4.1 要求严格遵守中顺公司《周转车管理制度》。 4.2 违反《周转车管理制度》给公司造成损失的罚款1000元视情节可予辞退情节严重的移送司法机关处理。

5、及时了解同类厂家销售政策、产品价格等重要信息报销售计划部。市场信息反馈不及时的每次罚款200元。

四、说明

1、区域经理、销售员因违反本办法一年内被警告2次以上者调离本岗位。

2、由于市场出现特殊情况无法达到考核目标销售员需向区域经理说明原因经区域经理认可后报销售计划部经公司领导批准后可对考核目标调整。

3、每月考核结果次月3日前通知被考核人如有疑义可在5日之前提出复查。

4、本考核办法罚款额最高为日常工作考核工资部分工资总额的15罚完为止。如果当月罚款额达到日常工作考核工资部分则调回公司培训。

5、考核标准从2007年1月1日开始执行。 21 月份区域经理日常管理考核表区域姓名年月日项目管理规定违规内容及次数罚款额备注管理类工作责任心网络开发月工作会议特殊问题处理报表类大宗用户开发与管理周工作总结与计划月工作

总结与计划广告计划周转车管理市场信息反馈合计负责人考评员 22 月份销售员日常管理考核表区域姓名年月日项目管理规定违规内容及次数罚款额备注管理类上报终端销售经销商库存上报形象返利表特殊问题处理报表类大宗用户开发与管理周工作总结与计划月工作总结与计划广告计划 23 周转车管理市场信息反馈合计负责人考评员

第四篇：销售部门绩效考核方案

1、通过绩效考核可以掌握被考评者的工作效率，将绩效考核结果反应给被评估人，可以帮助其改进和提高现实绩效，以此促进企业整体目标的实现。

2、高层管理者通过绩效考核了解员工的工作状况和人事配合的程度，做出员工调配的决定。

3、通过绩效考核，企业可以了解员工的素质、知识、能力、长处和短处等，以作为培训决定的依据和判断培训效果的方法。

4、绩效考核的结果和导向，可以作为员工个人职业发展规划的基础，为员工未来职业发展方向提供重要指导。

5、绩效考核为管理部门提供了与员工直接沟通的宝贵机会，是上级主管能够及时掌握和了解工作的进展和存在的问题，获得解决问题的一手信息，有助于正确决策。

二、确定考评项目

1、工作绩效考核

工作绩效考核是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考核与评价。它是对企业员工贡献程度的衡量，是对所有工作绩效考核绩效中最本质的考评，直接体现出员工在企业中的价值大小。对于销售部门来说，工作绩效主要指销售业绩的高低。在此应该指出的是，与销售业绩挂钩的相关指标，如销售额、销售费用等应作为销售经理绩效的关键指标，在绩效考核中该指标的权重应该是最大的。

2、工作行为考评

工作行为考评主要是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有成效。涉及销售部门的主要有：访问客户人数、客户满意度等。

3、工作能力考评

工作能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。这里的能力住哟啊体现4个方面;专业知识和相关知识;相关技能、技术和技巧;相关工作经验;

所需工作体能和体力。

4、工作态度考评

工作态度考评是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。

三、评估对象

1销售部经理2

3考评方法：关键事件发

360°评价法加权总计评分清单法

4销售经理每三个月进行一次季度考核，销售部员工每进行一次考核

四、绩效面谈

1、对事不对人，焦点置于以客观为基础的绩效结果上。

2、谈具体，避一般。要拿具体的接过来支持结论，接引数据，举例事实。

3、不仅找出缺陷，更要趁段出原因。要引导和鼓励被考评者自己分析造成问题的原因。

4、保持双向沟通。

5、落实行动计划。

1、工作绩效

工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反映给下属。

2、行为表现

主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。

3、改进措施

在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施

4、谈新目标

在最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。

销售经理季(月)度绩效评价表

年季度(月)]

第五篇：销售人员绩效考核办法

对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁?因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。

对销售经理的绩效考核

一、设计一套考核的指标体系。

仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。

1、销售计划完成率(40分)。

指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。

也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分;如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到60分;但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0 分。

2、考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分)。

营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。

这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。

具体来说，他的销售人员达标人数达到90%以上，就可以得到20分。

如果90%以上都合格的话，就得满分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍

3、销售费用使用率(20分)。

所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高;如果费用超额，分值就低了。

4、信息系统管理(15分)。

这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。

5、工作态度(5分)。

即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。

二、结果和过程并重

销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式：

第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。

第二种方式，电话会议。

第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。

比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。然后，从中发现问题，找出难点。他解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。

三、考核与个人发展相结合

把考核和经理的个人生涯规划结合起来，促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。

比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现?没有实现的原因是什么?哪些是素质问题，哪些是态度问题?对素质问题采用什么培训方法，对态度问题又如何进行培训?总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。

对销售员的绩效考核

销售员的考核主要通过工作任务考核书分阶段进行考核。作为过程管理的核心措施——填写销售岗位工作任务考核书即是实现绩效这个目的的有效措施。要求每个销售人员每个月都必须填写，在召开销售例会时，销售经理和销售人员必须明确自己下月度的工作任务，并思考完成工作任务的措施。

一、工作任务考核书的考核要求。

1.工作任务与目标

按公司年度销售任务层层分解落实，形成各销售人员的月度销售计划。各销售人员根据本地区计划分解，填制全部可预见的工作任务、目标等内容计划，包括常规性工作与非常规性工作。具体含5类任务：年度列入公司大事分解为本岗位的岗位任务;公司上级领导下达的任务;日常工作和月初可预见的所有工作(本月目标);本岗位应建立健全的文档或管理制度;以岗位说明书规定的年度常规工作内容为基础，本着每月应有新的提高与创新的原则，提出当月5～7个重点解决的问题。

2.工作步骤与措施

针对第一栏对应的工作列出具体工作步骤，制定出实现该目标的具体对策或措施。

3.完成时间

体现工作任务的时间进度要求，跨月工作应在工作任务内容与目标栏列出本月准备完成部分的工作内容。

4.设定分值

按工作的重要程度对各项工作划分分值。总分值为100分。

二、工作任务书的审核

销售员本人完成工作任务书的填写后，交由考评者进行审核，保证目标实现、措施切合实际和各岗位协调一致。最终尽量形成可行的、具体的、量化的和可衡量的岗位工作任务，其中量化包括具体时间、数额和是否结束。

三、工作任务书的实施与控制

销售员必须严格按照工作任务书的要求进行工作，考评者要经常检查各岗位工作任务的实施情况，发现问题进行具体指导，以保证各项工作的进展，并作为考评依据。

四、工作任务书的评议

考评者根据被考评者的岗位工作目标任务和工作完成情况，进行最终考核评分。

指导意见由考评者记录，目的是促进上下级之间的沟通，提高和改进下属的工作能力和工作方式，使整个团队形成协调、团结、互助的工作氛围。考评者将被考评者日常工作中的主要事件(积极与消极事件)记录下来，写出考评意见。月末将结果反馈给被考评者，如被考

评者不理解，可经过协商与沟通，尽量达成共识。指导意见旨在促进沟通、积累原始记录，并有利于定性评价一个人的能力与业绩。

表扬加分、差错扣分(此部分销售经理和销售员均适用)

一、表扬加分。

鼓励所有员工为公司和本部门的发展出谋划策、尽心尽力，对于能够提高公司经济效益和管理水平以及研发水平的创新方法和行为进行奖励加分。

1.出色完成工作受到公司级嘉奖，加15分;

2.出色完成工作受到公司级表扬，加10分。

表扬加10分，由部门领导报公司分管副总经理确定;加15分报公司总经理办公会研究决定。所有公司级表扬，均需有正式文件公布，表扬加分汇总下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。

二、差错扣分

为保证日常工作尽量不出现差错，必须设立差错扣分项目。包括两类：一是工作效果低于设定的岗位定额指标标准;二是违反公司规章制度。

1.严重工作失误给企业造成损失或不良影响受到全公司通报批评的，扣100分。

2.工作失误给企业造成损失或不良影响受到批评的，扣20分。

3.违反管理标准、规章制度的，扣15分。管理标准、规章制度中规定罚款数额的，按规定执行。

4.工作任务书填报质量不好的，扣10分。包括：公司年度计划没有分解到本岗位;本岗位常规工作任务偏离岗位说明书规定;任务目标没有量化;任务措施不具体;重点不突出，表现为每项任务的分值平均化。

填报质量由企业管理部审定后，报主管副总经理批准后下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。

下面使用评价表

评价用表

被评价人部门入职时间

工作岗位考核时间月日——月日

考核项目考核内容满分得分

工作质量与业绩

(60分)铺店完成率，公式：实际完成铺店数/计划完成铺店数*100%。评分标准：完成率为100%得12分，每高于5%加1分，每低于5%减1分，最高分为15分，最低分为0分。20分

回款额，公式：实际回款额/应回款额*100%。评分标准：完成公司既定的回款任务为100%得12分，每高于2%加1分，每低于2%减1分，最高分为15分，最低分为0分。15分动销率，公式：实际动销数/实际铺货数量*100%。评分标准：完成公司既定的动销数100%得10分，每高于20%加1分，每低于20%减1分，最高分为15分，最低分为0分。15分市场信息收集数量。达到公司要求的数量得4分，每增加一个新客户加0.2分，每减少一个减0.2分5分

生动化陈列。在公司抽查中达到公司要求满分5分。5分

产品知识背景与销售专业技能(20分)了解行业的基本情况，熟悉竞争对手的产品种类及价格、利润、产品优缺点5分

领会公司产品的营销方针和策略，熟悉所销售酒类的适用客户及特点，熟悉泸州老窖文化理念及品牌理念5分

掌握娴熟的销售技巧，运用公司的各项促销策略将产品的卖点、利润率、产品知识灌输给所辖烟酒专卖、酒店老板，并能通过他们将正确的产品理念传递到终端消费者，最终使终端消费者认同、认可、认购产品;10分

语言表达与沟通协调能力

(10分)语言表达能力强，能进行各种渠道的商务谈判，言语流畅，仪态大方，能灵活运用多种表达技巧与各种渠道进行沟通5分

能团结同事，与行政、客服、会计等部门协调完成工作5分

纪律与责任感

(10分)诚实、正直、可信、成熟、言语举止得体，有良好的职业修养，严格遵守公司的各项制度，严于律己5分

全力以赴完成领导交代的各项工作，对工作高度负责，出现错误不推卸，不争辩。5分减分项目

人力资源填写每迟到一次扣减0.5分，请假一次扣1分，旷工一次扣2分，工作中出现重大失误一次扣2分。

汇总得分