公司风险评估管理规定

公司风险评估管理规定（精选8篇）

篇1：公司风险评估管理规定

2021年公司风险评估管理办法

第一章总则

第一条为及时识别、监控公司潜在风险及其发生概率，确定公司风险承受能力及限度，认定该等风险所可能带来的损失，制订本办法。

第二条本办法中所指风险是与公司投资发展战略有关的各类风险，包括战略环境风险、程序风险（业务运作风险、财务风险、授权风险、信息与技术风险以及综合风险）和战略决策信息风险。

第三条本办法适用于公司以及公司下属各业务单元、子公司，要求每一位员工均应该具有风险意识。具体负责___实施单位为发展战略部。

第二章风险评估管理___体系结构

第四条公司发展战略部设立风险评估及管理小组，为公司风险管理领导机构，负责评估公司各类风险，协助总裁决策，消除危机，转嫁风险，以使公司获取生存发展的机会。

第五条公司各职能部门与业务单元、下属子公司应当在本办法的框架下制订各自的风险评估管理办法，设立专人与发展战略部风险评估及管理小组沟通信息，汇报各自在运作过程中所出现的风险及其可能的解决方案。

第六条内部审计部门协助发展战略部审核公司风险，为风险审计监控部门，在其进行内审工作过程中所发现的各类风险应及时通报发展战略部从战略上研讨、评估该等风险，发展战略部与内部审计部密切合作，审核、监控并管理风险。

第七条发展战略部负责评估管理公司战略环境风险、决策风险及各类业务单元的财务、运作风险，并对该等风险提出具体的管理方案。

第八条经营财务部负责评估公司金融财务风险及公司经营管理风险状况，并向发展战略部通报提交有关风险评估文档。

第九条各业务单元、下属子公司及具体项目运作小组负责评估本单元（或项目）的财务风险、运作风险及其他综合风险，向发展战略部提交有关风险评估文档。

第十条技术管理部及首信研究院就公司整体发展战略的技术性风险、技术创新风险及技术管理中所存在的各类风险进行评估，提交相应文档至发展战略部。

第十一条发展战略部汇总各职能部门及业务单元、下属子公司、具体项目小组的风险评估文档，展开相应的评估研究，向总裁及总裁办公会提交战略风险评估报告及相应的防范措施。

第三章风险评估文档

第十二条各单位拟提交的风险评估文档要求至少具备本章各条所规定的要素并力求详尽充分。

第十三条各单位应就其所展开的业务、职能过程分阶段实施风险评估，每一阶段的各个关键点都应该有风险评估文档记载。

第十四条每一文档应包括风险评估所存在的假设、评估方法、数据来源及评估结果。

第十五条风险评估文档要求但不限于：

1、正确完备地描述风险过程；

2、为风险识别及分析提供一个系统的方法依据；

第十六条风险评估文档管理要求但不限于：

1、提供公司风险纪录并开发___知识数据库；

2、为风险管理提供可计量的机制与工具；

3、促进对风险的持续监控并审视相关结果；

4、提供风险审计轨迹；

5、共享并交流风险信息；

第四章风险评估工具方法、程序及指标体系的一般性选择

第十七条风险评估的第一步要求是成立评估小组。各业务单元及子公司的风险评估小组组长由负责各项业务的主管（或者该子公司领导）担任，组成人员需要包括发展战略部风险评估小组成员、内部审计部及经营财务部也应当派人参加。评估公司整体战略风险的评估小组组长由总裁担任，主管战略与投资的副总裁及战略规划部总经理担任副组长，小组成员应当包括内部审计人员及财务人员以及有关主管市场与技术的领导。

第十八条风险评估的第二步要求是识别风险及其来源与类别。对于识别的风险采取风险等级制度，详细记载。本办法所指称的风险类别及来源包括：

1、环境风险，指影响公司实现其目标进而对公司生存构成威胁的外部力量，包括来自于竞争对手、股东关系、自然灾害、权力/政策、法律监管、行业、金融市场、资本的可获得等方面的风险。

2、程序风险，指影响公司内部业务程序有效实施而导致的各种资产损耗、流失和破坏的内部力量。具体可以分为源于消费者、人力资源、产品开发、经营效率、生产能力、折旧/损耗、业务干扰、品牌侵害、现场质询等导致的业务风险；源于领导者才能、权力/限制、外购、业绩奖励、意愿转变、传输系统等导致的授权风险；源于价格、流动性和信贷的金融财务风险；源于___系统及其体系结构的信息技术风险；源于管理者失误、雇员失误、非法行为、信誉等的综合风险。

3、战略决策信息风险，指造成战略决策、业务决策和财务决策信息失真、过时或使用失当的外部力量。

第十九条风险评估第三步是确定风险评估指标体系及标准。风险评估指标体系要求能够充分和全面地评估公司的已经发生的和潜在的风险。风险评估指标体系的设计要求以股东价值为导向，区分层次，逐层深入细致地表述问题，揭示风险及其损失。具体指标包括定性指标、定量指标和半定性指标三种类型。定性指标通常用于获取风险等级的一般性指示信息，使用文字格式或对该等风___生的概率和所导致的后果使用描述性标度。半定性指标通常是在定性指标的基础上对各类风险标示出价值，这些价值的数字可以是一个范围性的表示。定量指标用于对风险概率及其价值的准确的数字性表述。

第二十条风险评估的第四步是分析风险，并确认其所可能带来的损失。

第二十一条风险评估的第五步是根据识别的风险拟订相应的解决方案。对付风险的办法可以是转移风险、规避风险、减小风险，也可以通过一定的措施将风险创造为机会。

第二十二条最后，风险评估应当建立一个动态（范本）监控、审核和防范机制，就有关事项形成风险评估文档，跟踪控制，与各有关实体沟通共享风险信息。

第五章风险预警机制及监控体系

第二十三条风险预警考察指标主要包括风___生的水平及概率，所产生的后果以及现有控制手段是否充分。

第二十四条风险监控的办法可以是将有关风险根据损失大小设置优先级，划分类别，力求做到实时监控。

第二十五条发展战略部就公司各层次的各类风险评估文档进行分析，提出各类风险的阀值。

第二十六条各层次风险管理单位建立相应的风险预警及监控体系，由发展战略部统一管理，严密监控风险的发生，当风险值接近阀值时启动预警机制。

第二十七条本管理办法由发展战略部解释，经公司总裁工作会议通过后自下发之日起实施。

篇2：公司风险评估管理规定

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第一条为了防范、控制、化解、处理企业在复杂多变的经营环境

中，随时发生或出现的风险与危机，健全完善风险管理体系，特制定本规定。

第二条集团公司及各子公司通过风险识别、风险估测、风险评价，对风险实施有效的控制，妥善处理风险所致损失，以最小的成本获得最大安全保障的管理活动。

第三条建立风险责任机制

（一）集团公司及各子公司为第一级风险管理单位，集团总裁和子公司总经理为风险责任承担人，全盘负责本单位的风险管理。

（二）各子公司按照组织架构细分二级风险单位，每个风险单位的第一负责人为风险责任承担人，全盘负责本单位的风险管理。

（三）各子公司及其二级风险单位必须评估每一个操作程序所遇到的风险。再把每一个风险细分为次风险。据此制定风险管理的操作程序。

（四）各级风险单位必须把风险管理的责任落实到每一环节的相关人员，真正做到风险控制到人。

第四条建立风险预警系统

（一）建立财务预警系统。集团及各子公司的财务部门，通过设置并观察一些敏感性财务指标的变化，对可能或将要面临的财务危机实现进行预测预报。

（二）建立经营管理预警系统。集团及各子公司的经营管理人员，根据各个业务环节特有的性质来设计不同的风险控制机制，彻底掌握风险的来源和可能的影响。

（三）建立全面的风险信息报告系统。各子公司及其二级风险管理单位，有责任及时而且无隐藏地向集团公司组织行政中心报告有关风险的真实信息。

第五条风险管理的控制重点。

风险管理同时从体制上、制度上和人力资源上来进行风险控制。

（一）从体制上进行风险控制的重点在于完善机制结构，降低决策风险，并就此制订完整的决策机制和监督体制。

（二）从制度上进行风险控制的重点在于建立授权管理制度，完善集团公司与子公司及部门之间的风险防火墙。

（三）从人力资源上来进行风险控制的重点则是在于把握管理人员的道德风险和专业能力，建立合理的激励机制以抑制违规违法行为的发生。

第六条风险与危机的处理

当风险已经发生，风险单位负责人必须立即向集团公司报告（可以越级报告）。

集团组织行政中心对风险进行初步的评判，确定是属于一般性内部风险，还是对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响的企业危机。对一般性风险责成子公司或

有关人员负责组织处理。

对企业危机必须按照下列程序处理：

（一）成立风险和危机的处理机构

危机处理小组应由集团总裁或副总裁担任组长。小组的其他成员，至少应包括:发生危机的子公司总经理，集团公司的法律顾问、财务总监、行政部、人力资源部、内部审计、及

其他相关人员，小组应配备小组秘书及后勤保障人员。

危机处理小组的职权应为处理危机事件的最高权力机构和协调机构，它有权调动公司的所有资源，有权独立代表公司作出任何声明、承诺或妥协。

（二）制订危机处理计划

危机小组成立之后，首要的工作便是根据现有的资料和情报以及企业拥有或可支配的资源来制订危机处理计划。计划必须体现出危机处理目标、程序、组织、人员及分工、后勤保

障和行动时间表以及各个阶段要实现的目标。其中还须包括社会资源的调动和支配，费用控制和实施责任人及其目标。计划制订完成并获通过后，便立即开始进行物质资源调配和

准备，展开全面的危机处理行动。

（三）危机处理

首先进行事件的了解和核实，发现是否有与汇报不符的事实和情节，如有则须立即进行针对性的调整危机处理计划，如无则按原计划进行。危机处理根据危机事件的性质和情

况不同，一般按如下方式进行处理：

如果危机事件尚未在媒体曝光时，则必须控制事件的影响，在对事件进行了充分调查了解的基础上，根据法律和公理，果断做出处理决定。以避免因事态的进一步恶化所带来的无法控制的企业声誉之损失。

如果危机事件已由媒介公开并已造成广泛影响，则危机处理应将重点转到媒介公关上来。主要方式是让媒介了解事实真相，引导其客观公正地报道和评价事件。与此同时，危

机处理小组还须通过法律专家和顾问，向危机事件的另一方施加法律行动的压力，迫使其承认过错，承担责任，达成解决方案。

危机处理小组在通过引导媒介进行事件

报道的同时，可对企业的经营状况、业绩、产品和服务的特色以及企业文化等进行广泛的宣传，让关注事件的受众更多地了解企业和认

同企业。

在危机处理过程中，不论与媒介或是与另一方当事人打交道，危机处理小组都必须注意权衡利弊得失，相机而动，随时调整处理策略，切忌冲动和斤斤计较。除此之外，危机小组

在处理过

程中还须与当地政府保持联系，必要时可寻求当地政府支持和帮助。

（四）总结经验教训

总结经验教训是危机处理最为重要的一个环节。

在危机处理过程中，能够发现企业经营管理中存在一些平时未能发现的一些问题，特别是与引发危机事件有关的问题。这些问题中有些是偶然的，有些则是制度性的，有的则是人

为造成的。随着危机事件的处理，这些问题也逐渐暴露出来，而且这些问题的暴露还会发现一些与之相关连的、与危机事件无关但也是很重要的问题。通过对暴露出来的问题的分

析，进行必要的改革和调整，从而避免新的风险和危机发生。

第七条对因决策失误、管理失职、用人失察、行为失当而致使企业出现风险或危机，造成有形和无形损失的责任人及单位负责人，集团有权查处其直接责任或领导责任。

第八条各子公司必须依照本规定建立风险管理体系和危机处理方案，报集团组织行政中心核准备案。

第九条本规定解释权、修订权归企业集团LBC常委会第十条本规定自发布之日起施行。

篇3：公司风险评估管理规定

经过十多年的发展, 我国信用担保行业已基本形成, 各类型中小企业担保机构在缓解中小企业“融资难、担保难”方面发挥了重要作用。信用担保作为一个专门行业, 在促进我国社会信用体系建设、深化金融体制改革、全面推动经济发展等方面, 发挥着越来越积极的作用, 已经成为我国促进社会经济发展和维护社会金融稳定不可或缺的生力军。尤其是2008年国际金融危机爆发之后, 全国各种形式的信用担保机构对帮助中小企业融资发挥了雪中送炭的功效, 其地位和作用得到了包括国务院在内的各级政府的高度重视。

但需要注意的是, 信用担保是具有很高风险的商业行为, 从理论上讲风险始终存在, 风险只能分散、转移和降低, 不能消失。作为从事高风险性的担保机构, 如何进行风险管理, 如何对风险管理技术、工具、机制等研究, 是对我国信用体系和信用文化建设有力促进, 是对这一行业的发展至关重要的大事。本文以A担保公司为例, 就担保公司全面风险管理中的风险识别与评估进行研究。

二、担保公司风险识别

风险识别是担保公司全面风险管理及控制的第一步, 是指在风险事故发生前, 对其面临的以及潜伏的不确定性因素进行判别、归类及鉴定风险性质的过程。是强化风险控制的基本前提。同时, 由于风险是随时存在且不断变化的, 风险识别也应是一个持续的、系统化的、动态的过程。

风险识别过程包含感知风险和分析风险两个环节。而担保公司的风险包括不可控制、被动接受的系统性风险和可主动管理的非系统性风险两大类, A担保公司担保业务实践证明, 最大的风险是信用风险, 最难于管理的风险是系统性风险。

担保公司经营面临的风险主要包括以下几个方面。

(一) 系统性风险

系统性风险是由担保公司外部系统性因素变化引起的, 属于公司被动接受、不可控制的风险。系统性风险现已成为担保机构共同面临的最具毁灭性的风险, 日益成为担保公司关注的焦点。

1、经济周期风险。随着经济运行的周期性变化, 各行业及公司的盈利水平也呈现周期性变化, 影响到整个行业乃至全面经济环境的整体走势。担保公司重要业务之一是围绕文化产业的发展, 目前正是某省实施“文化强”战略, 业务风险防范必须结合地区文化产业发展方面。

2、政策风险。由于国家宏观政策 (货币政策、财政政策、行业政策、地区发展政策等) 的重大变化或重要举措的出台, 引起机构业务结构和盈利水平的波动, 进而影响到整个行业或区域经济态势的变化。

3、行业风险。由于行业的经济特征 (市场供求、行业成熟度、产业依赖度、行业垄断程度等) 以及行业所处的经济环境发生变化, 从而导致整个行业经济态势的变化。

在A担保公司业务对象的重要领域之一影视行业中, 针对性的防范行业风险。随着《关中匪事》、《关中风云》、《上门女婿》、《隐形的翅膀》等多部陕西影视剧获得各地观众的认可, “影视陕军”品牌逐渐波及全国, 陕西影视剧创作正进入快速发展期。目前陕西影视公司185家, 民营占90%以上, 每年拍摄投资总额约需2.5亿元。影视业因其先期资金投入大, 风险大、回报率不可估计, 各金融机构还没有完全形成对影视业全力投放资金的气候, 只是在东部发达地区, 近几年有几家银行涉足影视业, 为影视企业发放贷款。而且它们大多局限于大片、名导演、名演员, 或者大的影视企业, 而且基本上是以版权或者票房收益权做质押, 担保机构介入的极少。A担保公司结合影视行业经济特征, 来破解面前的资金难题。

4、国际宏观环境风险。由于国际环境的不确定性或全球某区域经济主体的重大变化, 通过国际贸易和金融往来将不利因素传导至其他国家, 从而给他国经济造成不利影响的风险。

系统性风险的防范与管理是世界性难题, A担保公司应通过紧密跟踪, 提高分析、预测和快速反应能力, 及时调整内部风险政策, 适应外部环境的变化, 并为战略规划提供依据和支持。

(二) 非系统性风险

1、信用风险。信用风险是当债务人、合作机构不愿意或者不能完全履行合约责任时, 或当交易对手未能完全履行金融工具义务或信用状况发生变化时, 影响到合约的最终履行、金融工具的价值, 从而给债权人或金融工具持有者带来损失的风险。包括债权人或交易对手的违约风险、信息不对称、逆向选择等因素导致损失的风险。

A担保公司对客户及合作机构各类信息的收集、核实、归类、分析、评价, 依据经验法则和逐步成熟的客户评级授信体系等手段, 提高对信用风险的把握、评价、计量和管理能力、为业务发展提供支持。

2、操作风险。操作风险是指因A担保公司业务流程、内部机制、决策程序、员工管理以及信息系统等不完善, 或执行不力, 造成直接或间接损失的风险。操作风险的管理是围绕人员、流程、规范与系统因素展开的。

A担保公司应强调流程、规范及制度的健全有效, 加强内部控制和执行监督, 公司业务部、风险管理部、综合管理部、审计部等多部门、多防线进行工作配合和相互制衡, 不断增强对操作风险的识别与监测手段。

3、市场风险。市场风险是指交易组合由于市场价格变化导致市场价值产生波动带来的风险。

4、财务风险。财务风险是指A担保公司在各项财务活动中, 由于非预期因素, 导致在一定时期、一定范围内所获取的最终财务结果与预期的目标发生偏差, 从而使公司遭受损失的风险。包括流动性风险、资金经营风险和准备金计提风险。

A担保公司对运营中财务风险的紧密跟踪, 制定内部政策, 如公司提取未到期责任准备金和担保赔偿准备金制度、客户保证金管理、财务预算、资金规划与调配等, 严格资金使用过程中的监督检查, 满足公司资金的安全性、流动性需求, 防范财务风险。

5、法律风险。法律风险是指现行法律法规缺位, 或交易各方对法律条文的歧义产生误解、执行不力、规定不详等原因, 导致无法执行正常合约, 从而使公司蒙受损失的风险。

A担保公司提高全员法律素质和法律风险防范意识的提高, 力求建设公司法律工作体系、合同规范化管理等, 使法律风险管理工作渗透于机构经营和业务运行之中。

三、担保公司风险评估

风险评估, 是对风险发生的概率和损失大小进行测度或评价。对风险的评估是A担保公司全面风险管理决策的基础活动。应从风险发生的可能性和影响两个方面进行风险评估。风险评估应考虑公司所处的大背景大环境, 比如信用体系不健全、法律法规不完善等。同时运用一定的风险评估技术, 对风险进行测度和评价。

(一) 评估背景

外部因素和内部因素影响着可能出现的事项以及该事项对A担保公司企业目标的影响程度。评估风险时, 应该考虑预期和非预期的事项, 这些事项受内、外部因素的影响。有些事项是管理过程中常规的、重复出现的, 而有些则是不能预期的。管理者应该评估这些对企业有重大影响的潜在的非预期事项及其风险。A担保公司风险评估的大背景是社会信用体系仍不健全、法律法规和中小企业社会化服务体系不完善, 风险分散机制和反担保措施不严格等。

(二) 评估对象

涉及战略风险、经营风险、合规风险和报告风险四个方面。

(三) 评估技术

定性分析技术, 当风险本身无法量化时, 或者量化评估所要求充足可靠的数据而实际不可获得或者数据获得或分析不符合成本效益原则时, 由公司风险管理部门组织专家、业务项目经理利用经验法则, 通过讨论、打分等方法, 对公司的各项风险做出综合分析。

定量分析技术通过业务部门收集整理的大量有关公司、行业及宏观经济发展的信息、数据, 进行信息化处理, 对一些重大复杂的项目进行量化分析, 对风险发生的概率及发生后的造成的影响做出较为准确的判断。一般用于更为复杂多变的活动, 作为定性分析的补充。

篇4：公司授信风险管理

一、授信风险分析

公司授信风险一般是指应收账款无法及时回收、出现坏账损失的可能性。它的两个重要要素，一是损失，二是这种损失的可能性。

1．授信风险产生的原因。①公司自身的原因。从公司自身角度进行分析，根本的原因在于公司内部管理的缺陷，对客户信用风险防范能力的不足给客户失信以可乘之机。缺乏健全的授信管理制度。授予客户的信用在主观的决策控制下运作，缺乏有效的授信决策系统，信用销售的审批程序不健全，财务、销售等相关的部门在授信管理上职责不清、权责不对等。没有统一的授信管理制度。客户的档案不完整，授信的决策和控制缺乏有效的信息支持。重市场，轻管理。企业领导只注重销售业绩，缺乏全面管理的能力。②客户的原因。客户自身经营管理不善、市场决策失误、资本运用不当、购销渠道不畅、债务负担过重等许多因素引起客户资金流动性出现问题，甚至财务状况恶化，从而导致应收账款不能按时收回，造成坏账损失。客户只关注眼前利益，忽视长远利益的短期行为，故意拖欠、欺诈。由于客户在供应链中处于“链主”的地位，产生“客大欺店”的行为。

2．公司面临的授信风险种类。①违约风险。应收账款发生后，可能会由于客户无法偿还而造成损失。这是公司面临的违约风险。②流动性风险。这里的流动性指的是应收账款可立即无损地迅速运转或变现的能力。流动性风险是指公司不能以较低的成本、不能在资产不发生损失的前提下使客户按时履行付款义务的风险。应收账款是公司流动资产的重要组成部分，账款能否按时收回，对公司资产的流动性具有重要影响。如果应收账款能够按时收回，其所产生的现金流入就能够用来满足同期的现金流出的需要；反之，如果应收账款不能按时收回甚至发生坏账，那么，公司原计划的现金流入将会落空，进而严重影响到当期的现金流出计划。倘若企业此时有到期的欠款需要偿还，或者有新的投资机会出现，都会出于应收账款引发的流动性问题，造成公司财务状况出现危机，或者丧失投资机会。这时候，公司管理层往往为保护公司的声誉，不得不以更高的成本来筹措资金。所以，控制授信风险，有效地进行管理，对公司来说是至关重要的。

二、授信风险管理的原理

1．授信风险管理的原则。①目标性原则包括：安全性原则(企业应收账款可以及时收回、免遭坏账损失的可靠性。保证安全性的核心就是有效防范并正确处置各类信用风险)、流动性原则(企业资产可立即无损失地迅速运转或变现的能力，是企业正常经营的前提和必要条件)和盈利性原则(这是授信风险管理要坚持的最根本的原则)。②手续性原则包括：公平性原则(对同一信用水平的客户要公平对待)、准确性原则(对不同的客户进行授信时，对其授信额度和期限的计算要力求准确，防止授信风险的发生)。

2．授信风险管理的基本原理。

授信风险管理作为中期信用管理的一个重要阶段，其基本原理就是实现对授信关键环节的有效控制，达到既能得到信用销售的利益又能合理控制授信风险。而信用额度的确定是授信的关键环节。

信用额度是企业根据客户的偿付能力给予客户的最大赊销限额。它实际上也是企业愿意对某一客户承担的最大风险额。必须从风险和收益两方面同时考虑，对客户的授信额度确定既不能过度严格而失去客户，导致市场份额的损失，影响竞争力，从而影响潜在收益，又不能过度赊销，超过客户的实际支付能力而使企业蒙受损失。信用额度不仅反映客户的偿付能力，而且反映客户偿付的意愿，需要考虑的因素包括：1、客户预期销售额；2、付款期限；3、盈利程度。

三、授信风险管理的典型流程

篇5：公司风险评估管理规定

管理暂行办法

第一章 总 则

第一条 为加强和规范国家电网公司（以下简称公司）信息安全风险评估工作，加强公司信息安全的全过程动态管理，进一步提高公司信息安全水平，根据国家网络与信息安全协调小组《关于开展信息安全风险评估工作的意见》，特制定本办法。

第二条 公司信息安全风险评估是对公司一体化企业级信息系统的潜在威胁、薄弱环节、防护措施等进行分析评估，以识别信息安全风险，发现信息网络、信息系统的脆弱性和薄弱环节，提出有针对性的信息安全整改工作建议，提高信息系统整体防护水平。

第三条 公司一体化企业级信息系统包括一体化企业级信息集成平台和八大业务应用。一体化企业级信息集成平台（简称“一体化平台”）包含信息网络、数据交换、数据中心、应用集成和企业门户；八大业务应用包括财务（资金）管理、营销管理、安全生产管理、协同办公、人力资源管理、物资管理、项目管理、综合管理业务应用。

第四条 本办法适用于公司总部，各区域电网、省（自治区、直辖市）电力公司和公司直属单位（以下简称各单位）

--信息安全风险评估工作。

第二章 职责分工

第五条 信息工作办公室（以下简称信息办）是公司信息安全风险评估工作的归口管理部门，主要职责：

（一）负责贯彻落实国家有关部门要求，制定公司信息安全风险评估工作规范等文件；

（二）负责统筹制定公司一体化企业级信息系统安全风险评估工作计划；

（三）负责对各单位实施信息安全风险评估工作落实情况进行监督、检查；

（四）负责组织以中国电力科学研究院和国网南京自动化研究院为主，公司有关人员参加的信息安全风险评估工作队伍/技术支撑单位，统筹开展公司各单位信息安全风险评估工作。

第六条 各单位负责本单位范围内信息网络和信息系统安全风险评估的具体实施工作，主要职责：

（一）细化本单位信息安全风险评估实施计划，落实工作组织机构；

（二）具体委托公司信息安全风险评估工作队伍/技术支撑单位，开展本单位范围内信息安全风险评估实施工作；

（三）根据评估结果提出信息安全加固与整改工作计划

--报信息办批准后组织实施。

第七条 中国电力科学研究院和国网南京自动化研究院为公司信息安全风险评估工作队伍/技术支撑单位，主要职责：

（一）协助信息办制定和完善公司信息安全风险评估工作规范等文件编制工作；

（二）根据信息办要求，接受各单位委托，开展信息安全风险评估工作，承担具体信息安全风险评估任务；

（三）会同各单位完成信息安全风险评估报告。

第三章 内容和过程

第八条 信息安全风险评估包括资产评估、威胁评估、脆弱性评估、现有安全措施评估、风险计算和分析、风险决策和安全建议等评估内容。

第九条 各单位的信息安全风险评估实施总体分为启动准备、风险要素评估、风险计算分析建议、安全整改等四个阶段。

第四章 组织实施

第十条 公司信息安全风险评估分为自评估和检查评估。信息安全风险自评估工作周期为两至三年；等级保护级

--别高的信息系统，按照国家有关部门要求开展信息安全风险自评估工作。检查评估工作根据国家有关部门要求，结合公司信息安全实际情况，不定期组织开展。

第十一条

各单位根据信息安全风险评估周期要求，结合本单位实际情况，于每年10月前提出下一信息安全风险自评估工作计划并报信息办。信息办结合公司各单位信息安全情况，统筹考虑并确定公司下一信息安全风险评估工作计划。

第十二条

对于纳入下一信息安全风险评估计划的单位要按照具体的时间要求，提前落实工作负责人，落实经费，联系风险评估技术支撑单位，细化工作计划，做好各项准备工作。

第十三条

各单位的信息安全风险评估工作要依据公司信息安全风险评估工作规范等文件，严格按照信息安全风险评估工作步骤、环节、内容，坚持信息安全风险评估标准，保证信息安全风险评估工作的科学性、规范性、客观性和实效性。

第十四条

各单位在开展信息安全风险评估工作时，对在线运行信息系统实施有关测试，要事前建立应急预案，落实应急措施，确保信息系统安全、可靠运行。对于因进行信息安全风险评估工作导致信息系统运行异常和故障的情况，要认真分析原因，提出改进措施，避免类似事件再次发生。

第十五条 各单位要高度重视信息安全风险评估专业

--人员培养工作，加强自身专业人员技术培训，认真做好技术支撑单位服务工作的配合、督促和评价工作。

第十六条

各单位计划内信息安全风险评估工作要于当年完成，并形成信息安全风险评估安全自评估报告、工作报告、技术报告、风险分析报告，整改建议报告，并报信息办。

第十七条

各单位要本着实事求是的原则开展安全整改，对于信息安全风险评估发现的安全风险如果不需要增加新的安全技术手段和安全项目解决的问题，如通过修改配臵和加载补丁的安全加固等，应立即着手组织实施；对于需要通过安全项目解决的问题，各单位要选择重点，在整改建议报告中提出项目规模、内容、实施时间和有关建议。

第十八条

各单位要加强评估过程的保密管理。评估单位和评估实施单位对评估的信息负有保密责任，不得对外泄露。

第十九条

中国电力科学研究院、国网南京自动化研究院要按照信息安全风险评估工作常态化、延续性和保密性要求，建立持续、稳定的信息安全风险评估工作技术支撑队伍，加强技术支撑能力与服务能力建设，完善评估工具，切实承担起信息安全风险评估服务与指导工作任务。

第二十条

在业务流程、系统状况发生重大变化需进行计划外信息安全风险评估时，各单位要及时报公司信息办，信息办将根据实际情况组织实施。

--第二十一条 各单位要按照公司统一制定的信息安全风险评估费用测算办法，根据实际情况认真核算工作量与评估费用，与公司信息安全风险评估技术支撑单位签订信息安全风险评估技术服务委托合同或协议。

第五章 附 则

第二十二条 本规定由国家电网公司信息工作办公室负责解释并监督执行。

第二十三条 本规定自印发之日起执行。

篇6：公司风险管理制度

1、开工前施工风险评估和管理制度

(1)单位工程开工前，项目部经理应组织项目部各职能部门负责人、安全工程师、相关技术人员，对单位工程施工中可能存在的风险、消除风险的管理方法及代价进行评估，确定施工中的危险源，并对危险源进行动态管理。

(2)风险评估和危险源管理是项目部安全生产管理工作的重要内容之一。风险评估和管理的主要目标就是已知某种危险的存在而研究制定相关的管理、控制措施，提高项目部应对突发事件的能力。危险源管理的主要目标就是控制危险源的状态，通过制订相关的管理、技术措施以保证危险源运行在一个可控、可预见的范围内，进行安全生产。

(3)项目部风险评估和危险源管理主要采取事前预防管理的方法：

一是落实政府及相关部门颁布的各项安全法规、标准、公司制订的安全管理制度。2002年实施的《安全生产法》对各级、各部门、各单位特别是生产经营单位主要负责人的安全生产职责作出了严格而明确的规定，项目部是施工安全生产的主体，是落实安全生产的关键环节。

二是强制实施许可证制度。劳务队伍必须具有安全生产许可证，项目经理、项目部主要领导具有安全培训证，安全工程师、安全员和安全管理人员具有资质证，特种作业人员持证培训上岗等。

三是执行多方位的安全培训制度。作业人员进场施工前必须进行安全操作培训并考试合格，特种作业人员必须定期培训，工程技术人员与领导干部必须参加安全技术与安全管理培训等。

四是定期对单位工程的危险源进行辨识与评价。这是危险源管理的工作重点，在对各施工工点、环境、设备等进行全面辨识与分析的基础上进行相应的危险源评价，制订出各项措施，消除事故隐患，确保安全生产。

五是使用监控系统进行现场监测与控制。利用软件、硬件技术对重点危险源进行实时监控，做好事故的全面预防工作。

六是制订事故应急救援预案。根据可能发生的同类事故案例及预先事故评估模拟结果制订出预防事故、控制事故、展开救援的方案，为后续的事故控制与处理提供技术支持。事故发生后，现场人员应根据制订的应急救援预案，成立并指挥救援队伍快速有效地控制事故、对受伤人员进行有效的医疗处理、组织涉险人员疏散、事故灾后的清理与恢复生产等。最后根据“事故处理四不放过原则”逐项进行处理，并通过反馈机制加强和完善事故的事前预防措施。

2、施工中风险评估和管理制度

单位工程施工过程中，项目部经理应定期组织项目部各职能部门负责人、安全工程师、相关技术人员，对单位工程施工中存在的风险、危险源进行评估及管理：

(1)项目部重点工程及危险性较大的工程(柳江双线特大桥、大青茅隧道)每月评估一次，确定施工中出现的新的危险源并制定落实预防措施。

(2)项目部一般工程及危险性较小的工程每季度评估一次，确定施工中出现的新的危险源并制定落实预防措施。

(3)项目部针对各种意外情况可组织临时的评估。

3、完工后风险和管理总结制度

各单位工程完工后，项目经理应组织项目部各职能部门负责人、安全工程师、相关技术人员，对单位工程施工中存在的风险、危险源管理进行总结，并出具总结报告，为后续类似工程的施工提供管理经验。

4、项目部风险评估及危险源评估管理由安质部进行日常管理工作。

篇7：公司风险管理报告

一、上一全面风险管理工作回顾..................................................2

（一）全面风险管理工作计划完成情况........................................2

（二）重大风险管理情况................................................................5

（三）内部控制系统建设情况......................................................13

（五）风险管理信息系统有关情况..............................................14

（六）建立健全全面风险管理体系其他有关情况......................14

二、xx企业风险评估情况...........................................................17

（一）对未来风险总体形势的研判..............................................17

（二）xx年风险评估情况...........................................................19

（三）xx风险评估结果.......................................................22

（四）重大风险关键成因量化分析..............................................25

（五）风险坐标图..........................................................................26

三、xx全面风险管理工作有关情况及重大风险管理情况......27

（一）xx风险管理工作计划...............................................27

（二）xx重大风险管理情况...............................................31

四、有关意见和建议............................................................................48 附件1：风险评估标准.........................................................................49

一、上一全面风险管理工作回顾

（一）全面风险管理工作计划完成情况 上一年，xx集团有限公司（以下简称“集团公司”或“公司”）认真贯彻落实党中央、国务院的决策部署，在国务院国资委的领导下顺利完成电力主辅分离改革及设计、施工一体化重组工作。经国务院批准，集团公司于xxxx年x月x日正式挂牌成立。新组建的集团公司包括中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司以及国家电网公司和中国南方电网有限责任公司14个省（区域）区电网企业所属的勘测设计企业、电力施工企业和装备修造企业。目前，集团公司具有在水利水电、火电、新能源、电网和基础设施等领域提供规划、勘测、设计、施工、制造、运行一体化服务的能力。

集团公司成立后，立即贯彻落实国资委对中央企业加强全面风险管理工作的各项要求，借鉴国内外企业开展全面风险管理工作的成功经验，服务于公司战略发展需要，立足于公司风险管控现状，通过不断的实践与创新，逐步形成了具有企业特色的全面风险管理体系和运行机制，各项工作取得了较好的成效。

1．全面风险管理体系建设情况及工作计划执行情况

（1）推进集团公司体制机制改革，管控体系初步搭建

集团公司从总部到成员企业层面在上一年积极推进公司管控体系构建工作。按照国务院国资委总体要求，制定了集团公司工作规则和基本管控制度，形成了公司治理结构和权力运行机制，建立了规范、有序、受控的治理模式。母子公司产权关系依法界定逐步理顺，母子公司功能定位进一步明晰，集团公司出资人的职权职责逐步到位，对出资企业的资产收益权、重大决策和管理者选择等权利逐步得到落实，对所属企业重大经营行为的管控能力基本形成、逐步加强。

集团公司内部组织和结构调整有序推进。总部机关设臵15个职能部门、5个事业部；各成员企业整合工作有序进行。

（2）建立健全集团总部全面风险管理与内部控制组织体系

集团公司深化推进全面风险管理与内部控制体系的建设与融合工作，除了集团公司党政联席会议作为公司全面风险管理与内部控制工作的最高决策领导机构，而且还在公司设臵内部控制与风险管理领导小组，具体组织领导公司全面风险管理与内部控制工作的开展；在内部控制与风险管理领导小组下设办公室和日常办事机构，具体负责公司全面风险管理与内部控制的日常联络管理工作。

在职能机构设臵方面，公司明确了审计与风险管理部是公司全面风险管理与内部控制工作的牵头部门，并在审计与风险管理部专门设臵了风险管理处，具体负责全面风险管理与内部控制相关管理工作的开展。公司各职能部门和成员企业是公司全面风险管理与内部控制工作的具体实施和执行机构，负责及时辨识、分析和评价本部门、本单位运行过程中的风险事项，提出相应的应对策略和解决方案，并付诸实施。

集团公司在稳固发展总部的全面风险管理与内部控制组织体系基础上进一步推进成员企业全面风险管理与内部控制组织架构的搭 建和深化工作，要求成员企业设立本单位的全面风险管理与内部控制的领导机构，明确风险管理与内部控制管理职能部门，其他各职能部门也明确兼职风险管理与内部控制工作人员，由各业务系统的风险管理与内部控制专职、兼职工作人员组成风险管理与内部控制工作小组，开展各成员企业的风险管理工作。

（3）建立健全全面风险管理与内部控制制度体系

集团公司在去年以风险管理理念为核心，加大对全面风险管理与内部控制体系管理制度的制定和完善力度，包括《xx集团有限公司全面风险管理与内部控制体系建设工作指引》、《xx集团有限公司全面风险管理与内部控制工作规定》、《xx集团有限公司风险评估指引》、《xx集团有限公司业务流程体系编制维护指引》和《xx集团有限公司全面风险管理与内部控制体系评价测试指引》。

（4）积极推进下属股份公司风险管理与内部控制深化工作

去年，xx股份公司作为xx集团重要的成员企业，深入推进股份公司的风险管理与内部控制深化工作。股份公司按照总部先行、试点跟进、全面推进的原则，在股份公司总部率先开展全面风险管理体系建设的基础上，选取四家子企业试点跟进，及时将体系建设工作经验、工作方法制作成了ppt，提供给各子企业进行学习、培训，适时启动非试点子企业的全面风险管理体系建设工作。股份公司积极采取专栏介绍、电话讲解、网络说明、现场培训等方式，对非试点子企业进行帮助、指导；将风险管理工具和体系建设成果做成参考样本，供大家学习借鉴；组织各单位风险管理联络人交流体系建设心得和体会，有

效推进了体系建设的各项工作。截止去年底，股份公司除个别子企业因改制重组等原因未完成全面风险管理与内部控制体系建设工作外，其余子企业基本建立健全了全面风险管理与内部控制体系。

2．决策层对公司全面风险管理工作的评价

集团公司决策层对于公司全面风险管理与内部控制体系建设工作给予了充分的肯定和支持。公司经营管理层非常重视企业的全面风险管理与内部控制工作，作为集团公司改革重组过程中的一项重要工作。不仅集团公司管理层和职员在工作中重视对风险的管控，并组织开展专项的全面风险管理与内部控制体系建设工作，制定全面风险管理与内部控制体系建设的整体方案与工作目标，开展一系列有关全面风险管理与内部控制的教育与培训等活动，取得了多项体系建设的关键性成果，全面风险管理与内部控制体系建设进展较快，成效明显。

（二）重大风险管理情况

1.上一公司重大风险管理情况

去年，集团公司识别出重大风险10项，分别为投资风险、项目管理风险、筹融资风险、国际经营风险、人力资源结构风险、生产要素价格波动风险、行业竞争风险、产业结构风险、子企业管控风险和廉洁从业风险。各项风险管理情况如下：

（1）投资风险 公司坚持以科学发展观为指导方针，严格按照目标明确、风险可控、突出主业、定位清晰、计划合理、有序推进的要求，做到不符合国家政策法规的不投，不符合企业发展战略的不投，行业面临淘汰和 篇二：集团公司全面风险管理报告

集团公司全面风险管理报告

目 录

一、上一全面风险管理工作回顾..................................................3

（一）全面风险管理工作计划完成情况........................................3

（二）重大风险管理情况................................................................6

（三）内部控制系统建设情况......................................................14

（五）风险管理信息系统有关情况..............................................15

（六）建立健全全面风险管理体系其他有关情况......................15

二、xx企业风险评估情况...........................................................18

（一）对未来风险总体形势的研判..............................................18

（二）xx年风险评估情况...........................................................20

（三）xx风险评估结果.......................................................23

（四）重大风险关键成因量化分析..............................................26

（五）风险坐标图..........................................................................27

三、xx全面风险管理工作有关情况及重大风险管理情况......28

（一）xx风险管理工作计划...............................................28

（二）xx重大风险管理情况...............................................32

四、有关意见和建议............................................................................49 附件1：风险评估标准.........................................................................50

一、上一全面风险管理工作回顾

（一）全面风险管理工作计划完成情况

上一年，xx集团有限公司（以下简称“集团公司”或“公司”）认真贯彻落实党中央、国务院的决策部署，在国务院国资委的领导下顺利完成电力主辅分离改革及设计、施工一体化重组工作。经国务院批准，集团公司于xxxx年x月x日正式挂牌成立。新组建的集团公司包括中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司以及国家电网公司和中国南方电网有限责任公司14个省（区域）区电网企业所属的勘测设计企业、电力施工企业和装备修造企业。目前，集团公司具有在水利水电、火电、新能源、电网和基础设施等领域提供规划、勘测、设计、施工、制造、运行一体化服务的能力。

集团公司成立后，立即贯彻落实国资委对中央企业加强全面风险管理工作的各项要求，借鉴国内外企业开展全面风险管理工作的成功经验，服务于公司战略发展需要，立足于公司风险管控现状，通过不断的实践与创新，逐步形成了具有企业特色的全面风险管理体系和运行机制，各项工作取得了较好的成效。

1．全面风险管理体系建设情况及工作计划执行情况

（1）推进集团公司体制机制改革，管控体系初步搭建

集团公司从总部到成员企业层面在上一年积极推进公司管控体系构建工作。按照国务院国资委总体要求，制定了集团公司工作规则和基本管控制度，形成了公司治理结构和权力运行机制，建立了规范、有序、受控的治理模式。母子公司产权关系依法界定逐步理顺，母子公司功能定位进一步明晰，集团公司出资人的职权职责逐步到位，对出资企业的资产收益权、重大决策和管理者选择等权利逐步得到落实，对所属企业重大经营行为的管控能力基本形成、逐步加强。

集团公司内部组织和结构调整有序推进。总部机关设臵15个职能部门、5个事业部；各成员企业整合工作有序进行。

（2）建立健全集团总部全面风险管理与内部控制组织体系

集团公司深化推进全面风险管理与内部控制体系的建设与融合工作，除了集团公司党政联席会议作为公司全面风险管理与内部控制工作的最高决策领导机构，而且还在公司设臵内部控制与风险管理领导小组，具体组织领导公司全面风险管理与内部控制工作的开展；在内部控制与风险管理领导小组下设办公室和日常办事机构，具体负责公司全面风险管理与内部控制的日常联络管理工作。

在职能机构设臵方面，公司明确了审计与风险管理部是公司全面风险管理与内部控制工作的牵头部门，并在审计与风险管理部专门设臵了风险管理处，具体负责全面风险管理与内部控制相关管理工作的开展。公司各职能部门和成员企业是公司全面风险管理与内部控制工作的具体实施和执行机构，负责及时辨识、分析和评价本部门、本单位运行过程中的风险事项，提出相应的应对策略和解决方案，并付诸实施。

集团公司在稳固发展总部的全面风险管理与内部控制组织体系基础上进一步推进成员企业全面风险管理与内部控制组织架构的搭

建和深化工作，要求成员企业设立本单位的全面风险管理与内部控制的领导机构，明确风险管理与内部控制管理职能部门，其他各职能部门也明确兼职风险管理与内部控制工作人员，由各业务系统的风险管理与内部控制专职、兼职工作人员组成风险管理与内部控制工作小组，开展各成员企业的风险管理工作。

（3）建立健全全面风险管理与内部控制制度体系

集团公司在去年以风险管理理念为核心，加大对全面风险管理与内部控制体系管理制度的制定和完善力度，包括《xx集团有限公司全面风险管理与内部控制体系建设工作指引》、《xx集团有限公司全面风险管理与内部控制工作规定》、《xx集团有限公司风险评估指引》、《xx集团有限公司业务流程体系编制维护指引》和《xx集团有限公司全面风险管理与内部控制体系评价测试指引》。

（4）积极推进下属股份公司风险管理与内部控制深化工作

去年，xx股份公司作为xx集团重要的成员企业，深入推进股份公司的风险管理与内部控制深化工作。股份公司按照总部先行、试点跟进、全面推进的原则，在股份公司总部率先开展全面风险管理体系建设的基础上，选取四家子企业试点跟进，及时将体系建设工作经验、工作方法制作成了ppt，提供给各子企业进行学习、培训，适时启动非试点子企业的全面风险管理体系建设工作。股份公司积极采取专栏介绍、电话讲解、网络说明、现场培训等方式，对非试点子企业进行帮助、指导；将风险管理工具和体系建设成果做成参考样本，供大家学习借鉴；组织各单位风险管理联络人交流体系建设心得和体会，有 篇三：公司风险管理报告

****药业股份有限公司 质量风险管理报告

编制： 审核： 批准： 日期：

公司质量风险管理活动严格执行新版药品生产质量管理规范（2010年修订）有关规定，成立了由质量负责人领导、成员涵盖公司主要职能部门负责人的质量风险管理小组，各职能部门根据风险管理需要成立了部门风险管理小组。结合公司gmp运行现状制定了公司《质量风险管理方案》，明确了公司质量风险管理活动展开的具体事宜。本次质量风险管理活动展开情况见下表：

质量风险管理活动过程进度表

公司风险管理活动进行的具体情况总结如下：

一、成立风险管理小组 公司的风险管理小组由最高管理者任命的质量受权人负责，成员包括主要职能部门负责人及相关人员，小组及成员具体情况见下表：

二、风险的识别和评价

为确保本次风险管理活动的科学性和有效性，由质量管理部负责编写了公司《质量风险管理方案》，质量风险管理小组成员参与讨论后定稿，质量受权人即质量风险管理小组组长批准实施。“方案”中明确了本次风险识别评价的标准、方法、和要求。

1、公司级

风险识别：风险小组成员依据《质量风险管理方案》中风险识别的相

关要求，全面、系统地分析了公司产品整个生命周期内可能的风险点，并以现行gmp规范和公司gmp文件为依据进行了佐证。最终经确认的风险点合计299个，涉及研发、采购、生产、设备设施、质量等部门。风险评价：公司风险管理小组进行风险评价的主要对象为前期已识别确定的299个风险点，评价的标准和方法参照《质量风险管理方案》中有关规定，经评价确认后的风险点反馈回所属部门。

经过公司及部门质量风险管理小组全面系统的识别和评价，共发现质量风险点299个（详见清单附后），其中高级风险1个，中级风险59个，低级风险239个。已识别评价出的风险点在各部门的分布情况见下表：

不同级别质量风险点部门分布表

2、部门级：

风险识别：将《风险识别清单》中已识别的299个风险点按职责分配到相关职能部门，再由各部门对中级以上风险进行进一步分析和识别，从而获得最末端的风险。

风险评价：各部门通过对中级以上风险的深入分析，可以获得更有价值的风险信息，从而指导下一阶段风险控制的范围和方向。部门级风险管理小组进行风险评价的方法和标准，依据被评估对象的特性不同可选择不同的风险评估工具。

目前，研发、采购、生产、设备设施、质量等部门均对各自部门相关

的中高级风险进行了深入的分析和再评价，并根据评价的结果制定了相应的风险控制措施，详见各部门《质量风险管理报告》。

三、风险管理

我公司的质量风险管理分三步：

1、在遵循gmp规范及其它质量风险相关法规文献的基础上，结合公司产品及形成过程特点，确定质量风险识别的范围和方法；

2、制定评估方案，利用科学、适宜的风险评价工具对已识别的风险点进行评估，划分风险级别；

3、将风险点按职责分配到相关职能部门，由公司风险管理小组协调各职能部门对不同级别质量风险进行管理，包括中高级风险点的再识别和再评价、不同级别风险的capa控制措施等；

本次风险管理的流程图如下：

篇四：2015全面风险管理报告

2015全面风险管理报告

一、2015企业全面风险管理工作回顾

（一）企业全面风险管理工作计划完成情况。

1．重大风险情况 2015公司对重大风险管理采取提前预防、重点控制、专人监控、专项处理的管理策略。公司对风险控制措施得当，运行有效，未发生风险事件。对于重大风险的应对方案，公司采取演练重大风险发生，寻找处理过程中的不足，对应对方案进行优化和改进，同时加强风险知识学习与经验交流，树立风险意识和危机意识，提前做好重大风险的预防工作。

（二）企业重大风险管理情况。

做好了重大风险预警机制。公司风险管理小组对已确立的风险事件进行监控，定期对风险事件发生的可能性进行评估，当估值达到预警指标值时启动预警机制，根据预警机制对风险事件因素进行处理，防范避免风险事件发生。本企业在2014无重大风险情况。

（三）风险管理体系建立运行情况。

1、风险管理组织体系

公司经营班子设臵总经办，下设综合管理部，生产部、运输部、质量部和销售部，组织结构图如下：

公司领导对全面风险管理工作高度重视，公司专门成立了全面风险管理小组，总经理和副总经理直接指导，各部门负责人为成员，主管部门为综合部，运输部外勤事务兼任安全员，负责风险管理工作，不断组织和推动公司的风险管理工作。

公司全面风险管理的职责落实到相应的职能部门，由指定人员负责全面风险管理工作的实施。全面风险管理的理念已在逐步树立，风险防范意识也在各级领导及工作人员的思想中进一步强化。

（二）风险管理职能部门和风险管理信息化有关情况。

公司风险管理的职能部门为综合管理部，运输部外勤事务兼职风险管理员。办公室具体履行以下职责：

1、贯彻落实国家有关法律、行政规章；

2、组织公司全面风险管理体系的建立、日常维护及改进，建立健全组织机构、工作流程和规章制度；

3、提出企业风险管理组织机构设臵及其职责方案；

4、组织收集公司风险管理相关信息，建立风险信息库；

5、对公司全面风险管理情况进行动态监控，定期组织系统性风险的辨识、分析、评估及应对，提出全面风险分析报告、风险管理策略和风险应对方案，跟踪方案落实情况，并负责日常监控；

6、按照上级公司的要求，组织撰写并上报公司全面风险管理报告；

7、组织协调全面风险管理日常工作。

（三）风险管理相关制度和流程

1、根据上级公司的风险管理相关制度制定了本公司的风险管理规章制度： 《规章制度合法性审核办法（试行）》规定了公司规章制度制定应遵循的原则和审核流程。该办法可进一步提高公司规章制度制定的质量，规范规章制度的合法性审核工作。

《合规风险管理办法（试行）》规定了合规管理的主管部门、负责人和合规管理员的职责。该办法可增强公司的内部控制，规范合规经营，提高公司抗风险能力与发展能力。

《法律风险管理办法（试行）》规定了法律风险管理的 3 目标、管理机构及其职责、工作内容和流程等。该办法可提高公司的法律风险管理水平及抗风险能力。

《法律纠纷案件管理办法（试行）》规定了公司在遇到法律纠纷案件时的处理流程。该办法可规范各类法律纠纷案件的管理，促进公司建立健全法律风险防范机制，维护公司的合法权益。

2、对风险管理分成五个步骤：风险识别、风险分析、风险计划、风险监控、和风险应对。

（1）风险识别过程是将本公司存在的不确定性风险转变为明确的风险陈述。根据上级公司的风险资料库、项目进行过程中发生的重要事件、定期会议以及经验交流等方式对项目进行过程中可能存在的风险进行识别明确。

（2）风险分析过程是将风险陈述转变为按优先顺序排列的风险列表。根据公司对风险级别的划分对项目已识别的风险进行评定。

（3）风险计划过程是将按优先级排列的风险列表转变为风险应对计划。公司根据风险分析结果制定相应的风险应对措施。（4）风险监控过程包括监视风险状态以及发出通知启动风险应对行动。

（5）风险应对过程是执行风险行动计划，以求将风险降至可接受程度。公司对风险事件作出反应，并根据已制定的

应对措施实施风险行动计划，并做好风险处理过程记录及总结。

（四）应急和事故处理机制

为贯彻落实安全生产工作要求，进一步完善企业应急预案体系建设，我司根据自身情况完善应急预案体系，组织定期演练，加强规范管理。

公司风险管理人员负责风险事故的应急处理工作。各项事故应急预案总计5份，包括以下内容：伤害事故应急预案、火灾事故应急预案、生化事故应

急预案、台风灾害应急预案、汛期水灾应急预案。应急预案明确了应急和事故处理组织和责任处罚等内容。

（五）全面风险管理专项提升工作情况。

公司关注风险管理的目标、深思熟虑的对风险管理进行分析、集中发现关于重大风险、重大事件、重要管理及业务流程的风险管理的缺陷、并根据变化情况进行改进，持续提升风险管理水平。

综上所述，本在上级公司大力支持下，针对辨识评、估出的风险，公司集体讨论、研究，初步掌握了风险的管理现状，并将资金和工程建设等方面的管理作为突破口，对与其相关的管理制度和流程进行梳理、分析，进一步明确管理上的薄弱环节和不足之处，以控制风险为主线，各项工作取得了明显成效。

二、2015企业风险评估情况

（一）公司面临的重大风险

1．重大风险描述

公司在制造过程中，进入正常的生产阶段。预计2015，我司不存在重大风险。

2．风险管理人员组织结构图如下

三、2015全面风险管理工作安排和相关计划： 结合本工作中存在的问题与不足，我司对2015年的风险管理计划如下：

1、公司要进一步加强对于合同风险、资金风险、安全生产、质量控制等

方面的管控，尤其要做好与施工单位的沟通工作，共同努力做好、落实风险控制工作。

2、公司目前已制定了多项风险管理办法，在具体工作执行过程中，针对实际问题，还要不断完善相关规章制度。

3、公司要建立风险数据库，各部门要搜集可能存在的风险事件，不断完善，为风险事件确立提供参考依据。

（二）2015重大风险管理工作安排。

（1）重大风险描述。

公司在制造过程中，进入正常的生产阶段。预计2015，一是灭火器放臵下面存在障碍物，导致紧急情况下不方便拿取

（2）风险解决方案。一是机楼检修时，悬挂醒目的提示牌，切断电源，必要时安排专门的人员守护供电开关；二是增加司机的交通法规学习，加大力度进行各方面的技能考核和业务理论学习。

（3）监督保障机制。各部门制定相关的风险预防措施和保障机制，由公司购臵相关专业设备，综合部负责督促生产、运输、质量等相关部门，抽查相关设备和车辆的卫生、性能和严查超速等工作，采取激励机制，奖优罚劣等。

四、有关意见和建议

在我司的全面风险管理工作中，领导高度重视，职责落实到相应的职能部门，由专门人员负责实施。但由于项目工作繁杂，风险管理工作往往由部门人员兼职，对于风险管理知识缺乏系统学习，认识并不全面，建议加强公司内部培训，配臵专职人员，以便于公司风险管理工作更加顺利的开展。篇五：国有企业全面风险管理报告范文

2011国有企业全面风险管理报告范文

一、全面风险管理综述

报告期内，公司根据《深圳市属国有企业全面风险管理体系建设指导意见》、《企业内部控制基本规范》、《深交所上市公司内部控制指引》等相关规定，完成了首次风险评估，建立了风险管理制度，加强风险日常监控和风险应对措施落实，积极培育风险管理文化，大大增强了公司抵御风险的能力。

二、风险评估 2010，公司专门成立了全面风险管理领导小组和工作小组，对公司内外部政策和经营环境信息、风险管理案例以及制度、流程进行了全面、系统的梳理和分析，深入各个业务部门进行了实地调研，组织公司中高层管理人员及业务骨干进行了风险专项分析及风险评估，对公司风险环境进行了研究分析，提出目前公司风险环境属于比较中性的范围，强调应采取切实措施改进对外部风险的管理工作。

在风险管理上，公司坚持“突出重点，保障实效”的原则，按内、外部风险进行了排序，并根据经营管理现状，提出了公司需要重点防范的九大风险，其中外部风险有政策风险和市场风险两项，内部风险有合法合规和诚信经营风险，投资风险、工程质量风险、成本风险、合同协议风险、资金风险和战略风险等七项。

三、风险管理策略

公司对发展战略目标、目前业务发展态势和管理基础及面临的外部市场和经济环境进行了综合分析，提出了风险管理策略，包括风险

管理原则、目标和管理工具，指出公司风险管理工作要实现“效率，效益，效果”的综合平衡，确定了风险管理工作的损前和损后目标，提出了应对具体风险的工具，强调应对工具的选择应突出重点，综合考虑，打组合拳，不同的风险采取不同的方法或方法组合。

四、风险应对措施

为强化风险管理的有效落实，公司针对重大风险编制了专项应对方案，制订了包括定期召开宏观经济发展和房地产行业形势分析研讨会、实现外包预算审核的规范化、保持集团总部及下属公司资金的集中管理和统一使用等一系列风险防范措施，编制了《重大设计错误应急预案》、《重大安全事故应急预案》等风险应急预案，注重全方位的风险防范，确保最大限度规避或减轻风险发生的可能性和影响。同时，将风险应对措施和内部控制的要求融入部门规范中，使风险管理成为公司综合管理体系的有机组成部分，真正保障了风险防范能够落到实处。

五、重大风险日常监控

公司坚持对重大风险实行持续监控的原则，充分利用信息技术提高风险控制的效率和效果，目前已经实现了部分财务监控指标的预警和控制，在费用报销、费用支付等流程中增加了合规性、真实性、准确性等审核标准，并实现了预算执行情况的方便查询，能在超预算时进行预警提示，既有效促进了财务内部规范的落实执行，又对资金支付实现了有效的控制;公司大力加强风险监控系统日常应用管理，通过系统预警信息监控与人工核对相结合、重点监测与抽查跟踪相结合

的方式进行风险监控,对预警信息及时跟踪回馈并督促整改;公司加强风险监控信息分析、报告制度，风险责任单位负责各自职责范围内的风险监控，对预警信息进行分析，按照集团《重大信息内部报告制度》要求，编制重大信息内部报告并按程序提交处理。

六、风险管理文化建设

公司大力培育和塑造良好的风险管理文化，树立正确的风险管理理念，保障风险管理目标的实现。公司定期组织工作小组成员进行风险识别、评估、监控等专题培训，提高了员工对风险的认识水平和实施风险管理的工作能力，培养了员工风险管理的自觉意识和行为习惯。

七、风险管理组织体系

公司建立了领导、执行和监督分工负责的全面风险管理组织架构。董事会是全面风险管理工作的领导机构，负责对公司层面重大风险事项进行决策；董事会下设战略和风险管理委员会和审计委员会，战略和风险管理委员会负责审议公司层面重大风险事项，审计委员会负责全面风险管理的监督；集团总经理负责推进落实风险管理各项具体工作；管理技术部作为全面风险管理日常办事机构, 负责编制全面风险管理体系相关制度、流程，组织开展全面风险管理日常实施工作，提出全面风险管理工作报告；集团各部室、各所属企业是全面风险管理实施的具体责任部门，负责对日常工作中本部室（单位）的业务风险进行识别、分析、监控和防范。审计监察部负责对全面风险管理工作进行监督评价。

八、风险管理对战略规划整体目标实现的支持情况

全面风险管理与企业战略的有机结合，是战略管理的内在要求，也是全面风险管理的发展方向。2010年，公司提出了“百亿企业”发展战略，实现跨越性、大规模发展不仅要求企业具有强大的竞争和发展能力，同时也对企业的风险防范能力提出了更高的要求。为此，公司在开展全面风险管理工作时始终坚持“战略导向”原则，即在实施战略转型的过程中，通过全面风险管理工作，优化公司治理结构、确保重大信息的内部沟通顺畅，强化信息披露规范；完善以制度流程为核心的内控机制，梳理缺失项，补充完善风险因素的控制防范措施，全面提升企业的基础管理水平；建立日常风险信息收集机制、重大风险监控预警机制和应急预案，在企业的日常经营管理过程中能做到对风险的实时、动态管理，及时发现，妥善、迅速处理，大大降低了风险事故发生的可能性和影响，提高了企业的运行效率和经济效益；大力培育风险管理文化，使风险管理意识逐步深入人心，使风险管理融入每位员工的日常工作中，从根本上提升企业的风险管理水平。

通过建立并健全企业的风险管理体系，将战略转型过程中风险控制在公司可承受的范围之内，为战略执行保驾护航，促进了公司战略目标的实现。

九、公司内部和外部环境变化情况与发展趋势

（一）外部环境变化与发展趋势

2010年，作为国民经济的先导性行业，房地产业在政府税费减免、放松二套房贷等一系列优惠措施刺激下率先走出低谷，房地产开发投

资增速逐月上升，一线城市成交量呈“井喷”式上涨，成交均价也在短期内实现了大幅提升。在市场信心回升和销售回暖的带动下，土地市场成交渐趋活跃，房地产业进入新一轮的高速发展时期。然而，正如二年前繁荣之后随之而来的2009年行业调控，2010年岁末，中央政府出台了一系列调控房价政策，明确提出“遏制部分城市房价过快上涨的势头”，随后各地方政府相继出台房价调控措施，可以预见，受营业税优惠的取消、税收和房贷政策进一步收紧的市场预期影响，短期内高度繁荣的市场盛况难以持续，市场前景存在较大的不确定性，而市场对短期预期的不确定性也加大了房地产市场供给量、成交量、价格走势等因素的短期波动性。

（二）内部环境变化与发展趋势

篇8：风险投资公司的财务风险管理特点

一、风险投资公司的财务特征和管理特点

要找到风险投资公司的风险规避方法就要先找到风险的来源。要寻找风险的来源就要看风险投的财务管理特点。

1. 风险投资的不确定性

风险投资是通过一定的机构 (比如投资公司) 和方式向特定的机构和个人筹集资本, 并且将筹集到的资本投资到具有高风险、高附加值、高新技术的企业或项目中去以期望获得高额收益的一种投资行为。风险投资具有高风险性、高收益性、成本不确定性, 同时其成本与收益不具有必然的关联性。也就是说, 对于投资行为的风险不可预见, 对于投资行为的收益不可预见, 同时投资行为具有信息不对等性。一系列的不确定性必然导致管理难度的加大, 对管理者和管理行为的要求更高。

2. 风险投资的财务管理特点

就风险投资来说, 从募资到投资再到收益最后分红, 这个长期的资金流动过程牵涉到了三个方面 (政府或者说社会的影响不在列) , 经历四个阶段。那么风险投资的财务管理就出现了“三方”, 即投资者、风投公司、风险企业;风险资金在三者之间循环, 投资者→风投公司→风险企业→风投公司→投资者, 这就形成了一个四阶段的“8”字循环, 在这个循环中任何一个阶段出现问题, 都直接影响到资本循环和直接的资本损失, 也就是投资失败。从这个流程中可以看出风险投资公司处于中间位置, 它的行为直接影响着投资者和风险企业, 对资金的管理必然落在风险投资公司的肩上, 资金的管理主要依靠财务管理实现, 风险投资公司的财务管理从某种意义上说就是风险投资成败的关键。

二、风险投资公司的风险分析

风险投资资金流动的四个阶段以其特点存在不同的风险。针对不同的风险, 做好管理工作, 通过管理行为规避风险, 是必然要求。

1. 筹资阶段的风险

筹资阶段的主要风险在于筹资不足, 即是筹资难的问题。目前我国风险投资的资金来源并不广泛, 个人投资不占主要地位, 这说明筹资渠道和政策对风险投资的支持力度不够, 对规范风险投资的筹资工作并没有可以寻求的旧例, 风险投资公司的信誉、管理体系、管理原则、专业的投资队伍, 良好的投资项目或者成功的投资行为。投资者对于投资的选择是很谨慎的, 而双方都明白风投的最大问题, 盈利和不确定性。筹资中的财务管理, 在这个阶段主要通过完善的财务管理体系, 专业的财务管理团队, 创新的财务管理方式, 完整的投资计划书和执行过程的风险控制体系建立办法, 打消投资者的疑惑, 争取募资成功。

2. 投资阶段的风险

在投资阶段一般都分为两个环节。一是投资对象的选择和依据投资对象关于投资项目的资金使用预算报告, 确定风险项目。这里要求财务管理从业人员具有较高的综合素质, 对风险项目所属的行业和科技具有较清晰的认识, 并可以通过聘任第三者为客观评价项目, 论证可行性和未来的市场期许。二是按照研发、生产、市场化推广把投资分为三个阶段, 按照实际需要投入资金, 并加强各阶段财务管理, 落实资金使用中的财务审核, 帮助风险企业建立符合发展要求的财务管理体系, 也就是我们说的增值服务。在不同的阶段投入不同比例的资金, 审慎投资, 依据经济运行环境和风险项目计划执行的实际, 及时修改投资计划。这要求风险投资公司按照选定的投资项目组建一个专门的项目组, 组内成员需要具备两个基本素质:项目涉及领域的专业知识和敏锐的洞察力, 最好具备财务管理方面的综合能力。在市场化推广的后期, 还要依据风险项目的运作情况做好退出的准备。投资阶段可以合并为两大问题, 投资什么和怎么做好投资管理。在这个阶段的主要风险是决策失误、风险项目不具备发展所需的管理能力、资源浪费、市场环境变化、类似产品出现并具有很强的竞争力等。这个阶段具有较强的依赖性, 投资决策需要风险投资公司的决策者具有丰富的知识、敏锐的眼光, 更重要的是要能够知人善任, 把专业人才放置到专业岗位, 运用集体的力量避免决策失误;同时, 要求风险投资公司延伸自己的财务管理链条, 帮助风险企业科学、合理地运用资金, 严格项目管理, 逐步落实责任, 推动项目的健康运行;建立良好的沟通机制, 及时收集有可能影响项目发展的信息, 做好沟通, 避免因信息不对称造成的风险。

3. 退出阶段的财务风险

退出是收获的阶段, 当然对于不成功的项目来说谈不上收获, 只能尽量减少损失。当前我国风险投资的退出方式一般是:上市、股权出售、转让、企业重组、资产清算等。合理选择退出时机和方式, 要求财务管理部门在项目运作过程中收集信息, 通过财务运行状况制定出风险资金的退出规划。这个阶段对风险投资公司提出了更高的要求。

4. 项目分红阶段的财务风险

一般认为, 这个阶段不存在太大的风险;其实不然, 作为风险投资公司的财务管理不能把募资和分红看做单个项目的行为, 还要综合考虑公司的财务状况和发展。募资行为不是孤立的, 转化投资者把分红投入新的项目, 是双赢的结果;避免投资者因个案的投资失败对风险投资公司产生不利影响。

从四个阶段的风险来看, 投资阶段是财务管理最为艰难的阶段, 每个阶段的特点不同, 要求风险投资公司的财务管理人员具备的素质不同, 财务管理的方式也因管理对象而差别对待, 整体的管理过程既要有区别的对待实际问题, 又要通过财务管理的全程性、综合性来统筹解决问题。

三、风险投资公司的财务管理建议

近年来针对风险投资的风险对策做研究的单位和个人很多, 许多专家和一线财务管理人员都给出了很多规避风险的建议或对策。不论从宏观的经济环境还是从微观的项目运作出发, 得出的结论都对风险投资公司的管理具有现实意义。笔者以为, 风险投资的高风险和高回报对风险投资公司从业人员提出的要求是——高素质。经济行为归根结底是人的行为, 从业人员的综合素质决定了投资行为的结果。财务管理在风险投资管理中的作用不言而喻, 对从业人员的要求同样是高素质。不论是审核风险项目的投资计划、运作项目、收集信息、及时调整投资规划、制定退出计划, 还是募资行为都对财务管理人员的整体素质具有较高的依赖性。要解决管理的问题首先要结局人的问题。财务管理人才的遴选、使用、素质提升是风险投资公司管理者要解决的第一个问题。目前我国处于风险投资的初步发展阶段, 从业人员尤其是财务管理的从业人员距离风险投资的需要还有差距, 经验的积累、综合素质的提高, 需要激励机制的引导和考核机制的管理;建立财务管理人员的管理机制是需要解决的第二个问题。如何发挥全体人员的作用, 形成合力, 也就是建立什么样的公司运行信心沟通体系, 是第三个问题。

风险投资是知识经济社会中技术创新与金融创新相给合的产物, 其成功与否很大程度上取决于对人的管理。随着市场经济体制的不断完善与发展, 财务管理发生了重大的变革, 适应这种变革需要培养复合型的高级风险管理人才, 提升其财务前瞻性和综合财务管理能力, 更新知识结构, 培养国际化视野, 加强对高科技行业和财务管理发展前沿的了解。建立专业强、综合素质高的财务管理人才队伍, 并最大限度发挥团队管理的作用是规避风险, 保障风险投资成功的必然要求和风险投资公司发展的必经之路。

参考文献

[1]王秀.基于风险控制下的企业财务管理对策[J].企业导报, 2010, (2) :49-50.

[2]姜荣.从风险投资流程分析公司财务风险[J].现代会计, 2008, (2) :41-44.