项目部精细化管理制度

项目部精细化管理制度（共6篇）

篇1：项目部精细化管理制度

推行精细化管理

全面提升项目管理

——四公司成绵乐项目部项目管理经验交流材料

根据集团公司开展“项目管理效益年”活动的要求，我项目部在优化施工方案、细化过程控制、整合有利资源、拓展创效领域等各个方面推行精细化管理。项目综合管理水平得到提升。下面，就本项目的工程施工总体状况及推行精细化管理、加强项目管理等方面的主要做法汇报如下。

一、工程施工总体状况

我工区施工管段全长5.47km，主要工程数量有：特大桥5座，大桥1座、市政公路改造下穿框架桥1座，铁路框架桥、框架涵、盖板涵、圆管涵、倒虹吸等小型结构物24座，正线路基3.243km。今年四月份，我工区新增了东南半环的施工任务，成绵乐正线里程范围为D2K161+565～D2K164+960，主要包括大桥1座，中桥3座，区间路基0.73km，站场路基2.66km和南站站场改造等施工任务。

通过优化资源配置、科学组织施工，目前我单位共完成产值6.7亿元。在重难点及关键节点工程施工中，继2010取得了动车所、抬落道、门式墩三大战役的胜利后，2011年上半年，我们又在成洛大道改造工程、牛龙路三线桥悬灌梁施工、成绵乐正线框架桥施工、东南环线府河大桥临建等多项重点、难点、节点工程中取得了突破、塑造了亮点、树立了形象。

在攻克难点、突破节点、加快进度的同时，高标准保证质量，精细化控制成本，严要求确保安全，全面化追求效益。项目成本控制较好，集团公司成绵乐指挥部、四公司后方机关对我单位的成本管理工作给予了充分认可和高度评价；安全防范到位，无任何安全事故发生；在动车所、门式墩、悬灌梁、东南环线府河桥等重要形象工程中创出

了质量亮点。并被建设单位授予2010成绵乐客运专线标准化项目部和标准化架子队荣誉称号。

二、推行精细管理，追求最大效益的主要做法。

如何在保证正常施工的同时，提高项目创效水平，处理好进度与效益、质量、安全的矛盾，最终达到工期可控、安全平稳、质量优良、效益最大的目标，是工程项目管理的核心内容。针对这一核心，我单位时刻把完全成本管理作为项目管理的中心工作，始终抓住成本控制的主题，推行全方位、全过程、精细化、持续化的责任成本管理。并注重在“人本管理”上讲和谐，在“核算业务”上求严密，在“方案预控”上求深入，在“资源整合”上重互补，在“过程控制”中求精细，拓展成本控制领域，提高项目创效能力。总结我们的做法，主要体现在以下四点。

（一）树立“大团队”观念，依靠团队管项目。

“思路决定出路，观念决定行动”。在本项工程建设中，我们工区项目部作为一个上受局指挥部直接领导，下对各架子队直接管控的“中间团队”，如何发挥我们工区这一层“承上启下”的作用，对上服从安排、抓好落实，对下积极引导、提高效率，全面深入细致的抓好成本管理，是我们推行精细化管理首要解决的问题。在这一问题上我们树立了“大团队”观念，这个团队既包括局指挥部这一“上层团队”，也包括工区项目部这一“中间团队”，还包括现场架子队这一“一线团队”，整个团队的目标和利益是一致的，都是在保证安全、优质、高效的前提下实现效益最大化。基于这种团队观念，我们对局指挥部坚持“绝对服从但不依赖，完全配合处处主动”的工作态度，对劳动层架子队推行“本级化、人性化、服务化”的管理模式，对本级管理人员实行“人文关怀、岗位锻炼、考核奖励”的激励机制，确保了这个“大团队”的和谐、和睦、团结，充分发挥了整个团队的潜能。

1、相互尊重，和睦相处，调动一线劳务工人积极性。我们将劳务层纳入本级管理，当作是自己的员工。推行劳务工和员工同吃、同住、同劳动、同学习、同奖励的“五同管理”模式，并有效开展谈心座谈活动，通过一起探讨施工方案，解决技术难题，尽可能增加沟通与交流，拉近了各级管理人员同一线作业人员的距离。同时，大家都在一个锅里吃饭，在同一屋檐下生活，管理人员都站在引导服务的角度，不怕麻烦找上门，不怕问题暴露出来，把一线员工当兄弟看，主动帮助他们解决工作和生活中的难题，使一线员工感觉到管理人员看得起他们，他们就从心认可这个团队。为了保障员工基本权益，给进场的所有劳务工统一办理了工资卡，由工区财务部门统一发放工资。同时，通过制定合理劳务承包单价，为架子队提供顺畅、优良的创效环境，让他们时刻看到创效的希望。

这种人性化、服务式、激励式管理模式，充分调动了一线架子队的积极性，在2010年动车所、抬落道、门式墩等几场攻坚战中，我们就是依靠一线架子队的集中作战力量取得了胜利，形成并展示了以“只争朝夕、背水一战的奋斗姿态，呕心沥血、殚精竭虑的敬业精神，百折不挠、迎难而上的坚强意志，团结一致、齐心协力的整体风貌，安全优质、又快又好的夺冠气魄”为核心的动车所精神。

2、尊重员工，提升项目整体凝聚力。

为员工提供良好的工作生活环境，保障职工基本权益，增加员工满意度，提升员工幸福感，深入了解职工工作生活思想动态，构筑和谐人际关系，推行导师带徒技术培训，轮岗锻炼等多项培养措施，提高技术人员的工作技能和综合管理能力，为员工创造职业生涯通道。责任成本考核及时兑现，增加职工收入，从而在项目内部形成和谐合作、积极向上的氛围。

（二）落实制度，细化流程，严密核算，提高项目成本监控力，以责任成本管理为动力抓项目。

1、建立责任成本体系，完善项目成本管理制度。

建立健全完善的成本核算、监督、检查等机构，制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识。建立了全员参与的项目部成本控制网，形成了“宏观控制、微观管理；因事定岗、划片承包；奖优罚劣、动态调整”的管理模式及“一专多能，一员多岗、一人多职、一步到位”的管理方法。同时制定了涉及成本管理的《质量管理办法》、《安全管理办法》、《验工计价管理办法》、《工资分配管理办法》、《合同管理办法》等一系列配套的管理制度，构成了一个完整的成本管理制度体系。

2、细化五项流程，提高项目成本控制能力

工程施工是工、料、机、施工方法和管理费的集成，是用这些人工使用施工机械和机具运用施工方法把原材料形成建筑产品的过程，工区的核算就是针对上述施工要素的预测、统计和分析。

我单位按此施工规律形成了一套科学适用的五步流程核算法：第一步是每月1号，由工程部和各施工队对上月已完成合格工程进行工程质量、数量验收，并填写计量单，双方负责人签字后上报计划部，上报计划部期限为每月1-2日。第二步是每月1日-3日，由物资设备部对各施工队的现场材料进行盘点，并根据工程部、计划部提供的当期验工计价的工程数量，测算和计算出与之相适应的材料消耗，上报期限为每月3日。第三步是每月1日-3日，由设备部计算并统计出各施工队使用固定资产的折旧、大修及管理费，并如实统计本期消耗的油料、小配件、小五金等费用，5000元以上的配件要合理分摊。如实统计上报施工队的外租车辆、机械设备使用时间和费用，以及各施工队之间相互租用设备使用时间和费用，上报计划部期限为每月3日。第四步是每月1日-3日，财务部提供各施工单位的工程预付款、各种扣款，以及各项基金数额，并提供项目部及施工队上月发生的管理费用及工资数额，上报计划部期限为每月3日。第五步是每月1日-5日，由计划部全面协调以上各项资料的整理收集、分析，每月4

日-5日做出基本核算资料，并进行核算分析，将分析结果上报核算小组，5日-10日核算小组组织召开当期的经济活动分析会，对核算结果进行研究，作出相应决策，并及时公布工区和各施工队的核算结果。

这种详细的核算过程实际上就是对当期经营情况的全面盘点，它涉及到工区的每一项开支，过高的或不正常的成本、费用都在详细的核算资料上体现的清清楚楚，从而使工区能动态的掌握整个项目的经营状况，便于及时发现成本控制中的漏洞和不良现象，以便及时整改，提高项目成本控制能力。

3、把好四个关口，确保项目成本时刻受控

（1）、把好核算单价关。近两年农民工难找、劳务队难管、人工费迅速提升，给施工队伍管理带来很大困难，如果要保持队伍稳定，提高工作效率，减少施工后期不必要的劳务纠纷，就要结合实际制定合理的劳务承包单价。我们根据施工队实情，给各施工队下达的是“两无”承包单价，一是无风险，二是无水份。无风险不是说单价过高，无水份也不是说单价过低，而是在制定承包单价时，既要考虑项目部的盈亏点，又要考虑施工队的盈亏点，既要考虑工人的工作能力，又要考虑他们的经济效益，制定的单价在理论上不能有亏损的风险，要使劳务队看到希望，增加动力，又不能有过高的利润空间。比如在钢筋加工计量中，我们对不需要加工的分布筋只计量绑扎费用，不予计量加工费。

（2）、把好现场控制关。为了控制材料数量，我工区在3个拌合站购置3台120吨电子磅，每台电子磅有至少2人24小时值班，所有材料都要经现场过磅进场，有效堵塞了材料数量漏洞。各施工队需要材料数量由技术部按定额精确核算而定，然后由物资部统一限额调配材料。

（3）、把好劳务合同落实关。劳务合同签定后，项目部组织所有参与成本管理的人员学习合同条款，以便增强相关人员对合同异议问

题的处理和预防能力。在合同履行过程中，从进度、质量、安全、文明、材料控制等各方面检查合同执行情况，对劳务队进行层层把关，加强控制，以确保成本指标的全面兑现。

（4）、把好成本分析关。项目部每月进行成本核算,在项目经理的领导下，财务、物资、计划、工程、办公室等相关部门的配合下，提供资料，共同搞好成本费用分析工作。不仅要计算项目当期成本情况，还要深化成本分析，召开成本分析会议并找出项目管理中的漏洞，同时有针对性地提出整改措施，确保成本控制时刻处于受控状态。

（三）力争上游，精细管理，依托技术力量管项目。

在项目责任成本管理和控制中，很容易走入一个重视工、料、机管理高于技术管理的误区，其实项目施工过程中工程技术管理涉及到75%以上的工程成本内容。基于这种向技术管理和方案预控要效益的理念，我们高度重视方案变更及优化对控制成本的作用，并从多个方面加强技术成本控制。

1、引导技术人员向设计上游靠近，站在设计的高度管控质量，站在施工的角度优化方案。

想法设法第一时间获得电子版图纸，及时进行详细的现场调查核实，并在第一时间对整个施工内容进行仔细梳理，提出有利于我方的设计建议，充分沟通，以进施工图为第一目标，实现设计优化，从而达到提高经济效益的目的。

在东风渠双线特大桥和成洛路多线特大桥，临近既有线承台开挖原设计为支挡防护，我方根据现场条件与设计单位沟通，提出优化为钻孔桩防护，同时对部分开挖深度较深的承台标高进行调整，增加桩基工程量，降低施工难度，为项目创造可观的效益。

在成洛大道改造工程施工中，因地方弃土造成原地貌发生变化，要求设计院重新设计。经与设计院充分沟通，多方努力，同意补定测，重新出具地质断面资料，设计重新检算，抬高承台标高，出正式施工图，桩长因此增加2400米，相应投资增加约600万元。

DZ1DK0+000～DZ1DK7+048.46段动车走行线咨询图设计基床以下全部填筑合格土，数量约20.5万m3，通过深入会诊分析，发现此段路基处在全线T梁架设通道上，路基土方填筑施工受雨季影响大，不能确保T梁架设通道的开通，会延误T梁架设和全线铺轨作业，提出将合格土填筑优化为B组填料的优化方案。通过不懈努力，这个方案得到设计、监理、业主同意。该方案优化后，不仅避免了94 万元的亏损，而且创利约260万元，实际方案优化收益约354万元，达到了减亏为赢的目的。

2、精心排查，深挖变更项目

我工区DK150+052.8和DK150+430两个框架桥的方案变更，是一项典型的历时较长、牵连成都市市政部门较多、创效空间较大的高难度变更项目。两处框架桥原设计分别为长17.26m的框架涵和长17.83m 的钢筋混凝土框架桥，我们在现场调查核实时，通过与地方政府沟通发现此处有两处规划道路，为了保证该处道路的远期通行能力和排洪需要，要求按高标准建设该处框架桥。最终经过3个月的不懈努力，变更方案得以批准，该处变更为了长85.18m、顶面积2442.4m2和长73.05m、顶面积2456.7m2的两座框架桥，变更后DK150+052.8框架桥增加投资2483万元，DK150+430框架桥增加投资2305万元。

3、精细管理，优化施工方案

组织技术力量对每一项施工方案反复推敲，不断优化，对施工现场平面布置，统一标准，按照平面布置图进行现场布置，对单位工程做到“开工一个，规范一个，达标一个，评审一个”。对基坑开挖、支架搭设、模板安装、爬梯设置等每一个施工环节进行标准化管理，规范施工。比如对钢筋加工实行全线统一工厂化加工，技术部下达配料单，确定钢筋规格型式、钢筋间距、数量。

我工区管段内原计划设置2处混凝土拌合站，共需4台120混凝土拌合机，通过现场调查，并与设计单位沟通后，根据工程施工特

点、工期要求及出图情况，将指导性施组提出的设置2处混凝土拌合站、配置4台120拌合机的方案，优化为设置1处拌合站、配置2台120拌合机的方案，经过两年时间的施工实践证明，我们当初的拌合站优化方案是正确的，在成都市区内减少一处拌合站，节约建设成本约600万元。

4、加强技术管理，严把计量关

工区注重让技术人员从每一道工序，每一个过程中看到技术管理带来的经济效益，使技术人员树立起“我要干，我要算”的主动管理观念。在工程量控制方面，技术人员都本着节约的原则合理安排施工，对出具的技术交底书中工程量都经过反复计算，切实达到准确、节约又保证质量的目的，施工完毕后，技术人员及时进行现场计量确认，对完成工程量进行“会签”，保证了精确计量，确保了工程成本费用不多支出。同时，通过提高测量、试验、技术管理的工作质量，避免了测量、计算、技术方案失误现象，从而避免了返工损失浪费，使项目责任成本时刻处于可控状态。

（四）整合资源，精细管理，降低成本,依托成本优势干项目。

施工中我们统一租赁设备，统一调配互补使用，统一整合技术力量和施工力量，成立技术中心，建立专业架子队，紧密结合工程实际，把方便施工、提高效益、利用资源、降低成本列为项目成本管理的重要内容，比较突出的做法有以下几点：

1、把施工现场变成劳务竞争的市场。在传统的施工中，一般 一座桥涵从开工到竣工都由1支施工队负责全部施工任务。在本项工程施工中，我们重点整合了技术力量和施工力量，针对路基、桩基、承台、墩身等工程量较大的主要工序选用多支施工队同时参与施工，使各施工队之间时刻处于竞争之势。利于时刻掌握劳务承包单价和控制工期的主动权，这种劳务竞争不仅利于加快施工进度，而且可以避

免单支施工队在垄断施工中经常出现的拖工期、讲条件、加费用的现象。

例如在桩基和墩台施工中，我们分别选用了多支桩基施工队和墩台身施工队，在承包单价、质量标准统一平衡的前提下，不给任何施工队预定工程量，而是以各实际完成工程量为准，干不好或干的慢就挣不到钱，就会在竞争中被淘汰，各施工队为了完成更多的工程量，都主动无条件地增加人员和设备，加班加点施工，形成了你争我赶的激烈竞争之势，极大的提高了施工效率。

2、把设备租赁静态市场变为动态市场。充分利用市场资源，在保证施工的前提下，最大程度地降低成本。成绵乐铁路施工因受各种因素的影响，有时候施工任务不饱满，有时候又特别急，需要抢工期。我们就利用靠近成都市区施工的这个便利条件，联系了一批具备一定实力、社会信誉度良好的机械租赁商，根据现场施工需要，及时组织调配各类机械满足施工需要。同时有了这些客户，我们也能把租赁单价降下来，通过比选，总能找到价格适中、状况良好的机械设备满足现场使用。在门式墩施工中，吊车临时租赁价一般是50吨375元/小时，25吨250元/小时，通过多家比选，我们给定了50吨吊车320元/小时，25吨吊车180元/小时，机械供应商们尽管有些意见，但也都接受了。同时，我们根据施工任务的轻重缓急，以及季节变化等情况，及时租赁、清退机械以及变换租赁形式，既保证了现场的施工，又降低了使用成本。

3、现场设备统一调配管理，提高使用率。我们施工现场分几个管段，每个管段都安排了设备管理员，各管段、各施工班组根据需要提出设备使用申请，这样便于统一安排。有了提前申请，我们就能够根据现有资源，施工作业的轻重缓急，及时调配机械，避免打乱仗。安排出去的机械由现场设备管理员负责盯控，及时现场调配使用，提 9

高了设备的利用率。工区里统一租赁的一台20吨吊车，今年5月份除了工区本级使用外，仅各个施工工班就用了245.5小时，按130元/小时计算的话，可收回台班费31915元，而员车租赁费是25000元/月，不仅有效地克服了各施工队自行租用机械费用高、利用率低的缺点，降低了各施工队的设备租赁费，也从宏观上节约了机械费用支出。

4、内部调拨，加工改装，充分利用现有资源。在拌合站料棚、门式墩柱及悬灌梁施工中，充分利用公司其他项目部的材料，从其他项目调拨钢板35.62吨、螺纹及圆钢25.96吨，每吨比市场价低1000多元，并通过市场调查比选，采购旧工字钢146.03吨、槽钢34.9吨，每吨比市场价低600余元，以上几项钢材比从市场购买节约资金54.79万元。

迄今为止，我工区改装加工0#块模板4吨、桥墩模板22.75吨、门式墩模板187.04吨、承台模板85.21吨，改装费及模板残值大约为4200元/吨，市场单价为7200元/吨，上述改装模板共节约资金95.34万元。经过考察，从河北邢台石武铁路调拨挂篮6套，共318.92吨，调拨单价每吨6150元（含装卸运杂费用等），市场单价每吨7800元，节约资金52.62万元。

我工区还注重利用周边资源，减少成本。拌合站用水起初全部是自来水，水费为3元/ m3，且每天用水量特别大，经过对周围环境详细调查，并对比分析后，决定像沙石分离机、冲洗罐车等对水质量要求不高的用水从成都市东风渠中抽取，截止目前已节约自来水9.8万方，如扣除水泵、电费等费用，已节约自来水费18.2万元。

5、注重细节，加强控制，千方百计节能降耗。工程项目的整个施工过程实际就是成本发生的过程，加强施工成本过程控制非常重要。我工区在平时施工成本控制中，注重细节，节能降耗坚持从一点一滴做起，坚持做到大账小账都细算，大钱小钱都节俭，主要体现在以下三点。

（1）、想方设法控制材料费。施工现场是不断变化的，因此成本控制也是一个动态管理的过程，材料的节约和浪费直接关系到项目的效益，我们在日常材料节约上，坚持从细、从严做起，通过多种渠道节能降耗，在材料使用上，我们采取了多项有效措施，取得了非常好的效果。

混凝土罐车在用完后必须清洗，我们测算发现每辆罐车的残余混凝土约0.3方，为减少浪费，我工区采用砂石分离机，将罐车中的残余混凝土冲洗后进行砂石分离，回收分离出来的砂和碎石。截止目前我工区已回收中粗砂2224方、碎石4126方，扣除购买分离机费用13万和水电费后，回收材料价值约37万元。

在临建中我们共利用旧砖213万块，每块旧砖比新砖节约0.13元，自开工至今已节约资金27.69万元；在DZ3DK3+628～DZ3DK3+738段路基碎石桩基础处理中，在满足质量要求的前提下，7600方碎石填料用既有线拆除下来的级配良好旧道砟代用，仅此一项节约资金40.28万元；4#拌合站建设前场地为一处沙石料厂，在建站中我们购买原厂剩余碎石、砂子总计8100 m3，比从市场购买节省资金22.45万元；在遂成双线铁路抬道改造工程中，恢复线路时，利用既有遂成线拆下来的旧Ⅲ型枕300根，运输装卸成本25元/根，市场单价155元/根，节约资金3.9万元；在成洛大道拆除工程施工中，我们将原本应该拆除弃掉的2500 m3旧条石及时储存了起来，以备在动走线桥台椎体护坡和涵洞工程洞口铺砌使用，条石市场单价最低为85元/ m3，这项废料利用节约资金21.25万元； DZ3DK2+450～DZ3DK3+845路基段便道修筑中，全部使用废弃的路基CFG桩头填筑，填筑量约7500 m3，不仅比使用建碴填料节约材料费17.25万元，而且节约CFG桩桩头的弃方转运费11.25万元。

以上几项节约材料的做法看起来都是一些细节性的东西，都是工 11

程施工中的一些平常事，但是上述几项节约资金加起来达188.27万元，如果在日常施工中不用心、不主动想办法，这近200万元的资金也许就在不知不觉中消耗掉了。

（2）、一点一滴节约费理费。工程项目成本管理是一项系统全面的工作，不仅涉及到工程施工现场的角角落落，而且还包括日常生活管理的方方面面，控制日常管理费开支，节约日常生活开支对同样是控制成本的重要措施。我们在日常管理费及生活费用使用上，坚持从小做起，从细抓起，从严管起。

2009年8月至12月，员工生活区没有安装水电表，5个月发生水电费4.2万元，每月平均8400元，由工区统一承担此费用。我们经过调查分析后，自2010年1月起，在员工每个宿舍安装了水电表，费用由员工分摊，推行该项措施后，2010年1月至2011年6月，与起初相比，员工生活区共节约水电费5.04万元。

为加强外部劳务工管理，架子队施工班组和租赁机械司机等外来人员，纳入工区统一管理，统一提供食宿。统一管理，并不是吃大锅饭，一律免费，而是对外来人员住房费和水电费进行摊销，结算时统一扣除，至2011年6月底，共分摊房租费18万元、水电费6.37万元，既做到了账目清楚，无形中又为工区节约开支24.37万元。

工区办公用品由办公室统一购买管理，在保证工作需要的基础上，努力推行无纸化办公，由于办公用品管控严格，截止2011年6月办公实际费用支出189.6万元，预算费用为222万，比预算节约了32.4万元。

（五）以业务流程标准化为核心，狠抓安全、质量两大保证体系，确保各项工作平稳扎实运行，实现安全质量全面受控。

在进场之初，项目就将工程定位在建设安全工程和精品工程的“坐标”上，坚决做到施工进度和安全质量“两手抓，两手都要硬”。按照铁道部“六位一体”的施工组织原则，以质量为先导，确保工程安全可控。

在质量管理方面，一是进一步强化精品意识，提升质量标准，将精品意识“有形化”、“指标化”，分解到质量管理的程序文件中，进而转化为员工的自觉行动；尤其是桥梁施工当中，泥浆池设置、脚手架搭设、基坑开挖防护、悬灌梁爬梯设置等施工项目，均按照下发的施工标准文件执行，做到统一标准；二是强化过程控制，增强检测能力，按照“抓源头、抓过程、抓细节”的基本原则，严把材料“采购、进场、试验、使用”四个关口。在路基施工当中，试验室与物资部在填料料源场地提前卡控，保证填料粒径与含泥量得到提前控制，填筑过程中试验室加强自检的抽样检查，保证路基填筑检测一次过关。在2010年11月份，业主成绵乐客专公司专门组织新进场不久的CMLZQ-7标四川路桥公司到我标段观摩学习。在桥梁施工当中，物资部在与试验室沟通后，要求砂石料供应商在料源场地统一设置石料分离设备控制石料粒径，在砂场设置洗砂设备控制砂子的含泥量，从源头保证混凝土的质量，在混凝土浇筑过程中安排专职人员对振捣人员进行监督，保证混凝土浇筑过程不漏振、不过振，保证了结构物内实外美。

在安全生产方面，强化安全体系运作，加强科学化管理。一是切实加强全员教育培训，提高安全生产的意识和能力。全员分批、分次、分工种进行岗前培训，培训合格后方可上岗。二是做好逐级安全技术

交底工作。安排防护员沿线进行盯控，加大沿线施工检查力度。对检查出的问题立即进行定人定措施专项整改，不留死角，确保安全生产万无一失。三是突击重点，切实加强邻近既有线的施工防护，组织专人24小时对既有线施工路段进行安全巡检，；四是通过发放点卡，加派安全员、防护员、现场管理人员24小时跟班作业的方式，加大安全监督力度，确保施工作业人员严格遵守操作规范。

通过对两大体系流程的细化强化管理，安全质量工作实现“三个转变”： 一是改变过去传统的安全管理模式而着眼于安全系统运行检查，着眼于“预防为主”的预字上，通过人员预控、方案预控、制度预控等措施，变“事后处理”为“事先控制”，这样才能防患于未然。二是检查监督向指导服务转变。检查监督关口前移，注重施工现场安全管理与指导，检查发现问题，提出整改措施，并对检查中发现的安全隐患督促相关责任人，落实整改到位。三是促进现场一线人员科学化管理，由被动受控到主动参与的转变，变管理对象为管理动力，采用形式多样的人性化管理手段，促进施工企业安全工作科学化管理。

目前项目安全质量工作全面受控，标准化建设扎实推进，信用评价等各项工作取得优异成绩。2010年1月我项目部施工的动车所路基工程被业主评为全线优质样板工程，2010年7月 鸡头河特大桥被业主评为成绵乐铁路客运专线“样板工程”。2011年4月20日在业主召开的标准化管理总结表彰推进会上，我项目部和项目部所属路基架子队分别荣获2010年成绵乐客运专线标准化项目部和标准化架子队荣誉称号。

三、几点体会

1、项目管理向精细化管理转型才有出路。

精益生产、精细管理是项目管理的方向，从数量型经济向质量型经济转型，从低成本向高成本转型，都需要管理从粗放型向精细化管理转型。我们在动车所、抬洛道、门式墩等几场突击战中，在工期高度紧张的特殊情势下，推行精细化管理，对施工节点细化到每一天，对资源配置、施工组织精心优化，方案预控反复探讨模拟，既要结果又要过程可控，既要保证重点关键点又不忽视每一个细节，抓细部保全局，正是因为推行精细化管理才有了几场会战的成果，突击但不混战，大投入没有大浪费，工期、成本、安全、质量始终受控。由于人力资源状况、管理水平等各种因素的影响，目前我们的精细化管理只是处于尝试阶段，离真正的精细化管理差的很远，甚至某些方面连规范化管理都谈不上。

2、加强项目管理要抓住问题关键，解决关键问题。一是主管，项目主管亲自抓，加大监督力度，严格要求才能完成，如果项目主管领导怕麻烦，不亲自带头监督落实成本管理工作，很难保证核算工作的准确性，更难以保证成本管理工作的持久性。二是制度，一个好的制度是项目管理的“杠杆”和“引擎”。在所有机制中，激励机制和约束机制是最核心的东西，而激励机制最核心的东西是分配制度，是兑现。只有严格按规定兑现才能激活项目一班人的积极性，责任成本管理也才能真正的具有活力。三是落实，责任成本是一项长期的系统工程，要按照“统一领导、分工负责、部门协调、各司其责”的原则，脚踏实地扎实推进。同时，要建立督查制度，成立专门的监督检查机构，制定统一的督查标准，定期进行检查监督，确保这项工作落到实处。四是改进，一个项目精细化管理的过程，也是对各项工作持续改进的过程，管理方法要持续改进，管理制度要持续完善，施工方案要

持续优化，也只有坚持持续改进创新，才能使项目管理更加深入化、更加精细化、更加合理化。

3、项目管理必须树立“以人为本”的理念。在项目管理中要强调“人本管理”，应该加强员工的素质教育，建立科学的奖励机制，从物资和精神上进行激励，激发全员的能动性和创造性，增强项目上下的凝聚力和向心力，从而去争取更大的效益。

4、项目管理必须正视高成本时代来临的客观现实。安全生产费、施工环保费、材料费、人工费等各项费用的高涨，已经把我们的项目管理引进了高成本时代。根据这种现实，我们必须客观面对，在外部劳务使用上要摒弃传统的低成本使用劳务队的幻想，只有制定合理的单价，让劳务队有利可创，与劳务队和谐相处，调动队伍的积极性，才能提高工效，我们才能实现创效目标。在安全、环保管理上，要彻底消除得过且过、蒙混过关的侥幸心理，必须按照要求加大安全生产费和施工环保费的投入，也只有保证了安全生产、保持了队伍稳定、实现了环保达标，避免因安全事故、队伍纠纷、环保超标等问题造成的损失，才能使项目经济效益得以实现，才能树立单位的良好形象。

在本项工程开工建设以来的两年时间里，我们通过推行精细化管理，加强责任成本管控，全面提升了项目管理水平，取得了一定的成效，但是，还有不够完善和健全的地方，在今后的工作中，我们将进一步完善管理制度，改进管理措施，提高管理水平，努力把项目责任成本管理工作不断推向深入。

篇2：项目部精细化管理制度

（限90分钟.满分100分）

姓名： 单位名称： 考分：

C.项目安全总监 D.项目安质部长

8、项目施工前，应对关键工序、特殊工序进行界定，并编制作业指导书及旁站计划，要求旁站资料需在旁站结束()小时内交安质部，并每月汇总旁站资料电子文档上报公司安质部，公司按项目进行刻盘存档。A.1 B.5

一、单选题（每题1分，共25分）

1、项目部在进度管理工作中，当发生进度偏差时，应按()对进度偏差的状况进行总结，并分析 偏差产生的原因及采取的整改措施。A.周 B.月 C.季度 D.半

2、在技术管理中，首次线路贯通测量等测量工作由()负责组织，测量施工放样等测量工作由项目部负责组织。A.工程部 B.劳务企业 C.项目部 D.公司相关部门

3、对重点工程：隧道、地铁、大型站场、特大桥等，要建立独立控制网，项目部应()对高程、每()对平面控制网复核一次，编制复核测量成果书报上级测量主管部门审批。A.每月 每季度 B.每季度 每半年 C.每季度 每年 D.每半年 每年

4、施组方案编制前项目部需召开研讨会。施工组织设计研讨会由()主持，施工方案研讨会由()主持。A.项目经理 项目总工程师 B.项目总工程师 项目经理 C.项目经理 工程部长 D.项目总工程师 项目总工程师

5、项目部根据单项工程技术难度、规模、安全风险等级、工期等要素，按照《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》（建质〔2009〕87号）等文件要求，合理划分专项方案等级及编制报审计划，A等级专项方案应上报至（）审批。A.三级公司.B.二级公司 C.项目部公司 D.项目经理

6、项目部每月由()带队组织一次施工管理大检查，检查内容包括技术、安全质量、施工进度、物资机械等方面，对存在的问题提出整改要求，并督促整改。A.总工程师 B.项目经理 C.书记 D.工会主席

7、()是项目安全生产的第一责任人。A.项目经理 B.项目总工程师 C.12 D.24

9、对易引起环境污染事件的重要环境因素，制定（），配备必要的应急材料和设备，适时进行

演练、评审和改进。

A.施工方案 B.预算

C.专项应急预案 D.施工组织设计

10、项目经济活动分析由()牵头，()组织，相关部门参加，经济活动分析应在责任成本分析的基础上进行。A.项目总会计师 财务部 B.项目经理 项目总会计师

C.项目经理 财务部 D.项目总会计师 项目经理

11、（）是收尾项目清算第一责任人，工程部、工经部负责人是具体落实人，做好跟踪落实概算

清理、竣工清算、外部审价、审计等工作，且不因工作岗位的调整而改变。A.工经部长

B.总工程师

C.项目经理

D.副经理

12、收尾项目的界定：工程已实质完工，并通过建设单位组织的竣工初验；或工程主体全部完工，施工累计进度达到工程总量的()以上。A.80% B.90%

C.95% D.100%

13、收尾项目的尾工、整修、交验、结算、清算等业务所需发生的费用，上报费用计划报公司财务

部，由公司（）组织工程管理部、财务部、成本管理部及技术部等部门进行审核同意后方可

发生费用。

A.工经部长

B.总会计师

C.项目经理

D.总工程师

14、实行模拟股权的项目，期末绩效考核结果实现目标利润率，项目部的模拟股权回报总额最高不超过项目部入股总金额的（）倍。A.1 B.2 C.3 D.4

15、《中国中铁股份有限公司职业项目经理管理办法（试行）》中规定职业项目经理分为几个等级（）。A.2 B.4 C.6 D.5

16、《中国中铁股份有限公司职业项目经理管理办法（试行）》，确定了基薪标准，特级为（）万/ 年。

A.30 B.24 C.18 D.15

17、《中国中铁工程项目劳务分包指导价及项目经理部定员定编、管理费用标准》明确了股份公司的指导价，要求二级公司按（）管理。

A.平均价 B.指导价 C.限价 D.最低价

18、《中国中铁工程项目劳务分包指导价及项目经理部定员定编、管理费用标准》明确了股份公司的指导价，要求三级公司按（）管理。

A.平均价 B.指导价 C.限价 D.最低价

19、公司在《项目管理策划书》的基础上,制定《项目部经济承包责任书》，待项目责任成本预算下达后，经（）与项目经理签字后生效。

A.公司副总经理 B.公司书记 C.公司总经理 D.公司总工程师 20、项目产品清单是指利用工作分解结构()技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目产品。

A.WBS B.BWS C.RAM D.ARM

21、下列不属于项目产品清单梳理范畴的是()。

A.工程产品 B.组织产品 C.效益产品 D.社会产品

22、公司大力推广使用《中国中铁工程项目成本管理信息化系统》，建立有效的后台卡控机制。下 列不属于公司能通过后台实现的功能是()。A.在线收方结算 B.在线实时审批 C.在线实时监控 D.在线实时预警

23、在项目合同管理中，特种设备租赁合同管理工作由()部门主责。A.物机部 B.工经部 C.安质部 D.办公室

24、项目合同管理职责分工：（）是物资、机械设备类合同管理工作的主责部门;A.工程部 B.财务部 C.物机部 D.工经部

25、公司成本管理部会同项目部编制责任成本预算，报公司领导审批后下达，项目部付诸实施，原

则上开工后()内完成。

A.1个月 B.2个月 C.3个月 D.4个月

二、填空题（每题2分，共30分）

1.工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，标准化、精细化

突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化等“ ”管理内容。2.各管理层级成立以总裁（总经理或项目经理）为主任，有关分管领导为副主任，相关部门负责人

为成员的（简称项管会），负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等

重大事项的决策和监督。

3.公司通过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等标准，来规范项目各项管理行为。以

为着力点，从标前预控、工地调查、管理策划等项目管理的方面，提供强有力的后台支持、服务

及督导功能。

4.中国中铁项目成本管理信息化（V1.0版本）系统中，主要通过以 为基本控制手段，对项目

实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。

5.签订合同时原则上应当让签约对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章。加盖骑缝章，由法定

代表人或授权委托人在 上签字。

6.合同履行期间发生变更、转让、解除的，应及时签订补充合同或完善相关手续，并按要求及时进 行评审和上报。项目经理变更的，应及时办理变更手续，通知合同。

7.项目合同必须进行编号存档，按规定分类分别建立合同管理台帐，台帐中所登记的合同信息与合 同内容、编号保持一致，实行“一合同 ”原则。

8.在责任成本控制过程，应贯彻方案 ”的指导思想，科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，进行技术经济比选，选择最优施工方案。

9.项目部由 组织相关人员对施工进度进行日检查，周、月汇总进度管理情况。10.在收到设计文件或变更设计文件后，应由项目总工程师制定，组织人员对设计文件进行现场核对和审核，形成审核记录。

11.安全生产策划：项目施工前，应对项目全过程施工安全防控重点进行统一策划，编制。12.工程隐蔽前必须会同 进行验收，经签认后方可施工；分部分项工程完成后，必须进行质量检验评定；上一道工序检验不合格，不得进行下一道工序施工。13.实行资金 制度。资金结算中心每半年对存款单位按照“一户一考核”的原则，将资

金集中收益分配给各存款单位。

14.项目部应实施，以成本预算为基础，编制现金流预算，利用现金流预算约束成本费用支出。

15.公司所有的工程项目都必须接受内部审计监督，根据项目的隶属关系实施分级直接审计或委托

审计；亏损项目和 的工程项目为重点审计对象。

三、判断题（每题1分，共20分）

1、签订合同时原则上应当让签约对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章。特殊情况下，可将 仅有我方已签字、盖章、无合同条款具体内容的合同末页，交、寄给对方签字盖章。()

2、未经公司批准，项目部不得为另一方提供任何形式的担保。()

3、工程数量采用施工图数量、施工组织设计和施工方案确定的措施数量。工、料、机消耗量只能

根据定额进行确定。()

4、责任成本控制，应以工程数量、主要材料、周转材料、租赁设备等数量总控为手段，依托成本

管理信息系统，加强机关部门的审批管理，规范合同签订、结算、付款等行为。()

5、公司对考核完成责任成本目标或目标利润的项目部要及时给予兑现，对未完成责任成本目标或

目标利润的项目部根据相关办法进行经济处罚。()

6、项目发生索赔事件的，应及时收集相关证据，按照合同约定的时间上报索赔资料。()

7、在工程施工过程中，项目部必须按分包合同规定每季度对劳务企业完成的合格工程数量进行现

场收方，办理分包结算。()

8、公司工程管理部门应监控项目部施工进度、加强过程预控管理。()

9、各作业队现场施工员每天根据进度实施及管理情况填写《施工员日志》，并报项目总工程师。()

10、未经项目部审核或审核问题未落实的图纸，严禁据以施工。()

11、工程实施过程中不得随意改变设计文件，如需要变更原设计，必须按建设单位的规定履行程序，按批复的变更设计文件组织施工；未经批准的设计变更不得据以施工。()

12、测量仪器应每年检定一次，每月组织仪器自检一次，随时掌握仪器性能状况，发现问题及时校

正检定。()

13、所有工序实施前，应当进行书面技术交底，未进行技术交底，不得施工。在应急情况下对非关

键工序可先在现场进行口头交底，随后应在当日补上书面交底，并取得接受方签字确认。()

14、项目经理、安全总监、安质部长、安全员、质检员、群众安全生产监督员、特殊工种等需按要

求持证上岗。()

15、严禁私设任何形式的小金库，项目部的一切经济行为必须纳入统一的会计账簿进行核算。()

16、项目部成立后，向公司财务部提出银行开户书面申请，经审批后方可在银行办理开户手续。项

目部可出租出借银行账户，及时办理账户年检等有关手续。()

17、项目部在合同履约过程中，应通过策划优先应用各种函证，如履约保函、保证金、保修金保函

等，尽量避免直接使用预付款保函，加速资金周转。()

18、项目部应建立台帐监管保函或保证金，并定期与上级资金管理部门核对。保函到期应及时办理

撤销手续，避免过多占用企业授信额度。（）

19、按合同约定完成保修责任，收取尾款及质保金后，方能撤销项目部。()20、项目后评价主要是对工程项目整个过程进行评价,主要与《项目管理策划书》及工作依据进行对比。()

四、简单题（第一题10分.第二题15分，共25分）

1、《项目管理策划书》应包含哪些内容？（至少写出8种工作内容）

篇3：项目部精细化管理制度

1 强化施工设备精细化管理的途径

1.1 灵活运用

实际的施工设备精细化管理和书本上相差很大, 而且不同的企业对于如何管理都有自己的要求, 这时候就要依据企业的标准来进行精细化管理。但一般而言各种管理方法不会相差太大, 只要对某些设备进行管理时微微调整就可以。理论只能是基础, 要想往更高层次发展, 经验、交流沟通能力、处理问题的能力这些才是最重要的。

1.2 完善管理策略

在对施工设备进行精细化管理时, 应加大在施工期间对施工设备的监督管理力度, 严禁施工单位人员任意使用、外借施工设备, 发现后应立即查处, 依法追究相关人员的责任, 以维护施工单位的根本利益。管理人员应详细查明工程建设中所运用到的每一种施工设备, 审核落实设备的实际用途, 对使用方向不明的设备要迅速查处查明。

1.3 提高从业人员素质

制约企业发展的瓶颈就是人才的缺失。使许多企业很难在短时间内使职工的素质提高到一定程度。尤其是对于建筑项目, 因为人员流动较大, 施工人员大都存在临时观念, 相互之间的组织结构不稳定, 所以工作起来经常漫不经心。这就导致了工作效率低下, 工程质量不过分, 施工成本较高等现象的存在。同时, 加上施工过程中的人员流动频繁, 监管难度大, 工人工作没有连续性, 对工程的责任心投入不够, 施工设备精细化管理工作的进行就愈发困难。因此, 提高相关从业人员素质已经迫在眉睫, 一批具有高效施工管理和组织经验的人员能够提升整个工程的施工设备精细化管理能力和人员的文化水平及专业理论知识水平。录取具有理论知识水平的大学生, 增加其现场施工的经验, 使其成为具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才, 这样才能有效控制施工设备的精细化管理。

2 施工设备精细化管理过程中存在的问题

2.1 物资采购不规范

采购人员不够专业, 素质较低, 对材料往往不够熟悉, 采购过程中不多去走访询问, 不货比三家, 使得采购的材料往往价格偏高, 不合规格。使用中造成了更多的材料浪费现象, 无形中增加了企业的施工和维修费用, 影响了企业的经济效益。

2.2 技术管理水平低

在日常维护保养中, 企业对于施工设备的清洗、修理、技术升级等工作做得不够细致, 造成施工设备在实际工作中状态不断地恶化, 使得维修费用在逐年增加。这样不但降低了工作效率, 还白白浪费了大量的人力、物力, 却难以获得相应的回报, 使得企业的经济效益难以提高。

2.3 企业缺乏设备管理人才

现在的大部分企业对施工设备管理还不够重视, 设备管理人员工资待遇不够高, 在管理要求上没有进行良好的规范和明确的培训, 工作制度也不够健全, 以至于严重影响了项目部设备管理水平的提高。

3 强化施工设备精细化管理的具体方法

3.1 严格按照工程既定程序

对于建筑工程来说, 最基本的前提和关键因素就是工程建设项目应符合基本程序以及自然规律和经济法规。同时运用科学合理的管理办法进行工程施工设备精细化管理工作。在现代建设项目, 特别是大型建设项目中, 施工设备精细化管理是先决条件。这是因为大型建设项目的建设周期较长, 消耗的资源也很多, 施工技术复杂, 如果决策失误, 会给项目带来不可估量损失。因此, 为了保证工程的正常建设, 必须严格按照工程既定程序施工, 如此才能体现施工设备精细化管理工作的合理性和重要性。

3.2 对管理人员提出具体要求

为了保障施工设备精细化管理, 在选择管理人员的过程中, 除了对其专业知识进行考察外, 对其个人素质也要引起重视。除此之外, 还应设定相应的管理工作规范, 对管理人员的工作行为进行约束, 以保证整个工程的整体质量。

3.3 加强工程管理力度

施工过程和竣工验收时应注意各种施工设备的对比审查, 如有因施工计划变更而影响了施工设备的, 必须经原项目审批机关批准, 未经批准同意而擅自增加或减少施工设备, 提高建筑成本, 审查时弄虚作假的, 有关部门应追究相关责任人责任。

4 结语

综上所述, 做好施工设备精细化管理工作, 能够有效促进项目部设备管理水平的提高, 降低生产经营的成本, 使企业得到更大的经济效益。

参考文献

[1]闫玉红.施工企业设备精细化管理经验论谈[J].工程机械, 2011 (10) .

[2]欧阳章勇, 张鹏.加强施工设备精细化管理提高项目部设备管理水平[J].水利水电技术, 2012 (05) .

篇4：项目部精细化管理制度

国内大型企业固定资产投资项目（以下简称“项目”）的生命周期分为“滚动投资规划”、“年度投资计划”、“计划项目管理”和“工程建设”四大阶段，其项目管理表现为周期长、复杂度高、协作性强、管理难度大，具体表现为：

1、业务流程难以规范化、标准化、制度化（固化）。项目管理涉及的业务范围广，层次深，在实际业务过程中很难进行管理规范或形式统一；项目管理流程主要反映规划、计划、建设，这些流程与维护、运营的流程衔接比较困难。

2、项目管理监控力度难以控制，项目管理监控支撑力度不够。管控力度过粗就会导致监控数据不反映不真实；管控力度过细就会导致信息繁琐而失去监控意义；投资和时间是项目管理的主要监控纬度，而这两个纬度之间的信息往往不匹配。

3、项目管理相关的IT系统的衔接不顺畅。各专业系统较多，各系统一般都独立处理各自业务，在系统建设初期都未考虑相互之间的接口；因此从企业整体上来看，业务流程不畅、数据不一致。

4、难以提供各管理层所需的统计分析数据。各层领导对统计分析需求多样，而统计分析的源数据管理混乱、数据缺失，无法提供准确、完整的分析结果。

项目管理的目标

项目管理在整个固定资产投资体系中，占有重要的地位。作为提高项目管理能力的手段之一，建设项目管理系统作为管理的信息化平台和载体，是项目管理系统建设工程的主要任务。其总体目标可以总结为以下三点：

目标一：固化固定资产投资项目的管理流程

将项目管理各阶段的工作流程用信息化手段固化下来，并在使用过程中不断优化、完善，使项目的管理流程规范化、制度化、稳定化，这是项目管理系统建设的根本目标之一。

目标二：项目信息整合、过程监控、统计分析

在项目的管理流程固化、稳定之后，项目的执行过程中产生的大量数据、信息、文档就可以以项目为主线在系统中得到整合。项目管理系统通过对项目数据的分析、挖掘和整合，为不同层次的决策、管理、执行者提供多方位的信息，并推进项目管理的精细化、科学化。

目标三：落实项目管理手段，形成项目管理闭环

项目管理系统是固化流程、汇总数据的基础工作平台，又是强化项目控制的管理平台。项目管理是一个系统工程，科学的项目管理要求能够有效做到“计划－执行－监控”的闭环管理，而项目管理系统是控制机制的触发者、参与者和承载者。

管理系统的业务架构

基于数十年咨询、设计经验的华信邮电咨询设计研究院有限公司针对国内大型企业固定资产类项目建设管理提出的综合解决方案（简称HXPMS Solution Framework ）。该方案提供了规划管理、计划管理、项目管理、工程建设管理、合同采购管理、项目后评估、统计分析等功能：

1.工程主线模块：由规划管理、计划管理、项目管理、工程建设管理组成。这些模块将项目从规划到验收整个计划建设管理的主线管理起来。

2.投资主线模块：将采购、合同等投资相关的信息与工程项目结合起来，以投资的视角跟踪项目进展。

3.统计分析和项目评估模块：提供不同层次、不同视角、多维护的数据分析结果。

4.系统基础功能模块：封装一些综合性的公共功能。例如：综合信息管理模块，提供项目文档共享、系统公告等；系统维护功能；以及集成系统接口等。

管理系统的技术方案

华信项目管理系统产品基于华信研发的ACWS（高级协同工作空间），它是半产品化的开发、实施平台，一个面向解决方案、基于在开放标准的业务流程驱动的以数据为核心的软件平台。ACWS平台将以工作流程及业务流程处理为中心的BPMS与以数据采集、处理、分析与展示为中心的BI（商业智能）有机地结合起来，有效地解决了定制需求和进度需求的矛盾。

ACWS平台是一个半定制的软件开发框架，对业务功能采用组件化管理方式，并通过ACWS业务组件规范集成到平台中，整体架构如下图所示：

ACWS技术架构

ACWS平台可不依靠任何J2EE应用服务器独立部署到各种操作系统，并使之高效运转，其核心服务确保了这一特性成为可能，其核心构件包括：

ACWS服务支撑平台：提供基于Socket、WebService访问端口的独立服务能力和根据硬件环境提供的参数优化机制，ACWS服务支撑平台可独立运行于Windows、UNIX、Linux等操作系统，其向客户端提供的全部服务响应支持各种展现技术(J2EE、.NET、Perl、PHP、VB、Dephi、C、PB等)，当前版本ACWS平台为用户提供了基于J2EE和Perl两种Web层展现技术的实现。

多组织结构管理平台：ACWS平台为实现足够复杂的多组织结构而提供了灵活的定义和管理工具，与工作流路由策略相互配合成，能够解决复杂的工作流自动化处理任务，使工作任务自动、智能送达到下一办理环节。

业务模型对象开发平台：ACWS平台为灵活解决实际业务提供了基于关系型数据库和非关系型数据库的存储模型和规则设计，并允许用户通过标准的HTML技术设计业务应用界面。允许对单一存储对象的多种关系描述，并提供了内嵌的十几种用户界面交互组件。

工作流引擎：ACWS工作流引擎负责解释和执行流程建模工具设计的流程模型(Process Definition)，在运行时刻维护流程控制数据(Workflow control data)和有关运行时刻得数据(Workflow Relevant Data)，是ACWS平台工作流处理的核心，ACWS工作流引擎向应用开发商提供了经过封装的API，并提供了对J2EE、.NET、VB、PB等各类开发语言调用的统一接口。

管理系统集成方案

生产系统硬件平台核心部分由一台数据库服务器和一台应用服务器组成，通过两台光纤交换机实现与磁盘阵列的连接。利用集群软件组建双机系统，作为双机系统的主机A和主机B上同时运行集群软件。

另外，为保证更好的性能和与其他系统接口运行的稳定性，建议扩充报表服务器和接口服务器。

技术服务

服务与技术支持是企业在竞争中求发展的一项战略问题，华信对这一问题一贯非常重视，提供的服务内容还包括前期技术支持和售后服务。

在项目筹备阶段，华信为客户提供技术咨询服务，与客户一起进行决策前的准备工作，与客户共同探讨方案的可行性，必要时将组成项目专项组，向客户提供建设、实施和维护方案。

篇5：推进项目精细化管理

一、龙泉项目部工程概况

“成都东山国际新城” 是四川成都的大型房地产开发项目。该项目位于成都龙泉驿区，由西班牙马西亚建筑事务所概念性设计，由中铁二局集团公司、北京华信怡和投资集团公司及成都龙泉驿区土地整理有限公司投资，开发商为成都华信大足房地产开发有限公司，工程监理为成都华西立信建设管理有限公司。该项目规划总投资80余亿元人民币，占地总面积4200余亩，开发的项目分为一级开发（土地整理、道路及市政工程等）和二级开发（房屋建筑及生活配套设施），总工期计划8年。

根据建设方的开发进度，本工程除市政项目外，房屋建筑及生活配套设施分区建设和开发。龙泉项目部是东山国际新城的主要参建单位，施工份额占90%以上，工程建设于2006年4月9日开工，至今已相继建设并竣工交验了A区、B区、C区、E区和配套设施川大附小东山学堂、艺术中心等，竣工面积50.7万平方米，即将竣工的F区别墅2.1万平方米，正在修建的D区房建项目9.8万平米。市政方面完成市政道路6125 m，成桥9座计320.2 m，芦溪河河道整治2496.5 m。

工程至今开累共计完成总产值8.05亿元，累计盈利4400万元，成本结余215万元。

二、整章建制，建立健全内控制度。

（一）狠抓制度建设，强化制度执行力。为规范项目管理，使项目始终保持良性发展的势态，项目部主要采取了一下措施：

一是2006年8月，项目部依据公司工程项目管理体系文件，结合工程项目管理实际需要，研究制订了•施工变更索赔及现场记录签证管理办法‣等18个规章制度，并按劳务用工、财务、工程技术、物资等方面的管理办法进行汇编；按物资机电管理、安全文明施工管理、工程技术管理、成本合同管理、财务管理、综合管理篇等六大部分分别行文，装订成册，发放到各部门执行；还编写了执行指南表，明确了责任领导、责任部门、责任人等，以确保文件精神宣贯到位，规范了项目管理执行行为并得以长期保持。

二是2007年6月，为进一步规范项目管理工作，建立以责任成本为中心，以责任落实、考核、奖惩为制度的工作机制，经理部将公司•关于公布†工程项目责任成本管理办法‡的通知‣、•关于全面贯彻落实工程项目责任成本管理的决定‣、•中铁二局第四工程有限公司项目管理绩效考核办法‣等14个文件印制成册；并根据项目运行过程中遇到的新问题、新情况，又制订和补充了•东山国际新城工地安全、质量、文明施工检查评比实施办法‣等8个管理办法。发放到各部门深入学习和贯彻执行，并按照公司新的管理规章，重新制订管理流程和业务处理程序、报表以及工作报告制度，为了使这些规章制度在项目部得以全面的贯彻落实，项目部还为此组织了项目领导班子、各部门、工区员工对学习掌握的情况进行笔试，考试情况张榜公示并实施奖惩，从而有效地保证了经理部各项工作的程序化、规范化、制度化管理。

三是2008年3月，为进一步落实了岗位责任制，项目部针对各个部门（工区）员工制定了•员工工作职责手册‣，将各项职责细化，落实到人头，使员工对自己的工作有了更加系统化的认识且责任更加明确，加强了项目部的制度化建设。通过对管理制度的更新和延续，确保了制度有效性和可执行性。

四是2010年4月，为了提高项目部运转效率，强化工作目标管理，项目部制定并执行了•中铁二局四公司龙泉项目部阶段工作目标与绩效奖励挂钩考核办法‣，每月底将本月计划完成情况及下月计划上会，既使每月各部门工作更加清晰有条理，所存在的问题和经验得到讨论与交流，也增加了部门之间的沟通了解，提高了工作效率。

（二）、坚持集体领导，强化民主管理，建立健全会议决策制度。经理部建立健全了民主集中制及相应的会议制度、议事规则和决策程序，实行集体领导与个人分工负责相结合的制度，对事关经理部生产经营重要决策，做到了集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定。特别是对物资采购、经营活动、施工队伍招标引进、委外验工、单价调整，以及劳务队工程清结算等问题坚持实行集体表决制，通过党政联席会或经理办公会讨论后，才予以实施；对项目部利润情况、资金情况、费用情况、债权债务情况等均定期进行会上通报及讨论；对重大经营问题采用请示汇报制。同时贯彻谁主管谁负责的原则，对形成的会议纪要的执行情况，相应的分管领导会加以监督和检查，树立了牢固的主人翁意识和责任感，工作得以积极主动、富有创造性地开展。

（三）、坚持有效执行党政会签制度

1．深化教育，提高认识。项目部在2006年12月收到公司•关于印发†项目部重大事项实行会签制度实施意见‡的通知‣(四司党发„2006‟62号)文件后，立刻组织领导班子成员及部门负责人学习文件精神，在项目部认真贯彻执行公司的重大事项会签制度，提高思想认识，打牢会签制度的思想基础。一方面加强项目党政主要领导对“会签制度”内涵的深刻认识和理解，防止机械式的硬搬、硬套和流于形式；其次是扩大会签内涵，进一步创新会签模式；此外，加强领导班子成员的学习，提高管理者的政治修养和领导能力、科学决策能力。

2．明确会签范围，细化会签程序。重大事项会签制度的落实，离不开科学的程序保障，只有做到“程序到位”，才能对项目重大管理行为和关键环节实行事前、事中、事后全程监督。为了充分体现重大事项会签制度的合法性和强制性，将制度执行落到实处，项目部结合公司•重大问题集体讨论、重大问题请示报告、重要工作情况通报制度‣、•党委及基层党组织参与“三重一大”决策的实施办法‣等文件要求和项目管理实际，制订了•龙泉项目部重大事项会签制度实施细则‣，明确了会签的事项，要求对项目生产经营管理等11个重要事项必须实行党政会签，进一步对会签的范围、程序等进行了规范和细化。

3．加强宣传，强化监督，提高党政会签操作性。为了使党政会签制度得到良好地执行，项目部一是加强对员工进行“会签制度”的宣贯工作，提高员工对“会签制度”的关注度和参与度，二是加强监督，尤其是对责任部门和责任人的工作行为和对制度的执行情况进行监督检查，项目部坚持定期或不定期地召开管理工作分析会，对会签制度的执行情况进行自查、自纠，发现问题及时完善和整改；三是加强各业务部门涉及“会签制度”工作流程的设臵，提高可操作性，使“会签制度”真正落到实处，达到了强化项目管理的目的。4．规范会签行为，强化会签责任。项目部通过不断深化教育、细化规则、硬化监督、强化责任，打牢会签的思想、运行、管理、保障基础；通过规范不同情况下的会签行为，增强了会签制度的稳定性和实效性，很好地解决了会签中遇到的具体问题，确保了会签制度的有效执行又不流于形式；实行党政共同负责，班子集体领导，有关重大事项必须经党政主要领导共同审核签认，使会签制度凸现出应有的效力，进一步完善了内控机制，赢得了社会效益和经济效益，达到了有效控制项目各项管理的预期效果。

三、狠抓廉政建设，构建和谐环境。

（一）、坚持理论教育，加强作风建设。项目充分利用党工委中心组学习、民主生活会等形式，针对项目实际展开讨论，查找工作中的不足，进行批评与自我批评，及时调整管理思路，改进工作方法，提高解决实际问题的本领；并加强对邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观等理论知识水平的学习，树立正确的价值观和大局观；同时结合反腐倡廉相关文件和宣传资料、案例等适时领导干部和党员进行思想教育、道德教育、法纪教育，从源头上预防腐败。

（二）、强化责任，廉政履约。项目实行领导分工和包保责任制度，做到分工明确，责任到人，强化履行职责，落实党风廉政建设责任制；并签订廉政承诺书，形成了一级抓一级，层层抓落实的党风廉政建设责任网络体系。

（三）、阳光操作，厂务公开。为切实开展厂务公开工作，经理部成立了厂务公开领导小组、明确了厂务公开的主要内容及范围、厂务公开的形式和具体实施部门；在办公区的显要位臵设臵了厂务公开栏，及时对职工工资与奖金分配、物资采购、安全生产、劳务招标引进、对外经营活动等情况进行厂务公开；并设臵“意见箱”及时收集员工反馈的信息，还通过召开职工大会和职工代表座谈等方式，广泛听取职工的意见和建议，鼓励员工积极参与项目管理。厂务公开促进项目管理更加透明化，使员工的民主权益得到体现，推动项目和谐有序的发展。

四、开展经济活动分析，扎实成本控制基础。

针对项目执行过程中的成本状况，项目部研究制定了相关制度，对施工过程的各个环节定期进行定性和定量的经济活动分析，对成本控制进行检查和监督。

1．规范经济活动分析，重视成本控制。

根据公司经济活动分析的相关要求，项目部成立了责任成本管理小组，并制定了相应的职责，强化了各级管理人员的成本管理意识和成本控制观念。各部门在季度末，对本季度的责任成本执行情况进行开会总结，查找出不足和可能失控的环节，分析原因并形成书面资料报责任成本管理小组，汇总报公司核查。在公司提出的整改意见基础上，项目部不断提出新的整改措施和办法，做到分析讲客观，整改不走形式，确保人人肩上有指标、心中有目标，重视成本控制及整改过程，使项目成本管理工作得到有效的推进。

2．加强间接费的管理与控制是成本控制的一个重要环节。

项目管理过程中，间接费等非直接成本开支的可绅缩性很大，但在成本测算中所限定的额度相当有限，所以必须从严从紧控制支出，避免超出核定额度、超支、成本控制失控的情况发生。项目部根据本工程点多面广的特点，为此采取了以下措施：

一是项目人员配臵精干高效，避免机构重复设臵和人浮于事，以减少工资总额的开支，从而节约工资性费用的支出。

二是办公费用、交通工具、差旅费等开支，采取部门定员包干，节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，必须事先书面请示，超过千元的业务招待费必须由项目书记和项目经理联签，不得突破规定权限。

三是备用金实行小额、及时报销原则，如果发生后不及时报销，财务部门实行月结时对于不及时报销的人员，采取直接扣取工资的形式处理，本项目自开工以来，备用金额度一直在全公司的检查中都是最少的。

四是财务部门通过审核各项费用的支出，建立各项辅助记录，平衡调度资金，以配合全方位的成本分析，并将情况及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来调整项目成本的偏差。龙泉项目通过几年的控制管理，间接费节约明显，累计结余间接费82万余元。

五是大胆创新管理模式，提高项目管理收益。实施项目管理过程中，项目部充分发挥全体员工智慧，勇于创新管理模式，如：2006年建点初期，大胆提出自建混凝土搅拌站，同时考虑到搅拌站的管理难度大，一定要有专业人员进行科学管理，否则将得不偿失，所以又将拌合站经营管理全权对外委托承包经营，并要求承包方在一期房建现场内自行投入建立一座移动式S60砼拌合站，采取两站合一捆绑式经营。通过几年的实践，充分说明当时的决策是正确的，仅此一项就为项目创造效益约300万元。2008年10月份，我们以房建E区20号、21号楼为试点，把工程分包由劳务队伍大包转变为自建班组施工，从目前这种模式运行来看，工程质量有所提高，安全、文明施工更加可控，从成本上看，因少了管理过程中的中间环节，周转材料利用率有所提高，减低了成本。

五、合同管理、预结算方面的成本控制。

作为成本管理系统的一个重要环节，合同管理和预结算工程贯穿着整个项目施工成本控制的各个工序、各个环节。包括落实项目施工责任成本，制定成本计划，分解成本指标，进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督等过程都无不与合同管理、预结算工程紧密相连。合同管理和预结算既是开源也是节流，如何把握好这两方面的关系，并以最低成本创造最优效益是项目管理的最优先课题。

1．以合同法为依据，把握好合同签订环节。

合同作为指导施工的基础文件，项目部始终把合同的签订工作作为核心工作来抓。对业主方面，从招标文件中的合同附件到中标后合同的正式谈判，项目部组织各部门并会同公司相关部门对工期、计价方式、进度款支付、材料采购和供应、变更索赔、结算期限、违约索赔等条款进行会审，并在合同谈判时根据会审意见合理掌握谈判细节，以达到最有利的合同条件。对劳务队方面，进场前必须先签订劳务分包合同，在谈判及签订劳务合同过程中，不断修正相关合同内容和条款，规避合同执行风险，提高可操作性，以取得与劳务队伍的双赢，保证施工顺利进行。

2．以合同为基础，严格履行合同条款。合同作为指导项目施工的基础性文件，一旦签订，在施工过程中，必须严格按合同约定进行管理和控制。无论建设方合同还是劳务分包合同，项目部均坚持分级进行合同交底，特别是变更索赔、材料供应等关键性条款，对建设方尽可能多地成立签证索赔增加收入，对劳务队尽量减少合同外的签证支出，特别是劳务签证方面，项目部根据管理办法界定了办理流程、权限、时限，有效遏制了不合理的费用支出，从而达到节流的目的。

3．坚持收支两条线原则，加快催收清欠和劳务清算力度。

由于本项目分区开发，开工至今，已经相继竣工交验5个房建区域和一批市政项目。投资方的特殊性决定了在进度款办理、竣工结算、索赔上存在相当大的难度。在催收清欠方面，针对各竣工交验项目，及时成立专项小组负责尽快报送金额、办理进度款、结算并组织资金。

在劳务验工及清算方面，严格按照劳务合同及项目部制定的验工计价及清算管理程序进行劳务进度验工及清算。劳务验工及清算，项目部各部门需对完成形象、数量、安全、质量进行现场考核和复核，工程部出具工程数量，合约部进行复核后方可计价，形成的计价资料，各部门及项目部领导按照联签制度进行联签确认方能形成最终的进度验工或清算价款。除需建设方办理结算才能办理清算的队伍外，基本做到完工一家清算一家，以避免因清算不及时而造成效益流失以及从而造成的成本支出增大。

4．加大签证索赔力度，努力增加合同外收支。项目部根据实际情况，加大对合同外的签证索赔力度，在索赔方面做了大量细致的工作，以达到开源的目的。截止2010年5月底，我部自行组织施工的项目，累计报送索赔金额4117万元，除变更签证外，索赔金额2650万元，各区域索赔已基本完成，为项目部创造了较好的经济效益。

六、找准成本管理重点，夯实物资管理工作。据统计，材料费支出占了工程成本支出的60％-75%左右，所以，物资机械管理是成本管理的重中之重，所以，确保物资管理工作有序开展，是成本控制的重要手段。

1．成立了招标询价领导小组，建立了招标询价采购机制。

在项目部成立之初，便成立了以项目经理、书记为主的招标询价领导小组，实行拟计划、先询价、后采购的程序，并确立了公开、公正、透明的采购原则。在此原则下采取公开招标方式，择优选定供货单位并签订采购合同，在保证质量的前提下，选择最低价格、最佳进货时间、最优运输方式，尽量采取厂商直供现场的送货方式，减少中间环节和二次搬运费用。而用于工程的各类辅助材料和机械设备由劳务队伍在保证质量和使用功能的原则下自行采购或租赁，以降低辅助材料和机械的使用费。施工及劳务生活用水电采用包干使用方式，以达到节约成本的目的。

2．加强物资的发放管理。

物资部门根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台帐，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别注意各个环节之间的相互监督，相互制约。

3．加强物资的现场使用管理和核销工作。

作为成本的重要支出，现场管理过程中，要求各级管理人员既要管生产技术和安全，更要管成本控制，特别是在物资的使用中，必须精心计算用量、优化使用方案、尽量做到合理安排使用和物尽其用，杜绝浪费。在各月末，要统计月使用数量并提交相关部门核对。物资和工程、合约部门及时对完工项目进行核算和核销，降低库存，从而达到节约资金占用成本的支出。

4．加强设备的使用和管理

设备管理部门根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械。外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。根据计算确定设备维修和油料消耗额，并按月进行考核。建立了各项保养制度并认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。

七、加强技术工作管理，用科学的方法降低成本。1．做好项目策划、优化施工方案。

在各区项目实施前，以降低成本为原则，以保证工程质量、安全、工期，提高劳动生产率及机械利用率为前提，项目部根据各单项工程的施工特点、施工工期、市场环境、合同条款等做好现场可利用资源调查，进行项目策划，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用，以保证项目以最优的方式完成施工。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。

2．加强过程管理，努力增加收入。

在项目施工之前，及时组织技术管理人员理解图纸设计意图、做好图纸会审，找出设计与实际施工特别是与工程量清单不相符的工序和项目，提前做好变更索赔的准备。在施工过程中，及时做好各类变更、签证索赔资料的收集工作，以达到增收的目的。

3．加强现场技术的管理工作。

在项目的各个实施阶段，项目部技术管理部门与现场施工技术管理进行有效的沟通与服务，切实编写基坑支护、外架防护等专项施工方案，编制各个关键工序相应的作业指导书、施工手册等；各个方案均进行相应的三级技术交底，确保现场作业人员掌握施工工艺。从而避免因技术原因造成施工缺陷返工，以及由此带来的成本支出、各类安全事故增加费用支出，从而达到控制成本支出的目的。

4．加强工程数量的控制与管理。

建立工程量项目总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、建立工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程数量清单，严禁超量采购等违规现象发生。依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工程师签字确认后，作为编制分解责任预算的依据，杜绝成本超支的发生。建立各类工程数量管理台账并及时和物资、合约部核对、共享。每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内，合约部根据工程量进行核对，杜绝超验工程量造成成本增加等问题的发生。

八、重视劳务队伍与农民工管理，切实维护企业效益。作为成本支出的一个主体，劳务队伍和农民工素质的好坏，直接影响到项目的最终效益。为此，项目部采取了以下措施：

1．严格执行劳务队伍引进制度，把好劳务队伍的引进关。在施工前，项目部严格按照“严审资质证照、择优选定队伍，强化施工管理，全面合同履约”的原则选择队伍，对潜在的队伍资质进行全面的核查和考核，公开招标，项目部集体讨论确定，要求劳务队必须持有中铁二局股份公司颁发的•劳务分包准入证‣。在的基础上引进的劳务队伍，既便于管理，也降低了劳务费用支出，从而较好地控制了成本支出。

2．加强劳务队伍的过程考核，适量奖惩。

在劳务队伍进场施工后，经理部在公司尚未对劳务队伍进行信誉评价之前，率先对劳务队伍进行进度、质量、履约、安全方面的定期考核，对评定出的先进劳务队伍进行奖励，对长期考核优良的队伍在任务划分上予以优先考虑，培养核心劳务队伍，形成战略合作伙伴关系；同时对考评较差的队伍进行处罚，长期未得到有效改观的队伍进行清退。在公司对劳务队进行信誉评价后，更加强在成本方面对劳务队伍的考核，以维护企业切身利益。

4．做好农民工工作。项目部创办了农民工夜校，对农民工进行职业培训和安全教育。建立健全农民工工资支付体系，既保证了农民工基本权益，又降低了风险成本。

九、加强安全管理，强化文明施工。在施工过程中，项目部十分重视安全质量工作，一方面对新进劳务队伍、劳务人员进行安全教育，从思想上牢固树立安全质量思想；同时加强安全文明施工管理，加强安全技术交底工作，严格按照施工技术规范和质量要求精心施工，开工至今安全质量管理取得了很好的效果，赢得了安全质量好、生产进度好、业主、监理评价好的成绩；2007获得“C区14#楼获成都市优质结构工程”，2008“东山国际新城高大模板工程QC小组”获得四川省、国家两级优秀质量管理小组；2009 C区获得中铁二局优质工程等荣誉。

十、小结。

项目管理是一项系统的工程，把握项目特点，探寻合适的管理模式，努力实行全员、全方位和全过程的管理，不断总结，向“精确、细致、深入、规范”靠拢，项目精细化管理与成本控制力的提高，才能真正取得成效。龙泉项目部自开工至今已近5个年头，具有工程规模大，持续施工时间长，产品形态多，安全、质量、进度控制难，城市文明施工和商品房社会关注度高等特点。为了满足和适应这些特点，从项目开始实施之初，项目部领导班子便把“狠抓精细化管理，努力搞好成本控制”作为项目工作的重中之重，并付出了很大的努力，主要在以下几个方面取得了一些经验：

一是制度先行，措施过硬。项目部作为一个组织，必须建立健全一套科学并行之有效的管理制度作为基础，为项目管理指明方向；并且要严格执行，不能将规章制度束之高阁。

二是人文关怀，建立和谐团队。员工是项目部的主人翁，对其必须实行人性化管理，坚持以情感为主线、服务型管理为手段，培育符合项目特色的人文工作环境，打造团结友爱，互助共进的和谐大家庭。

篇6：施工项目的精细化管理

---------xx项目的精细化管理

随着建筑市场竞争的日趋激烈，建筑企业间的价格竞争仍会持续下去。因此，施工企业要降低成本扩大利润空间，其唯一的途径就是改变粗放式管理，实施精细化管理。集团公司“精细化管理创新年”活动自201x年x月x日启动以来，已历时x年x个月。在xx集团的正确领导和集团公司全体员工的共同努力下，我们集团公司的精细化管理与创新工作成效明显，取得了一定的成绩。

为了做到精细化，我们xx项目部着眼于细微处的改善。在公司的正确领导下，积极探索和实施精细化管理理念。集合项目实际，我们项目部提出了“立足市场，打出品牌。文明施工，创先争优”的目标口号。xx项目位于xx市xx路，xx路交叉处，工期紧，任务重。周围遍布居民区，人流，车流量较大，这就给我们项目部的文明施工提出了更高的要求：

一是提高认识，加大投入，努力塑造xx集团文明施工形象，项目部全体职工认识到，在市区进行工程施工，其文明程度技能折射出施工单位的管理水平，又能体现各级领导对群众利益维护的程度，所以项目部加大投入，陆续添臵了宣传牌，夜间警示灯等文明创建的“硬件”，在施工过程中

做到材料堆放整齐，设备停放有序，特殊施工地段有明显标志。并在降尘，便民，减污上大做文章，不仅保障了安全，而且在xx路段给市民一个整齐有序，美观洁净的施工现场。这得到了相关部门领导以及周围市民的一致认可。

二是规范操作，关爱生命，这一点是文明施工的内涵，目前，大城小院项目正在进行土方工程，在施工过程中，清理渣土，降尘，减噪是文明施工的中至关重要的一个环节。特别是在xx路居民区附近施工，项目部坚决按照文明施工的要求，认真做好这方面的工作，项目部在进场大门口设立了洗车台，进出渣土车辆必须进行清洗方能进出场，这就维护了现场的清洁，减少对周围环境的影响，同时为了烘托文明施工的气氛，项目部在门口张贴便民告示，以及在机械悬挂关于文明创建和保安全，保质量的横幅标语和彩旗，与紧张繁忙的施工现场形成了一幅和谐的立体文明施工图。

三是加强创建工作的动态管理，巩固和完善文明创建结果。为了搞好文明施工工作，xxx项目部专门成立安全文明施工领导小组，建立了文明施工管理网络，制订了文明施工管理方案。施工是一个动态的过程，静态的管理方案很难适应动态的施工的管理要求，因此文明施工就需要实施动态管理，施工过程中，该项目根据现场的施工情况不断调整措施，发现问题当场解决，使文明创建工作不断得到巩固和完善。

在项目落实精细化管理上，重中之重就是质量和安全，在这方面一定要做到“月初有布臵，月中有检查，月底有考评”各个环节做到责任到人。关于建筑公司关于所有在建项目部的精细化管理，我们xx项目部根据学习认识，有以下的几点建议：

一、施工现场设臵专职质量检查员，精细化管理落到实处

1、项目部所有成员要熟悉施工图纸、工程施工验收规范、工艺标准，明确甲方要求，对工程施工质量进行检查和监控。负责检查技术措施和技术交底的落实情况；

2、负责对进场材料和半成品的检查验收、负责材料试件的见证取送样工作、负责材料合格证和检验报告收集和确认工作；

3、负责对工程施工中重要部位进行检验和监控，对重要部位进行隐检，预检，交接检过程进行检查和监控；

4、负责现场提出的工程质量、材料质量问题现场改进效果进行监督检查；

5、负责联系监理工程师进行隐蔽工程检查；

6、负责向工程部门填报工程质量月报；

7、负责整理分部分项工程质量检查记录；

二、预算人员应深入现场，精细化管理从上而下

为避免公司风险，我们公司的预算人员必须深入现场、经常性的，有针对性的对公司目前的几个项目进行业务指导、落

实现场签证，以求达到避免失误、堵塞漏洞、提高管理水平的效果，降低公司风险。xx，xxxx项目应该有预算人员加入项目部。

现场定期指导频率根据工程进展情况确定，每月不应少于一次。

三、工程资料整理与分工，精细化管理细微入至

工程资料分为施工管理资料、工程技术资料、质量保证资料、工程影像资料、施工管理资料中施工日志由施工员完成；施工组织设计、技术交底等由技术员编制，施工员负责落实；

工程技术资料中图纸会审、验槽记录、变更洽商、技术核定、测量资料、隐蔽资料由技术员编制整理，并负责落实各方签字齐全后，交资料员报验整理归档；

质量保证资料的原材料检验报告和试验资料由质量检查员负责收集整理，检查无误后及时交资料员报验整理归档； 工程影像资料，由技术员负责及时分类收集整理，内容要详实；

所有工程资料应及时交资料员进行归档编目整理，资料员负责建筑公司月末验收前的督促指导检查整理，各类资料完善情况与当月对个人的考评挂钩，奖罚分明；

另外，工程安全资料由专职安全员负责收集整理。

四、管理人员请假制度，精细化管理严格执行

现场管理人员因私事请假离岗，一律实行书面的请销假制度，假期在2天以内的由项目经理批准，2天以上的经项目经理签署意见上报工程部经理批准。假条于月末由专人随记工单报回项目部，作为对个人绩效考核的基础资料存档。

五、工地计算机管理，精细化管理先进化

由于工作需要，工地需开通网络，但必须对网络安全使用加强管理，建立管理制度。

工地计算机网络由专人负责管理，工作期间不得进行游戏娱乐，业余时间不得涉及黄赌毒；工地计算机设备统一由专人实行保管，提倡节约、杜绝浪费，不得从事与工作无关的活动，违者重罚。

六、工具书籍购臵保管，精细化管理不断学习

随着工程的复杂性不断提高和新工艺不断增加，建议针对性地购臵一批工具书籍，工具书籍应由项目部统一建档，建立工具书借阅制度，丢损者原价赔偿。

精细管理出安全、精细管理出质量、精细管理出进度、精细管理出成果的例子在我们整个xxxx集团的项目部中已经不胜枚举。精细化管理是一种理念，一种文化，更是一种意识，一种认真的态度，一种精益求精的文化。精细化管理最基本的特征就是重细节，重过程，重落实，重效果。同时，事情不能只是细，而且要做好，做实，做深，做透。“认真做，能把事情做对，用心做，才能把事情做好”。

我们xx公司开展精细化管理，既要看到森林也要看到树木。破除能说不能干的陋习，大胆创新，敢想敢做，能说也能做，这才是精细化管理的用武之地。《晋书》有语曰：“洛阳虽小，山河四塞，亦是用武之地。” 今天的建筑公司在山东xx里面“不大”，明天我们要让xx公司在整个xxxx集团“不小”。这个目标的能否实现，靠领导，也靠大家。