公司考核总结

公司考核总结（精选9篇）

篇1：公司考核总结

1、深圳bosera的概况

bosera全部员工加总大概有250人左右，包括20XX年的校园招聘新招的约50人，20XX似乎暂时还没有校园招聘计划。工作时间是每天早晨8点半上班，中午的午休时间和股市休市时间一样，下午5点钟下班。8点40是公司的晨会，主要由研究员介绍一下之前去考察某些公司的结果，或者前段时间某个市场的发展态势。晨会10-20分钟就开完了，一般有研究部和投资部的员工参加。

bosera在总部共占了招商银行的三层楼，会议室有十几个。经常有券商或者上市公司过来做各种路演，也会有bosera自己的顾问过来讲课，由于赶上了新员工入职，我们幸运的赶上一次bloomberg的培训师过来培训。

每个实习生配一台电脑，可以免费使用天相，也分配了wind的临时帐号，一般的临时帐号使用期是一个月，不过实习生查数据的权限ms小一些。bloomberg只有几台固定的机子上面有，没有reuters。

关于券商的报告，bosera这边一堆一堆的...尤其是我们赶上了20XX年下半年策略发布的时候，有很多纸板的行业报告可以参考，其他的电子版报告每天应该会有很多了，不过都没有转发到实习生这里。每天的报纸和杂志也有很多，因此从信息量角度来看，bosera已经相当强大了。

2、我每天在做什么

我一过来就被分了三个任务，分别是改进bosera原有系统的业绩归因模型、FOF策略设计以及债券型基金业绩归因模型的设计。因此主要任务是在看paper，以及国外一些知名机构的模型和策略设计，以打开我的思路。除此之外的时间就是参加会议了。平时会有很多小活，因为主要的基金内部数据在产品规划部这边，因此会有研究部、市场部、销售部什么的要求我们算一些东西，比如投资某项产品的定投收益率是多少、各研究员覆盖的公司占全市场流通市值的比例等等。有的时候，mentor要去参加某些会议，竟然也会征求一下我的意见...(mentorgg很平易近人的，十分可爱，一开始已经提到过了)

每周二下午，我们部门都会有例会，会有一个主要的汇报人，然后大家来针对汇报的内容讨论。是一个很好的平台，每个人的任何想法都可以毫无保留的讲出来，开始我还比较拘谨，后来也干脆和大家很融洽的开始讨论了。这也是我喜欢这个部门的原因，在一个具体问题面前，每一个人都是平等的，没有等级之分、没有前辈后辈之分。在我设计归因模型期间，除了mentor以外，也得到了另外一个帅哥的帮助，这两个都是金融圈工作若干年的大牛了。很喜欢我们三个人讨论的气氛，每个人各有一个想法和算法，从相互辩驳到相互理解，最后达到共识，我为自己能够参与到这样的讨论中感到荣幸，这个过程在其他的公司也许是永远不会发生的。

一般都不用加班的，5点半左右就开始往回走。只是在没干完活(脸红一下)或者需要赶学校的活时才会加个班，平时大楼一直开着，只要有卡，随便出入大楼和公司。周末没有空调，也好，可以穿短裤加班了，mm们平时在办公室绝对不可以光腿穿裙子，空调开得太低。

3、待遇

部门对实习生都很好，有什么聚餐或者活动都叫上我们三个实习生。(另外两个实习生分别负责抗通胀基金策略设计和风险管理)公司的人力资源部解决了我们的住宿问题，每个月还有1300左右的工资(包括800基本工资+500饭补)。我在这里的实习时间是两个月。(据说去年行情好的时候，每个实习生除了解决住宿以外，每月的工资有4k，差距阿...

公司的茶水间很人性化，早餐从这里取(各种面包+牛奶)。咖啡、凉茶、各种立顿、麦片、芝麻糊、豆奶、奶粉...各种速溶饮品应有尽有。配备冰箱和微波炉。电视目前信号很差，搞得我们奥运都没看好。大玻璃窗，视野很赞。即使有空气净化器，下午的茶水间也会变得乌烟瘴气，男士的烟瘾实在厉害。

4、关于公司附近的消费水平

俩字：很高...对于我们习惯了食堂7、8块钱一顿饭的学生来说，20块钱左右的商务套餐还是很奢侈的。后来就都吃十二三块的饭了...之后我们又挖掘到津味馆、饺子馆、兰州拉面馆等小店，北方人在这里也不用太发愁吃不习惯。

5、题外话

头一次和基金经理们坐在同一间大办公室，投资总监的办公桌就在我后面的后面的后面...能够近距离感受一下他们每天都在干嘛，不错~~^_^

篇2：公司考核总结

一、一年来的工作表现

(一)强化形象，提高自身素质。为做好督查工作，我坚持严格要求自己，注重以身作则，以诚待人，一是爱岗敬业讲奉献。，我正确认识自身的工作和价值，正确处理苦与乐，得与失、个人利益和群众利益的关系，坚持甘于奉献、诚实敬业，二是锤炼业务讲提高。经过学习和锻炼，自己在文字功夫上取得必须的进步，撰写简报5篇，利用办公室学习资料，细心学习他人长处，改掉自己不足，并虚心向领导、同事请教，在不断学习和探索中使自己在文字材料上有所提高。

(二)严于律已，不断加强作风建设。一年来我对自身严格要求，始终把耐得平淡、舍得付出、默默无闻作为自己的准则，始终把作风建设的重点放在严谨、细致、扎实、求实脚踏实地埋头苦干上。在工作中，以制度、纪律规范自己的一切言行，严格遵守机关各项规章制度，尊重领导，团结同志，谦虚谨慎，主动理解来自各方面的意见，不断改善工作;坚持做到不利于工商形象的事不做，不利于工商形象的话不说，用心维护工商部门的良好形象。

(三)强化职能，做好服务工作。工作中，我注重把握根本，努力提高服务水平。办公室人手少，工作量大，这就需要所有人员团结协作。在这一年里，与同事心往一处想，劲往一处使，不会计较干得多，干得少，只期望把工作圆满完成。

二、工作中的不足与今后的努力方向

一年来的工作虽然取得了必须的成绩，但也存在一些不足，主要是思想解放程度还不够，学习、服务上还不够，和有经验的同事比较还有必须差距，资料上缺少纵深挖掘的延伸，在今后工作中，我必须发扬吃苦耐劳精神和孜孜不倦的进取精神认真总结经验，克服不足，努力把工作做得更好，以对工作、对事业高度负责的态度，脚踏实地，尽职尽责地做好各项工作，不辜负领导和同志们对我的期望。

一、以德为先，端正心态。政府部门，尤其是计生办是为人民服务的窗口，政府人员是人民的公仆，意识到这点，我首先注重自身思想道德的修养，培养自己正确的价值观、事业观、人生观，树立心中的“一杆秤”，明晰自己的道德“底线”，在思想上、行动上持续党员的先进性、模范性。其次是摆正心态，怀一颗服务之心，秉公平、公正态度来应对工作、应对群众，扎实地做好日常工作中的每一件事。

二、加强学习，迅速适应。政府工作对我们新进公务员来说是全新的领域，工作环境、工作性质、工作要求都与学校有很大不同，只有透过加强学习，才能迅速适应新的岗位、新的工作、新的职责。一方面加强政治理论学习，提高政治素养;一方面学习计划生育培训资料，熟悉计划生育法律法规;一方面虚心向领导及同事请教。不清楚的多问、不懂的多请教，多与同事交流沟通，促进同事间的感情。透过多途径、高强度的学习，目前的工作基本能够胜任。

三、提高潜力，做好工作。我参与的工作主要有独生子女父母奖励，流动人口，奖扶、特扶，出纳这4方面。(一)独生子女父母奖励工作主要涉及有独生子女父母光荣证的办理，这是一项长期的工作。以及独生子女父母办证后奖励金的发放，奖励金一年发放一次，主要集中在年终，实行上卡直发，这项工作的难点在于各村对信息的核对，尤其是银行卡号存在很多的错误。(二)流动人口：流动人口的主要工作是对于每一项工作，做之前认真思考、充分准备;做的时候注重细节、稳步推进，做过之后我都认真总结、及时汇报。做到善思考、实操作、重细节、勤总结、多汇报。半年来在领导们的关心下、同事们的帮忙下、个人的勤奋努力下，我积累了超多的实践工作经验，个人潜力进一步提升;个人经手的工作也能按时保质保量地顺利完成。

篇3：亚茂公司绩效考核浅析

一、绩效考核现状

宁波亚茂照明电器有限公司是一家劳动密集型制造企业。劳动密集型企业就是指生产需要大量劳动力的企业, 也就是说产品成本中手工作业活动量占比重较大的企业。生产制造型企业制订绩效方案的难度相对也就比较复杂, 因为牵涉的面广、基层员工多、受外界因素影响大等, 建立起一套相对比较完善的绩效考核方案也就需要一个相当长的过程。目前宁波亚茂照明电器有限公司的绩效考核分为三大架构:公司对中层管理者与物流仓储的考核、公司对制造部班组长的考核、中层管理者对基层员工的考核。

1. 公司对中层管理者与物流仓储的考核。

本层次的考核分为两大块, 一是公司对中层管理各职能部门的考核;公司与各职能部门共同制订考核办法及考核目标, 考核内容由部门经理拟订后上报公司审批后执行。根据公司制订的质量总目标考核的内容为质量异常损失、产品合格率、订单完工及时率、月度销售额、新产品开发等。二是公司对仓储员及统计员的考核, 公司与统计主管共同制订考核办法, 按个人的实际工作能力、态度、工龄、综合技能等进行评价, 得出绩效分值。

2. 公司对制造部班组长的考核。

本层次的考核, 由制造部经理拟订考核办法, 呈报公司审批。根据公司制订的生产计划完成率、质量合格率、员工流失率等进行考核, 由各相关部门评价月度得分。明确班组管理人员的基本工价, 根据月度完成的产量进行基本工资的核算。薪酬由月度产能基本工资和绩效工资两部分构成。制造部统计员根据实际完成生产任务订单, 录入ERP系统得出月度完工数量, 部门经理根据基本工价计算出班组基本工资, 并根据各部门的评价得分计算出绩效工资, 拟定班组月度工资结算单呈报公司审批。

3. 中层管理者对基层员工的考核。

本层次的考核, 由制造部经理拟订考核办法, 根据各班组完成的月度产能及工序工价, 结合品管部对班组质量控制的合格率数据进行考核, 员工的薪酬由产量工资和绩效工资两部分构成。月度产量按ERP完工入库数量结算, 综合性的指标与考核办法由制造部自行负责。

二、影响绩效考核的关键因素

弗鲁姆认为工作满意感和工作绩效是由不同因素引起的:“工作满意感主要决定于职工从工作中得到的奖酬的量, 而工作绩效的水平主要决定于获得奖酬的概率。职工是否感到满意取决于他所做的工作在多大程度上能够提供他所需要的东西, 而职工是否努力工作取决于他的绩效在多大程度上能导致他获得所需要的东西。”宁波亚茂照明电器有限公司的绩效考核尚处于起步阶段, 除对员工的考核有一定基础外, 其他职能部门的考核还有待于完善。

1. 企业管理绩效目标设定与实际有差异。

公司的年度规划是在2010年大力推进内部建设的基础上, 更加深刻的认识和理解现代制造业竞争的核心就是生产效率、成本控制、与管理能力的竞争, 特别是卓越、有效的生产管理能力是核心中的核心这个主题。要切实加强人才管理建设, 打造学习型的管理团队;持续不断的推进各部门内功建设, 以内功促市场、以内功促效益、以内功求发展;加强产品品质管理, 完善产品从设计到市场中的各个环节的品质监管保障体系, 预防质量事故的发生;以高性价比的产品满足全球各个区域的品质需求, 以全球化的眼光引领科学化的生产制造。从公司制订的一系列规划中可以看出, 发展前景明确, 思路宽广, 但在实际的绩效目标考核中未得到有效体现, 各部门制订的绩效考核办法没有有效围绕企业的战略规划而拟订。宁波亚茂照明电器有限公司2011年度目标要求大功率金卤灯内管合格率达到96%, 金卤灯月度产能达到15万支, 质量异常损失控制在销售额的0.3%。而目前的绩效考核更多地体现是管理者对现有管理体制及产能模式的评价, 没有切实按照年度规划目标去展开和制订实现计划。公司管理层对绩效的关注力度也有所欠缺, 导致绩效考核的方向有所偏移。

2. 绩效目标缺乏串连性。

公司绩效考核是从基层员工开始实施, 经过一段时间的运作, 出现了部门间的沟通障碍及责任推卸。生产制造型企业本身就是一个庞大的运行机构, 需要各个部门的大力配合才能确保企业的正常运行, 生产计划、采购、制造、动力、后勤保障等缺一不可。目前公司推行的绩效考核机制, 着重于部门内部的独立考核方案, 部门间的配合力度考核指标微乎其微, 导致出现了一系列的责任推卸、“踢皮球”等现象。企业在设计绩效考核办法时, 对价值体系和责任分配体系的描述不够详细。生产制造型企业以生产制造为主导, 只有在相关部门的积极配合才能完成下达的订单任务。在制订绩效方案的同时, 缺乏各部门沟通配合的牵制力, 在生产任务完成率及质量总体合格率方面考核办法不够具体。出现质量异常时, 以“不清楚、不知道、我没有接触过”等为理由的占到70%, 质量异常分析报告中没有体现责任部门应承担的责任系数划分, 未纳入月度绩效考评。

3. 员工参与积极性没有得到发挥。

对大多数员工来说, 绩效考核只是一种评价员工工作好坏的形式, 目前对员工的考核只停留在表面, 月度组长对员工的考评也只是一种主观的意识, 没有融合真实的考核数据进行量化计算。员工是一线生产力, 企业的发展离不开员工的努力, 只有将员工的积极性调动起来, 得到员工的参与和理解, 绩效考核才会发挥作用并深入人心。

4. 考核办法简单化, 数据不充分。

目前公司的绩效考核办法, 主要存在以下几个方面的问题:一是交叉考核, 即部门间进行交叉考评, 完全凭管理者的主观意识, 考评随意性;二是考核缺乏团队性, 公司总的绩效目标没有真正落实到部门考核中, 绩效办法中没有体现团队协作的系数分;三是考核缺乏数据量化, 在各级评分过程中, 管理者没有合理利用ERP系统的信息数据, 对下属员工评价缺少可量化的数据信息, 在考评中间环节缺少必要的检查记录。

5. 生产流程绩效管理没有得到体现。

生产流程管控是企业管理的重中之重, 生产流程绩效也就是中基层管理人员或员工在实践过程中的经验累积, 如工艺改进、设备改进等直接影响产能或合格率的措施, 目前没有形成有效地提案改善制度;对一些有作出改进、改良的项目, 缺乏绩效的评价和奖励机制;绩效考核结果兑现的设计方案不够周全, 员工创新意识淡薄;管理者存在一种惧怕困难、畏首畏尾、等待观望的思想。企业只有在不断化解矛盾中增创优势, 在不断破解难题中推动发展, 流程绩效管理才会发挥激励作用。

三、完善绩效考核的对策

1. 重新确立绩效目标。

绩效考核不是目的, 是一种手段, 根据公司的发展需要, 通过绩效考核来达到和实现公司的战略发展目标。为了适应公司进一步的发展, 重新规划了绩效考核的方向、目标。

2. 整合部门资源, 落实团队工作。

宁波亚茂照明电器有限公司能不能抓住机遇、开拓创新, 继续走在行业的前列, 关键就看各级管理人员能否同心协力、勇担责任, 共同去维护好公司的发展全局。要求各级管理人员以身作则、勇于负责, 全面履行好岗位职责, 从多方位整合公司的资源优势, 开展各项管理活动, 让每一位员工都参与到团队活动中。从外部引进管理培训课程及辅导项目, 集设计、品质、制造为一体, 培养出一支“拉得起、打得响”的管理队伍, 使公司的管理工作走入正规化道路。处在“十二五”新的历史起点上, 公司面临着难得的机遇和挑战, 要找准位置、发挥优势, 把思想和行动统一集中到公司的发展规划上来, 细化和分解目标任务, 制订详尽的方案, 制订完善的工作责任制, 确保每个人身上都有担子、有压力, 保质保量完成各项工作任务。

3. 优化绩效考核办法, 挖掘员工潜力。

员工都希望自己的成绩能够得到公司的认可, 并得到相应的奖励或回报, 也希望通过自己的努力能得到更进一步的提升。为此, 针对考核办法存在的一些问题点, 重新进行修订, 做到公开、公平、量化指标、有据可循。

4. 优化生产流程, 提高绩效。

组建一支优化生产力的项目改进小分队, 以设备自动化改进, 节约人员, 提高生产力为目标, 对现有生产设备进行改造和升级, 从源头控制产品质量和提升生产效率。要求以动力部为主导部门, 制造部人员配合参与共同的改进, 挖掘个人的潜力和智慧, 积极开展TPM、TPS活动 (企业精细化管理) , 让每一位员工了解设备的状态及产品质量趋势, 从而有效提升部门绩效。

5. 利用信息化手段, 规范绩效数据。

宁波亚茂照明电器有限公司信息化建设始于2003年, 根据企业自身的实际情况结合当时国内外企业管理的经验及未来发展的要求, 率先引进K3--ER P系统、O A自动化办公系统、PLM全生命周期管理系统等管理软件, 将企业内部销售订单管理、生产计划管理、物料管理、制造管理、财务管理、质量管理等几方面有机结合。经过一段时间的运行和信息化系统的深入实施, 质量管理系统数据库的建设也初步完成, 作为绩效考核重要的一个指标项———质量合格率同时也在ERP系统中得以体现, 为绩效考核办法的数据正确性提供了强有力的保障。

四、结论

宁波亚茂照明电器有限公司绩效考核的成功与否, 很重要的一条就是借助于信息化建设及企业精细化管理, 信息化建设和精细化管理为绩效数据的提供起到了至关重要的作用。企业要提高绩效就必须不断地对管理进行诊断和改进提高, 因此绩效流程分析和改进是绩效管理的中心和重点, 最终的目的是提高员工和企业的绩效。

参考文献

[1].李津.世界管理学名著精华.北京.企业管理出版社, 2004

篇4：销售考核如何兼顾公司利润

销售经理问自己的上司：“公司考核什么都无所谓，我们只想知道在新考核政策下，我们的收入比之前是增还是减?”

上司：“不接受公司制定的利润考核，就意味着没有收入!公司没有利润，你们的收入如何保证?”

销售经理：“公司已经给销售部下达销量和费用的考核指标，如果再加上公司利润目标这种不是一个部门就能控制的考核项目，对我们不公平。”

上司：“公司利润的实现确实涉及诸多部门，但明年之所以要考核这个项目，目的就是增强大家的赢利概念，避免销售工作的短视行为。”

企业一旦进入追求赢利的经营阶段，高层管理者首先想到的就是把利润作为基本项目，列入到现有的销售考核模式中，细化销售考核，以期降低营销成本。

但企业的经营利润与销售考核的关系到底有多密切?销售考核是否应该作为独立的命题，承担破解企业利润逐年下降的责任?

不要把利润目标简单地分解到销售考核上

销售考核，应该考核什么?

有人提出，应以对企业最有利为原则，不能只强调销量这一个指标；

有人建议，采用既有定量指标又有定性评估的双重销售考核模式；

有人认为应该增加对市场占有率的考核；

有人强调客户满意率；

有人则觉得应该将销售人员的收入单列出一部分，与公司整体赢利状况挂钩……

这些观点也许高估了销售在企业中的地位。他们把销售误作营销，把原本属于战术层面的事提到战略层面，把销售责任当做企业责任。

要知道，当期利润实现涉及企业内部资源配置和外部竞争变化等诸多因素，接受指令执行任务的销售人员是没办法直接对企业利润负责的。

有人会问：有些销售人员为了完成销售任务，采取各种手段，甚至不惜损害企业的整体利益或形象，这类问题如何解决?

我们的回答是：那些行为不是因为考核制度不完善才产生的。考核制度不能代替诸如培训、监控、奖惩等管理手段。即使在同一个管理制度下，有些人会兢兢业业、克己奉公，有些人也会投机取巧、损公肥私。

考核销售人员，必须考虑考核目标的直接性、可实现性与可衡量性，将考核重点放到需要销售当期完成的项目落实率上。这其中当然要结合企业的远期规划，但不能是对企业最终目标做简单、粗暴的分解。

1．直接性：围绕销售人员的工作结果设置考核目标。比如，销售数量、销售金额、费用率、新增有效客户数等等。(销售人员应该做出什么成果)

2．可实现性：根据实际基础条件，设置考核目标。比如，某品项终端占有率去年是第三名，今年要求上升到第二名。(销售人员可能达成的结果)

3．可衡量性：在可测评条件下设置考核目标。比如；在有记录的历史数据上提高某某项目的增长率。(参照什么)

因此，没有完整的考核体系，销售考核常项中最好不要增加诸如团队归属、工作态度、创新精神、学习动能、忠诚度等等无法数据化的定性内容。

销售考核如何挂上利润

定性内容无法考核，不意味着销售考核可以逍遥于赢利压力之外。那么应该如何设计呢?

资源配置首先要公平

企业赢利是资源投入的产出结果。难道资源投入越少，经营成本越低，赢利机会才越大吗?难怪总有销售人员抱怨自己的企业：既要马儿跑得快，又要马儿不吃草，整个儿就是守财奴。

资源投入力度，多数情况下将决定市场产出，而市场产出又决定销售人员的业绩考核结果，因此资源投入是每个考核体系下的销售人员最热衷于追逐的对象。

资源总是有限的，因此资源配置的公平性尤显重要。当销售人员因不公平而放弃追逐资源投入时，考核已失去意义。

间接考核

销售考核无法直接考核赢利，但在制定考核指标时，可以把实现企业利润的因素考虑在内，通过指标的完成，保证企业赢利。

比如，增加高毛利产品的销售目标，超出目标考核基数，加大奖励的额度；调任市场后仍保留一年考核的政策(限制透支市场行为，避免破坏公司赢利基础)。

权衡短期业绩在总收入中的比重

考核结果既决定销售人员收入的多寡，也是职位升降的重要依据。假若短期的业绩考核比重较大，销售人员极有可能先考虑个人得失，后考虑企业利益，对公司长期发展未必有利。企业需要根据自身发展阶段，设计销售人员考核部分在其总收入中的比重，避免长期发展与短期利润的矛盾。

比如，每家公司都会有这样三种销售人员：

A总是全力以赴，对自己所辖市场的工作认真、负责，但每年的目标考核总是或多或少差一点。

B总在控制销售节奏，尽管他所在的市场潜力不错，但他从不让销售超过考核目标数，甚至会在最后阶段限制客户进货。这样做是为了来年的考核目标不至于上升过快，每年都能够轻轻松松拿到考核奖。

C的运气不错，不是考核目标不高，就是外部环境变化，无需用力，销售就会自动加倍上升。

如果考核项目设置时不区别对待这三类销售人员，那么这次考核极有可能失败。

如何认定某销售人员属于以上三种人中的哪一类，笔者建议采用“360度评估法”。至于区分之后，如何“设计销售人员考核部分在其总收入中的比重”，我们建议由管理层依据队伍结构自行调整。

像A类人的绩效考核方面，把目标考核的数字指数权重降低一些，增加一些描述性的考核项目，比如团队建设、客户满意度等等，而B类人的绩效考核要注重数据细节，比如考核期末的发货节奏与常规状况比较，在计划设定时就给出时段频率要求；C类人的绩效考核责任不在其本人，而是管理者分配科学性问题。

有限考核，无限激励

从制度上激励销售人员采用不违背企业明文禁止的方式或方法，最大程度地为企业争取利益。考核的主要目的是激发员工动能，提高工作效率，而不是降低工资标准。员工所获收益不应该小于未进行考核前的收益。

因此，可以在不涉及竞争机密的前提下，优先向各级销售人员明确企业未来几年的赢利目标，以及与之匹配的支持、培训、考核计划，使个人的发展计划与公司发展计划相吻合，最终达成价值观的一致性。

案例说明：SG公司销售系统的三级考核体系

SG公司(化名)从2002年开始对销售人员采用三级考核体系，即目标管理、绩效面谈、主动性和领导能力考量。

目标管理阶段

主要考核对象：基层销售人员(客户代表、客户经理)

指标①：销售目标＝上一年度销售量×(1＋地区GDP增长指数)×(1＋市场发展指数)。其中，市场发展指数

由公司市场部根据统一规划制订，与区域市场的品牌影响力、市场占有率、竞争态势有关。(注：对于先款后货的公司，不存在回款要求)

指标②：费用执行计划率，计划费用＝上一年度费用＋增长投入费用[销售同比超出部分×(上一年度平均费用率＋3％)]

绩效面谈阶段

考核对象：中层销售经理本阶段包含的主要内容：目标管理考核数值(权重40％)综合项目(权重60％)①个人成长计划——年初由上级主管、人力资源主管和本人拟定当年受训计划，按项目完成个数／计划总数(权重20％)。

②日常管理执行率——各类报表完成率、考勤等行政事务执行情况(权重20％)。

③所带团队绩效——下属目标管理考核结果平均分、客户满意度等(权重20％)。

④诚信行为(权重20％)。

⑤；560°评估——由人力资源部完成其下属、主管、平行单位同事对其本人综合评价(权重20％)。

主动性和领导能力评估阶段

考核对象：公司重点培养的基层客户经理、销售部中高层经理

薪水调级和职位提升必须经本阶段。主动性评估——公司不讲求员工的绝对忠诚度，但员工主动负责的态度极为重要。凡是工作态度积极主动的员工优先于能力突出者，获得更好的薪水和职位。

领导能力评估——这是公司能否持续赢利的关键所在，领导能力不仅涉及团队成长，更关系到资源是否有效配置，运营成本能否安全、可控地降低等等维系公司未来发展命运的重大问题。

销售考核不可独立存在

一位资深的跨国企业人力资源总监说，赢利是企业的终极目标，但企图通过绩效考核一个项目就完成赢利使命，是不理智的。我们必须通过建立为企业赢利而工作的管理文化，让每个员工从心底里自发地为企业赢利贡献力量。

销售考核好比是现代企业赢利系统管理树的一个小分枝，不可能独立承担破解企业经营利润逐年下降的责任。这涉及一个问题：我们的企业是不是已经完成足够的销量基础，是不是有条件和能力提前进入精细化管理阶段?

我们还要思考：无销售考核的被管理者是不是不关心企业赢利状况?销售考核是不是保证被管理者对企业赢利的重视?

只有能够真正回答上述问题的企业，才能建立赢利与销售考核的内在关系。

篇5：公司考核工作总结

(一)主要经营指标完成情况

20xx年我公司的运营收入完成4761万元，用户发展到达××万户，市场占有率85.6%，TD集团专线×户、TD个人用户有×户、TD宽带小区×个。

(二)全县新农合专线成绩

在省公司和省卫生厅的大力支持，县合管局的合作下，我公司完成了全县17个乡镇新农合专线的建设，还投放×台信息机到村级卫生室。为惠民政策实施提供了方便快捷的平台，使便民服务得到了提升。

(三)加大网络建设维护，进一步保持网络领先优势

1、完成城区6个基站建设，于7月全部开通。完成村通个基站建设，于9月相继开通。完成边际网4个基站的土建建设，于年底完成铁塔安装。使我县城区、乡镇、村通网络得到了进一步改善。同时完成TD宏站建设和TD站房建设，于11月全部开通。使我县跨入了3G通信时代。

2、本地网传输建设：完成城区白改黑工程进度，横穿街道47处，并预埋管道一波两梅，维修管道并连接老管道370米，提升井盖68个。新建城区网管工程，新建小区网管3个，网管长度1500米，县府路敷设管道800米。

3、完成梵净山环县公路建设、杭瑞高速公路建设杆路迁改，并对两项工程沿线进行了覆盖。

(四)整改渠道，提升形象。实施举措，提供便捷服务

对西环路营业厅进行门面装修和功能区域整改，增加了2台24小时自助业务终端。7月完成×个社会渠道门面装修，并对城区4个社会渠道、2个乡镇渠道安装了24小时自助终端设备。新增×社会渠道和×村级代办

(五)基础管理工作有了较大提升

篇6：公司考核工作总结

我做的手机支付业务，这工作对我而言是非常陌生而新奇，使我跃跃欲试，当我开始办第一个客户时我还有些紧张，但是我还是能够不错的把第一个笔业务完成好，通过初次成功我工作劲头非常足，可是之后是越来越不顺利，一天下来，办理这项业务的人不是很多。使我都没信心继续进行推销，但是我也不能放弃，我就在自我鼓励下继续了我的工作。通过这个工作增强了我处事的应变能力，因为在工作中顾客会随时问出一些问题让我回答，并且有时顾客也会产生一些对业务的误会，但是我仍然热心对待客户，对客户进行认真的讲解，说明这项业务的好处。

通过一段时间，对移动的一些业务也有了一定的了解。这样可以更好的锻炼我的业务水平。虽然可以接触的客户多了，但是工作还是非常有困难，因为需要真正走上去和客户接触，向客户介绍业务，但是很多客户会不理会我的介绍，很多时候都是我刚想开口介绍时，顾客就马上说了一句：“不用了。”然后就转身离开，这很大程度上打击了我的信心，在自己业务量不多面前感到自己很窝囊，不过我没退缩或放弃过。

现在的消费者都很现实，只有套餐对自己很有用处时才会来订购我们所推销的手机业务，所以需要我们有针对不同的客户介绍不同的业务，还要在介绍时突出对顾客来说最有用处，最实惠的地方，这正是考验我们推销能力的时候，通过几天的实践时间，锻炼了我们的推销的能力，提高了我们的业务水平，也提高了自身的整体素质，这对我们将来的学习和工作都非常有帮助，甚至是对我们将来的整个人生都受益非浅，在面对在大困难时我们都不会低头，只会迎头挑战。

不过现在的介绍已不是先前那般僵硬，已有了个人特色，更加能让顾客接受。可我感到这一时期的工作比先前更加有意义，因为现在我走出去了，向更多人介绍我们的业务，其实也是向顾客们展示我们的能力。这对我们大学生来说是非常重要的，因为将来我们要面对就业的压力，我们要有一定能力，还要有推销自己的能力。在这一阶段才是真正锻炼自己的阶段，我们都很好的把握了这次难得的实践机会。

在这段时间的工作中，丰富了我的实践经验，使我通过这次实践更加了解社会，了解信息化进程，能主动把握信息时代的机遇和挑战。

篇7：公司普通员工年终考核总结

刚进入保险公司做柜员的日子其实离现在也是不远，这一年可以说也是学习为主，而自己也是在这段日子里积极的把自己手头的工作去熟悉，去做好，这一年刚开始的时候也是无法来到公司上班，而我也是积极的在家里熟悉公司的各项保险，那时候来到公司也是没有几个月可以说让我也是担忧自己是否可以在岗位上立足，但是这些的担忧也是要去变成行动才行，我也会认真的去了解我们有什么险种，又是该如何的给客户介绍，同时自己在处理工作的过程之中是该如何的和同事去交流，作为柜员我也是知道很多的工作我是没有权限去处理的而是需要同事的帮忙才行，特别是理赔方面更是如此，如果自己都是不熟悉的话，那么也是会给公司带来麻烦和损失的。

还好自己也是尽责的去做好工作，没有出一些问题让同事来帮我填补，同时工作上遇到一些问题自己也是会去思考到底如何来做好才行，同时我也是感慨时间过得很是充实，每一天的工作都是忙碌的，但是看到客户得到解惑或者自己推荐的保险卖了出去，我也是感到开心的，而自己一年工作下来，积累的经验也是让我在岗位上可以很顺利的处理各项事务，当然也是有些事情还可以做的更好一些，一些工作如果在我这里处理好了，那么麻烦同事的方面也是会少一些，并且也是让我明白自己的工作是做的如何的，一些不足也是在学习中去有提升，当然依旧有些方面我还要继续的学习，这样才会去进步，当有岗位的晋升机会到来的时候我也是可以去抓住，同时对于保险的销售也是要继续的做好，这方面也是自己还做的不是那么好的，既然在保险公司，那么无论是什么岗位，去推荐自己公司的产品，去做好销售也是我们应该做好的。

篇8：烟草公司员工绩效考核研究

在本文中将烟草公司员工分为高层管理者、中层管理者、基层工作人员。高层管理者指公司领导, 中层管理者指部门领导, 其他为基层工作人员, 同时公司的人员又可分为管理人员, 后勤服务人员, 专卖管理人员, 营销人员等, 将根据他们不同的工作性质来设计他们的考核方案和激励机制。

一、考核者及其评分权重的确定

绩效考核的考核者可以是被考核者的上级、同事、下级以及客户等, 为从多角度对被考核者进行尽可能客观公正的绩效评估, 采用360度考核的方式。360度考核要尽可能全面地收集被考核者的工作信息, 当然也应遵循成本效益原则。基于这一理念, 本文在参考大量相关资料的基础上, 结合专家访谈的方法, 构建烟草公司员工绩效考核的考核者及其评分权重表。

1、高层管理人员绩效考核者及其评分权重

对高层管理人员绩效状况进行考核的考核者由其上级、同级及下级三方面组成。各方面考核者对被考核者的绩效指标分别进行打分。由于不同层面的考核者对被考核人的绩效指标进行观察的机会和角度不同, 因此, 其评分权重也应有所不同。被考核人各绩效指标的最终得分由同类考核者所打分数的算术平均值乘以该类考核者的评分权重之后相加确定。

2、中层管理人员绩效考核者及其评分权重

中层管理人员绩效状况的考核者由其上级、同级、下级和客户四方面组成。客户包括内部和外部的客户。内部客户指与被考核者所在部门有业务往来的专卖公司内部相关部门人员。外部客户指与被考核者所在部门有业务往来的专卖公司外部相关部门人员。被考核者各绩效指标的最终得分与高层管理人员得分计算方法相同。

3、基层员工绩效考核者及其评分权重

基层员工 (包括专卖人员和后勤服务人员) 绩效情况的考核者由其上级、同级及客户三方面组成。客户同样包括内部和外部客户。其中后勤服务人员的客户 (一般无外部客户) 指与本工序工作有关的上、下工序的人员。被考核者各指标最终得分与中层以上干部得分计算方法相同。

二、烟草公司员工绩效考核方案设计

1、高层管理人的绩效考核

高层管理人员的绩效考核的主要内容应分为以下5项:业绩的考核、素质的考核、工作态度的考核、工作能力的考核、社会工作的考核。以上5项构成了高层管理人员绩效考核的评价体系。烟草公司的高层管理人的业绩考核的指标体系应包括:烟草新品牌在销售额中的比例;新品牌从市场推广到成功占领一定市场份额的时间;关键员工工作业绩;关键员工满意度;关键员工流动率;市场占有率;财务指标 (偿债能力、资产负债管理能力、盈利能力、成长能力、现金流量状况) 。但公司的经营是一项非常复杂的事业, 面临着许多未预知的不可控因素, 例如卷烟价格的上涨、品牌结构的调整退出等, 如果不对这些不可控的系统风险加以考虑, 在环境发生重大变化的时候, 对高层管理人员的绩效考核会失去应有的激励作用。因此, 需要把同行业的经营水平考虑进来。素质考核的指标体系应包括:求实精神、身心素质、原则性和政策水平。工作态度的考核应包括:关键员工满意度、关键员工流动率、团队精神和责任心。工作能力的考核应包括:组织协调能力、管理技能、专业技能、分析判断能力和创新能力。社会工作的考核应包括:精神文明建设、公益事业参与和党建工作。

2、中层管理者的绩效考核

中层管理人员是上层与基层的中间环节, 起着上传下达的作用。对于中层管理者应从品德素质、工作态度、工作能力、工作业绩和工作学识五方面进行考核。品德素质应包括:人际关系、协作性、个人修养、受部属尊重和对公司忠诚度。工作态度应包括:责任心、服从性、组织纪律性和工作作风。工作能力应包括:领导能力、企划能力、应变能力、执行能力、协调能力和创新能力。工作业绩应包括:目标达成度、工作质量、工作方法、进度控制和绩效进步率。工作学识应包括:管理知识、专业知识、相关知识和进取心。

3、基层工作人员绩效考核

烟草公司基层工作人员主要有后勤服务人员、专卖管理人员、营销人员。

(1) 后勤服务人员

后勤服务人员是为公司提供服务保障, 对公司的正常运转具有重要意义, 而且烟草公司的后勤服务人员数量还较大。后勤服务人员绩效考核的评价体系应从品德素质、工作能力和学识等几个方面进行考核。对于后勤人员的绩效考核, 主要由其主管领导来进行。同时为体现公正性, 也要征求相关被服务科室部门的意见, 及同一个部门员工之间的互评。

(2) 专卖管理人员

烟草公司的专卖管理人员几乎占到了公司总人数的三分之一, 他们的主要任务就是对辖区内的卷烟经营活动进行有效管理, 确保正常的卷烟经营秩序。

对专卖管理人员进行科学合理考核相当重要, 按其工作性质与要求, 可从市场净化情况、工作努力程度、客户调查三方面进行评价。市场净化情况包括:无假烟户数、无走私烟户数、无非渠道烟户数和办案正确率。工作努力程度包括:同客户交流 (拜访、电话) 次数, 撰写反馈信息、建议次数, 现场处罚次数。专卖管理人员每天打交道最多的就是他们管理的卷烟零售户, 零售户的满意度是对其工作成果的检验, 也是各烟草公司关注的重点之一。

(3) 营销人员

营销人员是对外经营行为中的主要实施者, 也是烟草公司经济效益的直接创造者。由于营销人员的绩效表现可以与销售业绩直接挂钩, 对于营销人员的考核量表将直接采用量化指标予以考核, 同时结合评语法, 对营销人员的其他表现给与评价。营销人员等级评定方法如下:公司根据员工当年的销售业绩、制度遵守情况、客户满意度、信息收集完成情况等因素评价员工的绩效水平, 并根据考核结果确定营销人员的等级, 作为该营销人员下一年度固定工资、浮动工资的发放依据。

三、烟草公司绩效管理体系实施的保障措施

1、转变观念, 创造良好的绩效考核环境

解决绩效考核的一个首要问题就是如何正确看待绩效考核的观念问题。正确看待和理解绩效考核不仅仅是管理层单方面的事情, 绩效考核更应该被员工所理解和接受。要想使绩效考核得到有效的实施, 必须强调全员的绩效意识, 改变管理者和员工的观念, 树立绩效优先的导向。

(1) 加强绩效考核的理论培训工作

实施绩效考核以前, 必须对管理层和员工进行相关的业务培训工作。对管理层着重使他们了解和掌握绩效考核的有关知识和技巧, 如何正确和科学的实施绩效考核, 以及绩效考核对人力资源管理、对烟草企业成长的重要性:对员工要着重使他们明白绩效考核到底是什么?绩效考核是怎样实施的?了解绩效考核的重要性和目的, 特别要使员工明白绩效考核不仅仅是为了分配奖金, 更重要的是它对企业的发展和员工本人的成长会起到积极的促进作用。

(2) 创造良好的绩效管理环境

环境是指影响企业各级管理者开展绩效管理工作的各种外部和内部因素。外部环境指企业是否面临高度竞争的市场压力以及业绩要求的压力。作为企业内部环境的最大影响者——企业领导人要具有管理它的合作者而非雇员的工作绩效的强烈动力和压力;在用人奖惩分配机制上要营造绩效导向的企业文化氛围;企业的管理者要具有提升绩效的动力和压力;企业环境的建造者——企业管理部门、人力资源部门、计划财务部门要为开展绩效管理工作制定良好的工作流程制度和奖惩机制。

2、加强绩效考核的制度化建设

加强制度化建设是改善企业的管理状况、提高绩效考核效果的根本。绩效考核工作作为企业人力资源开发管理工作的一个方面, 它的顺利进行离不开烟草公司的整体人力资源开发管理架构的建立和机制的完善, 同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向, 公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦, 让绩效考核与人力资源管理的其他环节 (如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等) 相互联结、相互促进。加强绩效考核的制度化建设:一是要加强绩效考核制度的建设;二是要加强绩效考核相关配套制度的建设。

3、建立绩效考核的跟踪和反馈机制

不是绩效考核工作或绩效考核过程能提高员工的绩效, 真正影响绩效的是员工的面谈情况。绩效面谈的过程实际上就是绩效反馈的过程, 良好的跟踪和反馈是面谈成功的一半, 也避免了绩效考核过程中出现“黑箱操作”的现象。绩效考核面谈应包括三个步骤:面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。再者是强化对考核结果的应用。绩效考核结果的应用, 是考核目标达成的过程, 同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。如果缺少了对考核优秀员工的奖励和对末位员工的惩戒, 以及针对性的根据考核结果对员工未来的工作提出绩效改进计划, 对任何一套考核措施, 都是不完整的。在烟草公司进行绩效考核时, 一定要加强对考核结果的应用, 说到做到, 对做得好的一定要表扬, 对做得差的一定要批评, 不能言而无信, 每一位员工才能认真的对待考核、关心考核, 并将考核结果主动应用到实际工作中去, 不断挖掘问题、解决问题, 帮助员工进步。

摘要：本文将烟草公司员工分为高层管理者、中层管理者、基层工作人员, 据他们不同的工作性质来设计他们的考核方案。

关键词：烟草公司,绩效考核,指标体系

参考文献

[1]方振邦:绩效管理[M].中国人民大学出版社, 2003.

[2]杨东龙:如何评估和考核员工绩效[M].中国经济出版社, 2001.

篇9：创业公司如何做绩效考核

不少做产品或者服务的公司会提供一个服务热线给消费者进行双向交流，但如果公司的规模不大，或者热线服务不是核心业务的话，考虑到运行成本、专业性及其他诸多问题，最通常的做法是将这部分业务从公司组织结构中剥离出来外包给专职公司，所以外包呼叫中心担负的实际上是各个不同行业公司的客服工作。

联合麦通目前的客户群涉及金融业、日用快消品行业和工业等领域，有1000席左右的前端客服人员，以及一定数量的后台支持人员和管理层人员。像这类主要依靠人力转化为生产力的公司，要维持高效并且稳定的服务水准，除了必要的场地和硬件设施，还有更重要的对客服团队的管理。

CEO陈哲敏大学毕业的时候就创办了这家公司，当时不仅没有什么管理经验，而且在这个行业仅有的从业经验还是来自于大学期间的一段兼职。那段经历让他意识到，尽管客服不是直接为公司创造利润的核心业务，却很重要，一旦客服代表不能与消费者进行有效沟通，公司将直接损失客户。所以，需要对客服人员进行体系化的培训，并用一定的管理制度来提升客服人员的专业性和稳定性。

在创业初期，绩效考核帮了他不少忙。因此陈哲敏认为，只有在公司创办之初就建立一套有效的、规范的员工绩效考核机制，才能让公司尽快步入正轨，进入良性的循环。但绩效考核的方案和标准也是根据公司发展的不同阶段来制定的。

初期相对粗放

陈哲敏觉得在创业公司成立初期，建立合适的绩效考核方案首先要将创业的管理团队和普通员工团队区分开来。和创业管理团队相关的绩效管理应该更偏向于一种“企业家的契约精神”，因为创业团队在实实在在地投入后，公司在市场中得到的回报，就是创业管理团队最大的绩效考核结果。对于他们来说，这种工作动力是主动且发自内心的。

而对于创业公司里的普通员工来说，绩效管理更多作为一种工具存在，是对他们工作结果的客观检验，也是同事间工作优劣相对公平的衡量方法，即关系到员工相对报酬的比较。当然，合理的绩效管理也能激发普通员工的工作热情和积极性。

联合麦通从成立之初起就建立了绩效考核管理制度，对普通员工的绩效考核包括呼入（呼出）电话的数量、客户反馈满意度等几大类。在初期公司还没有成熟的状况下，这个制度除了与员工的薪酬奖金挂钩，还与工作流程相互作用影响。“绩效管理的目标是为了帮助公司的每一级员工不断优化工序，提高工作效率。”在绩效管理的执行过程中，管理团队从公司的各类监控系统中得出数据，做出客观的判断。

对于每一个员工来说，数据不带任何情绪，很公正。但这种纯数据的判断应用在人的管理上还是相对粗放了，它可能会对人员的稳定性造成一定影响。

中期重点关注目标

有一种创业者的观点认为，绩效管理可以对公司的经营绩效带来“帮助”，希望通过业绩考核来给员工加码，以获得更多的销售额，并以此来作为对员工“去留生杀”的标准。对于一些销售型公司来说，制定的员工业绩考核往往就是一个月度的工作成绩排名表。

但在陈哲敏看来，这样的考核机制是一把双刃剑。对于公司来说，也许这是一个阶段中提升公司销售额的有效管理方式，但绩效考核并不应该只关注其结果，作为公司的管理层，应该更多地关注绩效考核管理的目标与过程。

他的员工一度对绩效考核有误解，以为绩效管理就是对员工进行长期考试，就是为了扣钱。但通过一段时间的制度执行，他们也体会到，绩效考核能更加清晰透明地反映大家的工作效果，好的部分坚持下去，没做好的地方也能及时发现，及时改进。

陈哲敏一直坚持，所有的员工考核机制是用来激励人、留住人、发奖金的，而不是去刺激人、淘汰人、扣奖金的。外包呼叫中心整个行业的人员流失率大致是30%，而联合麦通的公司员工年流失率是17%。员工的在职年限平均为3年。

培养一个合格的客服人员花成本很高，仅一个初级项目的接线员的培训成本就需要花费3000至4000元，中、高级项目所需要的花费更多。撇开培训费用不谈，这些员工从入职到正式上岗中间所需要的培训时间也不短：中级项目的人员培养需要大半年，有些专业的项目如金融、化工、机械等则需要接近一年的时间。所以，在花费了这么高的人力资源成本之后，陈哲敏希望“每个员工都可以完成考核，拿到全额奖金，这才说明我们的效率在不断提高”。

在进行绩效管理的同时，公司的管理成本也略有提高，因此提高了公司运营的效率，销售收入会有更大的增长。而且因为环境更公平了，公司给予员工的帮助更及时了，整个公司的人员流失率相对还能下降１至３个百分点，节约了成本。

成熟期重视细分

联合麦通目前已经是一家成熟公司了，也拥有了分布在不同行业的高端客户和大客户，这意味着陈哲敏需要从创业初期粗放型的整体团队管理，转为针对服务不同客户的不同规模团队，进行细分管理。相应地，管理层的绩效评估也有转变，由初期按部门划分，只看任务与是否完成式的评估方式，改为将部门工作目标、预判、完成过程与结果一起纳入绩效考核的方式。另外，管理层的绩效评估也比普通员工的周期更短，“这有利于及时纠偏。”

陈哲敏与他的管理团队设计了一套完整的通用考核机制，考核内容包括员工在正常工作时间内各项工作的产出率、工作品质、工作规范执行情况等，这些都作为整个公司员工绩效考核管理的基础。

然后参照了科学管理之父泰罗（Frederick Winslow Taylor）的标准化管理理论，陈哲敏再进行细分。他根据公司不同的发展阶段，把专业外包呼叫中心项目的服务工序与时间不断细化以方便对应，同时还细化绩效管理项，便于管理层在各个小环节中发现、改进问题。另外，他还会根据不同项目的不同特点去为团队制定各自的要求。比如金融类项目需要“严谨”，化妆品类项目需要“亲切”，食品类产品要求“关心周到”，订购类产品则必须“及时快速”等。

例如，一个金融行业项目的客服团队中，每个客服人员每天的正常电话外拨量应该在80至100个，勤奋的员工的外拨量平均是120个。外拨量就是这个团队员工绩效考核的一个标准，除此之外还有质检分和满意度调查。质检分是指，公司会安排一批资深员工专门抽样这些客服人员的电话录音，按照相应标准（如接电话的时间长短、回答的语速、语气等）来评分，而满意度是从客户的在接电话后的回馈来评定。外拨量、质检分和满意度调查三个排名综合后才是员工每个月最终的绩效结果。

目前，联合麦通还从最初的运营团队中延伸出来一支独立的数据管理部门，这个部门提供的数据通常都作为公司进行一些重大绩效管理决策时的理性依据。

但冷冰冰的数字只是起到辅助作用，关键是对那些数字的解读和分析。管理团队在做绩效评定时常发现，有些员工善于和人沟通，感性，但逻辑不够严谨。有些员工口才不够好，但胜在心思缜密，这样的员工就适合去后台，监控一线的各种数据与服务质量。联合麦通的管理团队所做的绩效考核不仅考核员工的工作量，还会对他们的工作状态进行分析，看什么人适合什么工种，根据绩效考核的结果对人员安排进行再次分配。