模具制造进度管理

模具制造进度管理（精选6篇）

篇1：模具制造进度管理

模具生产进度监控

1)目的：

对模具制作过程进行控制，确保模具质量要求，新开模具及修改模具的交期控制，注塑及橡胶产品的后序加工的产能及质量要求。

2)适用范围：模具部的注塑模具，橡胶模具及修改模具。1）根据实际情况制定生产计划、模具进度表，编制加工工艺，建立生产计划台帐。

2）制定模具车间模具制造工作安排看板，分配模具制造任务。

3）根据进度计划表，结合实时设计情况和工艺编制流程、开具模具制造传票组织生产，开出的第一张传票日期作为模具生产的投入日期。

4）查询物料前期准备工作情况，所需物料是否已按《模具零件清单》及时到位，如有未如期到达的物料，及时催促采购与供应商进行有效沟通，力求确保货物按时到达。

5）供货可能出现不正常时，及时知会工程管理以便及时作出调整；

6）本公司因业务需要须变更相关订购内容时，应事先与供应商协商，取得供应商的同意。避免重复定购。

7）如果供应商提出物料变更要求时，采购应视需求决定是否接受（必要时需得到模具设计或模具加工的批准），避免因为物料问题耽误制程。

8）物料入库，仓库要及时知会模具制造车间负责人。

9）建立《模具加工工作安排表》，合理安排中间插入的加工任务。

10)一般机加工根据《模具制造标准》，《模具作业指导书》，严格依照产品图、模图、散件图的要求加工。依据《模具进度表》时间如期完成、严格自检相关尺寸。

11)CNC组应根据产品图、模具图（2D、3D图）决定工件的加工方式, 编写《CNC 铜公设计清单》

绘制《铜公图》及标有铜公加工位置的模具图，编写加工的程序，制订《NC 程序检查表》严格检查程式，然后加工工件和铜公。依据《模具进度表》时间如期完成、严格检查相关尺寸。

12)火花机加工依据CNC发出的铜公图及铜公加工位置图的要求加工。校表、碰数、放电数据输入完成后，需重新核对无误才能开始放电，依据《模具进度表》时间如期完成、严格检查相关尺寸。

13)线切割加工依据产品图、模图、散件图的要求加工。编程完成需重新核对无误才能开机。依据《模具进度表》时间如期完成、严格检查相关尺寸。

14)省模抛光加工则依据产品图的要求抛光。依据《模具进度表》时间如期完成、严格检查是否达到抛光要求。

15）模具组装依据模图的要求组装。严格检查有无装错、装漏、装反工件。

16）由于模期紧急，模具工件加工时如果没有零件图时，加工者制订《模具加工说明图》，然后由工程部整理归档，做到实物和图纸一致。

17）模具加工过程中所急需要的工具、物料，需求者要及时填写《请购单》交采购部采购。以

免耽误工期。

18）加工过程中发现图纸有误，及时知会工程部修正，如果是客户图纸的问题，项目组要及时联络客户请求解决方案，知情不报者，重罚。

19)模具设计将每天的工作记录于《模具设计工作记录》，主管或组长填写《设计异常记录》，客户图纸如果有问题，及时联络客户请求解决方案。

20）CNC编程应将每天的工作记录于《CNC 编程工作记录》，以便核对加工项目的实际进度状况。主管或组长填写《加工异常记录》，以便及时发现问题，及早发现、及早解决。

21)普通机加工、打磨、省模、组装将每天的工作记录于《工场普通加工工作记录》，以便核对加工项目的实际进度状况。主管或组长填写《加工异常记录》，以便及时发现问题，及早发现、及早解决。

22)CNC 机加工将每天的工作记录于《CNC 加工工作记录》，以便核对加工项目的实际进度状况。主管或组长填写《加工异常记录》，以便及时发现问题，及早发现、及早解决。

23)线割加工将每天的工作记录于《线割加工工作记录》以便核对加工项目的实际进度状况。主管或组长填写《加工异常记录》，以便及时发现问题，及早发现、及早解决。

24)火花机加工应将每天的工作记录于《EDM 加工工作记录》以便核对加工项目的实际进度状况。主管或组长填写《加工异常记录》，以便及时发现问题，及早发现、及早解决。

25)模具组装完成后，必须对模具进行检查，填写《模具检测报告》，检测合格则通知项目工程安排试模，如检测不合格，则予以返工处理。

26)所有《异常记录》汇总成《加工异常日报》，组织车间各负责人开检讨会议及生产协调会议，找出原因，作出对策、重新调整加工计划、和加工进度表，做到及早发现问题、及早解决问题。确保进度顺利进行。

27)每周一定期召开生产管理骨干会议，检讨、总结上周模具的生产情况、进度、质量，安排本周模具生产计划，调整中间加插进来的紧急任务。

28)建立制造信息资源共享数据库，预防由于台阶式的层层信息反馈加上人为的因素造成信息失真。

29)全面统筹生产负荷，建立每套模具制造加工定时、定量标准。

30)试模：项目工程师在试模前，依产品图纸及客户提供的资料制订《试模计划》，分发相关部门。

31)订单确认后，项目工程师必须及早准备试模原料，根据产品图及客户订单资料填写《物料申购单》交物控。物控员则根据物料仓存情况及物料采购的难易度，决定是否向采购提出申购。如果该物料采购困难，物控员应及时知会项目工程师，由项目工程与客户商讨客户供料事宜。

32)试模完成后，项目工程师应根据样办检测结果作出试办最终结论，试模合格则可进入送办确认阶段，试模不合格则须进入模具修正阶段。

33)试模结论为不合格则应由项目工程师分析其不合格原因，并提出修模、设变申请。

風行

跟模职责及流程

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1、营业提供《排模表》。

2、新开模检讨，根据客供3D、手板、讲解产品功能、装配、结构安全规节，确定开模要求、注意事项、有何缺陷，客人能认可程度，确定模具结构，加工方式，对一模多穴或不同品种多穴，编排穴号，有模具结构问题所造成的产品改动,必须有客户的书面签订。

3、生产会议：根据订单日期，协同工程部、工模部、营业部，制订具体加工日期，编制《模具进度表》。《模具进度表》程序：营业提供《排模表》及相关资讯跟模工程师 编制《模具进度表》

①营业②工程部主管、3D设计人员③工模部主管④跟模工程师⑤QC工程师

相关部门签名、审核、分发《模具进度表》。

4、模具进度跟进与模具品质提升：

A、跟进工程出图，需及时与生产现场人员沟通调整出图情况，防止漏出图纸。

B、工件加工跟进与协调是跟模工程师基本职责，为便于“跟模工程师”更加

细致的深入生产，对工件外协加工做出如下规定：

①采购提供外发厂商，公司电话、联络人、工件出厂及回厂日期、件数。

等相关资料交给相关跟模工程师，外发时必须有跟模工程师签认，回厂时必须有跟模工程师签收。

②对协力厂商，为加强对其管控，保证其加工工件进度与质量，跟模工程师

与模房副主管或组长对工件做检查。对不良工件及时返回重加工，如对本司进度造成滞后影响，跟模工程师有权对其处以1%~10%的罚款金额，上交本司财务部，并知会相关协力厂商签名。

③烧焊一定要有烧焊原因，要有跟模工程师签名。若跟模工程师不在厂里，先交保安处，暂行烧焊，由保安第二天早上9:00以前交到跟模工程师手上，签完后，补还给工模部。如有违反，交厂部处理。烧焊流程：工模部责任人申请（注明烧焊由）副主管签名主管审核

跟模工程师确认放行烧焊。

C、工件加工“出错”，包括本厂出错、协力厂商出错、客户出错，（客户出错例外，但由相关副主管注明客户出错）。对工件加工时出错,一定要有相关责任人，填写“出错表”，跟模工程师做出处理意见，转交营业部。“出错表”程序：责任人填写《出错表》副主管审核交跟模工程师填写处理意见交营业部。

D、模具加工过程异常汇整，（含烧焊、客户改图、加产品、工件报废、偏位、板不对图、同一处反复设变、工件、铜公锣大、锣小）。

E、跟模工程师每日《工作报表》填写。

5、新模试模前五天，跟模工程师需对模具进度有一个具体统筹，含哪些提前试模，哪些滞后试模，对滞后试模的，报备组长、主管，及时召集会议，协助完成对延期试模者的妥善处理。会议程序：跟模工程师填写《内部联络单》①工程部主管

②跟模组长

③营业部。

④模房主管

6、装模检验，钳工装模时，填写《模具装模检验表》，跟模工程师确认。

装模检验程序：钳工填写《模具装模检验表》,副主管审核 ,跟模工程师确认。

（必须有跟模工程师协同模房签认了《模具装模检验表》后，才可申请试模。

7、试模：副主管申请试模主管核实跟模工程师签名跟单文员发单、①营业交客

②跟模工程师查对样板

③工模部

④工程部

8、第一次试模，跟模工程师做“试模品检测报告书”装板，召集相关人员，开“首件试模报告”会议，存在模具

异常，由相关责任人在“责任栏”上签名。

新模第一次试模产品会议：跟模工程师检测产品填写《试模品检测报告书》

跟模工程师填写《内部联络单》

责任人签名

①工程部3D设计人员

②工模部副主管

③加工部主管

④营业员

9、与客户检讨修模方案，并出改模资料，此项已有具体文件支持，处理改模资料

时必须注意以下几点：

①资料清晰、明确、每一点必须由客户提供数字，并且必须当场把资料整理完整。② 与客户谈资料时，必须具备判断力，客户提出的不合理改动应当场说明清楚。③遇到重大改动时，必须向客户说明改动的难度，并与模房工程相关责任人

共同分析资料。

④改模资料必须有客户的签认。

⑤跟模工程师无权当场复客户的改模期。

⑥与客户谈完资料后，应召集工程、工模、加工相关责任人核对改模资料，确定改模加工工艺，并确定改模完成日期，以书面形式交营业员。

10、“看板”式管理每一工模组须有一小白板，由工模部文员填写每组模具

试模日期，含新旧模，让每一位员工

明确模具交期，格式如：

生产编号模具编号责任人试模日期跟模工程师

篇2：模具制造进度管理

1施工进度计划是进度控制的主要措施，由工程施工总进度计划到分部分项工程单位进度计划，从粗到细的过程，施工进度计划目标也是由总目标分解为具体目标，首先确定工程施工顺序，列出工程项目明细表，然后分部分项工程流程，对各阶段的分部分项工程编写详细的进度计划，最后再整合形成切实可行的总体进度计划。

2计算各阶段的工程量，确定各阶段工程的持续时间，结合当前施工条件，加以分析对比和必要的修正，最后确认。确定工程的开工、竣工时间和相互搭解协调关系，保证重点、兼顾一般。满足连续、均衡施工要求，在施工过程中留出一些分项工程或工序，以便平衡调整，穿插进行，并全面考虑各种不利条件的限制和影响，为缓解和消除不利影响做好准备，充分考虑到甲方正常营业和工地周围环境的影响，使编制的计划切实可行以便能按期完成。

3安排施工进度，编制进度计划表全局性，把握工程项目的工期并配以全面详实的文字说明，在施工当中考虑室外配套的给排水、采暖、强弱电、照明等工程部分的统筹安排。

4施工项目总进度计划，初步编制完成后，根据工程施工情况的变化调整，根据工期的要求进行倒排进度计划，对比调整压缩关键线路上受影响部分的持续时间或改变搭解关系，进行资源调整。计划中资源的消耗，符合供应的可能性，使供应满足计划的要求。对工程部分的开工、竣工时间，严格把握施工进度，以避免资源材料用量高峰低谷时发生的不必要浪费。

5总进度计划涉及面广，不仅与内部职能部门有关，还与各个分包单位、监理单位、建设单位等有关，总进度计划初步编制之后，以工程部会议形式及有关内部职能部门和各分包方参加评审，使总进度计划更趋向合理，对实施得到配合和支持，以修善总进度计划，使总进度计划能按时实现。

工程安全文明施工管理

施工现场的安全、文明进行全面管理。全力遏制和防止死亡事故的发生，杜绝恶性事故，防患于未然。净化现场环境，创建安全、文明、环保工地。1.安全管理

安全生产责任制，建立安全责任制，各部门严格遵照执行。项目和班组的分承包经济合同中应有明确的安全生产指标和处罚措施。制定各工种安全技术操作规程，并悬挂于各工种加工场和主要工作区域内。建立安全生产保证体系，加强安全生产的管理。设立专职安全员，具体负责安全生产。定期进行管理人员安全责任制考核。牢固树立“安全第一，预防为主”的方针政策，切实做好施工安全的宣传、教育、布臵、检查、整改、评比工作，做到三不伤害，坚持安全值日，谁负责施工，谁负责安全。项目经理为安全工作责任人；施工员负责按照审核批准的消防设计进行施工；安全监督员负责项目日常安全专业检查。施工作业必须严格按照国家和消防主管部门审核批准的消防技术规范的要求实施。施工组织设计有针对性的消防技术措施，并由相关责任部门会签。2目标管理

制定安全管理目标（伤亡控制指标和安全达标、文明施工目标）。对安

全责任目标进行分解，落实到各班组和工人。建立责任目标考核制度细则，并按考核制度定期进行考核。项目经理与分包单位、施工班组，在签订《施工分包协议》的同时还须签订《安全文明施工责任书》，逐级明确消防安全责任人，层层分解消防安全责任。3分部（分项）工程安全技术交底

针对工程分部（分项）部位有针对性的以书面形式对班组和个人进行安全交底。安全技术交底必须履行签字手续。4安全检查

建立半月一次的定期安全检查制度。检查记录是安全评价的依据，因此检查记录应详细、认真，特别对隐患的记录必须具体，如隐患的部位、危险性程度和处理意见。事故隐患整改应落实到人，有明确的整改措施和整改时间限制。对于重大事故隐患整改单，派专人落实并按要求日期完成。电线不得乱拖、乱拉。材料运输、堆放时，一定要注意保护好电线，防止碰砸电线，造成电线外皮破碎剥落，一经发现有电线露芯或电线外皮破损要及时修理，如果破损达到2处及以上时必须整条更换。雨季应加强电器设备的防雨和接地检查，以防发生漏电事故。手持类电动工具必须严格遵守《手持电动工具的管理、使用、检查和维修安全技术规程》，每月度至少全面检查一次；现场使用必须符合《施工现场临时用电安全技术规范》中的有关规定。电动机械及工具应严格按一机一闸制接线，并设漏电保护开关。现场施工用电设备均应有良好的二级防护装臵。5安全教育

建立和完善安全教育制度，包括安全生产思想、安全知识和安全技能三个方面的教育。安全教育主要内容为：安全基本知识、法规、法制，现场规

章制度和本工种岗位安全操作制度、纪律。每个工人必须熟悉本工种的安全技术操作规程。施工管理人员应按规定进行定期安全培训。根据装饰施工特点进行“五抓紧”安全教育：工程突出赶任务，往往不注意安全，要抓紧教育；工程接近收尾时，容易忽视安全，要抓紧教育；施工条件好时，容易麻痹，要抓紧教育；季节气候变化，外界不安全因素多，要抓紧教育；节假日前后，思想不稳定，要抓紧教育；认真做好安全生产教育，同时结合工程进度及不同施工工艺，进行针对性的安全知识与遵章守纪教育。时刻关心安全、防火，不断提高对防火施工的认识，进入施工工地必须戴好安全帽，减低物材坠落对人员的伤害。溶剂、化工材料等易燃物品，特别加强管理，严格收发制度，对工人领用材料时应严格控制，对用剩的材料须随时归库保管。6特种作业持证上岗

特种作业人员应经特种作业安全培训教育，并持操作上岗证。上岗证应于特种作业人员进场时上报监理和建设单位审批。电焊工和监护人员动火作业前，必须接受防火安全交底，明确责任，相互监督，安全作业。施工现场的焊割作业，签发动火证，严格遵守“十不烧”规定，执行工程多机监护制度（操作证、动火证、灭火证、监护人）和1-3级动火界限审批手续。应当按照施工性质和部位确定动火等级，节假日应提高一个等级，并相应落实防护措施。严格执行动火证使用有效期限：一级动火证1天，二级动火证3天，三级动火证7天。电焊工动火作业时，必须随身携带动火证和特殊工种操作证。施工现场使用切割机具作业时，视同明火作业，应开具动火证，并落实防护措施。施工区域动用明火作业时，应当清除周边易燃物，并落实防护措施，严防火花、焊渣、切割溶块坠落，监护人员要做好立体监护工作。施工进入装饰阶段，装饰施工现场禁止吸烟，明火作业动火证签发相应提高一个

等级，并严格落实防范措施。施工现场木工操作间必须按规定设臵禁火标志，按要求配备消防器材，禁止将切割、打磨机具安装在木工间内使用。

7工伤事故处理

工伤事故的处理按国家和地方相关法律、法规执行。重大事故发生时，施工单位应立即启动事故紧急预案，组织人员抢救，保护好现场，并第一时间通知建设单位。工伤事故的分析按规定处理。事故的调查处理坚持“三不放过”原则：事故原因不清不放过；事故责任者和群众没有受到教育不放过，没有防范措施不放过。现场建立工伤事故档案。8安全标志

应绘制施工现场安全标志布臵总平面图，并按图进行安全标志的设臵。在施工现场的入口处，设臵安全宣传标语和警示牌。

装饰工程施工管理与质量控制监督

现场施工管理

1、技术问题。作为一个工程项目，特别是装饰工程，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多。这要求我们作为现场施工管理人员务必做好技术准备，首先，必须熟悉施工图纸，针对具体的施工合同要求，尽最大限度去优化每一道工序，每一分项（部）工程，同时考虑自身的资源（施工队伍、材料供应、资金、设备等）各气候等自然条件，认真、合理地做好施工组织计划，并以横道图或网络图表示出来，从大入小，由面及点，确保每一分项工程能纳入受控范围之中。其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是高新技术要

求的施工工艺。技术储备包括技术管理人员，技术工长及工人，新技术新工艺培训，施工规范，技术交底身先士等工作。只有拥有高素质的技术管理人员，洞悉具体的施工工艺才能确保施工过程的每一工序步骤尽在掌握之中，了然于心，做好各方面突发情况的处理准备方案，以保证能按时保质地完成。通过有计划有目的的培训，技术交底，可以使施工技术工人，工长熟悉新的施工工艺，新的材料特性，共同提高技术操作、施工水平，进而保证施工质量，再者，从技术角度出发，施工质量问题是否达到相关的设计要求和有关规范标准要求，仅仅从施工过程中的每一道工序做出严格的要求是远远不够的，必须有相应的质量检查制度，而建立完善的质检制度、质检手段都必须经过科学的论证，所以，必须做好技术储备，针对每一工序、每一施工工艺的具体情况提出不同的质量验收标准，以确保工程质量。

2、材料问题。相对于土建施工，装饰工程有其固有的特点，主要的一面，就是其所需的材料种类繁多，并且，经常有许多最新的材料应用的问题。因此，针对材料的问题，必须解决好材料的以下几方面的问题。①、材料供应。配合设计方确定所需材料的品牌、材质、规格，精心测算所需材料的数量，组织材料商供货。②、材料采购，面对品类繁多的材料采购单，必须将数量（含实际损耗）、品牌、规格、产地等一一标识清楚，尺寸、材质、模板等必须一次到位，以避免材料订购不符，进而影响工程进度。③、材料分类堆放。根据实际现场情况及进度情况，合理安排材料进场，对材料做进场验收，抽检抽样，并报检于甲方、设计单位、。整理分类，根据施工组织平面布臵图指定位臵归类堆放于不同场地。④、材料发放。使用追踪，清验。对于到场材料，清验造册登记，严格按照施工进度凭材料出库单发放使用，并且需对发放材料进行追踪，避免材料丢失，或者浪费。特别是要对型材下料这一

环节严格控制。对于材料的库存量，库管员务必及时整理盘点，并注意对各材料分类堆放，易燃品，防潮品均需采取相就的材料保护措施。

3、施工的问题。施工的关键是进度和质量。对于进度，原则上按原施工组织计划执行。但作为一个项目而言，现场情况千变万化，如材料供应，设计变更等所难免，绝对不能模式化，必须根据实际情况进行调整，安排。施工质量能否得于保证，最主要的是一定要严格按照相关的国家规范和有关标准的要求来完成每一工序，严禁偷工减料。必须贯彻执行“三检”制，即自检、专检、联检，通过层层的检查，验收后方允许进入下一道工序，从而确保整个工程的质量。

4、人员管理的问题。从一定意义上来说，人是决定工程成败的关键。所有的工程项目均是通过人将材料组织而创造出来的。只有拥有一支富有创造力的、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量优良的工程项目。怎样才能将施工队伍中的技术管理人员和技术工人有机地捏合成近卫军呢？首先，必须营造出一种荣辱与共的氛围，职责分明但不失亲和力，让所有的员工都感到自己是这个项目的大家庭中的一员。这一些，就需要我们施工现场管理人员充分发挥自己的才智，对工人要奖罚分明，多鼓励、多举办各类生产生活竞赛活动，从精神物质上双管齐下，培养凝聚力。其次，必须明确施工队伍的管理体制，各岗位职责，权利明确，做到令出必行。一支纪律严明的施工队伍，面对工期紧逼，技术复杂的工程，只有坚决服从指挥，才能按期保质完成施工任务。再者，针对具体情况适当使用经济杠杆的手段，对人员管理必定起到意想不到的作用。

5、工程签证。工程建设进行中由于设计变更等原因多少会有签证事项，签证工作的科学性和公平性是控制重点，多专业知识的综合运用是签证控制 的必然条件，某些签证，单一的专业技术人员无法使其达到合理要求，管理人员必须具备施工、技术、预算、合同、法规等常识知识的能力，并对各专业设计内容熟悉，做到签证内容公平有效。

6、资料管理的问题。一个项目的管理，除了材料、施工、技术、人员的管理认别，还有个不容忽视的问题就是资料的管理。任何项目的验收，都必须有个竣工资历料这一项。竣工资料所包含的材料合格证、检验报告、竣工图、验收报告、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单，有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等等，都要求我们在整个项目施工过程中要一一注意收集归类存档。如有遗漏，将经竣工验收和项目结算带来不必要的损失，有的影响更是无法估量。

7、成品保护的问题。针对装饰工程的特点，成品保护可谓至关重要，作为最后的一道工序，任何一小点的破坏都会从整体上破坏美感，影响工程验收。对于成品保护，必须采取主动与被动相结合的做法来防护。所谓主动，即采取相应的相关防范强制性的制度，比如不准在成品地面上使用铁梯等规定，所谓被动，即采取相关的防碰撞等手段来保护成品，比如在玻璃等易碎品上遮盖胶合板等措施。总之，必须对成品保护问题天天讲、日日抓，重典治理，加强灌输成品保护的意识，提高工人的认识。

工程质量控制监督

在工程建设中装修施工质量的好坏，不但对工程质量评优影响很大，对使用及居住也有很大的影响。而装修工程要整改和修复，也会给使用单位及业主单位带来很大的麻烦。在施工监督工作中，如何确保装修工程的施工

质量显得特别重要。

1．装修工程中的质量控制监督工作必须采取主动控制，实施全方位、全过程的有效控制措施。

（1）装修工程开工前，实行图纸会审制度，图纸未经会审，坚决不允许施工，做到尽可能地减少图纸上存在的错、漏、碰、缺，实行图纸质量连带责任制。

（2）对装修工程关键工序施工，制订专项的监督实施细则，并要求承包商编制专门的施工方案。

（3）推行各装修工序的样板制度，严格按《工程质量通病防治手册》要求的内容，对容易出现的各种质量通病问题进行专项技术交底。从制度上规范样板引路的运作,做好每个样板后才进行铺开作业。

（4）做好装修工程材料的控制工作，装修工程一般所涉及的材料品种较多，所确定的材料的规格、品种、制作应符合设计图纸和施工验收规范的要求，特别是要求满足国家《民用建筑室内环境污染控制规范》要求，达到绿色环保标准的材料。对主要的原材料的进行监理的控制手段可在如下四个阶段过程中进行控制：一是定货前的控制；二是进货后的控制；三是现场配制材料的控制；四是现场使用材料的控制。

（5）明确装修工程质量控制目标，严格按合同要求质量目标要求，从每个工序的质量控制入手，组织建立质量控制小组来组织开展工程质量的各项管理工作。同时还有针对性地加强对新技术新工艺的应用、控制和监督，确保质量目标的全面实现。

2．实行监理装修工程质量监督。

（1）未经监理批准开工申请的单位不能开工，未经监理签认的工序不得

隐蔽，未经监理签认的本工序不得进行下一工序作业，未经监理的付款签证，承包商就得不到付款，这就保证了监理工程师的控制、协调有效。（2）检验批、分项工程、隐蔽工程验收，承包商必须先自检合格后，填写《报验单》，书面通知监理验收。分部、分项或专项工程验收，承包商必须组织内部验收合格，向监理提出书面验收申请和完整的验收资料，由总监组织验收资料核查、结构安全及使用功能质量检测，观感质量检查，提出质量评估报告后，由总监组织相关单位符合验收资格的人员验收。

3．工程施工工序质量控制。督促施工单位对影响装修工程质量中的前一工序应进行交接、交叉工序的检查。如面层有不平，水平与垂直方面有偏差的，若超过充许偏差，应分别进行处理，因此，装修工程开始必须是建立在上一道工序经验收合格后，并需经交接、交叉工序的检查基础上才能进行下一道工序的施工。对已完工程进行复核性检查、成品保护的质量检查。总而言之，施工现场的管理与质量控制监督是教为复杂的工作，必须事无巨测，随时做好防备工作，方方面面均需有所准备，同心协力，才能按时保质地完成施工任务。让我们为项目建设的顺利进行出谋划策，为创建一个和谐、合作、良性发展的建设施工环境。

装饰装修项目目标进度控制

项目施工进度控制以项目工期为目标，按照项目施工：进度计划及其实施要求，监督、检查项目实施过程中的动态变化，发现其产生偏差的原因，及时采取有效措施或修改原计划的综合管理过程。项目施工进度控制与质量控制、成本控制一样，是项目施工中重点控制目标之一，是衡量项目管理水平的重要标志。对项目施工进度进行控制是一项复杂的系统工程，是一个动态的实施过程。通过进度控制，不仅能有效地缩短项目建设周期，而且能更好地落实施工各项施工计划，合理使用资源，保证施工项目成本、进度和质量等目标的实现。

影响施工进度的因素

装饰装修工程项目的特点决定了在其实施过程中，将受到多种因素的干扰，其中大多将对施工进度产生影响。为了有效地控制工程进度，充分认识和估计这些影响因素，以便事先采取措施，消除其影响，使施工尽可能按进度计划进行。当出现施工进度偏差时，需结合有关影响因素，分析其产生的原因，以实现对施工进度的主动控制。影响施工进度的主要因素有：

1外部因素

（1）相关单位的协调配合

相关单位的协调配合影响项目施工进度不仅仅是施工单位，还应包括：建设单位(或业主)、监理单位、分包单位等。项目经理不仅要控制项目施工进度，而且要做好与各相关单位的协调配合工作。任何部门的配合失误，都将影响项目整体进度。（2）项目设计

包括：项目图纸错误、不配套、出图不及时或设计方案变更；所定材料或构造作法不可行；建设单位(业主)在项目实施中，改变项目原设计功能，增减工程量等。这些都将导致进度改变或施工停顿、拖后。（3）项目投资

建设单位不能按期拨付工程款或在施工中资金短缺，必然影响施工进度。（4）资源供应

如材料和设备不能按期供应或质量、规格不符合要求，运输及供水供电不足或中断，以及劳动力、机械不能满足计划需要等，而影响施工进度。

（5）施工条件的变化

施工中实际施工条件与设计的情况不符或估计不周，如结构质量、防水状况，结构及安装的进展情况、场地条件等都会对施工进度产生影响，造成临时停工或返工。

对于上述外部因素，项目经理应以合同形式明确施工条件要求及有关方面的协作配合要求，在法律的约束和保护下，尽量避免和减少损失。而对向职能部门进行申报，审批、签证等工作所需的时间，应在编制进度计划时予以充分考虑，留有余地，以免干扰施工进度。

2、项目经理部内部因素(1)技术性失误

包括：低估了项目施工技术上的难度，施工方案选择不当，技术措施跟不上，施工方法选择或施工顺序安排有误，施工中发生质量、安全事故，应用新技术、新工艺、新材料、新构造缺乏经验等。这些，不但难以保证工程质量，而且必然会影响施工进度。

(2)施工组织失误

对工程项目的特点和实现的条件判断失误，编制的施工进度计划不科学，贯彻进度计划不得力，流水施工组织不合理，劳动力和施工机具调配不当，施工平面布臵及现场管理不严密，与外层相关单位关系协调不善等，都将影响施工进度计划的执行。项目经理部的管理水平、技术水平，提高施工作业层的素质是极为重要的。

3、不可预见的因素

施工中如果出现意外的事件，如战争、严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工、企业倒闭、社会**等都会影响施工进度计划。这类情况不经常发生，一旦发生，影响甚大。

综上所述，对于进度控制必须明确一个基本思想：计划的不变是相对的，变是绝对的;平衡是相对的，不平衡是绝对的。在计划实施过程中应针对变化采取对策，定期地、经常地调整进度计划。即施工应按计划进行，计划应随着施工的变化而调整，否则就会失去计划对工程的指导作用。

项目施工进度的控制措施

对施工项目进行进度控制的措施主要包括：组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。

1.组织措施。主要落实各层次的进度控制的人员、具体任务和工作责任，建立进度控制的组织体系;根据施工项目的进展阶段、结构层次，专业工种或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系；确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议举行的时间、参加人等；对影响进度的因素分析和预测。

2.技术措施。主要采用有利于加快施工进度的技术与方法，以保证在进度调整后，仍能如期竣工。技术措施包含两方面内容：一是能保证质量、安全，经济、快速的施工技术与方法(包括操作、机械设备、工艺等);另一方面是管理技术与方法，包括：灌木作量方法、科学排序方法、网络计划技术，滚动计划方法等。

篇3：航空制造企业生产进度计划管理

现如今, 航空的生产任务一年比一年繁重; 随着生产任务的加重, 其管理的方式方法也需要与时俱进; 需要在实践中提升。本文研究的航空制造企业, 其生产组织模式为总装拉动式。这家航空制造企业的总装拉动式生产管理模式的准则为JIT准时制, 如下图所示。

航空生产企业的生产计划指的是安排产品在各个生产阶段中的相应工作。航空生产企业的生产计划的生产主体是企业中的分属系统单位机构; 分属系统的职责是控制所分配的相应生产项目。生产阶段进度计划的制订依据是产品的生产工艺; 产品的生产工艺涵盖生产前的筹备工作、全系统的生产安排、分系统的生产安排等。

航空产品企业在生产、管理的实施过程中, 要以下列三种方法为主:

(1) 航空制造企业要对本单位、本系统的生产进度进行相应的自查, 通过系列的自查, 规划出详细的汇报材料; 汇报材料的主要内容涵盖生产计划的执行过程、实时状态、所存在的不足、采取的相应方案等以及协调沟通的问题等。在做足详细的功课后, 要求下属单位进行有关生产进度的汇报; 在下属单位进行汇报时, 要认真听取, 同时使下属单位机构提交详细的汇报材料。

(2) 航空制造企业要亲自去生产现场进行实地考察, 实现相应合理的监督、管理。企业的管理单位要协同分属系统的主管单位共同亲赴现场进行检查管理, 了解、掌握产品的生产情况、翔实资料, 从而保障实时情况的准确、翔实。

(3) 经常、定期召开、开展有关生产进度计划的相应会议, 在会议上邀请一些相关人员到场。通过召开这些会议, 能够随时、实时地了解生产进展的情况, 同时可以及时解决随时出现的相关问题。

上面的三种方法, 不仅能够及时、动态地了解并掌握航空制造企业生产进度情况, 而且能够随时检查、监督生产计划的执行状况。

2 航空制造企业生产管理中存在的问题

通过上述航空制造企业总装拉动式生产管理的方式进行相应的生产管理, 存在以下方面的不足:

第一, 有关航空产品的生产计划被具有较大比例的主观因素所制约, 计划缺少执行过程的科学分析, 没有详细地在细节上加以细化。生产计划的制订主要是以交货的时限、订货的数量作为依据加以罗列, 并没有充足的原因说明每个时间段所计划数量的原因, 在制订计划的流程时尽管作出相应的调整, 然而调整时缺少相应详细的、有说服力的依据。

第二, 虽然计划的制订以年度为主要单位, 但随着调整力度的加大, 其年度的执行计划有时形同虚设; 制订生产计划时, 在调整的过程中, 以月的计划调度为主; 由于在执行的阶段会出现一些实时的问题影响生产进度, 在随时调整计划的阶段中, 主要由月计划指导生产过程; 所以年度计划、月计划在任务制订时、实际执行时存在一定的差异。

第三, 将整体产品的生产计划下达给各分属系统; 各分属系统的生产组织结构依据航空制造企业总体的计划进行生产进度的安排。然而产品总体在进行阶段、各分系统单位分配任务以前, 因为每个系统单位均面临着不同的实际条件, 而交付生产任务的进度也相应的有所不同, 因此分系统大相径庭的进度会制约产品整体的进度。

第四, 在实施生产的过程中, 将会遇到多种、实时不确定性因素, 影响着正常的生产进度, 使正常的生产进度在一定程度上影响着计划中的生产进度。如果上述问题出现, 将制约各分系统的生产进度情况, 于是各分系统完成进度情况有差异, 从而无法以拉动式的模式为依据再对新的生产计划进行制订。

3 导致问题的原因分析

第一, 管理者在管理方面缺乏全局观念, 理念缺少系统性, 思维过于片面, 仅凭借一些主观的臆断或曾经的经验判断、分析出产品的生产周期, 进行生产进度计划的管理, 对项目的生产进度起到制约的因素。

第二, 制约、影响航空产品生产进度的主要原因是:技术状态发生改变、设计工艺发生变化等。各种问题致使在生产的过程中, 设计的状态及工艺发生改变, 从而使生产的一些产品虽然完成, 但仍需返工, 或进行相应的维护, 严重地影响了正常的生产进度。由于生产、研制、管理的条件有各种局限, 所以上述的问题虽然在理论上需要在研制阶段上加以解决, 但在实际上只能通过实时的生产阶段中加以调整, 同时改变相应的生产计划, 解决各项问题。

第三, 影响航空制造企业生产进度的重要因素是产品的采购方面。而国家的宏观经济情况、订货的相应情况、用户的预算等影响了产品采购合同的制订; 产品在对订货具有一定的意向至最后明确签订合同具有相当长的时间, 因此产品的合同从制订到明确, 有可能发生情况上的系列变化, 其变化的因素包括: 合同开始所列举的产品支付方式、价格不合理等。

第四, 航空制造企业的行业具有特殊性, 因此它针对其他行业, 具有自己的特点: 生产的规模巨大, 具有繁杂的生产环境, 作业能够交叉进行, 项目繁多、产品各异, 可并行展开。所以在制订生产计划时, 很容易使各方面的协调不充分, 产品的生产计划得不到全面、统筹的展开。

第五, 元器件原材料存在本身的质量原因无法满足制造企业的需要; 厂家具有自己无法弥补的原因, 没有办法进行及时的生产、使产品供应不上, 影响了产品的生产进度, 找不到根本性解决问题的方法。解决问题时要具有相对的针对性, 不能以偏概全。

第六, 航空制造企业下属机构的组织机构虽然在设置上经过多年的历练已经逐渐完善与健全, 可以适应研制生产任务的诸多需求, 然而这几年来, 航空批次生产任务逐渐增多、生产的难度逐渐加大、产品的整体需求提升, 因此更加需要部门之间增加协调、沟通的力度。根据曾经划分权责的标准, 无法对产品进入生产后职能部门渠道的畅通加以保障, 同时也无法实现分工的合作关系明确。

4 完善航空制造企业生产进度管理的对策

4. 1 运用工作分解结构编制航空制造企业生产计划

逐层分解航空产品的主线是产品结构树, 将航空产品所分解成的内容是全系统结构、动力系统、制导控制系统、引战系统、捕控指令传输系统等, 上述的总体系统可再逐渐细分, 分成部段、单机等结构, 然后又可逐层细分, 分解成部组件、小零件等。主要是根据系统的原理与相应的要求, 将工作整体分解成一定的结构, 即将项目以从上到下的原则逐层分解为小的工作单元, 相互联系、制约。分解工作最为至关重要的环节是建立合理的结构层次, 其分解的原则是产品的内在结构、生产过程中所依照的顺序, 由此构建的工作层次明晰。

4. 2 总体思路

航空产品具有一定的复杂性, 在生产中含有多重因素, 主要涵盖人员、机器、用料、方法、环节、测试等多重要素, 企业生产进度计划的展开要围绕以上要素进行, 分析、降低风险, 主要围绕重点工位、产品、设备等方面, 制订相应的保障方案; 要在节点方面进行一定的能力补充, 短板确认之后, 就要确立行之有效的方案, 使企业生产进度的计划具有科学性; 要以翔实、准确的数据作为依据、互动作业作为主体、面向流程作为主要方式, 经过系统的互动、沟通, 进行专题策划, 其策划的内容包括质量、工艺、供货、短板等环节, 通过分析、计划弥补所出现的问题, 找到解决问题的方案, 从而制订出合理的计划, 并将计划落实到具体的生产过程中。同时, 在计划运行至一段时间后, 要将任务所开展的情况、计划进行的动态情况进行对比, 从而保障原计划的不足之处。

4. 3 主要内容

(1) 正确、翔实地判断分析已有的生产能力, 通过对比计划、任务, 考虑明确自己的问题与不足之处。针对上述要求, 航空制造企业能够依据上级所分配的各类任务, 对下属生产机构加以规划, 对其产品、所交付的计划能够细节化处理, 把三年的总体目标分解到一年, 然后将一年的目标细分成三个月、一个月等, 然后订出各个时段的工作任务, 编制出交付计划表。各单位可以将工序作为最小的策划单位, 以现有的工作制度、工序作为标准, 估算出某个时段的生产能力。

评价现有的生产能力, 对比下发的任务、所分解的计划, 通过适度外协等方式, 能够看到能力方面的问题。在对待非关键产品方面, 可以采取相对放松的态度; 某些自制关重件, 要在物资准备到产品交付的过程中将工艺流程加以分解, 掌握关键、短板的工序, 找出方案弥补能力方面的不足。而且要对关键设备、瓶颈产品加以备案, 做好应急措施。

(2) 以产品生产为中心, 降低风险, 提高 (下转P84) (上接71) 保障的力度。针对这个要求, 要以提高综合保障能力、生产能力为中心, 配合任务的需要, 全面统筹安排好资源; 在产品生产中, 提高保障的力度, 要对关键的设备进行备份, 从而有效降低风险, 提高保障的力度。

(3) 重视外协外购产品, 做好相应的策划。航空产品具有自己的特点、复杂烦琐等属性, 所以一般由很多个外协外购产品所构成。要做好外协外购件的生产采购、策划等工作, 保障外协外购产品符合各分系统产品的生产进度, 从而使全系统的生产进度符合相应的要求。

第一, 要根据年度的生产计划, 确定物资的采购计划, 明确按元件的种类编制、原材料的采购计划表、外协产品订货计划表等。

第二, 计划短线的项目, 按照曾经供方生产、交付情况等统计状况, 根据产品不同种类排列出在一年等相关时段内外协外购瓶颈短线的关注产品表, 从而确定出有效方案。

第三, 督促瓶颈的供货方是否能够依据生产的计划完成相应的要求; 要实时下厂监督短线瓶颈外协部分, 监控关重外协件的过程, 确定出有效的方案。

第四, 领导要亲自下基层, 带领中层干部进行相应的走访与检查、在供方中派驻外单位代表, 以供货的实际情况作为着眼点, 组织外协外购产品的生产单位以各种形式进行走访、生产检查, 使外协外购件的生产适应企业生产的计划进度。

(4) 要充分发挥复杂产品生产中工艺所占的主导地位, 从而使计划的制订更加合理。航空产品的特点是具有一定的复杂性, 较高的精密程度, 所以在生产的过程中, 工艺的地位是举足轻重的, 所以要编制、修改好生产工艺的总方案的编制等工作。为了做好相应的工艺, 在生产之前, 要做好相应的准备, 加强测试设备的设计、编制好生产、校订的计划等; 优化工艺、完善与健全工艺, 做好工艺优化、攻关的工作计划表; 编制好工艺优化、细化、语审等工作计划, 在各种考核中纳入计划, 从而做好计划过程中的落实工作。

(5) 针对以前所出现的质量问题, 要做好相应的统计、分析工作, 以此为借鉴, 在质量策划的过程中, 制订相应、有效的措施与方案。航空产品的结构具有烦琐性等特点, 组成复杂多样, 由很多种分系统构成。因此, 生产调试的过程中会出现这样、那样质量方面的状况。按照航空产品质量管理的规定, 生产过程中如果出现相应的质量问题, 要按照“双五条”的相关规定进行归零等操作, 在质量问题上绝不出现批次性、低层次、重复性等相关问题。因此, 要根据前期研制、前期生产里所出现的上述问题与不足, 立足于实际, 精确分析与统计, 寻找问题的症结, 有针对性地解决问题。经过全面、统筹总结以前所出现的问题, 并采取相应的归零等方案, 对方案的执行情况进行核查, 从而保障归零方案正确地落实于后续生产的过程之中。

摘要：本文概述了航空制造企业生产进度管理现状, 对航空制造企业生产管理中存在的问题进行原因分析, 提出完善航空制造企业生产进度管理的对策, 为运用工作分解结构编制航空制造企业生产计划, 提供总体思路和步骤。

篇4：论项目进度管理

[关键词]MES；项目管理；进度管理

1、项目背景介绍

珠海格力电器股份有限公司是世界排名第一的空调制造企业，年销售额800多亿人民币。为了解决多品种、少批量的客制化市场竞争需求，提高产品生产追踪和控制能力，减少仓储和在制品物流，进行精益化的JIT生产，格力电器决定采用生产制造执行系统MES来提升生产控制的管理水平。我公司经过竞标获得了该承建项目，我作为公司的项目经理管理实施了格力MES项目。

该项目从2009年5月开始启动，历时22个月，于2011年3月项目收尾完成。该项目的实施区域范围涵盖了珠海格力总厂的7个空调装配分厂，共82条组装流水线。涉及的单位和部门包括格力采购部、信息技术部、生产计划、生产工艺、设备、仓储、人力资源、质量、各分厂生产管理部门，以及系统集成商、条码设备供应商、ERP供应商、原材料供应商等协作单位。涉及的产品品种多达2000个。实施的MES软件系统的功能包括供应商配送管理、仓储管理、线边物流配送、工艺流程、生产计划、设备管理、生产实时控制、质量管理、统计分析、查询和报表等功能。MES软件的开发环境采用了Visual Studio .NET平台，采用Web Service，以及B/S和C/S结合的技术，数据库采用Oracle10g。

软件开发过程采用了增量开发的方式，在公司原型系统的基础上，将项目的生命周期按照系统架构和系统功能子系统的实现划分了多个实施阶段，每一个阶段循环采用需求调研、系统分析、二次开发、软件测试、系统实施、系统验收的方式。在项目过程中，我们采用了项目管理方法论的进度管理知识，在整个项目生命周期的全过程，对项目进行了严格的进度管理，按时保质保量的完成了项目，获得了客户的好评。

2、项目进度管理的各个过程

项目进度管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。这些过程包括：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动的历时估算、制定进度计划以及进度控制。

活动定义就是将WBS的工作包进一步分解为活动，将项目进度控制的度量精确到天、小时、甚至分钟。将这些活动识别和归档成为一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要完成。

活动排序就是利用前导图、箭线图等网络图工具，确定各活动之间的依赖和顺序关系，并形成文档。活动排序为后续的进度管理工作提供科学的逻辑基础。

活动的资源估算需要与项目的成本估算相结合，确定每项活动所需要的资源（人力、设备、原料等），每一项资源要多少，什么时候要等问题。

活动的历时估算就是结合活动资源的需求、资源日历以及资源转换的实际情况，确定每项活动实际所需要的时间。其结果是进度安排的基础。

制定进度计划就是结合活动排序、活动的历时估算以及资源日历等约束条件，决定每项活动的开始和结束时间。从而制定出详细的项目日历，并估算项目所需要的总体时间。

进度控制就是在项目执行过程中监控项目的实际进度，及时、定期地与项目进度计划进行比较，发现偏差，纠正偏差，以保证项目按时完成。如果在此过程中发现进度计划需要进行变更，则需要对此变更进行科学的管理。

3、项目管理实践过程

在项目管理过程中，我充分利用了项目进度管理的理论知识，结合在实际应用中，获得了较好的效果。对于进度管理，我采用的总的原则是严格按照项目管理知识方法论进行管理，开工前充分做好事先准备工作，包括人、财、物、法的准备，制订详细明确的进度计划和变更管理措施，严格执行进度监控，从而对项目进度进行控制。

项目的进度管理是一个渐进明细的过程，它贯穿于项目生命周期的全部过程。在项目初期做项目管理计划的时候，我们制定了概要的进度计划，同时制订了比较详细的变更控制流程。在项目的初期阶段，由于项目需求是初步的概要说明，WBS也只能划分到各个阶段的里程碑和第二层子系统的大致工作，根据我公司以前类似的项目管理过程，我组织项目组成员按照项目进度管理的过程对项目进度进行了粗略的估算，经过与客户的反复磋商和调整，结合客户的项目进度强制性要求和里程碑要求，制定了初步的進度计划。其中，对于各个阶段的需求调研的活动有了较为明确的定义和进行了活动的历时估算，编制了详细的甘特图，其他系统分析和二次开发等过程的进度计划则是根据以往的项目经历，做了概要的估算，并根据风险评估预留了相应的时间储备。

在项目的渐进明细过程中，进度计划在明细上不断完善。随着项目的展开，每一个阶段的需求调研确认了阶段性成果的时候，WBS的工作划分也逐渐清晰，项目组成员对需求调研进行了及时的跟踪，对于每一项需求调研的确认交付物，进度计划及时进行了细化和重新调整，保证在下一阶段的系统分析和二次开发以前，将相关的进度进化明细到基本的活动定义级别，使得每一步过程开始的时候都是按照详细的活动计划进行。如果进度计划明细后发现阶段的计划总时间与原定计划有了较大的变化，则确定变化的原因和影响，通过进度变更手续对进度进行变更。

在进度控制方面，我们制定了例会制度，每周一与客户进行会议，总结上周的工作进度，与计划进行比较，对于有出入的计划进度工作，尽量争取在阶段计划工期不变的情况下，采用加班、快速跟进等方法进行调整。同时，每月向相关项目干系人提交进度报告，保证信息的沟通。在碰到特殊情况需要对原定计划进行较大幅度调整的情况下，则在协商一致的情况下，走变更流程进行变更。

4、项目实施过程中的困难和解决

客户本身进度计划的调整对项目进度计划产生了威胁。2010年夏天，北方出现难得一遇的酷暑，空调市场出人意料的火热，格力订单暴增，打乱了格力预定的生产计划，各部门加班加点，全力投入到空调生产任务中，无力配合我方的项目实施，此种状况当时估计要暂缓2个月的进度延迟。在此情况下，本人与公司商量协调，进行人力资源调配，暂时将主要调研人员和开发人员调配支持其他项目，加快其他项目的进度，使他们能够在稍后的时间集中兵力再支持格力MES项目，追赶进度。同时，在此阶段，我们与格力方面商量确定进行项目进度调整，将一些非主要格力方参与的功能模块，如供应商配送模块和ERP接口功能提前进行。通过以上应对措施，格力MES项目的总工时略有延迟，但远远低于预估的2个月。

在项目过程中，我们采用了技术培训和聘请专家的方法降低了技术能力不足对进度管理的影响。MES系统需要与格力现有的ERP系统进行对接，导入物料主数据和生产BOM，导入ERP系统的生产排程计划，并报告计划实际执行情况和物料使用情况。格力ERP系统用的是Infor的Bann系统，不是太常见，而我公司先前没有接触过，我们熟悉的ERP系统是SAP、Oracle，这给进度计划的制订和执行带来了不确定因素。我在项目开始前，聘请Bann系统的专家对公司相关开发人员进行了培训，在调研阶段就聘请了外部专家共同参与，确定了活动清单和属性，并确定了各活动的历时估算，制订了ERP接口功能的进度计划，并保留了一定的时间储备以应对技术的不确定性。在实施过程中，由于我方技术人员经验不足，出现了较多的技术偏差和返工，导致进度延迟的趋势，且因为适逢格力的Bann系统升级，带来了更多的不确定性。我根据进度监控情况，及时发现了问题，采用了临时聘请外部专家参与项目的方法，保证了此项工作的进度。

5、经验、体会和认识

计划没有变化快，在具备一定规模的项目过程中完全按照进度计划进行，几乎是一个不可能完成的任务。根据我在格力MES项目中的体会，光具有项目管理的理论知识是不够的，必须理论联系实际，对项目的方方面面有深刻的认识和洞察能力，才能把握项目的整体，做好项目的管理工作。就项目进度管理的而言，我有以下的体会。

首先，必须事先做好充分的准备。不仅要了解项目团队成员的技术能力、工作人力、心理特征和偏好，还要了解甲方以及其他项目干系人的组织环境，人文文化环境等。在每项工作开始前就要准备好相应的人力、技术、设备和研究工作方法，并事先定义可能发生的风险，制订应对计划。

其次，進度管理一定要注重计划。一个好的进度计划需要对工作内容、项目技术要求、人力资源的能力、资源的可用性进行充分的了解，才能比较准确的进行活动定义、活动排序、活动资源估算和活动历时估算。而且进度计划的制订也需要贯穿项目的整个过程，做好随时细化和调整的工作。

篇5：进度管理

摘要：

随着我国经济发展需求的日益增长，建设项目越来越多，规模越来越大，工期要求越来越短。无形之中增大了建筑企业的压力及危机。要想在竞争激烈的市场环境中发展壮大，就必须提升企业的市场竞争力，工程项目的施工进度管理是施工单位管理中不可或缺的重要一环，工程项目的进度目标能否实现，关系到建设各方的切身利益，工程进度管理是每个工程的重中之重。

关键词：

工程项目；进度管理；问题；解决对策

建筑工程进度管理即是在工程项目施工过程中，根据制定的并且已经审核通过的工程进度计划，在科学合理的方法下对工程施工进行实际跟踪检查工作，结合实际检查结果分析影响工程进度的因素，找出解决对策，保证工程能够按时保质保量的完成。我们应该将工程项目施工进度控制与质量控制、成本控制等理论结合起来，对工程项目施工进度进行全面考虑，从根本上解决当前我国工程项目施工进度管理中存在的一些不足之处。本文综合分析了大多数工程项目在进度管理中存在的问题，并结合实际情况，提出了相应的解决对策。

1建筑工程进度管理中存在的问题

1.1地质勘查、图纸设计不完善

工程开工后，经常遇到地层与勘查报告不符或遇到地质勘查没有发现到的问题，比如施工过程遇基岩深度与勘查报告不一致，各桩桩底标高无法与设计完全一致，现场重新判定岩面深度，施工时间增加。在一些工程建设中，下部结构与上部结构连接处图纸不吻合，需变更设计图纸，又增加等待时间，工期都得不到保证等。

1.2管理不到位，考虑不全面

在施工过程中，影响施工进度的因素很多，如：企业的管理水平、施工环境、劳动力状况、资金问题、物资供应问题、设计变更等。施工过程一般都是采取的流水施工作业，如果对于施工过程组织不合理，劳动力和机械设备搭配不协调，或劳动力和机械设备配置不够充足，同样会影响建筑施工工程进度。在事前没有很好地进行分析，制定应急计划，等事情发生了就会手忙脚乱，不知所措。

1.3工程项目进度计划的灵活性不强

目前有许多工程项目管理软件，有效利用这些软件就能很好地为工程项目制定进度计划，但是这些进度计划只是大体概况，考虑因素不够全面，缺乏足够的灵活性，可调性差，由于工期目标过于死板，未结合实际建筑环境考虑，实际工作中就会被动化，与计划完全脱节，致使计划失去控制作用。如果以这种状态长期发展，会很大程度上挫伤工作人员的积极性。另外，资金需求计划、材料供应计划、劳动力需求计划等，都与计划不符，甚至增大投入，造成大量的资源浪费，最终造成巨大的损失。

1.4劳务作业人员不能保证

在施工过程中，经常遇到由于工程量大，劳务作业人员不足，造成施工缓慢的现象。劳务分包队伍每年会因为秋收等因素集体回乡，造成工程无法正常进行，需要重新投入人员，或提高待遇以保证作业人员，加大了成本。劳务分包队伍的稳定性，成熟性，对工程建设的影响也很大。

2解决建筑工程进度管理问题的对策

2.1加强施工技术管理 确保勘查地层的准确性，设计图纸的及时和准确性。建筑工程在施工之前，应该首先对施工现场进行全面调查，结合图纸组织专家进行深入会审工作，尤其是图纸中的疑难点，一定要及时与设计单位沟通。组织相关技术人员进行全面系统的招投标文件、技术规范等工作，在熟练掌握该建筑工程项目整体情况的前提下，编制相应的施工流程，制定详细的施工方案。施工前，物料和设备必须要配置到位，物料的码放位置要方便开展施工，设备的调试和安装也要符合施工标准；设计图纸要反复核对，尽量避免在施工时进行修改；技术人员的岗前培训要到位，包括对施工技术和安全知识的培训。

2.2组建一批专业的管理团队，管理工程进度

工程进度要能顺利实施，就需要有一个高效的管理团队，具有熟悉施工工艺、强烈的团队意识、饱满的合作精神，这样才能发挥各个成员的潜力。如果缺乏这样的人员，很可能会成为施工的阻力，工程进度管理中的人员素质是不可忽视的。同时，可以专门开展一些提高管理能力的实践活动，经常与大家分享以往项目的经验，促进各成员互相沟通的同时也培养了团队意识，提高了自身的管理能力，这就提高了管理团队的素质，也能加快工程进度，实现双赢。

2.3工程项目施工进度计划编制与执行

施工进度计划编制需要经过多个专业人员的严格审查，尽可能的全面考虑编制是否含盖了整个工程项目的每一个细节，以免给工程施工的正常开展带来更多额外投资。施工进度计划的编制是基础，执行的过程是管理，在实际施工过程中要严格遵守进度计划，根据工程项目总体进度计划，定期分析实际施工与计划两者之间存在的偏差，并找出出现偏差的原因，逐步完善进度管理方案。如施工实际情况必须要对施工进度加以变更，需组织项目各参与方，经过充分论证后更改进度计划。施工进度计划是一个可调整可持续发展的制度，是需要施工方努力创新的施工制度，只有根据实际情况及时对原有计划设计内容加以调整，才能够保证工程资源配置合理利用。

2.4制订完善的用工制度

用工制度对工人的要求主要是：健康状况、技术水平、熟练程度。选择相对稳定的作业班组。如果不是工期特别紧张，不要到外面招临时人员，新进场的人员各方面情况不熟悉，即使经过培训，也要经过一段时期的磨合才能进入状态。劳务分包队伍需要通过一些工程项目的完成来加强熟悉，一方面施工单位对施工的工艺流程有了解，对工程质量、施工效率有把握，便于控制；另一方面在一些工程项目的合作过程中，劳务作业人员在施工中的安全意识已经增强，技术水平得到相应提高，既能降低施工单位的管理成本，又能保证工程进度和质量。

3结语

综上所述，建筑工程进度管理存在的问题主要在于进度计划和施工管理不当，与承包商和各参与单位密切相关，这也是解决进度管理问题的关键所在。制定合理的进度计划、强化各参与单位的合作关系和提高了管理团队的专业素质，是解决工程进度管理问题最佳的选择方案。科学合理的施工进度管理，保证工程施工顺利完成并及时交付使用。

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[7]刘志远.企业战略管理（第一版）[M].大连：东北财经大学出版社.1997 作者:张力宁 单位:河北建设勘察研究院有限公司

第二篇：工程项目进度优化管理探析

摘要：

本文通过论述工程项目进度管理对项目的进度目标、成本目标等方面的影响，探讨了进度管理常用的方式方法，对影响进度计划的因素进行分析，探讨解决方案，以求为同行提供一些借鉴。

关键词：

工程项目；进度；优化管理

进度管理大多依据工程契约、成本、品质、资源等方面的需求，在工程建设过程中持续的加以科学的改进、调整，一直到工程完工验收且交付运用截止。从这可以知道，进度管理是工程管控的主要组成部分。工程进度管理指的是项目的目标、建设时间、投入资金和品质有效融合的总体，另外还包含项目实体、资源的科学配备。经过检查方案实施状况，剖析导致进度方案产生差异的因素，对影响要素加以剖析和评定，且整体使用多种方式，采用科学的改进举措，在均衡投资、质量的同时，把建造时间管控在恰当范畴，且持续加以健全，以提早达成工程建设目标。

1、工程进度管理的三个时期

（1）进度目标细分。进度目标细分是指在项目建造以前与在工程建设的过程中，结合项目的现实状况从笼统到具体、从整体到细节来制定程度不等的进度方案。通常状况下，尤其是大规模项目，工程进度目标的细分应当经过制定项目整体进度方案、项目各个分体系进度方案等来逐一实现。

（2）进度目标的动态追踪。项目进度目标的动态追踪，便是依据进度管控的方案，对项目达成的进度状况加以搜集，且剖析进度的达成是否按照预定的进度方案一致，把项目进度达成的现实状况与方案状况加以对比，第一时间发觉其中存有的不足，以利于为改进进度目标提供参照根据。

（3）进度目标整改。在上文所述目标动态追踪的前提下，假如发觉进度的现实达成情况和预定方案存有差异，那么便应第一时间采用科学举措加以整改，以让项目进度在预定目标内达成。改进、整改的举措包含经济举措、协议举措、组织举措、技术举措。

2、项目进度管理内容

（1）事前进度管控。事前进度管控是项目建设以前所实施的进度管控，其内容大致包含：第一，确定施工时期的进度管控具体内容；第二，制定整体施工进度方案；第三，审查建造企业的施工进度方案；第四，建立进度方案体系；第五，制定不同周期的进度方案等。

（2）事中进度管控。事中管控是对建造过程的进度管控，此过程的进度管控是非常关键的，其牵涉到预定的进度目标是否能准时达成。在此过程中，进度管控者必须要第一时间发觉现实进度和预定进度间出现的差异，且第一时间采用科学举措来整改此种差异，来保证项目进度的准时达成。

（3）事后进度管控。项目建设完工后，并不代表着整个项目的结束，建设完工后的事项也属于进度管控的范畴。事后进度管控的内容包含：第一，安排项目的完工验收工作；第二，对存有理赔问题的工作加以解决；第三，对项目有关设计图、施工计划、协议等加以总结、编目、梳理、保存。

3、项目进度优化管理的方式（1）制定施工进度方案。制定施工进度方案是整个项目进度管控的基础，用来指引进度的管控。工程施工进度方案的制定应当将以前同种类型的项目各个时期的工作成效当作参照根据，且整体考量这次项目的技术特征，将协议确定的建造时间作为目标，构成分层级、分时期、分专业的一套方案组合，且交给项目管控人员审批。详细而言，施工进度方案的制定根据包含下述内容：第一，项目承包协议；第二，项目施工方案和施工组织部署；第三，进度方案编制；第四，现场施工状况信息；第五，同种类型的项目的现实施工状况。

（2）整合施工进度网络计划时间。在工程进度网络规划中，重点路线是项目建造时间的主要影响要素，从某个层面上而言管控好重点路线，对减短建造时间有良好的成效。可是，假如硬性、盲目的采用减短重要工序的实行时间来控制项目进度，对项目质量或许造成一定程度的不良影响。因此，通常能够运用整改工作的组织举措来达成网络进度方案的时间整合。首先，把依次施工整改为搭接施工。上下道工序投入建设的时间间隔愈短，表示搭接水平愈高，也会减短建造时间。其次，科学组织项目作业顺序。假如施工工程能够分成多个流水阶段，流水次序不一样，项目进度也会不同，因此经过整合流水顺序减短项目建造时间。再次，把非重点工序的初步建造时间适度后移。最后，把非重点工作的人员、资源进行科学调整，调整到重点工序上，来减短重点工作施工时长。

（3）减短重点工作的建造时长。当产生工期延误状况的时候，为了赶回被延误的时间，通常能够采用不调整单位项目的建设次序，而是减短网络规划中重点路线上接连时间的方式。此方式的详细实行步骤是：首先，增多进场的建造队伍、适度增长每天的施工时间、增多作业机器设备的数量；其次，运用领先的施工建设工艺与建设技术来降低由于建设技术滞后导致的时间耗费，运用合理、高效的建造方式减短作业过程，运用领先的机器设备提升建设效率；再次，予以运用领先技术的建造单位更可观的薪酬，调动其运用领先施工技术的主动性；最后，经过改进施工的外部状况、有关配套状况来提升工作成效。另外，应当注重的是，在采用有关举措整改进度方案的时候，应当尽量运用成本增加减少的重点工作当作工期减短对象。

（4）安排搭接施工亦或平行施工。依据项目的现实状况，在不更改工作建设时长的基础上，仅对工作的起始与完工时间加以整改。此种整改应当依据下述状况来确定：类型较大的项目通常均包括有诸多单位项目，此些单位项目间对互相的制衡性有限，整改的空间较大，此时能够运用平行施工的方式改进进度方案；假如单位项目间的技术有很大的约束性，通常可整改的空间有限，在此种状况下便应运用搭接施工的方式来改进施工进度方案。假如工期产生严重的延误，而又无法经过独立运用组织搭接施工亦或平行施工来实现预计目标的时候，可同时运用2种方式改进施工进度方案，来确保项目依照预期计划达成。

4、结语

项目进度管控是一个确保项目顺畅实行的受诸多要素影响的整体的复合性管控，怎样在确保质量和成本的基础上管控工期是项目建设过程中需要考量的重点要素，唯有依托合理的管理经验与措施才能有效的对工程进度加以管控，达成预定项目目标。

参考文献：

[1]宋劼，浅析工程项目进度管理[J].中国新技术新产品，2015（6）.作者:刘一峰 姜雅欣 单位:烟台盛泉建设工程有限公司

第三篇：工程项目进度管理中BIM技术的应用

摘要：

在工程项目进度管理中应用BIM技术无疑是对传统工程项目进度管理模式的一种改革，不但能够有效节约施工时间、加强项目进度的规划与控制能力，而且还能有效降低工程延误的风险，对提高工程项目进度管理的效率与质量有着积极的作用。基于此，笔者将结合自身工作经验，从BIM技术的概念着手展开论述，对工程项目进度管理中应用BIM技术的优势以及应用现状进行分析，并提出相关的优化对策，希望能为促进BIM技术在我国项目工程进度管理中的应用于发展贡献绵薄之力。

关键词：

BIM技术；工程项目；进度管理；应用

一、BIM技术的概述

BIM指的是具有系统性特征的建筑物信息模型，在项目建设各个阶段以及各个作业场景中能够进行信息化处理的专业信息模型的集合。BIM技术是以项目建设的三维模型作为信息载体，有效消除信息流通的障碍，促进了项目内不同专业、不同阶段以及有关部门间的沟通与交流，降低了由于信息失真、流失或信息孤岛而给项目造成的损失，并能大大降低了工作人员的工作强度与压力，减少了项目的管理成本，对企业经济效益的提升有着积极的促进作用。

二、在工程项目进度管理中应用BIM技术的优势

通常情况下，工程项目进度管理的内容主要包括：项目进度规划以及进度控制。在传统工程项目进度管理中，常常是采用甘特图法来编制工程进度计划，然而，由于工程项目具有复杂性与唯一性，并且容易受到其他因素的影响，因此，如若仅仅依靠项目领导层的主管判断来编制项目进度计划，则难免会存在不科学之处。此外，由于设计图纸存在的不足也会导致项目建设与进度计划发生偏离。而BIM技术则在于对项目全过程进行信息传递，并能够满足项目不同阶段所需的信息需求。具体而言，在工程项目进度管理中应用BIM技术的优势主要有以下几方面：

1.优化工程进度规划

在项目进度管理中应用BIM技术能够将三维模型与项目进度计划相联系，并能够预先与实际施工场景以及工程建设过程进行模拟，并在此过程中发现进度规划中存在的不足，并进行及时纠正。纠正后再次进行模拟，直至进度规划与模型中的建设过程相吻合为止，从而得出了最优的工程项目进度计划。然而，由于在工程建设过程中存在许多不确定性与复杂性，采用BIM技术制定的工程计划也并不能保证与实际工程建设完全吻合，但比较对传统进度计划方式而言，已是一项极大的进步。

2.降低设计图纸的缺陷

在项目进度管理中应用BIM技术进行的图纸设计是在三维环境下进行的，能够直接生成平立剖面图。因此，在工程建设过程中可以采用三维模型来进行指导现场施工，节省了许多图纸绘制的繁琐工作，从而大大降低了由于人为设计失误而导致的项目进度计划不合理的现象。不仅如此，应用BIM技术还能有效检测管线的综合碰撞情况，对于设计中存在的缺陷能够提前发现，并即早改正，以减少由于各专业间的碰撞到导致工程进度受阻的现象发生。

三、BIM技术应用于工程项目进度管理的现状

在工程项目中应用BIM技术所带来的便利是有目共睹的，然而，在具体工程过程中，BIM技术的使用情况与预期效果仍存在一定差距，这主要表现在以下两方面：

1.资源信息的不完整

一般情况下，BIM技术是通过revit平台来构建出三维模型的。在工程项目进度管理中应用BIM技术常常只将各工序间的逻辑关系的时间信息添加到模型当中，并在navisworks中进行施工现场模拟。然而这仅仅是对某一时间内工作的反应，并未将有关的资源消耗量体现出来。2.忽略了与成本信息的关联

在实际工程当中，成本与项目进度存在着辩证关系，二者通常会相互制约。而在工程进度管理中使用的BIM模型往往会忽略了与成本信息的关联，在规划项目进度时没有将成本的影响考虑在内，忽视了工程进度与成本之间的关系，从而导致项目进度管理受阻。

四、BIM技术应用于工程项目进度管理的优化策略

1.动态链接3D模型与项目进度计划

第一，应当确保建立的三维几何模型达到IFC的标准。也就是说建立的三维模型是根据有限数据定义而构建起来的，可以将工程的组成特征准确的反映出来。第二，应在数据库中存储与模型相关的集合属性。第三，将集成了工序、构建的4D模型依照既定的进度计划在时间序列上模拟且输出施工场地情况以及施工过程的信息，一旦出现工程变更，就可以精准、快速的反应到相应的工程部分当中。

2.细化WBS结构

WBS结构即工作分解结构，指的是将整体项目的任务依照特定规律分解为若干部分以方便控制与管理的工作包。分解WBS实际上是根据可控制原则来分解整体项目工作，直至能够对工程项目的质量、进度与成本进行控制为止。在进行WBS结构细化过重，需对每一工作进行编码，并对项目工作分解后的单元进行唯一确定，以方便对项目各单元的变更、查找、时间安全、费用计算以及资源安全等工作的进行，从而提升项目进度管理的效率与质量。

3.对比演示计划项目进度与实际项目进度

在工程项目建设前，对项目进度进行规划过程中，将有关信息输入到分解的WBS结构中对应的任务信息属性中，以通过BIM技术来对数据进行自动分类、存储以及整理。其次，在实际施工过程中，现场采集项目建设数据，并将其输入到三维信息模型当中，并对计划的项目进度与实际项目进度进行对比与分析，找出其中存在的差异以及相应的原因，并有采取针对性的解决对策，以确保项目进度得以如期完成。

4.加强BIM模型与成本信息的关联

篇6：项目进度管理论文

关键词:医院;建设项目;进度管理;工程

项目建设管理的三个核心目标是进度、质量与投资，这些目标之间相互制约，且进度管理在三者中管理难度最大。特别是医院建设项目涉及范围广、周期长，这就使得加强医院建设项目的进度管理显得尤为重要。所以，本文针对医院建设项目的进度管理研究具有十分重要的现实意义与社会价值。

1医院建设项目进度管理的必要性

医院建设项目施工进度的科学合理安排，对确保工程项目的成本、质量以及工期有着直接影响。建设项目实际施工速度与合同要求的时间点保持一致，有助于工程质量与工程成本的控制。然而，如果在施工过程中出现赶工或者拖拉等现象，就很容易造成工程成本的管理失控，严重影响到工程质量，从而给承包商带来重大亏损。

1.1增强工程安全

科学合理的施工进度有助于提升工程的安全性。若施工进度偏快，则极容易诱发安全事故，造成安全隐患。而一旦出现安全事故，则必须停工进行检查，进而影响施工进度。[1]因此，医院建设项目的施工进度与安全控制、工程质量等都是辩证统一的密切关系，即要想确保工程建设的安全与质量，就必须把握住工程的施工进度，确保施工进度安全有序推进。

1.2确保工程质量

医院建设项目如果对施工进度管理不当，都会对工程质量产生不同程度的影响。诸如，如果施工进度过慢，则会直接导致建设项目无法正常交工，进而影响医院的投入使用，甚至会造成多方面资源的巨大浪费;如果施工进度过快，则很容易出现疏忽或管理漏洞，导致工程质量检验不过关，严重情况下还要返工，这会使得工期进度受到影响。因此，深入研究医院建设项目的进度管理，科学把控工程的施工进度，最大程度避免疏漏，在确保工程质量的基础上推进施工进度，从整体上提高医院建设项目的质量与成效。

1.3提高工程效益

医院建设项目的施工进度如果过快，就比较容易造成资金投入的增加，从而使得医院的整体效益下降;而如果施工进度偏慢，就易于影响建设项目的工期，同样依然会给医院的整体效益造成消极影响。无论是施工单位还是建设单位，只要出现工期拖延情况，就会直接影响到医院的整体效益。就施工单位而言，一旦工期拖延便要承受巨大的负担与压力，特别是滞留的人员与机械无法快速投入到下一个建设项目中，造成租赁设备无法尽快偿还，导致额外费用的不断增加。因而，对医院建设项目的施工进度进行科学合理的控制与管理，将会有力促进社会效益和经济效益的大幅提升。

2影响医院建设项目进度管理的主要因素

2.1建设项目认识不到位

医院建设项目的参与单位如果对项目的实现条件以及特征等认识不到位，通常会极大地拖延工程进度。具体表现为以下几点:一是建设手续不齐全。手续办理不完善，不但会受到有关主管单位的查处，而且会影响施工进度的正常推进，容易造成工期延迟。二是施工条件不健全。比较具有代表性的就是测量定位基准点如果无法准确及时提供，就会直接影响到施工用水、用电等资源的供应。三是工程变更。因建设单位在某方面的处置不当，会对施工进度产生重要影响。譬如，一些业主提供给设计单位的设计条件不够及时、准确或全面，所造成的施工过程中的各种补充或修正等，都会影响工程的造价和质量以及施工进度;也有部分业主对医院建筑的外观、功能等要求过于随意;还有在施工过程中出现的各种不满意地方都会要求变更，一些工程甚至会在施工过程中出现反复变更的情况。

2.2建设项目资金不充足

医院建设项目顺利开展的基本条件之一就是必须具备充足的资金，如果资金不到位，则施工单位所需的施工人员、设备供应、各种材料等都无法及时到场，如此就会影响到设计图纸制定的质量与时间，同样也会影响到工程监理人员的工作积极性。[2]所以，从某种程度上讲，确保医院建设项目资金充足是保证工程按期完成的重要前提。

2.3建设项目人员工作失误

医院建设项目工作人员出现的各种各样的问题或失误，都会或多或少的拖延工程进度。根据实际调查发现，主要包括以下几点:设计工作人员拖拖拉拉，设计方案不能及时确立;总包施工单位选择分包单位时出现失误;质检站、建委站的审批时间过长等。另外，工程管理不够科学或管理职责不清晰等都容易造成工期拖延。比如，业主对医院建设项目的具体管理界限不够明确，对监理单位委托监理工程师的实际权限缺乏足够重视，因随意干涉造成的管理混乱现象比较严重等。这一系列因建设项目人员工作失误所造成的种种问题，会大大降低施工效率。

2.4项目施工单位推进不力

施工单位作为医院建设项目的实施主体，在工期推进过程中发挥着决定性的作用。因施工单位造成的`进度拖延一般表现如下:一是机械设备或周转材料供应不充足而影响工期进度;二是施工单位制定的施工计划缺乏科学性与合理性;[3]或者在施工过程中出现随意更改等现象，使得工程推进比较艰难;三是施工技术不先进、施工工艺不精准、施工方案不够合理等。

3医院建设项目进度管理的具体路径

3.1强化进度管理目标制定的科学性

目标管理是医院建设项目管理的重点与核心，科学制定进度管理目标是有序推进施工进度的基础。总控施工进度计划是进度控制的基准，也是后续施工进度管理工作的指导性文件，因此有关编制工作必须慎之又慎，并要经过充分论证之后才能最终定稿。按照三甲医院的具体标准，医院建设项目的建设周期通常需要4至5年，其中，前期设计阶段为1至1年半，施工阶段为3至3年半。[4]所以，针对总控进度计划的制定，必须充分考虑建设项目的特点、规模以及管理水平等因素，这样才能将风险指数降到最低，才能制定出更为科学的进度管理目标。

3.2提高应急补助措施的针对性

制定应急补救措施是加强医院建设项目顺利开展的重要保障，因而提高应急补助措施的针对性，对确保工程进度具有重要意义与价值。增强应急补救措施的针对性有以下举措:提高施工的难度与强度、增加资源投入、储备充足的应急资金、合理压缩重点工作的持续时间、改变施工工艺与施工方法、更换施工组织、调整施工方案等。值得注意的是，任何应急补助措施的制定与实施，都必须紧密结合当时的突发状况，并要充分考虑各方面的影响因素，这样才能制定出最为科学、最为合理、针对性最强的应急补助措施。

3.3增强建设项目施工的安全性

医院建设项目在实施过程中要强化安全监控，将施工安全放在首位。而要增强建设项目施工的安全性，一是要严格遵循“安全第一”的基本原则，确保工程施工人员的人身安全与施工环境的安全;二是要建立健全安全施工管理责任制，[5]组建以生产、安全、技术、质量为成员的工程安全防护小组，加强对施工现场的监督与管理，提高医院建设项目的安全度，确保施工进度正常推进。总而言之，医院建设项目必须紧密结合时间节点，在确保工程质量与施工安全的基础上，科学高效促进工程建设，保证建设项目如期完工。同时，还要大力整合多方面资源，增强招商引资力度，招标实力强、信誉高的一流企业，引进高端技术人才与设备，增强医院建设项目的进度管理力度。

参考文献：

[1]张振刚，黄琳.我国基本医疗保障的城乡差距及均等化研究[J].改革与战略，(11).

[2]邓少伦.浅析项目管理理论在医院人力资源管理中的应用[J].科技信息，(17).

[3]李兆光，李跃进.加大监管力度确保军队医院工程建设顺利实施[J].探索，2011(61).

[4]杨军.PMC(项目管理承包)模式在医院建设工程中的应用效果及发展方向[J].河南科技，(02).