雅戈尔企业文化基本架构

2024-04-17

雅戈尔企业文化基本架构（精选6篇）

篇1：雅戈尔企业文化基本架构

雅戈尔企业文化基本架构

1.诞生过程

雅戈尔企业文化随着雅戈尔集团的不断成长而形成，他根植于企业，可追溯到1979年的“青春服装厂”时期，经过横向联营、引进外资、股份制改造、资本上市等发展阶段，通过中国传统文化与西方文化的嫁接，在企业的变革成长中不断锤炼，不断推陈出新，形成今日雅戈尔企业文化的整体面貌。

2.雅戈尔的愿景

创国际品牌，铸百年企业这是雅戈尔的发展目标，也是推动促进雅戈尔永续发展的原动力。作为中国服装的龙头企业，创建中国的世界品牌既是企业的终极目标，更是时代赋予的历史使命；成就百年企业同样承载了企业对员工的终极使命。

3.雅戈尔的价值观

诚信、务实、责任、勤俭、和谐是雅戈尔的核心价值观

诚信，是雅戈尔的文化之根,诚实守信既是企业发展的基石，立企之本，也是企业恪守的基本准则。雅戈尔的经营之道及成功之道皆源于诚信的道德意识和规则意识。

务实，是雅戈尔的文化之本，也是企业的经营风格。百年基业的夯实依赖于潜心耕耘，埋首苦干。君子敏于行讷于言，少说多做，做一天和尚撞一天钟，一天要比一天撞得好。不断创造价值是企业存在的首要前提，没有务实无以发展。

责任，是雅戈尔的文化之纲。雅戈尔的社会责任不仅是为消费者提供优质产品，为员工创造福祉，为股东创造效益，为社会创造价值，更要成为中国商业伦理的践行者。勤俭节约是国人的一种传统美德，是中华民族的优良传统。静以修身，俭以养德，无欲则刚。勤俭不仅仅是一种对财富的态度，更反映了一个人的心态和境界。树清正之气，立节俭之风，成百年伟业。

和谐，是雅戈尔文文化之果。雅戈尔文化追求的最高目标是和谐，和谐是人与人之间、人与企业之间、企业与社会之间关系最融洽、最健康、最有利于进步的层次。和谐源于责任，从宽容、合作、共济做起，从身边做起。没有责任就不会和谐，每个人都考虑自己，就不会和谐，每个人都会考虑他人，才会和谐。

二、雅戈尔企业文化的核心内容

1.雅戈尔企业文化的特征开拓与稳健并举人才与事业共长物质与精神齐进品质与品牌同步

雅戈尔企业文化的主要特征是和合，注重实现公司股东价值（治理和道德价值）、员工权益、环境、社会公益事业、供应链伙伴关系、消费者权益这六大体系的价值最大化。经营风格既有鞭长莫及、力不能及“两不做”的稳健风格，又有敢为人先的开拓之举，在人才与事业，物质与精神层面达到双赢。

扬名应扬企业名，计利当计长远利一个优秀的企业是一个具有高度荣誉感的企业。他要求人人为同一个目标而努力，向同一个方向而奋进，用个体的力量散发一点光，贡献一点热，聚水成海，这样的企业才能充满力量。从个人利益上升到集体利益，再从集体的力量中印证自己的力量，这样的个体才是成熟的个体。

雅戈尔强调集体荣誉感，凝聚众人的力量，喊响一个名字。优秀的企业也同时具备长远的眼光，以远超同类企业的眼光寻找真正的价值。一个有使命感、有抱负的企业绝不把目光停留在眼前利益，必然以深远的心灵追求更为宏远的价值，实现更高的利益。

我们的企业有这样的眼光，我们的员工有这样的抱负。这是我们企业赖以发展壮大的企业精神。

2.经营理念

装点人生，服务社会

雅戈尔生产的不仅仅是产品本身，更是人们对于高品质生活的向往。从个体角度来说，雅戈尔以其高品质的产品与服务给予客户关爱和美的享受，为客户创造更加美好的生活，让人生更加精彩；从整体的角度来看，雅戈尔长远的价值取向是服务社会，这既是作为企业公民应尽的责任也是雅戈尔的重心所在。

3.企业精神

奉献、进取、宽仁、合作

不计较个人得失的奉献精神及永不满足的进取精神是雅戈尔最重要的精神内核，也是企业赖以成长的宝贵财富，代表了企业的张力。宽仁与合作则代表雅戈尔文化的内省精神。宽仁源于仁道，仁道讲求仁爱、宽容。雅戈尔对员工采取的是“共济”之道，为员工创造、造就一个平台型、亲和型、平权型企业。雅戈尔没有打工仔、外来妹的称谓，员工之间、上下游之间惟有以合作共赢精神同舟共济，才能抵达彼岸。

4.企业宗旨

让消费者满意，使合作者发展

企业作为市场经济的主体，就必须正确处理好社会、企业、顾客、员工等的相互关系，必须平衡相关者的利益。

消费者是企业服务的首要对象，没有消费者的满意就没有企业的成长，是消费者的支持使公司蒸蒸日上，为此必须重视消费者的满意度。

独木不成林，单放不是春。企业在运作和发展当中不可能单枪匹马前行，任何进步都有合作者的一份功劳，在日益注重“供应链”的当下，我们要始终坚持与合作者共生共荣、合作发展的企业宗旨。

我们要为顾客创造价值，为公司创造效益，为员工创造事业，为社会贡献力量。

5.企业使命

雅戈尔的企业使命是在发展中逐渐成型的，也在不断的发展中从量变走向质变。

就当前的形势来说，雅戈尔的使命是要进一步推进自主品牌建设，夯实百年企业的基础。就远期的使命来说，雅戈尔是要实现“创国际品牌，铸百年企业”的历史使命。

6.工作宗旨

勇于变革，不断创新一个发展的企业必然遇到诸多难题，要发展就要突破难题，寻找对策，而对策往往由变革而来，没有变革就没有创新，没有创新就没有未来。

雅戈尔是一个在变革中壮大的企业，从横向联营到中外合资，从股份制改造到资本上市，随着时代的节点不断变革机制、文化及市场。雅戈尔也是一个注重创新的企业，在衬衫领域屡破技术瓶颈，连摘“国家重点新产品”桂冠；从横向联营到自创品牌，连续十多年占据全国市场占有率首位；在新材料、新面料的运用和研发上颇有建树，从火炬项目到重点火炬项目，从市级高新技术企业到国家级高新技术企业，我们还在这条创新之路勇往直前。变革以适应环境，创新以再造环境。

7.道德理念

勤奋诚实、正直善良、富而不骄、满而不溢、谦而不卑、刚柔相济

雅戈尔崇尚“勤奋诚实、正直善良、富而不骄、满而不溢、谦而不卑、刚柔相济”的道德理念。勤勉、诚实、正直是深受雅戈尔尊崇的品格，也是企业立足社会的道德基础，惟此才能确保我们的事业保持健康的发展。

一个人与一个企业的心态决定了他所能成就事业的高度，雅戈尔以“创国际品牌，铸百年企业”为使命，就必须有良好的心态去面对过程的曲折与坎坷。富而不骄是因为我们的最终目的不是财富；满而不溢是指心胸有多宽广，我们的事业就有多大，我们的心胸永远能包容成就；“谦而不卑，刚柔相济”让我们在任何时候都保持一颗谦和的心，志得意满时不沾沾自喜，身处逆境时不自怨自艾，在原则问题上坚持立场，在方法上保持适度的灵活性。

篇2：雅戈尔企业文化基本架构

百年蒙牛强乳兴农 ◆企业精神

学习沟通自我超越

（1）学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解。

（2）自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要做完整、做到位。◆企业宗旨对用户：提供绿色乳品，传播健康理念对客户：合作双赢共同成长

对股东：高度负责长效回报

对员工：学习培训成就自我对社会：注重环保回馈大众管理理念--科学化、市场化、系统化人才理念--国际化、专业化、品牌化质量理念--产品人性化、标准全球化 ◆蒙牛的使命

为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业；

为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌；

为提升消费者的健康品质服务；

为员工搭建人生价值的实现平台。◆蒙牛的核心竞争力以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能力。

◆蒙牛企业文化的具体表现

（1）诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。

（2）感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。

（3）尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇高，在工作中感受生命的意义。

（4）合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛人做事的原则。

（5）分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。

（6）创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是不断创新的关键。

◆蒙牛的独特节日

学习节：7月19日

将学习成果与半年工作成果总结相结合的一次团队分享共赢的节日。感恩节：11月份的最后一个周五

11月份的最后一个周五是国际通行的感恩节。蒙牛将这一天做为一

个特别重要的节日，对我们的合作者、支持者、消费者进行真诚答谢和感恩活动。

◆蒙牛企业文化的综合表述

篇3：雅戈尔企业文化基本架构

一、企业文化与企业文化落地

1、企业文化

在过去的几十年里,学者们对于企业文化的定义多种多样,用来描述企业文化的不同范畴就有团体规范、信奉的价值观、正式的哲学、游戏规则、气氛、嵌入式技能、思维习惯、心智模型、语言范式、共享意义等。管理大师埃德加·沙因将企业文化定义为:在解决它的外部适应和内部整合问题的过程中,基于企业习得的共享的基本假设的一套模式,这套模式运行良好,非常有效,因此,它被作为对相关问题的正确的认识、思维和情感方式授予新来者。企业文化具有动态性,是企业对共享学习的累积,涵盖企业成员心理机能的所有行为、情绪和认知的元素。共享学习的发生,意味着企业成员具有一定的稳定性,基于这种稳定性和共享的经历,人们对稳定、持久和意义的需求就会促使不同的共享元素整合成一种模式,并最终形成文化。

企业文化是价值观和特性的结合,而价值观和特性可以决定一个企业与其他企业的异同。它影响着员工与员工、员工与顾客、员工与股东、员工与业务合作伙伴的关系。它是行为的驱动力,并将员工团结在一组共同的价值观周围。企业文化影响企业绩效并改善员工的工作环境。随着时间的推移,企业面临越来越动荡而复杂的外部环境,而企业文化为企业创造了稳定性和适应性。企业文化像胶水一样将企业凝聚在一起,从而创造稳定性。企业文化通过一系列共有价值观的坚持来保持企业的连续性和一致性。同时在设计新策略来应付新环境时,企业文化可以通过提供一系列明确的原则来培养企业的适应性。[2]

2、企业文化落地

依靠企业文化成功的企业不仅仅在于有一个正确且与企业发展实际相契合的企业文化,关键在于如何将这一文化落地,融入到企业的每个个体身上,融入到企业的每个环节中,并由此得到如愿的结果。企业文化有自己主要的创建根植机制:定期注意、评估和控制什么;对关键事件和企业危机如何应对;如何分配资源;有意地角色示范、教授和指导;如何分配奖励和职位;如何招聘、选拔、晋升和解雇员工。企业文化落地需要有成型和强化机制,成型和强化机制是新兴文化的可见的人工饰物,通常会形成所谓的企业“氛围”。成型和强化机制有:企业设计和结构;企业制度和程序;企业仪式和庆典;物理空间、外观和建筑物的设计;重要事件和重要人物的故事;企业哲学、信条和章程的正式声明。在企业的成长阶段,企业的设计、结构、建筑、仪式、故事和正式声明等都是文化的强化者,一旦企业趋向成熟和稳定,这些机制也同样会成为主要的创建文化的机制。[3]在企业文化落地阶段,只有强化机制与根植机制保持一致时,企业文化落地才能成为可能。如果没有保持一致,强化机制可能会被忽略,或者会成为内部冲突的来源。

3、企业文化落地中存在的问题

部落式文化:企业通过忠诚和传统来维系,成员们自觉自愿地承担所有的义务。企业强调人员的发展和长期目标,同时也认为凝聚力和士气也都非常重要。企业专门为团队协作、参与和协调设置了奖励机制。企业注重灵活的内部管理。

在很多企业里,员工不了解、不认可企业文化,员工的行为也不符合企业文化要求。企

注

业在文化梳理形成过程重

内

中投入了大量精力,进部

管

行大范围的访谈、反复理

等级森严式文化:好的协调者和专家被看作是好的领导。维持企业的平滑运作是至关重要的。企业靠严格的制度和政策结合在一起。企业的长远目标是稳定和高效的生产运作。管理员工的重点是确保雇佣关系的稳定和可预见性。企业在稳定和控制的前提下强调内部环境的维持。

和

的讨论和提炼。而在企整

合

业文化形成后只是简单通过宣传手册或培训进行传播,忽略了企业文化与人力资源管理的融合,造成企业文化只停留在高管的头脑中,员工则没有充分认同,最终表现为员工的行为与

企业核心价值观不相契合,导致企业的许多措施和办法无法有效实施。[4]

解决企业文化“落地”的关键首先在于理念的认同,实现员工与企业核心价值观的一致性。这种认同,不是简单地指全体人员对企业确定的核心理念在概念上的知晓,甚至是朗朗上口、倒背如流,也不仅仅是指职工对文化理念在涵义上的认可、同意,而是要求职工对企业文化核心理念完全、衷心地拥护,并在行为中自觉体现。[5]企业文化和人力资源管理的有机结合,是企业文化落地的有效途径。

HR(企业人事部门)能够鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。在市场化程度较高的环境里,HR作为“由外而内”的文化推动者比较容易实现,但在中国环境中,HR只拥有有限的权力,地位比较被动,往往必须听从老板和直线经理。因此,结合复杂的中国情境,HR在推动文化落地时,可以更积极点,更加关注消费者需求,以便更好地服务于内部。[6]

二、HR在企业文化落地中的对立价值

1、对立价值架构

对立价值架构最初是从有关企业效率的研究中得出来的,用来评估企业文化。研究者将其分组成一个四象限图形,每个象限都代表了一组截然不同的代表企业文化的指标。这四个象限代表了做出不同评估的价值取向所在。[7]关注外部竞争和差异性注重内部管理和整合稳定和控制灵活性和适应性对立价值架构见图1。

灵活性和适应性

临时体制式文化:对试验和革新的义务感使得整个企业结合在一起。站在行业的前端是企业的工作重点,长期目标则是创造和获得新的资源。同时企业鼓励员工的个人创

造力和自由。企业非常灵活的应对关

注

外部活动,强调个人的努力。外

部竞争和差

市场为先式文化:员工具有竞争异力且以目标为导向。企业的风格性也是强势的竞争者风格。企业在

稳定和控制的前提下强调外部市场的竞争。

稳定和控制

图1对立价值架构

2、HR的对立价值

由于企业结构在不断变化,企业文化的合并整合也在不断增加,随着时间的推移,企业面临越来越动荡而复杂的外部环境,只有明确企业文化的核心价值观,才能推行企业文化的落地。企业文化落地的前提是诊断评估企业文化,HR在诊断评估的基础上,确定企业的主导文化类型,梳理企业文化创建者的培植机制,才能在此基础上把握人力资源部门所需的不同角色、技能和行为。

灵活性

HR角色:为员工服务。

HR角色:改革推行者。

文化创建者-主要根植机制:

有意地角色示范、教授和指导;如何分配奖励和职位等。

HR-次要成型和强化机制:

物理空间、外观和建筑物的设计;重要事件和重要人物的故事等。

关注内部:部落式企业文化落地企业内部门经理

临时体质式企业文化落地

企业员工等级森严式文化落地

市场为先式企业文化落地HR角色:战略经营伙伴。

HR角色:行政专家。

文化创建者-主要根植机制:定期注意、评估和控制什么。HR-次要成型和强化机制:

企业哲学、信条和章程的正式声明等。

可预见性

授权进程的一部分,在人力资本和预算降低的同时增加员工的决策能力,明确有效的续任计划。

(2)等级森严式企业文化落地。根据等级森严式企业文化的特点,HR是行政专家,通过操作过程的提升、员工关系、服务需求评估等,HR能致力于重新建造流程并且创造一个有效的基础企业。HR

可以对新晋管培生实行导师制,由导师引导新进入员工的生活和工作,要加强等级森严式文化,HR必须持续地监控一线主管的问题,注意关心他们关心

文化创建者-主要根植机制:

如何招聘、选拔、晋升和解雇员工等。HR-次要成型和强化机制:

企业设计和结构;企业仪式和庆典等。

关注外部:的问题,确认他们的待

企业的投资者

企业服务的客户遇比下属好。

企业所在的社区(3)临时体质式企

业文化落地。根据临时体质式企业文化的特点,HR是改革的推行者,通过系统分析、企业改革、咨询和推动等方式来确保新生企业文化的落地,推动企业

文化创建者-主要根植机制:对关键事件和企业危机如何应对;如何分配资源等。

HR-次要成型和强化机制:企业制度和程序等。

图2 HR在企业文化落地中的对立价值

图2指出了在一个企业里,当企业文化落地实施时,人力资源管理部门所需的不同角色、技能和行为。根据戴维·尤里奇的研究,有效的HR必须确信:这四种文化中的有些元素在企业里是有所表现的。更为重要的是,HR所要强调的那些角色、方法、目标、能力必须加强公司里的主导文化或所希望的文化。HR发挥不同的人力资源作用能帮助加强或巩固一种不同的企业文化。[8]下面给出HR在四种文化落地时的一些简单的措施:

(1)部落式企业文化落地。根据部落式企业文化的特点,HR的作用是为员工服务,通过道义评估、管理发展、系统升级等来提升企业凝聚力,培养员工的责任感和能力,尽可能地满足员工的需求。HR需要建立水平能力和标准的层级来鼓励广泛的内部业务和风险、机会与奖励的共享。HR要树立本企业的英雄人物、传奇人物,实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力。[9]HR还可以建立一个360度评估体系来评估部门经理的领导行为,设计跨部门流动性的职业发展规划,制定一个有效的员工调查计划,系统地观察员工的态度和想法。检查真正驱动中层管理者的激励体系,改革激励的方式,使得中层管理者能有更多的授权和创新,作为文化的转换。HR部门要更多关注的是使自己和高管都看到他们的思维模式,并且在必要的时候进行改变,同时少用一些计划及实践手段。在这种文化主导的企业中,HR通常涉及系统、运作、调整工资、招聘和开发人力等紧要问题,HR主要致力于涉及具体的系统,使其在不久的将来产生更高水平的绩效。调查和面试能揭示出员工以及客户思考其角色和工作,其工作环境和业务模式尺度的思维模式。随着时间的评估,HR可以绘制一张对人们使用的思维模式和就此而言所采取的行为、所做的决定等方面进行不同干涉的结果图表,并根据图表进行修正。

(4)市场为先式企业文化落地。根据市场为先式企业文化的特点,需要HR成为企业里的战略经营伙伴,常用商业技能、策略分析、战略领导能力等将人力资源与商业策略相结合,最终影响企业利润。HR职能不仅是在公司内把其他部门看做客户,反而应该是在灌输以客户为中心的思想过程中起着领导作用。创建一个与客户品牌相一致的职业品牌,要把目标价值的主张转化为期望的员工行为,把六项工具结合起来以保证连贯性,即:员工招聘与保留项目、人才开发、岗位涉及、高层领导的模范作用、信息共享与授权、考核与薪酬体系。

HR部门不是支持性部门,相反,它在贯彻以市场为中心的制度中成为主角。HR思维使命是使员工品牌与客户品牌一致。HR要从理解客户品牌出发,通过客户拜访,观察并理解客户的感受,努力把客户的反映带到HR部门。从客户的利益出发,来制定期望的行为模式,重新考虑招聘和员工保留标准;从提高客户需要的技能出发,重新企业培训和人才开发;从客户的观点来重新涉及岗位。HR部门还应该提供关于客户的信息,并授权员工;建立能够加强与客户相关的行为尺度和奖励。总之,要达到市场为先企业文化落地,整个HR框架应该从客户的观点来配置,以至于把公司变成以客户为中心的企业。如果企业将以市场为导向并超过同行,就要求HR部门与市场职能部门建立密切的合作伙伴关系。[10]

三、研究展望

在企业文化落地过程中,HR的观念和行为起着至关重要的作用。它要求HR部门在不同企业的主导文化类型下扮演好所需的角色、取得受益匪浅技能和具有合适的行为。本研究是对企业文化落地研究的一个探索。尽管我们试图更加全面、更加科学的分析HR的对立价值,但是由于种种限制,还存在着不足之处:第一,定量研究样本较少,HR企业文化落地的角色、技能和行为大都是基于理论文献分析的基础上,没有将定性与定量相结合。第二,企业实践不足,由于时间原因,文章没有在实践中运用对立价值架构分析一个企业的主导文化,并且观察HR的行动。第三,关于HR在企业文化落地的成

Competing Values Framework

型和强化机制,提出的建议有欠全面。针对这些不足,在下一步的研究中,首先应在大范围内进行问卷调查,在中国情境下结合对立价值架构的39个指标深入企业调研,评估企业文化的主导类型。其次,积极探索HR在企业文化落地的实践应用。希望本文能为未来的研究起到抛砖引玉的作用。

(责任编辑:水纹)

摘要：本文试图在对立价值架构的基础上来解决HR(企业人事部门)如何让企业文化落地这个难题。对立价值架构将企业文化划分为部落式、临时体制式、等级森严式和市场为先式四个象限。文章在原有理论的基础上,构建了HR在企业文化落地中的对立价值图,指出了在不同企业文化类型下人力资源部门所需的不同角色、技能和行为。作为企业文化落地的推动者,HR在服务内部以及外部客户时,需要不断关注外部竞争的差异性以及内部管理,在内外中取得平衡。同时,HR在引领企业文化落地时,一定要识别评估企业主导文化的类型,落地强化机制要与文化创建者的根植机制保持一致。

关键词：企业文化,文化落地,人力资源管理部门,对立价值架构

参考文献

[1]王小瑛.谁是HR的真正客户—美国密歇根大学罗斯商学院戴维.尤里奇教授的一堂人力资源管理课[J].商学院,2007,(3):76-79.

[2]大卫.欧瑞奇著,杨国安译.学习力[M].华夏出版社,2004.

[3]Edgar H.Schein著,马红宇,王斌等译.企业文化与领导力[M].中国人民大学出版社,2011.

[4]安琪.人力资源管理中的企业文化落地有效方法浅析[J].对外经贸,2013,(1):130-132.

[5]甘志鸿.浅谈企业文化如何“落地”[J].求实,2012,(S2):123-124.

[6]黎婧敏.成功HR的六脉神剑戴维.尤里奇分享2007人力资源胜任力模型[J].人力资本,2007,(Z1):97-99.

[7]王伟,蔚高升.科学开展企业文化诊断评估工作、提升企业文化建设水平——神东煤炭集团企业文化诊断评估工作的实践和思考[J].企业管理,2012,(S1):178-184.

[8]Kim.S.Cameron and Robert.E.Quinn著.谢晓龙译.企业文化诊断与变革[M].中国人民大学出版社,2002.

[9]朱必祥.企业文化导向的人力资源管理[J].中国人力资源开发,2008,(11):20.

篇4：雅戈尔企业文化基本架构

[关键词]综合高中班集体文化建设基本架构新思路

综合高中，在职业学校中是一种为学生提供升学为主、就业为辅的教学模式，着重对综合性人才的培养。综合高中是一种与普通高中和普通职业教育有显著差别性的教育类型，现有的普通高中班级文化建设及职业学校班级文化与综合高中学生生存、发展状况并不匹配，这就决定了重建综合高中班级体文化的必要性。在这种情况下，如何重建班集体文化建设架构，创新思路，探索综合高中班集体文化建设途径、方法和规律，是综合高中教育工作者亟待解决的课题。

一、综合高中班集体文化建设的基本架构

班级文化，是一种区别于社会文化与学校文化的独特班级生活方式，其创造者为班集体师生全体成员。班级文化如同一面镜子，映射着一个班级内学生的价值观、人生观等。综合高中班集体文化建设，不仅是教育改革发展的需要，而且是班级自身成长的需要，同时是学生人格塑造的需求。

国内外关于班集体文化的研究虽然很多，但较少涉及综合高中班集体文化建设。综合高中在人才培养上，除了要求学生具备扎实的文化基础知识，同时要求学生达到一定的专业技能标准。其区别于普通高中的教育目标，使其班集体文化建设也需要有一定区别。基当前于综合高中班集管理内容和模式单一，教师过分关注分数与纪律，校园文化缺失，忽视学生人文素养的培养等问题，综合高中班集体文化可以以班级环境文化、班级制度文化、班级精神文化建设为基本框架，建设全面的综合高中班集体文化，以班级文化来熏陶和规范学生的日常行为，提升综合高中学生的文化素养与道德操守。

二、综合高中班集体文化建设的新思路

1.综合高中班集体环境文化建设思路

班级环境文化建设在班级文化中属于基本组成部分，相对来说在班级文化中也是其最为直观的一种外在表现形式。班级环境文化建设是一个班级精神面貌的具体反映。除了包括教师环境的布置外，还包括班级中的育人措施，以及班级中座位的编排调整，班级中黑板报的创办与管理等。作为综合高中学生学习的重要场所，班级环境的好坏，对学生精神与学习有很大影响。在教室环境布置方面，教师应充分发挥黑板的作用，教师负责提出合适的主题，让学生对板报自行设计编写；在座位的安排方面，教师可以根据身高来排座位，也可以根据学生习惯、学习好坏均衡地分配座位；在教室墙面的布置上，可选择张贴学生热衷的名人名言，同时可将课程表、作息时间表、值日表等合理地贴在各面墙上，根据学生需求物尽其用；在教室环境卫生方面，合理安排班级值日，保持教室的洁净、整齐，营造舒适的教室卫生环境。

2.综合高中班集体制度文化建设思路

国家的有序运行离不开有效的制定建设，对于综合高中班级体来说，同样离不开制约学生行为的契约制度。班级制度虽然表现出一定的强制性，主要用于约束学生的行为，但在制定的过程中，教师应本着以人为本的理念，来构建综合高中班集体制度文化。班级制度应体现出对学生的关怀，其操作过程必须公开公正，对全体学生一视同仁。综合高中学生学习任务比较紧迫，在班级体制度建设中应着重出勤、作业纪律，同时还要重视学生的宿舍、生活习惯等，通过制度约束全面规范学生各种不良行为的发生。除了基本的纪律建设外，行为文化建设也是班集体制度文化建设的一部分。综合高中生活枯燥、课业繁重，教师在班会课中应对一些活动经常展开，也可鼓励学生多多参加课外活动，让学生在各种活动中感受到生活中各种不同形式的约束与规则，提高整个班级自律底蕴，并逐渐内化为品质。

3.综合高中班集体精神文化建设思路

相对其他班级文化，班级精神文化是一种深层次的班级现象，无法直接展示，但却处于核心地位。班级精神文化建设存在多方面和多主体性，在良好的班级文化支撑下，综合高中班级的运行法则才能永久。在班级体精神文化建设上，综合高中教师可对班级的共同愿景进行挖掘。对班集体来说，班级共同愿景是一种重要凝聚力。教师可先鼓励学生树立个人愿景，在课堂或课后收集学生以不记名形式写下的愿望，然后将所有人的愿景汇集起来，将普遍愿景作为班级核心价值观，以言行督促学生为了心中愿景而努力，提高整个班级学生学习兴趣和积极性。

篇5：企业文化架构

一、理念层

1、企业目标与愿景设计

企业的最高目标是：

企业愿景是：

企业使命：

多目标体系：

a.市场；b.技术进步与发展；c.提高生产力；d.物质和金融资源； e.利润；f.人力资源h.员工积极性；i.社会责任

2、企业价值观设计

企业价值观（与企业最高目标相协调；与社会主导价值观（爱国主义、集体主义、社会主义）相适应；充分反映企业家价值观；与员工价值观相结合）

3、企业哲学（企业观）设计

企业哲学是一种存在，企业文化是一种现象。企业哲学是企业与社会的关系，企业与人（员工、顾客）的关系，是关于企业的总的根本看法。

4、企业经营理念设计

5、企业管理模式设计

系统化管理模式：企业的系统化标准化统筹化管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。

战略管理：综合考虑供应、生产、技术、销售、服务、财务、人事

企业的战略规划，要怎样一步步实施

6、企业精神设计

企业精神是对企业现有观念意识、传统习惯、行为方式中积极因素的总结、提炼和倡导。

7、企业道德设计

企业道德的设计要符合中华民族的优秀传统道德，符合社会公德及家庭美德，突出行业的职业道德特点。（忠诚、无私、勤劳、节俭、团结、廉洁、自强、礼貌、遵纪、守信）（态度、责任）

8、企业作风设计

9、企业核心竞争力：专业，标准（怎样做）

二、制度行为层

企业制度设计：

1、工作制度设计

法人治理制度、计划制度、劳资人事制度、员工培训制度、生产管理制度、服务管理制度、技术工作及技术管理制度、设备管理制度、劳动管理制度、物资供应管理制度、产品销售管理制度、财务管理制度、生活福利工作管理制度、奖励惩罚制度等。

2、责任制度设计

“包——保——核”体系

a.“包”就是采用纵向层层包的办法，把各项经济指标和工作要求，一次落实到每个单位、每个部门、每个岗位、每名员工身上。化整为零，企石镇是把企业大目标分解为看得见、做得到的每名员工个人的责任指标。（细分到每个车间每个人）

b.“保”就是纵向和横向实行互相保证，纵向目标分解后从下到上层层保证，横向把内部单位之间、岗位之间的具体协作要求，一件件落实到人。（工作单位之间、人与人之间建立良好的沟通）

c.“核”就是对企业内部每个单位，每个岗位的每项“包”“保”责任都进行严格的考核，并与其经济利益和奖惩挂钩。

3、特殊制度设计

a.员工民主评议干部制度，民主评议的主要内容包括：工作态度、工作能力、工作作风、工作成效等。采用访谈、座谈、问卷调查等形式。

b.干部“X必访”制度，指企业领导和各级管理人员在节假日和员工生日、结婚、生子、生病、退休、过世时要访问员工家庭。

c.员工与干部对话制度

a.企业领导干部定期与员工举行座谈会的制度

b.厂长（经理）接待日活动

C.热线电话制度

企业礼仪和仪式设计

典礼、仪式、习惯行为、节日、活动等的设计（早会、月会、年会、定期学习培训、员工活

动（体育活动、娱乐等）、不定期的战略研讨会等）

员工行为规范设计

仪表仪容、岗位纪律、工作程序、待人接物、素质与修养、环卫与安全等对员工提出要求。

三、符号层

1、企业标识设计

企业名称：

企业标志：

标准字：

标准色：蓝色（蓝色代表大海，大海在冰心的现代诗里面象征母亲，代表宽容，代表爱；大海有广阔的胸怀，惊人的威力，壮丽的景色，更重要的是大海是自由精神的象征。蓝色是永恒的象征，在最冷的色彩。蓝色代表：希望、高远、温馨、和谐、安详、寂静、清高、深邃、孤独、神秘。）

2、企业环境设计

企业自然环境与建筑布局设计（目标：安全、经济、美化、生态、文化。原则：功能区分、经济高效、整体协调、风格传播（反映独特的企业文化））

厂房环境设计：厂房布局（符合技术和工艺特点、符合员工生理要求、符合员工生理特征，有利于提高生产效率）、色彩、声学（噪音控制）、空气

办公室环境设计：经济实用、美观大方、独具品味。（领导办公室设计：相对封闭、相对宽敞、方便工作、特色鲜明）

3、企业旗帜、服装、歌曲、吉祥物设计

4、企业业余文化设计

5、企业文化用品设计（企业名片、企业画册、企业纪念品、企业包装盒（袋）、手提袋、工作证、请柬贺卡等）

篇6：雅戈尔企业文化基本架构

企业文化建设管理的主要任务：以“魂、根、形”为核心，制定企业文化建设总体目标及各重要发展阶段任务。建立组织管理保障体系，明确主管部门及相关部门的工作职责。形成从企业文化建设目标定位、核心价值观确立、架构体系、宣贯落地、打造服务品牌、规范视觉识别系统和建立评价体系等方面，实施全面管理。

企业文化建设1234管理模式一个核心（以魂、根、形为核心，制定企业文化建设总体目标和各重要发展阶段任务）；二个管理体系（文化理念体系、文化实施体系、组织管理保障体系、文化宣贯管理体系、行为规范管理体系、视觉识别管理体系、评价提升管理体系）；解决3个问题（树魂——责任理念内化于心、植根——责任理念植入管理、塑形——责任理念打造服务品牌）；实现四个管理目标（用责任理念践行行业共同价值观、用责任理念规范企业和员工行为、用责任理念提升企业基础管理水平、用责任理念打造服务品牌）

按照国家局副局长张保振提出的“弄透、写实、管用”的要求，一、企业文化理念宣贯管理体系

二、企业文化行为规范管理体系。

加强制度建设，为规范开展工作提供保障

严格工作流程，切实把制度规范落到实处

细致开展工作，不断把整顿规范工作引向深入

加强企务公开，进一步规范企业管理行为

调整个人行为，使之与企业目标一致；调整企业行为，使其与企业发展统一

1、礼仪行为规范系统2、3、4、公共行为规范系统职业行为规范系统窗口岗位行为规范系统

5、企业行为规范管理系统

a)专卖管理行为规范管理

b)营销管理行为规范管理

c)烟叶生产经营行为规范管理