文化传播公司组织架构

第一篇：文化传播公司组织架构

模拟公司的组织文化建设

1.实训内容：

(1)分成小组，每个小组7-10人，要求每组要成立一家模拟公司;

(2)每个小组结合自己本公司的实际，本公司应树立哪些先进的管理理念;

(3)对本公司的文化建设提出各种设想，并制定建设方案;(公司名称，公司主营产品，公司标志)

(4)在课堂上组织一次小组之间的交流，每个公司推荐一名成员谈公司的文化建设方案。

3.实训要求：

(1) 每个公司提交一份本公司的文化建设方案;

(2) 由教师对各公司所交材料与交流中的表现进行评估打分。也可以由教师和学生共同评价。

第二篇：L公司组织文化建设体系

《L公司组织文化体系建设方案》

老板文化基本上认同企业文化，随后才扩展到整个公司的，才形成企业文化的。企业文化影响了员工，但同时员工也会影响企业文化的发展。在人员挑选方面，价值观与进取方向大抵一致，企业才能正常且促进企业，容易让员工产生归属感，降低人员的流失率。

企业领导要清醒地看到企业文化在企业发展中的重要作用，不仅仅限于其在企业经营活动中所起的现时作用，最为重要的是在不断发展变化的历史条件下，企业文化对企业组织结构、产品结构调整和发展方向、发展战略、发展速度等产生重大而深远的影响作用。 L公司早期的组织文化能够适应当时公司的模式，但是随着人员的壮大，员工人数的增长，会有各种不同的需求。基本着眼点是以人为中心，涵义是依靠人、开发人的潜能、尊重每一个人、塑造高素质的员工队伍、实现人的全面发展。要营造企业内外部和谐的氛围，尊重员工、理解员工，尤其要尊重员工的劳动。

企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。

企业应该了解每个员工处于需要层次的哪个水平上，然后采取不同的办法分别满足他们种种不同的需要。重视员工的个人基本待遇问题，为了消除员工的不公平感所以在改变企业的组织文化建设方向时。首先要对围绕员工的工作需要进行分析调研，寻找出企业发展中的结症。

根据员工需求层次调查，可以设计员工满意度量表调查, 组织氛围量表调查、员工满意度量表调查、关键岗位访谈、离职人员信息等。

调查表主要方向是以自我实现、社会需求、安全需求方面为主。

在自我实现需求方面：能否充分发挥自己的能力和才干、组织上的提升、工作上的成就，能否实现个人价值。

社会需求方面：工作是否稳定、有无下岗的担忧、工作是否轻松，是否担心总是出错等。

安全需求方面：工资奖金福利条件是否满意。

根据调查报告进行分析，总结调研的主要观点，结合企业的经营状况、内外环境等各种方面。

研究发现员工的生理需求仍然是第一位，员工希望得到更好的薪酬。需要提高薪酬设计的有效性，使薪酬体系设计充分体现企业可持续发展战略的需要。充分调动各个阶层服务于企业的工作积极性和能动性，使企业利益与个人利益相一致，改变一般员的懒散现象，提高企业整体凝聚力和原动力。要对员工的业绩进行全面、 客观、 公正的评价。让员工能够实现职业梦想。 当满足了员工物质需求以后，能够使员工工作时有安全感和舒适感，激发员工的向心力。强化他们对企业的忠诚度。然而物质激励达到一定的程度就会出现边际递减现象，而来自精神的激励则更持久、更有效。

企业文化的激励作用是指企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力的作用。企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感。

组织拥有良好的企业文化，那么它内部的小环境就比较和谐，员工的人际关系就比较好。员工身处其中受到感染，具有执著的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，工作绩效自然提高。

企业文化需要不断灌输，把企业文化建设不断引向深入。对内增强员工的

自豪感和企业凝聚力，对外使企业的良好形象深入人心。要突出企业特点，在具体实施过程中要以职业道德教育为主线，员工个人的质量意识、协作意识和责任意识不仅直接对产品质量构成影响，而且是企业文化重要的体现。企业文化建设要与时俱进。

企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，通过这些工具的利用，构建一张企业文化的宣传网，使员工时刻感受到企业文化的影响，时刻知道怎么做才符合企业文化的要求。如开展形势教育、法制教育、理想教育、道德教育、政治学习和其他有关的思想政治工作。其次，还有一些像新书报告会、生活对话会、沙龙等。

企业经营管理制度是企业在长期的生产、经营和管理实践中生成和发育起来的一种文化现象。它既是企业为实现其盈利目标，要求其成员共同遵守的办事规程等，又是处理其相互之间生产关系的各种规章制度、组织形式的行为准则、行为规范。

任何企业都不可能没有制度管理，但是制度是否真正有用、有效，则取决于制度本身的文化进步程度和是否有很强的可操作性。因此制度越清晰明了、越具体，可操作性也就越强，一个企业的文化理念也就越易于渗透到企业的行为中去。

坚持循序渐进的原则，全力提高领导者素质。企业文化建设是一个系统工程，必须经过认真思考、周密设计、积极探索、扎实实践，长期的积累，循序渐进，不断发展。

第三篇：组织变革与组织文化

第九章

组织变革与组织文化

1、教学目的

本章要解决的主要问题： (1)组织变革的含义及原因

(2)组织变革的类型、目标及内容 (3)组织变革的过程、程序、原则 (4)组织变革的阻力及管理 (5)组织变革的压力及管理 (6)组织的冲突及管理 (7)组织文化的概念及特点 (8)组织文化的结构与内容 (9)组织文化的功能与塑造

2、教学方法与手段

采用课堂教学与讨论相结合的方式。

3、学时分配 4学时

4、重点与难点

本章重点是组织变革的压力、阻力与管理方法，难点组织文化的塑造。

5、作业布置

阻力变革的阻力产生于哪几个层次?各层次阻力相互之间的关系是什么?你认为产生阻力的最根本原因在哪?

6、辅导安排 随堂辅导

7、教学内容

第一节 组织变革的一般规律

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

当今，由于组织面对的是一个动态的、变化不定的大环境，在这种环境下，一种组织结构、组织制度在当前是合适的，可过一段时间，在新的环境因素下，它们可能就不适用了。为这组织适应环境的变化 ，为了更有效的利用资源，最大限度的实现组织目标，组织必须不断进行变革。可以说，组织变革是组织保持活力的一种手段。所以，要使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力与其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。

一、组织变革的动因

在全球化和信息化日益发展的今天，由于组织面对的是一个动态的、不稳定的环境，一个组织要生存、发展、壮大，并不断地趋于成熟，不断取得成功，就必须根据外部环境和内部条件的变化而适时的调整其目标与结构。所以，不仅老化的组织需要变革，实际上，处于每一个成长阶段的组织都需要变革。促使组织变革的动因可以归纳为两个方面：

1、外部环境因素

从系统的观点乍，任何组织都是一个开放的系统，它属于社会大环境中的一个子系统，因此，它无力控制外部环境，而只能主动适应外部环境。它通过与其所在的环境不断地进行物质和能量、交换 信息的交换而生存与发展。组织外部环境的变化是组织变革的重要动因。

(1)经济变化对组织的影响。

主要是全球经济一体化所带来的影响。各国合作生产已经成为新的全球模式，“全球的相互依赖”的格局已经形成。首先，引起企业经营战略的变化。国际化经营要求企业都要修正或制定新的发展战略。由于组织服从于战略，企业的战略变化，必然导致组织的变化。其次，世界经济一体化使远程协调控制工作越来越主要。如何将远距离的人员很好地协调起来，使之达到企业共同的目标，是企业组织工作面临的新任务。最后，全球性经营导致了不同文化的接触与交流。不同文化背景的企业员工的思维方式、价值观念有很大的不同，容易造成冲突。这些对沟通、人员培训、选拔、授权等组织工作提出了新的挑战。

(2)知识与技术地进步对组织的影响。知识经济的到来为企业生产经营活动带来了持续而深远的影响。首先，信息知识取代资本成为价值增长的决定因素。企业正在转变化以信息或知识为基础的组织，人们在组织中的地位更多取决于其知识的掌握和更新。其次，组织工作的重要任务是战略性地开发和利用知识资源。由于信息自身时效性、真实性的要求，组织结构将变得更加扁平，权力更加分散，决策更加迅速。再次，知识经济加速了高技术企业的发展。高科技企业具有人才密集、产品生命周期短、竞争激烈、风险大等一系列新特征。最后，信息技术的普遍应用正在改变传统的组织管理模式。计算机取代了企业大量中层管理人员的工作，减少了企业的管理层次。

(3)企业竞争优势的新来源

环境的剧烈变化，在很大程度上改变了企业传统的竞争方式，迫使企业本着创新的思想寻找新的竞争优势来源。企业竞争优势新的来源的基础为：速度/时间、灵活性、质量/设计、信息技术、联盟/网络、服务增值等。

2、内部环境因素

(1)组织机构调整的要求 (2)保障信息畅通的要求 (3)克服组织低效率的要求 (4)快速决策的要求

(5)提高组织整体管理水平的要求

二、组织变革的类型和目标

(一)类型

1、战略型变革

2、结构型变革

3、流程主导性变革

4、以人为中心的变革

(二)组织变革的目标

1、使组织更具环境适应性

2、使管理者更具环境适应性

3、使员工更具环境适应性

三、组织变革的内容

1、对人员的变革

2、对结构的变革

3、对技术与任务的变革

第二节 管理组织变革

一、组织变革的过程与程序

(一)过程

1、解冻

2、变革

3、冻结

(二)程序

1、诊断组织状态

2、选择变革重点

3、分析限制因素

4、制定变革方案

5、全面实施变革

6、组织变革的效果评价

二、组织变革的阻力及其管理

(一)阻力

1、个体层次 ● 习惯 ● 安全 ● 经济因素 ● 对未知的恐惧 ● 选择性信息加工

2、群体层次

● 组织群体的惯性 ● 组织已有的专业知识 ● 组织已有的权力关系

3、组织层次

● 组织结构的惯性 ● 组织变革的重点 ● 组织已有的权力分配

(二)对策

1、教育与沟通

2、参与

3、促进与支持

4、谈判

5、操纵与合作

6、强制

三、组织变革中的压力及其管理

(一)压力的定义

是指在环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。

(二)压力的起因

1、组织因素

2、个人因素

(三)压力的特征

1、生理上的反应

2、心理上的反应

3、行为上的反应

(四)压力的释解

1、组织方面

(1)必须从录用时就确定员工潜力大小 (2)改善组织沟通

2、个人因素 (1)员工咨询

(2)举办各种锻炼活动

四、组织冲突及其管理

(一)组织冲突的影响

(二)组织冲突的类型

(三)组织冲突的避免

第三节 组织文化及其发展

一、组织文化的概念

所谓组织文化是指组织在长期的发展中所形成的日趋稳定的、独特的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等的总称。

组织文化包括三个层次：

• 精神文化 ：组织价值观、组织精神、组织风气、组织目标、组织道德 • 制度文化：管理制度、特殊制度、组织风俗

• 物质文化：组织标志、厂容厂貌、产品特色、组织工艺设备特性、文 化体育生活设施 组织文化是描述性的而不是评价性的。可以通过对一个组织在以下几方面达到的程度的分析来描述其组织文化：

• 导向性

• 管理者与员工之间的关系 • 控制的程度

• 对员工的基本看法 • 风险容忍度 • 冲突宽容度 • 沟通的模式 • 协作意识 • 整体意识 • 奖励的指向

下面是根据这些方面综合描述组织文化的两个例子。

例1：这是一个制造厂。该厂有员工必须遵守的许多规章制度;每一个员工都有其特定的工作目标，管理者严格管理员工以确保不发生偏差;人们对其工作几乎没有任何决策权，有任何不平常的问题，都必须向其上司报告，由上司决定如何处理;所有的员工都必须按正式的权力线进行信息传递;管理人员不 相信员工的诚实和正直;组织雇佣管理者和员工都要按一定的程序先在基层各个部门锻炼，成为多面手而表示专业人员;组织高度赞扬和奖励的是努力工作、团结协作、不犯错误和忠诚。

例2：这同样是一个制造厂。但在这个厂，规章制度很少;员工们被认为是努力工作和值得信赖的，因此监控比较松散;它鼓励员工自己解决问题，但当他们需要帮助时，可随时向其上司请教;各部门之间分工明确;组织鼓励员工开发其专业技能;人际之间或部门之间存在不同意见或差异被认为是正常现象;组织根据管理者所在部门的业绩和该部门与组织其他部门之间的配合情况来评价管理者;晋升和奖励倾向于那些为组织作出最大贡献的员工，即使他有不同的观点、异于常人的工作习惯或独特的个性。

二、组织文化的特点： • 独特性 • 相对稳定性 • 继承性 • 民展性 中国

 主要点反映在其他话题中

 以一种微妙的方式，通过暗示提 及要求和所关心的问题  赞扬群体

 说促进和谐的话，说人们爱听的话  未说出的也很重要

 不说“不”，换个话题或给出很模糊

的答案

 最重要的最后表达

 综合各种意见，努力达成一致  人与意见是不可分的，不因不赞同  某人的观点而冒犯他  沉默并不表示赞同

西方

 直接提到要点

 坦率地讨论要求和所考虑的问题  表扬个人  准确地说出想说的事情  所说的话很重要  说“不”

 最重要的最先表达

 使各种不同观点尽可能有差别，让最好的意见取胜

 人与意见是可分的，可以与任何人的想法理论，所采纳的应是最好想法  沉默意味赞同

四、组织文化的内容(或构成要素)

1、价值观——组织文化的核心 下面是有关组织价值观的一些例子

惠普公司：信任和尊重每个人;追求卓越的贡献和成就;在经商活动中 保持诚实和正直;靠团队精神达到共同目标;强调灵活性和创造性。

IBM公司：给每个员工充分的关心;让顾客高兴;追求卓越

宝洁公司：一流的产品;不断改进;诚实和公证;对个人的尊重和关心

2、行为规范 IBM公司规定：

 推销人员在任何情形下都不可批评竞争对手的 产品  如对手已接获顾客的定单，切勿游说顾客改变主意

 推销人员绝对不可为获得定单而提供贿赂(IBM的座右铭是“诚实”，贿赂会毁掉公司形象)

3、英雄人物——组织价值观人格化的体现

4、典礼和仪式 组织日常生活中的惯例和常规，包括新员工欢迎宴会、运动会、聚餐、生日庆祝会等

如果没有一定的表达方式，任何文化都会枯萎。典礼对于文化来说，就象电影对剧本、音乐对乐谱一样，很难以其他方式来表达

五、组织文化的功能

“我在海尔的角色定位，一是扮演设计师，制定企业发展战略 ，对企业进行战略管理;二是扮演牧师，象牧师布道一样，把企业文化渗透到每个员工的头脑中去。” ——张瑞敏

1、导向功能

2、激励功能

沃特曼和彼得斯在《成功之路》中认为，“企业文化是无形的财富，无穷的动力，它吸取传统文化之精华，结合当代最先进的管理思想和策略，把企业的基本理念、基本价值观灌输给它的 职工，形成上下一致的企业文化，这就使企业的每一个职工产生强烈的使命感，激发企业职工最大的想象力和创造力，这就必然对企业的发展起到事半功倍的作用。”

3、凝聚功能

组织成员来自五湖四海，不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目标愿望等都会导致成员间的摩擦、冲突和对抗，组织文化通过建立共同价值观不断强化组织成员的合作、信任、团结， 培育组织成员的认同感和归属感，减少摩擦

4、约束功能

组织文化影响着组织中的每一件事：从某个人的提升到采取什么样的决策，以至职工的穿着和他们所喜爱的活动

假设你驾车行驶在沙漠中的一条高速公路上。沙漠十分平坦，草木不生， 四周渺无人烟。这时你来到一个交叉路口，发现三英里范围内没有一辆车。 路口设有红绿灯，红灯亮着。你会停车吗?

5、辐射功能

三、组织文化的管理

1、组织文化的建立 需要注意以下几个问题：  以人为本 只有人才能感知文化，组织文化建设最终要落实到广大员工的思想和行动中去，这一过程离开职工群众的参与就不可能实现，强制灌输的方式只能事倍功半。

 领导要率先垂范

其身正，不令而行;其身不正，虽令不从  有个性

立足于本组织的实际情况，不能照抄照搬 我国企业口号中，“团结”的使用率超过40%，“创新”和“开拓”超过20%，“进取”超过10%  系统工程 只重视精神层的建设，而缺乏制度层、物质层的的支持和辅助，精神层将成为空中楼阁。

2、组织文化的塑造途径

(1)选择合适的组织价值标准 (2)强化员工的认同感 (3)提炼定格 (4)巩固落实 (5)丰富发展

3、组织文化的改变

下列情况下，组织文化最有可能发生变化：  发生大规模的危机  领导层发生变动

 组织成立不久且规模较小 组织文化较薄弱

第四篇：组织文化与组织变革案例

组织文化与组织变革案例 案例1上海汽车工业销售总公司组织结构的变革

上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。 随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达134.9亿元，实现利润6.25亿元，上交营业税1.03亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制;在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS/400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。

随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。

一、公司组织结构变革的原因

经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。

(一) 公司的目标有了变化

上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产品销售。但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大大地扩大了，仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加，在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆，1997年要达到30万辆;除此之外，还要经销国内外各种型号的小轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专门经销点;另外公司还要经销数以万计的轿车零部件，以及管理与销售相匹配的储运仓库、全国储运系统和运输体系等等。公司已由原来经营单一的供销公司变为一个大型的综合性的集整车和零部件销售和储运为一体的企业公司。原来的上海汽车工业供销公司改名为上海汽车工业销售总公司，这一名称的改变，不仅只是名称的改变，而是深刻地反映出该公司目标的变化和业务扩大的真实内涵。

(二) 公司经营环境的变化

上海汽车工业供销公司的组织结构带有明显的计划经济的传统模式。随着我国社会主义市场经济的完善，在剧烈的市场竞争条件下，要担负起桑塔纳在全国的总销售的职责，要实现年销售量15万、30万辆的目标，要开辟桑塔纳和其他型号轿车及零部件的销售市场，就必须改变“计划配给”型的机制，就必须以市场、顾客为导向，以营销为中心，主动地找市场、找用户并提供及时的良好储运和服务，这就需要建立起一个新的适应于市场需要的有效的组织机构体系。

(三) 原公司的组织管理功能存在着严重的缺陷和问题 随着公司目标的变化和经营管理业务的扩大，原有的组织机构就逐渐暴露出其缺陷和问题。公司的领导经过对原有的组织机构进行诊断后，认为原有的组织机构存在着下列一系列的问题。

1. 沟通不畅。公司内上情难于下达，下情难于上通，上下指令或意见的沟通层次多，既费时，又往往受到堵塞或被歪曲。

2. 总经理工作负担过于繁重。以前，总经理主管财务部，又要兼顾储运以及多个小公司的经营，事无巨细，一切都要管，无暇规划公司的长期战略目标和计划。

3. 决策缓慢。对某一问题的解决，或对某一事件进行决策，都要涉及各个部门的人员参加，意见多难于统一，因此，决策缓慢，影响时效。

4. 会办费时。如一项“购车”事宜，须涉及销售、财务、储运、仓库等等许多部门，一但情况有变，各个部门彼此发通知，会交会办会核，层层转达，延误时间。

5. 手续繁杂。工作处理的程序繁杂，公文旅行，常引起用户的不满和抱怨。 6. 权责混乱。部门之间职责重叠，如业务一部、业务二部的权责一直无法划清。

7. 权力过分集中。公司集中办理的事情过多，所有附属小公司遇到的问题，不管大小，都需到本部有关机构解决，而公司本部办事手续繁杂，致使整个工作效率受到严重的影响。

8. 本位主义严重。各部门之间沟通少，过于重视本部门局部利益。

上述所有的问题都与原公司的组织结构设置有关。现将原公司的组织机构设置以下图1表示：

图1原公司的组织机构设置

经过公司和部门领导以及专家的共同研究，认为公司组织结构的变革应达到如下几个目标和要求：

1. 减少直线管理层次，明晰各级主管人员的职责，责任与权限相对称，副职对正职负

二、公司组织机构变革的目的和要求

责，下级对上级负责，形成明确的指挥链。

2. 改进协调与合作的功能，从组织最高层到最低层都应完善有效的协调和合作网络。3. 改进与完善组织的沟通渠道，以使纵横信息沟通及时准确。

三、组织变革的具体实施

在公司和部门领导以及专家反复研究的基础上，明确了公司组织机构变革的重要性、问题的症结以及变革所要达到的目的要求，在此基础上向公司职工宣传，并听取职工的意见，绝大多数职工都支持变革。为了使变革更加稳妥，并使广大职工都能逐步适应，公司决定分阶段地推行组织机构的变革。

第一阶段：重点变革原销售部门业务一部和业务二部的职责，对原销售部进行重组。 重组后的销售部门如下图2所示：

第二阶段：随着公司的不断发展，使市场营销的其他职能，如营销调研、产品市场引导和顾客服务等更为突出，而且随着公司在全国各省已逐渐建立了代理公司(分公司)，且分公司的销售量也越来越大，对这些分公司的管理也显得越来越重要。因此，有必要对变革后的营销部的组织结构加以调整和完善。再次调整后的结构如图3所示。

图3再次调整后的结构

从实践来看，这种再次调整后的经营部的组织机构看来又有了一定的改进，根据市场细分，把营销与销售结合起来;较有效地了解市场，对各个市场能做出快速而有效的反应，各层管理层的职责分明，上层较易协调，调动了各级管理人员的积极性和管理水平，对公司的营销工作起到了较大的推动作用。

第三阶段：在经销部组织机构改革取得成效的基础上，使公司的管理干部和广大职员看到了变革的必要以及变革所带来的好处。为此，公司领导便推行全公司的组织机构变革。公

司变革后的组织结构如图4所示。

图4公司变革后的组织结构

该公司还在考虑建立参谋顾问部、项目管理小组，以及完善审计部等机制。该公司在组织结构中进行了一些变革，对公司的工作起到了较大的推动作用。在此同时，该公司的领导也认识到，要使公司能较好地适应环境变化的需要，尚须不断地变革其组织结构。

思考题

1.该公司进行组织机构变革的具体原因是什么? 2.该公司组织机构变革为什么要从销售部开始? 3.该公司组织结构变革采取了哪几个步骤?

案例2：时代华纳公司的组织文化碰撞

公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。也许收购对象在财务状况和产品方面很有吸引力，但购并结果如何往往取决于这两个公司的文化是否相容，时代·华纳公司的例子正说明了这一点。

时代·华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为145亿美元。公司是在1989年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司拥有多家知名的宣传出版物，如《运动天地》、《人物》、《时代》、《财富》等，这是他们兼并的资本;华纳公司主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。时代与华纳两大巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。

收购后头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。1990年，公司亏损2.27亿美元，1993年仍亏损1.64亿美元。当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的负担。但主要问题是，两种差

异很大的组织文化难以很快融合。

从亨利·路斯(Henry Luce)创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事务同商业事务相分离，并得到了长足的发展。时代公司的文化保守、家长制作风浓重。与其新闻价值观相一致，公司培养了一种强烈的整体观念。公司给员工提供稳定的工作环境。提供一种家庭感，实行终身雇用制，这在美国公司中是比较难得的。

但华纳公司则相反，作为一个商业经营气味很浓的公司，它的产品—音乐唱片、电视系列剧、录音磁带等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。好莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了华纳公司的文化。华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险一高报酬”的气氛。时代公司的老员工谈到华纳公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾使用“品质低劣”这个词来描绘他们。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。

以后这两种文化能够和谐共处吗?用句双关语来说，时间(Time，时代公司的英文原意)会告诉我们!

思考题：

1.谈谈组织文化对企业的发展有什么样的作用?

2.时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异?你认为合并后的企业应形成怎样的组织文化才能更好的发展?

3.企业合并时应怎样做到两种(多种)组织文化的兼容和创新?

第五篇：组织气氛与组织文化讲课教案

《企业文化》课程讲义

组织气氛与组织文化

班 级： 姓 名： 学 号： 教 师：

课题导入

我们为什么要重视组织文化与组织气氛?

组织文化与组织气氛的研究，源于社会心理学大师温勒的基本思想：B=f(P，E)，其中B——行为，P——个体，E——个体所处的环境，f——函数关系。表示行为是个体及其所处环境的函数。说明组织环境是影响组织行为的两个关键因素之一。

就管理心理学来说，组织环境主要是指组织气氛与组织文化。组织气氛是调节组织成员的重要动力来源，组织文化是组织发展的底蕴。两者有着有机联系。组织文化研究是对组织气氛研究的继承与发展。

引例——

企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”等等的服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。

一、教学目的

(教学目的明确、具体。以教学大纲，教学内容和学生实际为依据，分掌握、理解、了解三个层次，表达清楚通过本次课学习，学生对知识、概念、方法、技能的掌握程度。)

1.了解什么是组织气氛与组织文化。

2.掌握组织气氛与组织文化的重要作用及两者的关系。

二、教学重点及难点 要分条 分别列出重点及难点

本章学习的重点在于：1.如何解释组织气氛与组织文化。

2.组织气氛与组织文化的重要作用。

难点在于：1.掌握组织气氛与组织文化对组织绩效的重要影响。

2.如何把这些知识运用到实际中。 (分析教材，紧扣教学大纲，突出本次课的重点、难点。)

三、授课方法 要写出教学方法

本次授课主要以讲授形式为主，演示、讨论、案例分析及现场指导为辅的教学方式，并借助以教具、实物、情境对话等辅助手段。在课堂上通过板书将章节重点进行整理，帮助学生找到学习重心，同时对于联系实际的理论问题进行提问、讨论，以期达到师生互动，让学生在情景模拟中深刻理解并加深对理论知识的记忆，预期达到一种生动灵活、科学系统、高效而富有意义的教学效果。

(根据教学目的设计教学方式(讲授、演示、实验、讨论、案例分析或现场指导等)、教学辅助手段(教具、模型、图表、实物、多媒体以及特殊教学或实践环境等)、师生互动等。要能既体现传授知识的科学性、系统性，又体现教学方法的灵活性，有效调动学生学习积极性，促进其思考，激发其潜能。)

四、教学过程及内容 教学过程

本章教学内容共分两个小节，每小节讲授的内容主要由知识板块、实际情景链接和相关案例三部分构成，讲授过程以授课，师生互动、学生讨论和情景模拟等形式开展，并借助相关辅助道具帮助学生在学习中理论联系实际，加深理解和记忆，能够在实际演练中熟练运用商务谈判中的语言艺术运用技巧。

授课时间为30分钟，根据先后顺序依次安排为：理论知识讲授部分，控制在15分钟内;师生互动及讨论，穿插于讲授中并控制在5分钟内;情景模拟及相关总结，控制在10分钟内。

(教案主体部分。教学过程设计水平直接决定了学生学习效果和课堂效益，反映教师的教学经验和风格。教学过程要充分体现教学活动的逻辑程序，划分出若干环节或步骤，合理紧凑地安排方法应用、时间分配，相互间的衔接、过渡、协调等等。在组织教学的基础上，教学内容应包括：复习旧课承上启下、新课教学、师生互动、时间分配、板书设计、作业布置、课堂小结、参考资料等。教学内容要不断充实完善，积极吸收本学科专业最新科研成果，充分体现教学改革的思想，培养学生的应用创新精神。) 授课内容：

0 引言：

我们为什么要重视组织文化与组织气氛?

组织文化与组织气氛的研究，源于社会心理学大师温勒的基本思想：B=f(P，E)，其中B——行为，P——个体，E——个体所处的环境，f——函数关系。表示行为时个体及其所处环境的函数。说明组织环境是影响组织行为的两个关键因素之一。

就管理心理学来说，组织环境主要是指组织气氛与组织文化。两者有着有机联系。组织文化研究是对组织气氛研究的继承与发展。组织气氛是调节组织成员的重要动力来源，组织文化是组织发展的底蕴。

1内容讲解：组织气氛

1.1组织气氛的含义

从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中.组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团。

组织气氛(organizational climate)指的是个人对组织环境的各方面的认识，是一种组织成员对组织的客观特征直觉、认知和评价的心理过程。这种认识是调节组织成员动力的来源之一。

1.2组织气氛的实质

(1)组织气氛犹如人的性格，体现出一个组织区别于其他组织的特征。 (2)组织气氛是许多组织诊断程序的核心，强烈地折射出组织文化。 (3)组织气氛会促进工作动机和工作满意感。

1.3组织气氛的构成

所为构成，即指表征组织气氛的基本维度。最有代表性的观点是由坎贝尔提出来的： (1)个体自主性：个体在多大程度上成为自己的主人，保持多大决策权力的自由; (2)工作职务赋予的结构化程度：上级提出工作任务的目标以及实现这一目标的方法，并将这些工作信息向从事该项工作的员工沟通的程度;

(3)奖励取向：公司取得利润、销售额增长等业绩后给予员工的奖励; (4)关心、温暖与支持：人际协调以及从上级那儿接受支持或鞭策。

1.4组织气氛的作用

(1)组织气氛体现了一个组织的独特特征，使一个组织区别于其他组织，表现组织的情感、态度和行为趋势。

(2)影响员工的行为动机和表现，世界与组织环境和组织成员行为之间的桥梁。

1.5组织气氛对组织绩效的影响

(1)组织气氛对员工工作风险程度据有较好的预测作用。组织的工作结构化程度越高，则员工工作目标就越明确;工作自主性越大且组织对员工的关心与支持越多则员工在工作上的奉献程度就会越大。

(2)组织气氛对于员工任务绩效有较好的预测作用。组织为员工设置的工作目标越明确则管理效率就越高，员工的工作自主性越大、组织越重视产品与服务的质量则员工的任务绩效就越高。 (3)组织气氛对于员工的人际促进具有较好的预测作用。组织制定的奖励制度越合理则对员工的支持与关心就越多，为员工设置的工作目标越明确则对员工人际促进的效果就越明显。

另外，反过来员工的工作奉献、任务绩效、人际促进对组织气氛具有明显的影响作用。具体来说，员工的工作奉献越多则任务绩效就越高，员工之间的人际关系越好，则企业的组织气氛也会越好。

1.6相关案例

西安海星科技实业公司把“集中众智的全员经营”作为公司的经营方针，为此公司专门建立了“员工建议制”,由各公司经理负责管理合理化建议活动,并建立了审核办法和奖励方式对员工所提的建议,无论采纳与否,均给予适当的物质和精神奖励。通过这一方式,既提高了员工的工作兴趣与责任意识,又增强了团结的气氛,员工从中找到了创新的乐趣,尤其是看到自己的建议被采纳时,就会获得极大的精神满足。在海星现代饮品厂中,企业员工参与管理的积极性十分高涨,他们均把“创立名牌、规模化、大市场和致力创造中国一代名饮”的企业目标视为自己的工作目标,并围绕着这一主题出主意、想办法,为公司提交了一系列有价值的建议,使得公司连续若干年取得了良好的经济效益。

海星公司的这种经营方针营造了一种让员工共同参与公司管理的气氛，员工能从中获得奖励，让员工感觉自己是公司的主人，这种组织气氛就极大地促进员工为公司的进步出谋献策。

2组织文化

2.1组织文化的含义

组织文化是企业在长期发展过程中形成的具有自身特色的群体意识和行为规范，以及与之相适应的规章制度与组织机构的总和。

2.2组织文化的构成

(1)外层：企业物质文化，包括企业的产品风格、技术与装备特色、厂容厂貌等，以及由此折射出的企业经营者的特点;

(2)中层：企业制度文化，包括企业的规章制度、规范以及渗透到员工思想所共同遵循的道德观念、行为准则等;

(3)内层：企业精神文化，包括企业的经营哲学、经营战略、价值取向，以及由此体现的企业员工的共同追求、共同意志、共同情感等，也就是企业精神。

2.3组织文化的作用

(1)组织文化的导向作用，是指组织文化把组织整体及组织员工个人的价值取向及行为取向引导到组织所确定的目标上来。

(2)组织文化的规范作用。组织文化通过建立共同的价值体系，形成统一的思想，使信念在员工的心理深层形成一种定势，进而改造出一种响应机制，只要外部诱导信号发出，即可得到积极地响应，并迅速转化为预期的行为。

(3)组织文化的凝聚作用。组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识，是一种粘合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在本组织文化的周围，对组织产生凝聚力及向心力，使员工个人的思想感情和命运与组织的安危紧密联系起来，对组织产生归属感和认同感。

(4)组织文化的激励作用。组织文化强调以人为中心，其核心是要创造出共同的价值观念。优秀的组织文化就是要创造一种人人受重视、受尊重的氛围。此外，组织文化的建立，除对本企业产生很大的影响外，还会对社会公众、对本地区及国内外企业产生一定的影响，因此组织文化具有巨大的辐射作用。

2.4组织文化对组织绩效的影响

组织文化会通过企业员工及顾客传递并影响组织绩效。包括： 1决定组织是否可以获得良好绩效;

2决定组织对特定事件和外界环境变动的反应和态度。

2.5相关案例

海尔的企业文化中特别强调“人人是人才赛马不相马”，体现了海尔的人才观，坚持充分发挥每个人的潜力。

2004年海尔洗衣机事业部检验班长田丰青提出了一个创新想法：把洗衣机的耐压和接地两个检查合二为一，厂里的技术人员很快就据此改造了一台先进的仪器。为此田丰青的创新在新闻联播上播出了。田丰青非常激动，并感慨“要是在别的企业，自己的创新想法提了可能也是白提”，她为自己是一名海尔人而感到幸运。

正是海尔这种认为人人都是人才，坚持发挥每个员工的潜力的企业文化促使海尔的很多员工都能认真工作，有的员工甚至为了提高生产率能拿出自己的钱去搞发明搞创新。这种理念对海尔的科技进步有非常大的促进作用。

3 组织气氛与组织文化的关系

组织文化对组织气氛施加着强烈影响，因为组织文化影响着员工看待与理解事件的方法，因此也很显然会影响员工的态度与感情。

气氛比文化对个人的动机与行为的联结更贴近,而文化则是归属与组织整体的层次,因此,对于企业组织的管理者,如果是希望通过组织文化的创建与发展,带动整体组织效益的发展,应该首先从改善组织气氛着手,从表层上解决员工对工作环境的共同心理知觉问题,感知到的组织文化的表面层,从而在短期内调动员工的工作动机和行为。之后则是通过组织气氛的全面改善,接触到组织文化的价值观,最后再将影响力延伸至组织文化的基础假设。

4案例分析

青岛红星电器厂在95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂，在95年以前，它曾经是同行业内的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的亏损达到一个多亿，而且3500多个职工基本上都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件，因为在95年之前，海尔还没有大规模的扩张它的企业，去兼并企业。随后，海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设备，第三它也不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略：目标---2-3年使红星电器厂成为同行老大;策略---用文化，用管理激活红星电器厂;资源---海尔文化+红星电器厂现有资源;行动---立即行动。

在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文化先行，并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂之后，现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲企业的价值观、讲文化。他们到了之后，以市场为中心，告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后卖产品;第二，发动所有的员工找自己的问题，要降成本，要增大盈利;第三，给员工们定出了自己未来的发展目标，就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行业的老大。三个月的时间，就便得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万，用了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。 问题：根据以上案例说说组织文化为何能帮助红星兴盛?

回答：(1)组织文化具有导向作用，海尔向红星员工强调了价值观和组织文化，引导员工重视信誉降低成本，朝着组织目标前进。

(2)组织文化具有规范作用，组织文化通过建立共同的价值体系，形成统一的思想，使信念在员工的心理深层形成一种定势，进而改造出一种响应机制，只要外部诱导信号发出，即可得到积极地响应，并迅速转化为预期的行为。

(3)组织文化具有凝聚作用，组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识，是一种粘合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在本组织文化的周围，对组织产生凝聚力及向心力，使员工个人的思想感情和命运与组织的安危紧密联系起来，对组织产生归属感和认同感。

(4)组织文化有激励作用。组织文化强调以人为中心，其核心是要创造出共同的价值观念，当这种价值观念帮助红星复苏后，这一成果必然激励红星员工再接再厉，再创佳绩。

五、作业和思考题

作业：整理某个公司的企业文化，谈谈自己的感悟。 思考题：1.组织气氛和组织文化的重要性。 2.组织文化的未来发展方向。

六、本节参考资料

《组织气氛的结构维度与类型》邓硕宁，张进辅.中国组织工程研究与临床康复.2007年，第17期. 《组织文化对组织绩效的影响》张晓娟.当代经济.2011年，第13期. 《组织气氛与组织文化的研究与脉络异同》王金燕，石金涛.中国软科学.2005年，第9期. 《中国民企的组织气氛与绩效的关系的实证研究》周德胜，舒立甫.经济研究导刊.2009年，第3期

七、课堂小结

本章组织气氛与组织文化，介绍了各自的含义、构成、作用、对组织绩效的影响以及两者的关系。

通过本章的学习可以让读者从内在认识什么是组织气氛与组织文化，了解其对于企业或组织的重要性。

八、应用分析题

说说在组织中形成一种家庭气氛有什么好处?(20分)

参考答案

答：在组织中形成家庭一样的气氛有助于组织里形成统一的思想，促进相互团结，凝聚整个组织的合力(4分);促使员工之间相互尊重、相互信任、相互友爱(4分);使员工之间加强沟通和密切的交流，能够充分表达自己的思想和观点(4分);家庭一样的气氛能促使员工全心全意为组织奉献，充分照顾别人的感受和利益(4分);增强员工彼此间的感情，巩固他们的人际关系和对组织的感情，增强员工对组织的责任感，从而减少人员流动，维护组织的稳定和高效(4分)。 给分点说明

根据自己对家庭气氛的理解并结合企业管理回答，至少四点，每点四至五分。