企业文化基本知识

2022-07-12

第一篇：企业文化基本知识

中钢企业管理和企业文化基本知识

一、中钢愿景

追求成长，持续节能环保及价值创新，成为值得信赖的全球卓越钢铁企业。

二、中钢精神

团队精神、企业精神、踏实精神、求新精神，是中钢的核心价值与企业文化的基石。

团队精神就是消除本位主义，各单位之间充分协调合作，群策群力完成公司目标。中钢范围那么大，机器那么复杂，绝不是某一个人，或某一个单位能够代表本公司的成功，我们所需要的是有机团体，而不是一盘散沙，所以团队精神在中钢四大精神中列为首位，自有其特殊之意义。

企业精神在民国 65 年揭橥时，其意义就是把公营事业当作民营事业来办的精神，做事要讲求效率，用人要做到「善善能用，恶恶能去」，经营则要不断追求利润与成长。如今中钢已由国营移转为民营，更要发挥企业精神，对客户提供满意的产品及服务，对社会和社区提供福祉和公益，对员工提供有成长性的环境，更要对股东提供满意的报酬。

踏实精神就是脚踏实地，勇于承担，苦干实干的精神。民国 74 年 6 月，中钢酸洗冷轧工场发生火灾，烧毁了价值 6 千多万元的设备，事情发生之后，时任经济部国营事业委员会执行长张钟潜先生前来中钢调查失火经过。其后有一天张钟潜告诉时任经济部长，也是中钢前董事长赵耀东先生：「中钢的董事长、总经理、副总经理、厂长、控制室、现场等，每个人都争着承认是自己的错，这点令人颇为佩服。」这就是中钢文化之一，不怕犯错，勇于认错。中钢员工从进入公司开始，就被灌输「多做不错、少做多错，不做全错」的观念，而且中钢也一向秉持着，「不是故意的错，不算错」的原则，这些都形成了充满精力、斗志与干劲的风格。

求新精神就是不以现况为满足，不断力求改进，不断求新求变。创新是企业成长的动力泉源，做得对、错是一回事，但一定要有勇气多创新、多尝试，只要不是故意或犯法的事，做错了，都可原谅。此外，中钢基于求新精神的发挥，在研究发展方面特别加强，因为我们了解不进步就是落伍，在竞争剧烈的市场中，唯有不断在产品、服务方面创新求变，才是确保企业生存之道。

三、中钢信念

以诚信为基础的「正派经营」

四、中钢经营理念

增进社会福祉、落实实际绩效、发挥群体力量、讲求人性管理。增进社会福祉：秉持「取之社会，用之社会」的态度，达成「己利利人，己达达人」的目标，确立企业存在对社会及国家的贡献。

落实实际绩效：讲求工作效率，提升经营成果，发挥整体绩效，达成企业目标。

发挥群体力量：对内重视协调合作，发挥团队精神，努力达成目标;对外与下游业者合作、谋求共同利益，促进我国钢铁工业发展。

讲求人性管理：视员工为企业的宝贵资产，协助其智能提升与成长，奖励其发挥创意与进取心，尊重其工作尊严，重视其应得权益，使能与公司同心，贡献心力。

五、中钢信息化理念【中钢经营管理原则】

经营合理化、管理电脑化、生产自动化。

六、现阶段中钢企业文化精进聚焦

「节能、环保、工安、客户伙伴关系」四大方向。

七、中钢中国式管理哲学

「儒家的伦理、科学的方法、法家的手段」三项要旨。中钢的管理哲学，是吸收中国固有文化的道德及儒家的伦理、法家的手段，并吸取当前科技的方法，融合而成大家共同体认的理念与理想，透过这些理念与理想的实践，维系中钢的企业文化。

八、中钢经营管理实务和管理要点

 落实企业文化─揭橥团队、企业、踏实、求新四大精神作为员工行为准则。  贯彻经营目标─实施目标管理、标竿竞争运动。  注意人性管理─推行自主管理活动。  鼓励改良创新─实施提案奖励制度。  激励同仁士气─实施超额产销奖金制度。  提升人力素质─实施人才培训制度。  减轻经营风险─发展多角化业务。  确保产品品质─实施品质保证制度。  降低能源成本─致力节约能源。

 提高劳动生产力─推行生产及办公室自动化。  提升产品附加价值─加强新产品开发。  建立自主技术能力─加强研究发展。  充分利用电脑作业─推行整体资讯系统。

 树立良好企业形象─推动环保及敦亲睦邻工作。

 追求公司业务成长─强化通路布局，提升客户服务，深耕共同发展平台，加强伙伴关系。

 重视节能环保─实践地球公民责任，致力节能减碳，追求永续发展。  重视工业安全卫生 ─ 推动零灾害、无失能运动。  促进钢铁产业发展─推动国内钢铁上下游体系。

 重视成本制与绩效考核─推行成本降低运动、责任中心制度。

九、中钢集团事业经营的形象定位

「卓越、成长、正派、责任」其意涵诠释为：

- 促进工业升级，以工业材料供应者为己任。 - 追求成长发展，迈向多角化及国际化经营。 - 坚持正派经营，供应高品质合理价位产品。 - 重视经营绩效，为股东创造合理投资报酬。 - 讲求人性管理，重视员工福利和人才培育。 - 增进社会福祉，重视环保并促进地方繁荣。

十、中钢组织设计原则

组织应随环境变迁而弹性调整，以追求合适又合身，而不赶时髦。

十一、中钢用人原则

用人不但要精简，且要讲求德、才、能、拚的用人原则，并作有计划的人才培训，且应奖惩严明，充分运用人力资源。

十二、中钢用人和做事观念

办事要充分授权，鼓励同仁勇于负责，使其具有独立作战的能力，秉持「多做不错、少做多错、不做全错」的观念行事。

办事多用智慧，多作理性的判断，以减低对规章的依赖，使规章的精神能兴利重于防弊。

十三、中钢待人处事原则

待人以敬业做出发点

十四、中钢从业人员工作态度

做到比最好还要好

合理化、协力化、科学化

十五、中钢企业文化的特征

自主管理，廉能兼备

十六、中钢经营目标(～2018年)

1、集团钢品产销量 ≥2005万吨/年

2、中钢高品级产品比率≥53.85%

3、温室气体CO2减量61.5万吨/年十

七、中钢钢铁事业经营策略主轴

2014-2018年钢铁事业经营策略主轴如下：

 精进企业文化、推动知识管理、强化人力培训、提升集团形象;

 拓展外销通路布局，巩固国内领导地位，提升客户精实服务，强化策略伙伴关系;

 掌握上游原料，提升自给比率;布局下游及绿能产业，强化策略投资;

 研发先进产品与应用技术及绿色制程，提升钢铁产业链价值;  整合集团专业能力，积极开拓工程业务，全力发展自主技术;  扩展集团产品供应，提升总体钢品产值，全面降低成本，精进节能环保，强化工业安全。十

八、产销一体化

将生产计划业务集中到公司层级，以公司整体最大利益为考虑，具体实现产销一体化

藉由跨工厂、跨公司的计划与优化，充分做到因应市场脉动的高效率计划、生产、追踪与调整。

十九、中钢获利率为何较高

 天时-中钢与台湾经济发展同步成长;

 地利-工厂緊鄰深水港，原料运输费用较有競爭力，厂区布置整体规划，物流成本低;

 人和-优良的企业文化、先进的电脑系统、严谨的管理制度。

二

十、中钢信息化的思路

信息化是「管理」+「IT」  信息化不是系统选型，而是管理的变革与提升。  于信息化过程中，引进先进钢厂的管理思维，并经由信息系统的实施，落实管理变革。

整体规划、分期实施 以管理的角度来重新梳理公司整体的作业流程，建立整体信息系统架构，做为将来信息系统发展的蓝图，分期实施。

 确保各期系统整合，避免信息孤岛及推倒重来的投资浪费。

第二篇：企业文化基本知识(一)2008325173247223

企业文化基本知识(一)

企业文化是一种存在。企业在一定时期内各方面所具备的特征，构成了当期的文化。企业文化由企业行为和员工行为所创造，又作为一个熔炉，不断将员工的意识磨炼趋同。美国著名管理学家托马斯·彼得曾讲过：“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”

企业文化的概念

狭义的企业文化主要是指企业的精神文化，它是在长期的经营活动中形成的共同拥有的企业理想、信念、价值观和道德规范的总和。企业文化是企业的“灵魂”。

广义的企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理规范、外在形式表现等的总和。它是企业意识形态、物质形态、制度形态等文化的复合体。

目前国内外的主流观点认为，企业文化是在管理运作过程中所形成的经营思想、经营作风、价值标准、行为规范、规章制度、传统习惯、企业形象的综合反映。我们所认同的企业文化就是能够为企业发展起到保障、支撑、推动作用的文化。是一种思想上的保证、文化上的支撑。我们认为，所谓企业文化，其实质就是企业在长期经营管理实践活动中，通过总结广大职工的实践和创造，由企业领导主动倡导和精心培育，为职工所认同和遵循的企业群体意识和文化价值观念，这些群体意识和文化价值观念能够激励、凝聚和引导全体职工，并对企业发展壮大具有促进作用。

企业文化建设的三个层次：精神层(MI)、行为层(BI)、物质层(VI)

从上面图表中，我们认为，企业的企业文化建设主要是三个层面：

一、精神层――企业精神文化。包括企业核心价值观、企业精神、企业使命、企业愿景等一系列的价值理念，形成完整的价值理念系统。它是企业的核心，是灵魂，相当于人的大脑，即“心”。

二、行为层――企业行为文化。包括企业行为、员工行为等一系列规范，它是企业的核心，是灵魂，相当于人的四肢，是企业价值理念的实践化。

三、物质层――企业形象化。包括企业的VI设计即视觉识别系统，还包括企业家、员工、产品、环境等一系列外在形象塑造，相当于人的脸面服饰。

企业文化“树”(下页)

我们把企业譬作是一棵大树，那么大树的根就是核心，是企业的理念和文化，是企业经营发展的灵魂;大树中间的躯干、茎就是各种制度规范和行为准则，是企业核心价值的体现，也是企业运营的基本保障;而大树的花、果、叶就是呈现在公众面前的企业的外在形象。

云南农垦集团公司宣传部企业文化办

2007年8月13日

第三篇：企业文化知识

关于做好项目文化宣传工作的通知

为了进一步做好项目的文化宣传工作，本项目组为明确稿件宣传任务，特通知如下：

1、宣传稿件要以项目建设为中心，突出反映项目建设中的关键节点进度，好人好事，弘扬羡慕建设中的正能量。

2、稿件任务：每人每月于15日前上交至少一篇稿件，经筛选后于20日前上交项目部。

3、稿件奖惩：

(1)对于为按时上交的个人扣罚10元;

(2)稿件质量差，连续6个月未被采纳，扣罚奖金20元;

(3)项目部采用一篇稿件奖励20元，公司内部网、报纸采用一篇奖励30元，集团OA、报纸采用奖励50元。

4、集团、公司组织开展的各项讨论，要求的学习情况汇报心得体会必须安生上交，未按时上交的扣罚50元。

全体员工要重视宣传稿件，认真编写，不得生搬硬套、随意捏造、不得抄袭或同篇稿件重复上交。

LNG项目部工艺设备组

潍焦企业文化理念

一、填空题

1、山东潍焦控股有限公司前身为(昌潍地区朱刘店焦化厂)，成立于(1971)年，是一家以发展(煤化工)为主，集科、工、贸为一体的国家大型现代化企业。

2、山东潍焦控股有限公司的核心文化是(潍焦魂)。

3、企业的奋斗理念是(一代人要有一代人的作为，一代人要有一代人的奉献)。

4、企业的发展理念是(创建和谐企业，共享发展成果)。

5、山东潍焦控股有限公司正式成立于(2014年9月9日)。

6、生产设备责任事故分为(较小责任事故)、(一般责任事故)、(较大责任事故)、(重大责任事故)、(特大责任事故)。

7、(一般责任事故)是直接经济损失1—10万元以下。

8、较大责任事故的经济处罚：因操作人员巡检不到位、未发现工艺超标、设备运转异常而引发的事故，当班操作、巡检责任人各罚(1500-2500)元。

二、名词解释

责任单位：是指对发生生产设备事故承担责任的管理、使用、维修、采购等单位。潍焦魂：是潍焦文化的精华，是披荆斩棘，永不服输的潍焦人的灵魂，是勇于突破，敢于担当的潍焦人的精神支柱，是乐于奉献，严谨厚重的潍焦人的信仰和胸怀，是引领潍焦这艘巨轮驶向广阔海面的灯塔。

三、问答

1、生产设备责任事故是怎样划分的? 答：(1)、违章操作造成的设备损坏事故; (2)、巡检不到位引发的设备损坏事故; (3)、维修保养不到位引发的设备损坏事故; (4)、管理不到位引发的设备损坏事故;

(5)、购进设备、配件、材料、质量不合格引发的设备损坏事故。

2、怎样做好春季安全生产事故的防范工作? 答：(1)、做好人身伤害事故的防范工作; (2)、做好火灾爆炸事故的防范工作; (3)、做好中毒事故的防范工作; (4)、做好高处坠落事故的防范工作; (5)、做好触电事故的防范工作; (6)、做好雷击、静电事故的防范工作; (7)、做好春季大风的防范工作; (8)、做好交通事故的防范工作; (9)、做好春困的防范工作。

第四篇：企业文化知识

企业文化------管理之魂

企业文化是一种经济文化，是一朵经济和文化结合的奇葩。企业文化建设作为现代企业制度建设的重要组成部分越来越受到企业和理论界的高度重视，已成为一门学问。上世纪80年代出现的企业政治思想研究会和研究热潮，已为近年来企业文化研究会和企业文化的研究热潮所升华。这个现象说明，我国现代企业制度的建设，已不仅局限在产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学这个层面，而且扩展到了更深的层面——企业文化层面。江总书记所论述的中国共产党要始终代表中国先进文化的前进方向，最重要的标志之一应当是先进的现代企业文化。

一、企业文化的界定

㈠企业文化的内涵

企业文化是企业这一独立的经济单位在长期的生产经营过程中逐步生成和发育起来的企业哲学、企业精神，以此为指导、为核心的共同价值取向、行为准则、道德规范、生活信念和企业的风俗、习惯、传统等等，以及在此基础上生成，强化起来的共同的经营指导思想、经营意识等等。它不但表现为人们的观念，也同时表现在企业的内部组织结构、规章制度和企业的产品上。包括三个基本点：一是实体内容。即，它是企业哲学、企业精神、价值观、企业风俗和经营意识等等。二是生成发展。它是在企业长期的生产经营活动中生成、发育起来的，它的生长、发育又受着传统文化与外来文化的影响。三是基本功用。从企业这一社会群体文化心理的角度影响、指导和调节着企业的生长、发育和日常行为，它越来越成为现代企业管理的核心内容和主导线索。

㈡企业文化的基本特征

企业文化的特征，是直接由其结构和功能决定的，它作为一种微观文化，作为一种从事生产经营的独立法人文化，综合起来有以下几大特征：

一是时代性特征。企业文化是时代的产物，它随着时代前进而又不时地演化着自己的形态。一方面，不同时代有不同企业文化;一方面，同一个企业在不同时代，其文化有不同特点。

二是客观性特征。企业文化是企业所处社会物质、人文环境的综合作用下，企业所特有的传统、习俗、信念、意识等的积淀。

三是民族性特征。首先，民族文化是企业文化的根。其次，企业文化体现民族文化的特色。第三，企业文化的发展往往从民族文化中吸取营养。

四是潜移性特征。作为文化的一种，企业文化总是要作用于人的，进入人的灵魂的信息，它对人的功用，往往是潜移默化的。

五是重视人的因素。企业文化的根本特征在于，它强调工作绩效的同时，更为重视人的素质。它关心生产，更关心人的教育、人的培养、人的训练。

二、企业文化的功能

企业文化是一种更高级、更科学、更富有生命力的管理理论。在企业的生产经营和管理过程中，表现出强大的生命力。它具有如下几大功能。

㈠明确的企业目标，强有力的导向功能。

1、企业目标是引导企业不断前进的灯塔。企业文化的导向功能，是指对企业的发展方向、领导和员工的价值观念及行为取向的引导作用。这种作用集中表现在对企业目标的追求和为实现目标而付出的努力。企业目标是指企业在一定时

间内要达到的标准，或要实现的追求。企业目标是一种期望值，代表着企业的共同追求和奋斗方向，是引导企业和职工奋斗进取的精神力量。

2、共同的理想追求是企业巨大的导向动力。企业文化中的企业目标、价值观念、企业精神、行为准则等，是企业全体职工的共同意志的象征，反映了企业整体的理想追求，共同的价值取向和共同的利益。这种强有力的文化，成为企业导向的有力工具。它能够以极其微妙的方式，把本单位职工个人的思想、追求、目标统一到企业目标上来，使人们能动地为实现企业追求和目标而奋斗。㈡共同的价值取向，团结协作的凝聚功能。

1、优秀的价值观，是强化群体意识的粘合剂。企业文化的核心是共同的价值观，它好象一种粘合剂，可以减少内耗，增强企业的凝聚力。

2、融合、同化，增强企业的凝聚力。企业文化能够潜移默化职工的思想、性格和情趣，增强人与人之间的共同语言，从而能够有效地沟通思想、交流感情、协调关系。

㈢以人为中心的软性管理，催人奋进的激励功能。

1、着眼于人的管理，是企业文化的精髓。在现代企业中，凡属最成功企业的管理，都是面向人，以人为中心的管理。人的管理是现代企业管理的核心。重视人、相信人，尊重每个人的人格，承认每个人的贡献，着眼于人的管理，是企业文化的精髓。

2、开发人性潜能，激励企业的活力。企业文化最突出的功能是最有效地启动人的精神，最大限度地开发“人性”潜能，这是企业巨大的活力源泉，不但可以充分发挥生产能力，提高工作效率，还可以大幅度降低物耗、能耗，提高经济效益。

㈣良好的行为准则，软硬并举的约束功能。

1、科学的制度文化，是企业管理科学化的标志。企业文化的约束功能是指通过精神文化、制度文化等软硬并举，以控制、规范企业职工的行为，使每个成员自觉约束，自我激励，为实现企业目标而努力工作。

2、卓越的道德规范，是强有力的软管理。卓越的道德规范，是一些无形的、非正式不成文的、非强制的行为准则，它是对企业规章制度的必要补充和强化。㈤良好的企业形象，全方位的辐射功能。

1、树立良好的企业形象，扩大企业信誉。企业文化的全方位辐射功能是指良好的企业形象，对内产生的强烈的感染传播作用，对外产生的巨大的信誉扩散能力。

2、全方位辐射，增强企业竞争力。企业文化的辐射功能是强烈的、全方位的。在企业内部各部门之间、各单位之间、甚至人与人之间，都表现出了巨大的感染、辐射能力。

三、企业文化与企业制度的关系

企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念，海尔集团创造了“OEC管理”，即海尔模式，这个模式是“制度管理”。在此基础上，海尔倡导“敬业报国，追求卓越”的企业精神和“迅速反映，马上行动”的工作作风，坚持“用户永远是对的”服务理念，并把“创中国的世界名牌”作为海尔发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，因而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“文化管理”。如果只有“止动力”，没有“牵引力”，或者说只有制度管理，没有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。这说

明海尔把制度管理与文化管理有机地结合起来了。

㈠在企业文化研究中，人们对"文化与制度"的认识经常陷入一种误区：或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次：物质文化、制度文化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化。但如果我们从狭义角度研究企业文化，制度只是文化的载体;进一步说，把企业文化作为一种新的管理方式研究，制度与文化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。文化管理高于制度管理，制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的“文化底限”，即要求员工必须作到的;文化更多地强调价值观、理想信念和道德的力量，强调内在的自觉与自律，是“文化高境界”。

㈡制度与文化的演进方式不同。文化的演进是采取“渐进式”的，制度的演进是“跳跃式”的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，二者交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。

㈢制度与文化的表现形态不同。前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来;后者是无形的，存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。

㈣制度与文化对人调节方式有差异。制度管理主要是外在的、硬性的调节;文化管理主要是内在的文化自律与软性的文化引导。文化管理强调心理“认同”，强调人的自主意识和主动性，也就是通过启发人的自觉意识达到自控和自律。对多数人来讲，由于认同了主流文化，因此，文化管理成为非强制性的管理;对于少数未认同主流文化的人来讲，一种主流文化一旦形成，也同样受这种主流文化氛围、风俗、习惯等非正式规则的约束，违背这种主流文化的言行是要受到舆论谴责或制度惩罚的。因此文化管理又具有一定“强制性”。脑力劳动者与体力劳动者对制度与文化的感受度不同。体力劳动者因为其作业方式要求标准化的程度高，对制度管理的强制性敏感度较低，也就是说，遵守制度是顺理成章的事，制度管理对他们更适合;脑力劳动者因为创造性强，要求自由度较高，对较低层次的条条框框则反感，需要较多的文化管理。

㈤制度与文化是互动的。当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式，也可能通过开展活动的形式来推展和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度。

㈥制度与制度文化不是同一概念。当制度内涵未被员工心理认同时，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束;当制度内涵已被员工心理接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先定一项制度，时间长了，员工心理接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文化。

㈦文化优劣或主流文化的认同度决定着制度的成本。当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时，企业制度成本就低;当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时，企业的制度成本则高。由于制度是外在约束，当制度文化未形成时，没有监督，工人就可能“越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高;

而当制度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本大为降低，尤其当超越制度的文化形成，制度成本会更低。摩托罗拉公司取消“打卡”制度，是因为员工能够认识到工作的意义是什么。所以威廉·大内说，文化可以部分地代替发布命令和对工人进行严密监督的专门方法，从而既能提高劳动生产率，又能发展工作中的支持关系。交通是一面镜子，有警察监督时司机能够按照交通规则办事，如果没有警察监督时不能按照交通规则办事，说明制度对司机来讲没有变成一种文化，其制度成本就高;反之，如果没有警察监督时司机也能按照交通规则办事，制度已经内化在司机心目中，变成一种文化，制度成本会大幅度下降。

㈧制度与文化永远是并存的。制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用。也不能认为文化管理可以替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的;实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。海尔为“爬坡的球”创造了一个“止动力”，之后又为它创造了一个“牵引力”，使球既不至于下滑，又有动力往上滚，是制度管理与文化管理结合的典范。

四、东西方企业文化的走势

管理是一种社会功能，它根植于文化、社会、传统、风俗、信念及种种制度中，所以，管理的本质是一种文化。由于文化背景的差异，决定了东西方完全不同的管理观：东方的民本观与西方的物本观。在这两种迥然不同的理念支配下，东西方企业管理文化各自发展延续。但在进入新世纪的今天，出现了相互借鉴的态势。㈠从科学管理到企业文化：西方管理的东方化趋势。19世纪末，西方"管理学之父"泰勒创立的科学管理是将人当做机器一样看待，要求人-机的最佳匹配，最终使人成为机器流水线的一部分。20世纪20年代以后，管理的中心由物转向人。70年代，企业管理理论进入三论管理(系统论、信息论与控制论)，管理的重点放在人-机系统的协调控制上。80年代，美国学者提出了企业文化理论，强调"企业即人"，认为企业中人、财、物的管理应是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位。企业文化更强调企业精神、全体员工共同的价值取向及在此基础上形成的凝聚力、向心力，因而称其为柔性管理。至此，西方管理与东方文化的趋同已初露端倪。

㈡从精神万能到企业文化：中国管理的轮回。思想政治工作在中国的企业管理中曾被过度夸大为"精神万能"、"政治挂帅"，片面强调企业中人的因素，不注重物的管理，造成了不良的后果。改革开放之初，有的实行管理"拿来主义"，对于弥补企业管理空缺作用匪浅，但又矫枉过正，片面强调物的管理，造成企业员工主人翁地位的失落感及对企业归属感的淡化，企业缺乏凝聚力。随着改革开放的进一步深化，中国与世界的联系更为密切，西方的"企业文化"热也在中国得到了呼应。

㈢趋同的过程是互相扬弃互相融合的过程。反映在管理上，一是人—物相宜：不能片面强调人的重要性，应将人、财、物作为一个完整的系统来管理;二是刚柔并济：主动引导、柔性管理固然有利于充分发挥人的创造性，同时硬性的防范性制度约束也必不可少;三是外方内圆：在宏观的管理系统中，必须在市场竞争机制的硬性约束下充分发挥每个人的主观能动性。

五、建设中国企业文化要坚持的价值观

企业文化建设作为现代企业制度建设的重要组成部分越来越受到企业和理论界

的高度重视，我国现代企业制度的建设，已不仅局限在产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学这个层面，而且扩展到了更深的层面——企业文化层面。㈠进入21世纪，中国企业面临一系列激烈的挑战。

一是由传统企业向现代企业转型的挑战。这里包括单一的国有制向多元的所有制结构转型，工厂制向公司制转型，厂长负责制向法人治理结构转型，企业的政府隶属制向独立制转型，国家终身职工制向劳动合同制转型，大而全、小而全的封闭、半封闭运行制向专业化协作的社会化运行制转型，企业劳动保险制向社会保障制转型，国家包就业向社会自行择业转型，...。这一系列转型的实质，是把中国一个个并不是企业的企业转变为真正的企业，因而，不仅会对企业的体制、机制产生重大影响，而且会对传统的企业理念以及传统的企业文化产生巨大的冲击。这些工作虽然己进行了若干年，但重头戏还在后边。

二是国际竞争国内化的挑战。中国加入WTO后，外国企业和产品将大批进入中国。进入中国的企业将按照国民待遇的原则，向我国的同类企业面对面地叫板挑战;进入中国的商品和服务将直面我国的同类商品和服务，在消费者面前一比高下。这里包括产品质量和性能的挑战，品牌的挑战，价格的挑战，营销战略的挑战，售后服务的挑战，以销售国外商品为主的服务贸易的挑战，跨国公司利用全球的采购体系和营销网络在中国建立装配基地的挑战，这一系列挑战，对中国企业来说，不但有物质形态、价值形态的挑战，而且有国际商品和服务贸易游戏规则的挑战，有企业管理观念和运作模式的挑战，还有不同特色的企业文化的挑战。这些挑战将对中国企业形成巨大的压力，同时也为企业的改革提供巨大的动力，使当前推进艰难的改革得以借外力而加快步伐，使中国企业的运行能快速进入国际运行轨道，使中国企业有更多的机会借鉴外国成功企业文化的精髓。

三是信息化、网络化的挑战。21世纪兴旺的公司将有几个非常重要的特点。①通过网络进行管理。它所指的网络不仅是因特网，而且指的是企业的组织形式不再是现在的巨大权力集中于最顶层的金字塔型，而是一个扁平的网络型。②信息的作用加强，公司实际资产的作用减弱。通过利用信息更好地管理自己和更好地为客户服务，公司能以更少的钱、更快的速度办事，大大减少浪费。③大规模按照顾客的具体要求生产。公司不在搞大批量生产，而是根据每一个人的需要生产。导致产品和服务个性化，并将使公司节省下大量预测和批量生产浪费的资金。④依靠知识资本。伴随技术革命，产品将更加短命。要保持新产品的领先优势，公司必须建立一个既包括雇员，又包括自由职业者的巨大的人才宝库。现行的一套人事、工资制度将瓦解。⑤全球性的分工和协作。公司的总部设在一个国家，软件编制、工程设计、加工制造则分别在其他国家进行，通过网络连接，可以使分布广泛的雇员和自由职业者同时一起工作。⑥非常快的速度。因特网是一个工具，这个工具的最大冲击力就是速度，行动的速度、思考的速度和传递信息的速度都在加快，而且将继续加快。这样，传统的企业管理制度必须彻底进行改革，因为根本没有足够的时间来进行反复思考，更不允许采取官僚主义作风。⑦虚拟公司。一些公司将完全是虚拟的。它们的存在将完全依靠由供货和制造商、经销商组成的网络，而公司自己则把重点放在它做得最好的事情上。这样，它就能迅速利用一闪即逝的机会，而不必套住大量的资本。

上述这些现象在一些跨国公司已成现实，而在我国还处在朦胧之中。但信息化、网络化的冲击已不期而至，是想躲也躲不开的。中国企业要适应WTO的冲击，还要适应信息化、网络化的冲击。要借这两种冲击，创造新的企业模式出来，与新的企业模式相伴随，自然还要再创新的企业文化。

㈡在新的历史条件下，我们的企业要抛弃“一元”价值观，树立“四元”价值观。

中国的企业面对入世的挑战，我认为，建设中国的企业文化要实现由“一元”价值观到“四元”价值观的转变。这个四元价值观，把它概括为企业的四个"上帝"论。

企业文化是由企业的生产经营目的、企业的存在价值所决定的。建设良好的企业文化，首先要树立正确的企业价值观。我主张的企业价值观是从计划经济下的一元价值观转变为市场经济下的四元价值观。所谓一元价值观，就是以国家为本的价值观;所谓四元价值观，就是企业的生产经营目标是兼顾客、股东、员工、社会四个方面利益的四元价值观。顾客、股东、员工、社会我把它称之为企业的四个"上帝"。企业生产的目的是什么?企业存在的价值是什么?由于体制不同，理论界定也不同。在计划经济时代，企业只有一个目的，一个任务，就是完成和超额完成国家计划;有一个时期还强调"计划就是法律"，完不成计划要负法律责任。20世纪6O年代，原苏联的一位经济学家叫利别尔曼，主张企业要讲利润，受到批评;我国著名经济学家孙冶方，同意利别尔曼的观点，发表了理论文章，被定为修正主义分子，连续批判好几年。改革开放后，企业追求利润的观点受到重视，但企业生产的目的仍然被确定为对国有资产的保值增值。无论完成和超额完成国家计划还是对国有资产的保值增值，那是企业价值观的一元论，以国家为本的一元价值观。

针对这种国家为本的价值观，在改革开放初期曾展开一场关于社会主义生产目的的大讨论。当时处于短缺经济时代，最终消费品十分匮乏，而工厂生产的多是重工业产品和不能直接进入消费的中间产品。为此，一部分经济学家认为，我们的社会主义生产目的理论出了问题，需要通过讨论把它弄弄清楚。然而一些同志却不以为然。他们说，我们搞了一辈子革命，还不知道社会主义生产目的是为了满足人民群众的物质生活和文化生活的需要?道理上讲确是这样，但从实际经济生活看，为满足人民物质文化生活需要却被忽略了。后来由于理论上的拨乱反正，认识上的提高，以最终消费需求为出发点的经济结构的调整，这个问题逐步得到解决。

在新的历史条件下，我们的企业要抛弃一元价值观，树立四元价值观。

一是顾客是企业的上帝的价值观。社会本义商品经济和社会主义市场经济改革的推进，从国外引进的一个企业价值观，就是顾客是上帝、消费者是上帝的价值观。这是以国家为本的价值观向消费者为本的价值观的转变。这在当时是很新鲜的。这个价值观，对生产目的理论的深化起了重要作用，更为重要的是，使企业树立了一个为顾客、为消费者服务观念，服务方式和服务态度发生了革命性变革。企业要盈利，就必须把企业的产品或服务投入市场参与竞争，争取客户。谁争取到客户，谁就争取到市场，谁就能获得高的市场占有率和盈利率。在我国，随着市场经济的发展，买方市场将成为经济生活的常态，企业间争夺客户的竞争将是很激烈的。生产者主宰与消费者主宰换位，把顾客视为上帝，视为企业的衣食父母，就不再是什么新鲜事情了。因此，为客户提供最好的产品和服务，赢得客户的信赖就成了企业的价值观，以消费者为本的价值观。

二是股东是企业的上帝的价值观。