中国证券公司核心竞争力提升的思考

中国证券公司核心竞争力提升的思考（精选6篇）

篇1：中国证券公司核心竞争力提升的思考

摘 要：目前我国证券公司的核心竞争力存在着缺乏核心竞争力的生成机制、业务创新能力不足、风险管理能力不高、资本和资产规模小、市场集中度不高等突出的问题，需要通过加强文化和制度建设、开展管理和业务创新、加强风险管理等措施来提升其核心竞争力。关键词：证券公司；核心竞争力；问题；对策 

核心竞争力问题是加入WTO后我国企业界的热门话题，如何培育和增强证券公司的核心竞争力以应对未来竞争的需要是当前国内证券业界苦苦探索的问题。据中国证券业协会完成的2004年度证券公司会员经营业绩排名显示，受市场行情及会计政策变更的影响，2004年度114家参加排名的证券公司实现营业收入169.44亿元，利润总额为-103.64亿，扣减资产减值损失后利润总额为-149.93亿，全行业处于亏损状态。因此提升我国证券公司的竞争力对促进证券公司的发展具有重要的意义。本文立足于国内证券公司竞争和发展的实际需要，从目前核心竞争力存在的主要问题出发，探索培育和增强我国证券公司核心竞争力培育的有效途径。目前我国证券公司核心竞争力存在的主要问题

(1)我国证券公司生长的市场环境造成了其核心竞争力不是市场竞争积累的结果，而是其拥有的政府资源。我国证券市场是典型的计划管制下的“市场”，无论是行业准入还是各证券公司的市场边界都是由行政力量决定。在此情况下，证券公司的核心竞争力就是其拥有的政府资源，即公司背景以及和与政府、银行甚至与“官”的关系。只要拥有强大的政府背景和讨价还价能力，就能获得更多的业务机会，形成优于他人的竞争优势。

(2)缺乏核心竞争力的生成机制。由于市场和制度不完善，经营过程中制度风险较高，我国证券公司行为短期化倾向十分明显，由此带来的是证券公司经营理念缺乏、经营机制不良、业绩不稳，人员流动过于频繁，长期导向的企业文化难以形成。由于缺乏制度、理念和文化支撑力量，难以积聚和留住高素质专业人才，致使国内证券公司的发展和核心竞争力的形成缺少原生力量，难以形成良好的可持续发展局面，国内证券公司“洗牌”十分频繁就是很好的说明，再加上资本市场不完善，我国证券公司缺乏核心竞争力的生成机制。

(3)业务创新能力不足，没有形成优于其他证券公司的核心竞争优势。西方投资银行所从事的业务范围除传统的证券包销与自营交易以及经纪业务之外，还在全球范围内积极开展企业兼并收购、资产委托管理、投资咨询、基金管理、以及资金借贷等广义的投资银行业务。在拓展业务范围的同时，国外投资银行对金融衍生工具的创新和运用日益广泛。目前我国绝大多数券商所从事的业务比较单一，仅限于一级市场上的上市推荐与承销和二级市场上的经纪与自营，对于项目融资、企业理财、财务顾问等业务的开展十分有限，对金融衍生工具的创新和运用还没有深入涉及。同时，我国证券公司不论规模大小和历史长短，产品、业务结构和赢利模式基本相同。国内证券公司也可分为几个层次，但通常只有大、中、小的区别，也就是资本金的多与少。从业务上讲，国内大型证券公司并没有形成优于其他证券公司的核心竞争优势。

(4)风险意识淡薄，风险管理能力不高。证券业是高风险行业，证券公司的经营管理比一般行业更具挑战性，依靠高素质的专业人才及其对风险的有效控制和防范是证券公司生存所需要的基本能力。我国证券公司缺乏健全的风险防范机制，资产流动性的风险远大于西方投资银行。虽然我国证券公司的资本充足率比较高，但资产的流动性却远远低于西方投资银行。市场和制度的不完善严重扭曲了国内券商的行为，证券公司把大量的精力花在各种公关活动上，不需要也没有动力去积聚专业人才、深化内部管理、创新业务等，以致国内证券公司普遍存在经营理念缺乏、经营方式粗放、赢利模式单

一、内控机制欠缺、风险控制薄弱、竞争乏力等问题。

(5)资本和资产规模小，综合抗风险能力差。截至2003年11月30日，我国128家券商的注册资本总额为1250亿元，平均每家9.77亿元；净资产总额为1244亿元，平均每家9.72亿元。而美林、摩根斯坦利等国外大投资银行在1999年末的净资产就分别达到155.3亿美元和179.9亿美元，单独一家就超过中国全部券商的净资产总值。

(6)市场集中度不高，集中的趋势也不明显，与国际市场的发展现状相去甚远。截至2003年6月30日，从总资产看，我国前5大券商集中度(CR5)为26.5%，前10大券商集中度(CR10)为40%；从注册资本看，CR5为20.3%，CR10为31%；从净资产看，CR5为22.1%，CR10为34%；从营业收入看，CR5为26.5%，CR10为39%。提升我国证券公司核心竞争力的对策

2.1 加强文化和制度建设

企业短期的繁荣可以通过许多方式获得，但持续增长的力量只能从人类几千年来操守的价值公理中获取。国内证券公司核心竞争力的成长需要理念导航、文化和制度保障。（1）证券公司要明确自己服务行业的服务特性，树立公司的服务理念，强化服务意识，通过增加服务内容、提高服务质量和服务效率，开辟客户资源，树立品牌形象。同时，还要尽快完成从理念确定、理念渗透到理念外化为企业品牌的过程。（2）建立长期导向的公司文化，使公司能够在一个共有思想平台上向前发展。（3）通过制度与规则的贯彻和执行，强化内部人力资源团队的行为规范，让这种规范逐渐变成工作习惯，从而使公司理念和精神通过员工行为体现出来。制度、规则和行为规范是企业文化中最为基础的东西，企业文化首先体现在管理理念和管理风格上，但都是以具体的制度为基础的，是通过管理规则和制度体现出来的。制度是为约束和激励个人行为而制定的一组规章、依循程序和伦理道德行为准则，其基本功能就在于帮助人们形成对未来的合理预期，形成公司激励与约束对称的机制。

2.2 大力开展管理创新和业务创新

（1）创新管理机制。完善公司治理机构，确保股东会、董事会和监事会之间权责利明确而又相互制衡，优化股权结构与治理结构；按集中统一、分级授权的原则进一步完善决策体系，形成股东大会、董事会、经营班子、职能部门等不同层次的决策制度；按统一控制、分级管理的模式健全和完善风险控制和财务监督体系；建立总部统一管理、各部门相互协调的资源共享体系。

（2）创新管理模式。经营管理网络化将是管理模式的一个必然选择，充分利用网络化的经营管理模式，构筑资源共享平台，优化资源配置。

（3）进行业务创新。网上经纪业务与资产管理业务能够成为证券公司具有核心竞争力的业务。要以扎实的业务技能为基础，树立以客户为中心的经营理念，并运用现代营销策略，树立公司经营品牌。同时应注意培养新的具有核心竞争力的业务。要积极拓展证券公司的业务品种和范围，探索在分业经营原则下证券业与银行业、保险业的合作，加快国际化进程。要拓宽服务对象，今后证券公司的服务对象应包括上市公司、待上市公司和非上市公司，而不仅仅是上市公司和待上市公司。

（4）开展国际合作，走国际化之路。积极拓展与国外投资银行的多种合作途径，具体可分为两个层面：一是资本合作，二是技术合作。积极探索国际化的可能的、有效的方式，加强同国外券商的交流和合作，通过设立合资的证券经营机构，利用境外券商的先进技术手段、经营理念、管理经验和业务渠道拓展国际业务，为今后在海外的发展扩张打下基础

2.3 加强风险管理，提升风险管理能力

审慎性风险管理是现代金融管理的核心。建立由监事会、风险控制委员会、职能性监管

部门与业务部门的四级风险管理框架的风险管理组织模式。加强定量风险管理的研究与运用，借鉴和应用国外证券公司先进的风险模型。规范业务经营，坚决制止以不正当手段争揽股票承销业务、违法违规从事证券经纪业务等不规范做法。

2.4 加强组织学习能力建设

未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。用交易费用经济学来解释，具有学习能力的企业能够减少组织的有限理性，增加共同远景的构建，有助于减少共同悲剧的机会，使企业的各部门能够得以真正的协调。具备学习能力也可以减少企业内部普遍存在的机会主义倾向，如自我超越和改变心智模式的修炼将引导组织中的每一个成员致力于追逐长期目标，使有可能由于追逐短期利益而产生的机会主义倾向大为减少。作为智力密集型企业，证券公司应努力营造良好的学习气氛，减少交流障碍，提高团队凝聚力，极大扩展企业组织能力。

2.5 扩大证券公司的资本实力和资产规模，提升抵御风险的能力

国外许多大型投资银行、证券公司的发展历史表明，资产重组和兼并对于扩大企业规模和增强企业实力都具有十分重要的作用。目前，我国证券公司在数量的扩张方面已经超越了证券市场外延规模的扩张，而以资本实力为标志的质的发展则还远远滞后于证券市场的扩容步伐，证券业的发展急需资本规模的扩张和经营实力的提升。为了尽快促进国内证券公司实力和规模的扩大，增资扩股、上市、抵押融资或发行长期债券等多种方式都可以选择，其中在现阶段比较切实可行的做法应该以进一步的增资扩股为主。最近一段时期，外资进入海通证券、湘财证券等证券公司，出现了中外合资的证券企业，这为我国证券公司扩大融资能力探索了一条新道路。

2.6 加强人力资源开发

一是要从战略的高度重视人才队伍建设，根据当前和未来发展需要，制定人才队伍建设规划；二是要通过多种途径招聘所需要的各种人才。当前特别要招聘和引进一些能应对资本市场开放竞争需要的高素质专业人才；三是要加强人才的培训。通过多种形式的在职培训，提高员工的业务素质；四是要建立合理的人才结构。包括年龄结构、专业结构、知识结构和人才层次结构，都要合理配置，形成专业互补、优势互补、充满生机和活力的人才队伍；五是高度重视领导班子建设。要建设一个政治强、业务精、善经营、懂管理的富有团结协作和开拓进取精神的领导班子，尤其是要选好配强一把手。



参考文献

［1］刘加．证券公司的核心竞争力［J］．银行家，2003，（1）．

［2］管仁勤．证券公司核心竞争力及其形成问题研究［J］．经济经纬，2003，(1)．［3］谭显税．我国证券公司竞争力研究［J］．南方经济，2002，（10）．

篇2：中国证券公司核心竞争力提升的思考

中国移动___公司是中国移动(香港)有限公司(简称中国移动)在___设立的全资子公司，并由中国移动通信集团公司直接领导和管理。___是经济大省，交流大省和人口大省，___移动公司的客户数和运营收入在中国移动通信集团已连续9年稳居第一，客户规模超过5000万。

2005年，中国移动___公司提出了“国际化理念，本土化创新，中国式管理”的创新理念，积极构建通信企业系统化的创新体系，开展“跨部门跨公司．跨行业”的创新活动，营造“人人有创新企业有专利”的创新文化，全面提升企业的自主创新能力与核心竞争力，为公司推进移动信息专家战略转型实现从优秀到卓越的新跨越提供了良好支撑。

创新体系构建与实施背景

一、国家提出自主创新发展战略

国家提出了“坚持自主创新道路．建设创新型国家”的发展战略．颁布实施了《中长期科学和技术发展规划纲要》．将自主创新提到国家战略层面．提出“十一五“时期着力自主创新．并将“提高自主创新能力“作为“十一五“时期的”六个必须”之一。

二、我国信息产业自主创新能力不足，将严重影响行业发展国家中长期科学和技术发展规划纲要》将信息技术作为国家创新的重点突破领域．但目前我国信息产业的整体对外依存度过高．自主创新能力不足．国际竞争力较弱。最为明显的表现就是．国外通信企业已在国内申请大量运营业务专利未来将直接影响到我国通信企业的发展。

三、复杂的外部环境要求通信企业提升自主创新能力

从渐趋复杂的外部环境来看．技术变革、竞争环境和客户需求的变化．传统语音业务的萎缩和增量不增收．数据业务发展压力的加大．信息化发展的大势．3G牌照的发放等．都要求通信企业必须进一步加快创新步伐．提升自主创新能力．开发更多的新业务．推出更多的信息化产品．以满足不断增长的客户需求，提升企业价值。

四、通信企业的创新能力现状呼唤系统化的创新体系

从目前来看，我国通信企业缺乏系统化创新体系已成为企业提升自主创新能力的瓶颈。主要体现在：①创新缺乏统一战略．统一理念．统一规划和整体推进，企业的创新往往是分散的，创新工作．创新资源难以整体协调，降低了资源的利用率；②缺乏创新工作效果评价机制，没有形成创新闭环管理，无法实现对创新绩效的有效评估和引导；③知识产权管理和保护意识仍显淡薄，缺乏规范的知识产权保护体系、流程和方法。

正是在这样的背景下，中国移动___公司提出并开展了创新体系的构建和实施工作，以有效提升企业的自

主创新能力，促进企业持续健康发展。

___移动创新体系的构建

综合国内外相关创新研究成果，借鉴Vodafone、NTTDoCoMo、SBC、法国电信等国际标杆企业的经验，中国

移动___公司逐步探索形成了具有特色的创新体系。体系模型如下图所示：

电子化系统

中国移动___公司创新体系模型___移动创新体系的实施

一、树立“国际化理念，本土化创新、中国式管理”的创新理念，营造“人人有创新，企业有专利”的创

新文化1”国际化理念，本土化创新、中国式管理”的创新理念。2005年6月，___公司领导班子以构建创新型企业为愿景，明确提出了”国际化理念本土化创新、中国式管理”的创新理念，要求从企业实际出发，开展形式多样的创新活动，提升企业自主创新能力。

在创新理念的指引下，明确提出利用新的知识来创造新技术、开发新业务服务，采用新的生产和经营管理模式以及对现有活动的持续改进，从而驱动企业增长。创新理念的确立，扭转了以前公司创新工作目标不明确．思路不清晰、资源分散．活动缺乏协调、效果形不成合力的状况，为公司创新活动指明了方向，有利于整合企业资源，实现创新的统一战略．统一规划和整体推进。

2．开展形式多样的创新活动，营

造人人有创新，企业有专利的创

新文化。2005年，公司提出了”123”

创新活动目标：设立100万创新提案

奖励基金．成立200个质量管理小组．

开展3000人参与的创新活动。公司

开展了”跨越2005”主题创新活动，鼓励全省员工参与，2005年共收集员

工创新提案5000多份：结合智能网

生命周期管理，开展”延长智能网生

命周期管理”等专题创新活动发挥

员工积极性，全面开展群众性质量管

理小组活动，参与公司质量改进、效

益提升，共组建QC小组539个，参

与人数近5000人；组织开展管理、业

务服务、技术三类创新成果评审活

动，共收集创新成果164项，其中有

6O多项被评为优秀成果。在全公司范

围内形成了鼓励创新、宽容失败的创

新氛围。

创新活动LOGO和

篇3：中国证券公司核心竞争力提升的思考

1 目前我国证券公司核心竞争力存在的主要问题

(1) 我国证券公司生长的市场环境造成了其核心竞争力不是市场竞争积累的结果, 而是其拥有的政府资源。我国证券市场是典型的计划管制下的“市场”, 无论是行业准入还是各证券公司的市场边界都是由行政力量决定。在此情况下, 证券公司的核心竞争力就是其拥有的政府资源, 即公司背景以及和与政府、银行甚至与“官”的关系。只要拥有强大的政府背景和讨价还价能力, 就能获得更多的业务机会, 形成优于他人的竞争优势。

(2) 缺乏核心竞争力的生成机制。由于市场和制度不完善, 经营过程中制度风险较高, 我国证券公司行为短期化倾向十分明显, 由此带来的是证券公司经营理念缺乏、经营机制不良、业绩不稳, 人员流动过于频繁, 长期导向的企业文化难以形成。由于缺乏制度、理念和文化支撑力量, 难以积聚和留住高素质专业人才, 致使国内证券公司的发展和核心竞争力的形成缺少原生力量, 难以形成良好的可持续发展局面, 国内证券公司“洗牌”十分频繁就是很好的说明, 再加上资本市场不完善, 我国证券公司缺乏核心竞争力的生成机制。

(3) 业务创新能力不足, 没有形成优于其他证券公司的核心竞争优势。西方投资银行所从事的业务范围除传统的证券包销与自营交易以及经纪业务之外, 还在全球范围内积极开展企业兼并收购、资产委托管理、投资咨询、基金管理、以及资金借贷等广义的投资银行业务。在拓展业务范围的同时, 国外投资银行对金融衍生工具的创新和运用日益广泛。目前我国绝大多数券商所从事的业务比较单一, 仅限于一级市场上的上市推荐与承销和二级市场上的经纪与自营, 对于项目融资、企业理财、财务顾问等业务的开展十分有限, 对金融衍生工具的创新和运用还没有深入涉及。同时, 我国证券公司不论规模大小和历史长短, 产品、业务结构和赢利模式基本相同。国内证券公司也可分为几个层次, 但通常只有大、中、小的区别, 也就是资本金的多与少。从业务上讲, 国内大型证券公司并没有形成优于其他证券公司的核心竞争优势。

(4) 风险意识淡薄, 风险管理能力不高。证券业是高风险行业, 证券公司的经营管理比一般行业更具挑战性, 依靠高素质的专业人才及其对风险的有效控制和防范是证券公司生存所需要的基本能力。我国证券公司缺乏健全的风险防范机制, 资产流动性的风险远大于西方投资银行。虽然我国证券公司的资本充足率比较高, 但资产的流动性却远远低于西方投资银行。市场和制度的不完善严重扭曲了国内券商的行为, 证券公司把大量的精力花在各种公关活动上, 不需要也没有动力去积聚专业人才、深化内部管理、创新业务等, 以致国内证券公司普遍存在经营理念缺乏、经营方式粗放、赢利模式单一、内控机制欠缺、风险控制薄弱、竞争乏力等问题。

(5) 资本和资产规模小, 综合抗风险能力差。截至2003年11月30日, 我国128家券商的注册资本总额为1250亿元, 平均每家9.77亿元;净资产总额为1244亿元, 平均每家9.72亿元。而美林、摩根斯坦利等国外大投资银行在1999年末的净资产就分别达到155.3亿美元和179. 9亿美元, 单独一家就超过中国全部券商的净资产总值。

(6) 市场集中度不高, 集中的趋势也不明显, 与国际市场的发展现状相去甚远。截至2003年6月30日, 从总资产看, 我国前5大券商集中度 (CR5) 为26.5%, 前10大券商集中度 ( CR10) 为40%;从注册资本看, CR5为20. 3% , CR10为31%;从净资产看, CR5为22. 1% , CR10为34%;从营业收入看, CR5为26.5% , CR10为39%。

2 提升我国证券公司核心竞争力的对策

2.1 加强文化和制度建设

企业短期的繁荣可以通过许多方式获得, 但持续增长的力量只能从人类几千年来操守的价值公理中获取。国内证券公司核心竞争力的成长需要理念导航、文化和制度保障。 (1) 证券公司要明确自己服务行业的服务特性, 树立公司的服务理念, 强化服务意识, 通过增加服务内容、提高服务质量和服务效率, 开辟客户资源, 树立品牌形象。同时, 还要尽快完成从理念确定、理念渗透到理念外化为企业品牌的过程。 (2) 建立长期导向的公司文化, 使公司能够在一个共有思想平台上向前发展。 (3) 通过制度与规则的贯彻和执行, 强化内部人力资源团队的行为规范, 让这种规范逐渐变成工作习惯, 从而使公司理念和精神通过员工行为体现出来。制度、规则和行为规范是企业文化中最为基础的东西, 企业文化首先体现在管理理念和管理风格上, 但都是以具体的制度为基础的, 是通过管理规则和制度体现出来的。制度是为约束和激励个人行为而制定的一组规章、依循程序和伦理道德行为准则, 其基本功能就在于帮助人们形成对未来的合理预期, 形成公司激励与约束对称的机制。

2.2 大力开展管理创新和业务创新

(1) 创新管理机制。

完善公司治理机构, 确保股东会、董事会和监事会之间权责利明确而又相互制衡, 优化股权结构与治理结构;按集中统一、分级授权的原则进一步完善决策体系, 形成股东大会、董事会、经营班子、职能部门等不同层次的决策制度;按统一控制、分级管理的模式健全和完善风险控制和财务监督体系;建立总部统一管理、各部门相互协调的资源共享体系。

(2) 创新管理模式。

经营管理网络化将是管理模式的一个必然选择, 充分利用网络化的经营管理模式, 构筑资源共享平台, 优化资源配置。

(3) 进行业务创新。

网上经纪业务与资产管理业务能够成为证券公司具有核心竞争力的业务。要以扎实的业务技能为基础, 树立以客户为中心的经营理念, 并运用现代营销策略, 树立公司经营品牌。同时应注意培养新的具有核心竞争力的业务。要积极拓展证券公司的业务品种和范围, 探索在分业经营原则下证券业与银行业、保险业的合作, 加快国际化进程。要拓宽服务对象, 今后证券公司的服务对象应包括上市公司、待上市公司和非上市公司, 而不仅仅是上市公司和待上市公司。

(4) 开展国际合作, 走国际化之路。

积极拓展与国外投资银行的多种合作途径, 具体可分为两个层面:一是资本合作, 二是技术合作。积极探索国际化的可能的、有效的方式, 加强同国外券商的交流和合作, 通过设立合资的证券经营机构, 利用境外券商的先进技术手段、经营理念、管理经验和业务渠道拓展国际业务, 为今后在海外的发展扩张打下基础。

2.3 加强风险管理, 提升风险管理能力

审慎性风险管理是现代金融管理的核心。建立由监事会、风险控制委员会、职能性监管部门与业务部门的四级风险管理框架的风险管理组织模式。加强定量风险管理的研究与运用, 借鉴和应用国外证券公司先进的风险模型。规范业务经营, 坚决制止以不正当手段争揽股票承销业务、违法违规从事证券经纪业务等不规范做法。

2.4 加强组织学习能力建设

未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入, 并有能力不断学习的组织。用交易费用经济学来解释, 具有学习能力的企业能够减少组织的有限理性, 增加共同远景的构建, 有助于减少共同悲剧的机会, 使企业的各部门能够得以真正的协调。具备学习能力也可以减少企业内部普遍存在的机会主义倾向, 如自我超越和改变心智模式的修炼将引导组织中的每一个成员致力于追逐长期目标, 使有可能由于追逐短期利益而产生的机会主义倾向大为减少。作为智力密集型企业, 证券公司应努力营造良好的学习气氛, 减少交流障碍, 提高团队凝聚力, 极大扩展企业组织能力。

2.5 扩大证券公司的资本实力和资产规模, 提升抵御风险的能力

国外许多大型投资银行、证券公司的发展历史表明, 资产重组和兼并对于扩大企业规模和增强企业实力都具有十分重要的作用。目前, 我国证券公司在数量的扩张方面已经超越了证券市场外延规模的扩张, 而以资本实力为标志的质的发展则还远远滞后于证券市场的扩容步伐, 证券业的发展急需资本规模的扩张和经营实力的提升。为了尽快促进国内证券公司实力和规模的扩大, 增资扩股、上市、抵押融资或发行长期债券等多种方式都可以选择, 其中在现阶段比较切实可行的做法应该以进一步的增资扩股为主。最近一段时期, 外资进入海通证券、湘财证券等证券公司, 出现了中外合资的证券企业, 这为我国证券公司扩大融资能力探索了一条新道路。

2.6 加强人力资源开发

一是要从战略的高度重视人才队伍建设, 根据当前和未来发展需要, 制定人才队伍建设规划;二是要通过多种途径招聘所需要的各种人才。当前特别要招聘和引进一些能应对资本市场开放竞争需要的高素质专业人才;三是要加强人才的培训。通过多种形式的在职培训, 提高员工的业务素质;四是要建立合理的人才结构。包括年龄结构、专业结构、知识结构和人才层次结构, 都要合理配置, 形成专业互补、优势互补、充满生机和活力的人才队伍;五是高度重视领导班子建设。要建设一个政治强、业务精、善经营、懂管理的富有团结协作和开拓进取精神的领导班子, 尤其是要选好配强一把手。

摘要：目前我国证券公司的核心竞争力存在着缺乏核心竞争力的生成机制、业务创新能力不足、风险管理能力不高、资本和资产规模小、市场集中度不高等突出的问题, 需要通过加强文化和制度建设、开展管理和业务创新、加强风险管理等措施来提升其核心竞争力。

关键词：证券公司,核心竞争力,问题,对策

参考文献

[1]刘加.证券公司的核心竞争力[J].银行家, 2003, (1) .

[2]管仁勤.证券公司核心竞争力及其形成问题研究[J].经济经纬, 2003, (1) .

篇4：提升工商银行核心竞争力的思考

关键词：工商银行 核心竞争力 内涵 发展措施

中图分类号：F832.33文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2007)12-238-02

随着我国金融对外开放步伐的加快，提升核心竞争力成为当前各商业银行面临的重大课题。工商银行作为国内最大的国有商业银行，在提升核心竞争力方面面临着更大的挑战。笔者从对核心竞争力内涵理解的基础上，谈谈如何提升工商银行核心竞争力。

一、核心竞争力的内涵

1990年，美国著名学者普拉哈拉德和哈默尔提出了著名的“核心竞争力”概念，并在此基础上建立了“核心竞争力战略”，诠释了“核心竞争力”的内涵，得到了学术界和企业界的广泛认同。普拉哈拉德和哈默尔把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。”按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。也就是说，核心竞争力赋予企业生存和发展所需的养料、实物和稳定性基础，并通过向核心产品、组织结构和最终产品不断传输企业的核心竞争力所孕育的强于竞争对手的信息和知识，最终赋予企业动态、持续的市场竞争优势。

从核心竞争力特征看，主要体现以下六个方面：一是价值优越性。核心竞争力是企业独特的竞争力，有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀；它给消费者带来独特的价值和效益。二是异质性。企业拥有的核心竞争力应该是独一无二的，是其他企业所不具备的，核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。 三是难模仿性。核心竞争力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，其他企业难以模仿。四是不可交易性。核心竞争力可以感受和识别，但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。五是延伸性。核心竞争力通过实施专业化战略而建立，能够延伸到其他经营领域，为企业多元化发展提供支持。六是长期性。建立企业的核心竞争力是一个长期的过程。

商业银行作为特殊的企业，要获得持续的发展，同样需要提升核心竞争力。商业银行核心竞争力主要是由组织结构、金融技术和人力资源三种竞争能力构成，三者之间相互依赖。具体说，没有一个科学、合理的组织结构和流畅的业务流程，银行的工作效率不会高，也不可能及时发现市场需求，不可能及时将市场需求转化为银行产品；没有坚实的金融技术支持，推出的产品很难满足客户的需求，而且由于产品的科技含量低也容易被竞争对手模仿和超越；没有高素质、专业化的人才队伍，银行也就成了“无源之水、无本之木”。以上三者关系反映了银行业的实质，即以人为本，通过以金融技术为基础的产品和服务创新，满足客户对金融产品和服务个性化的需要，最终实现效益最大化目标。因此，金融技术是市场竞争力的基础，组织结构是市场竞争力的制度保障，人力资源则

是市场竞争力的载体。

二、提升工商银行核心竞争力的具体措施

工商银行经过股改上市后，站在新的历史起点，面对新的经营环境，全行要始终保持清醒的头脑，既要看到问题和矛盾，差距与不足，增强忧患意识和责任意识，也要看到自身的基础与优势，看到新的机遇和条件，坚定必胜的信心，以崭新的姿态迎接压力和挑战。要紧紧抓住提升核心竞争力这一战略任务，进一步制定具体有效的策略与措施，形成一套科学的指标体系来衡量和评价全行竞争力的成长与变化，指导和促使全行不断增强核心竞争力，推动转型和促进发展。在当前形势下，全行要提升核心竞争力，要从以下六个方面上下功夫：

1.继承与创新互补，提升综合发展能力。在新的发展形势下，银行业的突破点在哪里呢？最主要的是，要继承与创新互补，及早进行结构调整和业务转型。虽然银行业经营总规模在扩大，但仍有大量的社会金融服务需求没有得到满足，给银行业提供了巨大的发展空间。所以，在巩固传统业务的同时，工行应积极实施业务战略转型，把综合化经营作为未来业务发展的战略方向，开拓新的利润增长点。这是金融形势及市场变化给我们提出的崭新课题，是日益成长的客户多元化的金融需求对我们的要求，更是我们对日趋激烈的国内外同业竞争的主动应对。创新是企业发展的持续动力。新经济时代市场竞争的法则已经不再是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼,谁领先于竞争对手开拓新的市场,谁就能获得更大的利润。业务、产品与服务创新是银行创新的关键和载体。银行的创新说到底是要满足市场的需要，依托客户需求所进行的不断自主创新，是打造银行核心竞争力的必要手段。管理思想的创新和体制模式的创新形成了创新的基础，在此基础上，还需要将创新落实到具体的业务、产品上，体现到具体的服务中。工商银行作为国内最大的商业银行，也面临着产品、业务与服务创新的挑战。因此,我行市场竞争战略应该着眼于找准价值创造点,开创市场所没有的业务模式,领先对手,获取优势。我行要在秉承传统稳健经营的基础上，根据市场变化情况和客户的不同需求，加大体制、机制和营销方式的创新力度，在体制上要简化，拉近与客户的距离；在机制上要灵活，要满足客户的不同需求，还要创造客户需求；在营销方式上要防止单调，要因户施策，因户而异，巧打组合拳。讲究营销技巧，大力发展高、中端客户业务。跳出传统业务营销框框，建立综合营销、重点营销、分类营销、联动营销、捆绑式营销相结合的市场营销机制。充分利用全行的业务资源、技术资源、网络资源、人力资源,为客户设计个性化金融服务方案，提高业务营销的技术含量和对金融产品的综合营销能力,增强客户的认同度、满意度和归属感。

2.市场调查与同业分析兼用，增强市场应变能力。市场需求和竞争的不断变化，需要银行有足够能力对市场作出迅速反应。目前市场竞争不再仅仅局限于存款或贷款等单一品种意义上的狭窄领域的争夺，工行需要在更为广阔的市场范围内为客户提供混合型的金融产品和金融服务，市场细分、定位及产品的设计、开发和营销将变得前所未有的重要。只有当全行的业务和管理被真正视为一项工程，真正贴近市场，全行未来的发展才可能具有更多的内涵。工行还需要有品牌意识，随着市场逐渐发展、成熟，产品的同质化会越来越严重，产品的功能、包装都可以模仿，而唯有品牌是独一无二的，它帮助客户在繁多的产品中迅速做出自己的判断，有品牌才有可能创建“品牌忠诚客户”。

商场如战场，知己知彼方能百战不殆。要抓住政府的整体规划、固定资产投资计划、招商引资项目等相关信息，密切关注其动态和进展情况，研究服务方案和营销策略，做到出其不意，招招致胜。同时，要关注他行客户的情况，研究工行进入的时机和方式方法，了解他行的营销动作，制定出防范对策和措施。

3.上下配合与左右联动呼应，强化整体营销功能。科学进行目标市场选择和定位。树立质量、服务和营销融为一体的关系营销理念，按照关系营销的要求，根据市场竞争和客户的实际情况确定标准，在市场细分的基础上，全面了解每个细分市场上竞争对手的优势和弱点，正确地分析自身的竞争优势，寻找向客户传递卓越价值的机会。同时，确定目标市场，设计特别的营销组合，为客户量身定做现金管理、理财、外汇买卖及投资方案，使营销策略更加具有针对性。同时，塑造外部形象、打造产品品牌、创新服务手段、培育一流员工，使目标客户能够充分感受到比竞争对手优越得多的差异性优势，从而为关系营销战略奠定基础。增强在营销和服务上的整体效能。从源头上抓住客户市场，对上层洽谈的重大项目，要实行全过程跟踪服务。对行业、系统大户，要完善“一对一”的承包责任制和部门挂钩工作机制，充分挖掘系统大户潜力，开展深度合作和跟进营销，必要时要成立客户经理服务小组和专门的营销小组，充实服务手段，完成服务功能。引入内部客户关系管理模式。所谓内部客户关系，就是指在银行内部实行对待上下级之间、同级部门之间及部门内员工之间，就像对待客户一样，做到相互协调、共同协作、增进友谊、共同发展的管理方式。工行在日常管理和市场竞争中，专业部门之间、员工之间乃至上下级之间，如果都能引入客户关系的内部管理模式，那么，全行服务客户的能力、市场竞争的核心能力都将得到很大提升。

4.标准服务与个性服务同步，提高优质客户的忠诚度。要选定目标，通过精细化、个性化和人性化的营销措施，深入挖掘客户潜力，在充分了解客户的需求、个性特征及偏好的基础上，正确选择适合客户自身特点的后续跟进服务措施，大力“挤占”市场份额。对重点客户要实行定期回访制度，进行“四必访”，即客户资金异常变动必访，高层领导变动必访，他行公关力度加大必访，经营形势突变必访，以便及时发现和解决工作中存在的问题，牢牢把握工作的主动权。

全面推进和实施关系营销管理战略。通过三个层次的关系营销策略，做到有的放矢，全方位提升银行客户关系。第一层次的关系营销是通过将财务利益增加到客户关系中去，以此来创造客户价值和客户满意；第二层次的关系营销是为客户增加财务利益的同时，更注重为客户增加社会利益，即在了解特定客户的需要和愿望基础上，使自己的产品和服务个性化与人格化，来增进银行与客户的社会联系；第三层次的关系营销是为客户增加财务利益和社会利益的同时，再与客户增加结构联系，建立新型的银行与客户的伙伴合作关系。上述三个层次营销策略的关系不是平行的，而是递进的。当银行与客户真正建立起结构性联系时，客户也就转化成了忠诚客户。针对目前情况，应重点推进第二层次的关系营销，即根据客户的需求，通过发掘自身优势实现多方位创新，包括技术创新、产品创新、服务创新、管理创新、组织创新、经营理念和银行文化创新等，全面提升客户服务质量，为客户增加社会利益，使自己的产品和服务个性化和人格化，增进银行与客户的社会联系，同时为客户增加财务利益。在条件具备时，有重点、分步骤地开展第三层次关系营销，即与客户建立结构性联系，营造相互依存、相互帮助、共建和谐企业文化的良好氛围，真正掌握和长期拥有客户资源，实现银行与客户关系的可持续发展。

5.审慎进入和灵活退出并行，优化客户结构。正确处理新客户营销和老客户维护的关系，整合现有存量客户资源。银行维护与客户的合作关系既包括对新客户的营销，也包括对老客户的维护。新客户营销和老客户维护的关系就如优生与优育的关系。优生是前提，在新客户拓展方面，不能为了争取客户而降低准入门槛，制造先天不足的“低能儿”；优育是优生成果得以保持的关键，新客户营销成功以后，能否建立良好的合作关系，关键在于配套的金融服务能否跟上。一般情况下，每家银行都有自己相对稳定的贷款客户群，但若客户需求得不到及时满足，或银行服务跟不上，客户就可能发生转移。特别是在竞争激烈的情况下，现有客户的稳定是保持市场份额的基础，而且现有客户是扩大业务范围的最好来源，是潜在的新客户。因此，我们在积极营销新客户的同时，必须十分重视老客户的维护。

加大对高端客户市场竞争的力度，做优高端客户、扩大中端客户、培育潜力客户，形成层次清晰、定位准确、覆盖所有目标市场的业务品牌，满足不同客户的需求。结合地方小企业发展势头迅猛的实际，加快对小企业的市场培植力度，提高综合议价能力，提升小企业的贡献度。加强对国家产业政策、行业政策的研究，掌握企业的市场动向，关注其上、下游企业的经营情况，选择合适的进入和退出时机，降低风险成本。

以科学发展观引导信贷工作方向，建立信贷进退机制。根据国家产业政策和市场发展趋势，加强对经济、行业发展的分析和研究，准确划分贷款支持类、适度支持类、限制和退出类的产品、企业和行业，从而使信贷业务能根据市场变化，不失时机地从衰退产业、夕阳行业、劣质企业、市场萎缩的产品中退出来。对已发放贷款的企业，根据企业的市场经营状态、自身盈利与还款能力情况，从市场性退出、结构性退出、预期性退出等方面设计合理的退出机制，决不能等企业出现败象、经营发生困难时再退出。总之，我们要通过建立积极有效的信贷退出机制来约束企业的经营行为，规范信贷管理，提高资产质量，保全银行资产，实现最佳效益。

6.制度建设与遵章守纪齐抓，保证业务持续、健康发展。员工创新意识和积极性是提升银行竞争能力的动力源，银行要长久保持较高的核心竞争力，仅靠人治是不行的，再多的指令，再好的制度，如果不符合人内在的本质追求，是不可能彻底执行的。管理的最高境界是自治。自治是人员管理，即利益导向管人，靠的是机制的活力原动力，人人都能看到目标在哪里，不用扬鞭自奋蹄，自己管理自己。自治不是放任自流，什么都不管，而是建立一种能够使所有员工自主发挥和自我约束的价值评价和分配体系，营造持久的原动力，让物质分配、权利分配、精神分配作为利益导向贯穿于我们管理始终，使员工创新意识和积极性得到有效发挥，那样，市场核心竞争力就一定能得到极大的提升。

商业银行的核心竞争力最终会表现在两个方面，一是客户服务水平，二是风险控制能力。这两个方面紧密联系，互为依存。因此，工行要不断建立健全全面风险管理体系，不断增强全员风险观念、风险防范意识和良好的职业道德，形成全行统一风险偏好、风险管理战略、风险管理制度和风险管理文化。对权限卡、空白重要凭证、钱箱、银企对账等风险点设立“高压线”，踩“高压线”的人员一律从快、从重处罚，提高防控能力。加强贷款精细化管理，根据国家宏观政策和产业政策导向，完善信贷政策体系，切实防止经济周期波动引发的信用风险。建立和完善风险预警机制，提高风险防范预见性和主动性，全方位监测资产质量状况及其变化趋势。

篇5：中国证券公司核心竞争力提升的思考

中国人寿保险浙江省分公司 总经理 单国强

核心竞争力是指企业长期以来形成的、蕴含于企业内质中独具的、能使企业长时期取得竞争主动权的核心能力。它有别于一般意义上的企业比较优势，主要体现在管理、人才、文化、价格、服务等多个方面。核心竞争力是企业的生命线，是企业运行和发展的“动力源”，是把中国人寿打造成“百年老店”的根本所在。增强公司综合实力，提升核心竞争力，必须正确处理好以下六大关系：

一、正确处理 “强”与“大”的关系

“强”体现在管理水平高，人员素质高，团体智商高，投资回报高，组织运作规范有效，长期赢利能力强，有明显的竞争优势和可持续发展的后劲。“大”主要体现在规模、产量、销量、名气、市场覆盖面等，其战略表现为数量扩张型。如果我们不能正确处理“强”与“大”的关系，一味地将“大”作为追求的首要目标的话，就有可能带来种种不良后果，如重规模，轻效益；重展业，轻管理；重短期扩张，轻长远发展等。在知识经济时代，我们应该追求的终极目标是“强”，最理想的状态是边大边强，使“大”与“强”成正比。要达到这种理想状态应注意如下几点：

1．公司在高速成长的过程中要注重管理水平的同步提高，扎扎实实，一步一个脚印往前走，而不是靠急速膨胀来实现高速发展。一个追求强大的企业最忌讳的就是公司上下充满浮躁的气氛，被眼前的胜利和成功冲昏头脑，所以必须建立一个平和的企业目标和成熟的企业文化。

2．在成长的过程，中要建立一套完善的监督约束机制。任何人都必须接受监督。强大企业的标志之一，就是规章制度比较健全，内控制度比较完善，在财务管理、市场运作、人力资源方面都没有明显的漏洞。

3．获得明显的可持续发展的竞争优势，令竞争对手难以模仿，在行业中处于领先地位。

4．提供良好的工作环境，能留住一流的创新人才、富有实践经验并接受专业培训的管理人才，为公司发展铺平道路。

二、正确处理“竞争”与“合作”的关系

美国企业界有一句名言：“如果你不能战胜对手，就加入到他们中间。”竞争越来越激烈，越来越残酷，但竞争越来越智慧，越来越理性。重要一点，就是竞争不再是“你死我活”，而是更高层次的竞争与合作，追求不再是“单赢”，而是“双赢”和“多赢”。由此，联合与共存，共生与共荣成为现代竞争的主流。它不仅可以在竞争的市场环境中，打破原有的生产空间、市场区域、技术独占的限制，实现供给和需求资源的自由对接和重新配置，创造新的利润空间，而且也可以将新的合作伙伴先进的思想、技术和经营战略吸收进来。做企业要有一个思想，就是别去想吃了别人争霸天下。每个企业都有它生存的空间，消费是分不同层次的，如果为了争霸天下而拼命抢占市场，不计成本，不讲赢利，不顾质量和风险，那能长久站住脚吗？这就需要有一个良好的心态，不要光是想吃了别人来扩充自己，而是与对手共存，在长期的竞争中扎扎实实地发展自己。

三、正确处理“创新人才”与“宽松环境”的关系 所谓“创新”，就是组织上下齐心协力，发挥创造力，抱着必胜信心，甘冒风险，努力使创新设想付诸实践，最终创造价值的过程。在新的形势下，对公司领导人也提出了新的标准和要求：一是观念全球化，二是占领先机，三是构思公司远景目标，四是培养及分权管理，五是欣赏及接受不同员工社会文化背景，六是增强企业团结与协作，七是鼓励企业不断应变，八是支持新科技，九是鼓励建设性建议，十是不断增强顾客满意度，十一是不断争取优势，十二是显示领导风范，十三是不停为企业增值。知识经济下的企业家必须具有开阔的视野,丰富的想象力,锐意进取的雄心,勇于接纳新观念、新方法、新技术的胆魄及勇于开拓创新的精神，这是知识经济时代制胜的关键。创新能力包括：一是知识创新能力。对企业家来讲主要是指把政治、经济、科学、技术、文化及艺术等方面的知识进行交叉综合，创造新知识，并在企业内迅速扩散新知识，进而创造出有利于企业发展的知识的能力；二是制度创新能力。对企业家来讲主要是指对现代企业制度、组织机制及管理制度等方面进行创造和整合，从而为企业提供一个良好的运行机制和和谐的发展环境的能力；三是技术创新能力。对企业家来讲主要是指组织、学习、革新与利用新技术、新工艺开发新产品和潜在市场的能力；四是管理创新能力。对企业家来讲主要是指对经营思路、经营战略、管理理念、管理方法、管理技术及管理体制等方面的综合创新能力。在这四种创新能力中，知识创新能力是基础和源泉，制度创新能力是前提，技术创新能力是核心，管理创新能力是关键，它们之间相互作用、相互影响和相互促进，共同决定着一个人的综合创新能力。

当然，创新是艰难的，是有风险的。要创新，就必须改革与改进那些不合时宜的东西，必然会得罪那些不想改革的人，不想进步的人，触动和调整他们的既得利益。既然是创新人才就必然会勇于探索，在探索过程中错误和失误自然会多一些，还会被栽上一些“莫须有”的罪名，扣上一顶顶帽子，如骄傲自满，群众关系不好、组织观念不强、标新立异、独断专行等等。作为一个领导特别是“一把手”必须有爱才之心，识才之眼，用才之能，求才之渴，护才之魄。领导者不可能样样强过别人，但必须具备超群的用人才干，宁肯用有缺点的人才，也不可用无缺点的庸才，老好人虽然有广泛的群众基础，但从事业出发必须力排众议，敢用争议很大的人才。当然，有的人才柔中有刚，绵里藏针，刚柔相济，恩威并重，有的以柔克刚，这些人才更是我们所要重用的。

我们要提拔的是既有专业创新，还要有较强的管理能力、战略头脑，有高尚品德、突出业绩、群众公认的人才。

四、正确处理“顾客满意”与“员工满意”的关系 美国一些公司通过调查发现，员工满意度每提高1%，会连带提升1.3%的客户满意度，同时也使企业效益提高0.5%。因此，在现代竞争中，正确处理顾客满意和员工满意之间的关系就显得尤为重要。

1．要提高效率和质量，要留住一流人才，要使员工有敬业精神，要使顾客满意，企业必须使员工满意。应该具有的现代观念是：顾客因为是上帝而重要，因此伺候上帝的人——员工就更重要了。

2．以价值观为基础，寻找和发现志同道合者。共同价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带，是协调解决各种矛盾和问题的基础。如果上下级和同事之间价值观差别较大，在对问题的看法和处事方式上相差甚远，大家在一起合作就会非常别扭，时间一长，摩擦和冲突就会接踵而至。因而，企业不但要树立先进合理的价值观念，而且在员工招聘的时候就要注意寻找和发现志同道合者。

3．企业将以员工的满意度作为创新的动力，并以此进一步推动顾客满意。开心的员工带来开心的顾客，我们可以采用多种方式提高员工的满意度，如内部跳槽自由,创建职工之家，为员工提供继续教育的机会，由总裁直接领导召开人力资源座谈会，公开“毛遂自荐”，述职自我评价等。公司领导应该密切关注员工的满意度。要分析研究公司在哪些方面可以提高员工的满意度。一般来说，员工满意度包括对薪酬、福利的满意度，对工作本身的满意度，对工作环境的满意度，对企业人际关系的满意度，对公司发展前景的满意度等等。

必须认识到，消除员工不合理的不满意是企业提升员工满意度的重要内容，在工作实践中发现企业员工中至少有以下几种认识需要帮助提升：一是对公司各方面情况的理想化期望和完美主义要求。持这种观念的人往往容易走极端，希望什么都符合自己的理想，期望值很高，一旦遇到困难就走向另一个极端，变得愤世嫉俗，悲观消极。二是将人际关系的问题和对工作中的困难挫折全部归因于客观原因或他人。这类人往往不能合作，过高看重自己的贡献，人际关系不和谐，觉得有意见没地方说，一股看破红尘的消极心态。三是只从个人狭隘的角度看问题。对不符合自己利益的事情，就变成牢骚大王，或是耍小聪明，目光短浅，并认为这是看透了社会后的聪明举动。四是自我评价太高。这种人往往带有盲目性，利益上往往与最高的相比，而工作标准往往跟最低的或最差的去比。

五、正确处理“共同性”与“差异性”的关系

“行行出状元”，关键要看企业的核心竞争力。作为企业，都有共性的东西，如人员、资源、销售网络、技术等等。但要比其他企业搞得好，就要有一种别人很难模仿的东西，即要具有差异性，如人才、知识、技术、文化、品牌、人品、诚信和创新能力等，如果你所有的别人都有，那就很难在竞争中取胜。企业的存亡取决于是否具有核心竞争力，即是否具有独特的资源和力。

核心竞争力具有以下特点：一是核心竞争力是一种独特的、高人一筹的竞争优势，能为企业创造长期的竞争主动权，有一种持久的作用力和特有性质，不可能轻易被竞争者模仿。二是核心竞争力的培育取决和源自于企业长期积累的经验、教训、理念和知识，是企业“集体智慧”的结晶，是公司对不同生长技能、技术和体制整合后形成的一种综合能力。三是核心竞争力的建设取决于公司管理者挖掘全体员工的潜力，取决于能够超越职能部门的狭隘利益局限，在全公司范围内广泛创新的工作力度和成效。四是核心竞争力不会随着时间的推移而丧失价值。但是核心竞争力的发展、延续、更新却需要相应的机制保障、体制改革和经营管理者的爱护培育。

这种“独特性”用形象的话来说，就是“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”。文化、技术、诚信、人品等等，这些都是无形的东西，但实际上无形的东西比有形的东西更重要。古人说过：世间虽有万物，一阴一阳而已。干什么事都要把握平衡，最基本的平衡就是阴阳平衡。许多人都重视阳性（看得见的东西），不重视阴性（看不见的东西），这就发生了不平衡。聪明的人决不会这样做，中国海尔集团的总经理张瑞敏说过：“我相信无形的东西往往更加重要”。道德、精神、魄力、智慧等无形资源在整个资源中占有重要位置，甚至是主要位置。开发这些无形资源，对提高企业竞争力具有重大意义。

一是诚信。诚信是依附在个人、单位和商品交换之间的一种信任关系。这种信任关系被称为诚信。从经济学的角度看，诚信同版权、专利、品牌等一样，属于无形资产；从伦理学角度看，它是一种道德资源，指导着人和单位的行为。保险业本身经营的是一种承诺，是经营风险、经营信用的特殊行业，这种经营得以持续发展壮大的基础在于保险公司的诚信。有诚信，保险公司与代理人、代理人与客户、客户与保险公司之间才会频繁交往。朋友多、交易多，财路广，效益就突出。保险活动当事人行使权利、履行义务应当遵守诚实信用原则。保险公司如果不遵守诚信原则而贪图一时的业绩和市场份额，业务的发展就不可能有坚实的基础，品牌就不可能建立起来，更谈不上提升核心竞争力。

二是人品。人品也是资源，人品好的人胸怀宽广，他们关心部下，关心客户，关心同志，关心社会。结果他们必然受到部下的拥护、客户的爱戴、同事的信任和社会的尊敬。由这样一些人构成的企业是力大无比的。

三是技术。知识可以渗透到劳动对象、劳动工具、劳动力以及科技、教育等各种因素中，其作用越来越强化。知识作为无形资产日益变得重要起来，声望、商誉、商标、专利、注册设计和联系网络，以及员工的经验与技能等知识资产或智力资本都需要评估和管理，因此，知识管理日趋重要。今后的竞争将主要体现在科技、质量、效益上，如果企业继续沿袭传统的粗放式经营，那么，其今后的发展道路将会越来越窄，直至难以存续。要想以低投入获得高产出及高效益，就要向集约型经营转变，多用科学技术，科学地组织生产，进行科学管理，对管理观念、管理技能、管理手段等各方面的创新与变革要持欢迎的态度。

四是文化。企业文化是西方发达国家的一种新的现代管理科学理论。然而，作为一种舶来品，许多企业在企业文化建设中都存在着误区，有的企业把企业文化单纯作为一种管理手段，局限在经营管理的范围中；有的把企业文化等同于思想政治工作，简单地理解企业文化的内涵；有的则把企业文化看作一种职工文化娱乐活动，扭曲了企业文化的本来含义。更有人把企业文化比喻为“一杯解不了近渴的远水”。这些认识都存在着片面性。企业文化作为一种现代管理科学理论，其实质是一种以经营管理为载体的企业经营性、竞争性文化，是企业的经营竞争哲学。正确认识企业文化的这一本质属性，对于我国加入WTO后提升企业核心竞争力，使我国企业更好地参与国际竞争，具有重要的现实意义。企业文化本质上是一种竞争文化。如海尔集团所信奉的是“内有文化，外有市场”的经营理念。市场竞争的实践反复证明，善于把企业竞争与企业文化有机结合，是企业经营理念的最高境界，是企业在竞争中取胜的必备要素。企业文化是增强企业创新能力的根本。

不断增强企业的创新能力，核心问题是建设企业文化，我们所说的企业文化实际上是一种以人为中心，以文化引导为手段，以激发职工的自觉行为为目的的文化形象和管理思想，建设企业文化的目的就是把广大职工的理想信念、精神追求和价值追求凝聚到企业的发展目标上来，从而最大限度的调动职工的积极性和创造性，形成企业发展的合力。总公司的“双成”理念为核心的企业文化战略是根据21世纪全球经济发展趋势、中国特色的社会主义实践、中国文化精华、现代著名企业的成功经验以及中国人寿自身特点，分析与梳理提炼出来的，将成为我们业务不断攀升的精神支柱，具有旗帜、熏陶、凝聚、规范、激励和展示作用，每个员工都必须做到既普遍认同，又深刻理解。各级领导要充分领会其博大精深的内涵，扎扎实实地抓好“双成”文化的推广工作。

六、正确处理好“学习型组织”和“自觉学习”的关系 现在整个世界正在成为一个相互学习的社会。欧美企业师法日本，而日本企业又在效法欧美和韩国企业，甚至从中国古代兵法思想中汲取营养。面对国际一体化进程的加快，各国企业面临的问题日益趋同，因此了解别人、善于从别人那里学习对企业增强竞争力有特殊意义。在学习型组织理论中，有一个著名的公式，即L≥C，其涵义就是在知识经济社会里，学习速度要大于变化速度。换一个角度说，现代企业竞争，首先表现为学习速度的竞争，如果一个企业内部学习与变革的速度，赶不上外部变革的速度，这个企业将会消亡。据统计，20世纪80年代位列“世界500强”的企业，已经有1/3销声匿迹，国外大企业平均寿命为40年，而我国企业平均寿命才5年。究其根本，在于企业的学习力不够，企业变革速度赶不上外部变革的速度。

众所周知，现代竞争的根本在于人才竞争。但是，在知识爆炸的时代，别处的人才，能否保证是这里的人才？昨天的人才，能否保证是今天的人才？今天的人才，能否保证明天也是人才？即使有了人才，又如何将个人竞争力转化为集体竞争力？这些都是对一个组织的挑战。市场竞争和社会实践告诉人们，在知识经济社会形态下，竞争链已经发生了变化，市场竞争可归结为人才的竞争，而人才的竞争最终归结为学习力的竞争。企业未来唯一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手更快速学习的能力和应变能力。因而，进入21世纪，企业的核心竞争力已经由单纯的人才竞争转向团队学习力和创造力的竞争。

所谓“学习型组织”，就是充分发挥每个员工创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。“学习型组织”最大的特点在于，强调个人学习与团队学习，从而不断提高个人与团队的学习力，使组织不断创新、不断前进，永远立于不败之地。那么如何正确处理个人学习与学习型组织的关系，以适应形势的发展呢？

1．增强学习的自觉性。学习自觉性直接反映一个人的责任感和事业心，反映一个人的精神状态和思想境界。学习的自觉性不是靠领导监督，不是与生俱有的。它需要在学习和工作的过程中不断培养，靠自己领悟。要提高自觉性，就必须了解学习的重要意义，我们都应该认识这一点：一个人要想立足知识经济时代，学习与教育应贯穿其一生，“活到老，学到老”应成为人们的一种基本生活习惯。同样，企业要经营运作好，也必须具有持续学习的能力。通过持续学习，要培养三个方面的能力：一是快速获取信息与知识的能力；二是熟练运用知识、配置知识的能力；三是创造新知识的能力。其中获取知识的能力是基础，是企业家在知识经济时代不落伍的前提和保证；运用知识的能力是关键，是企业家把知识转化为企业资产的必经之路；创新知识的能力则是升华，是企业家为企业持续发展注入的永恒动力。我们要求每一位公司员工都要增强学习自觉性，挤出更多的时间，潜下心来，多看点书，多学点知识，提高理论素养，结合实践把工作做得更好。

2．要有锲而不舍、坚持不懈的学习精神。人的发展离不开学习型组织，但是每个人的学习最终还是靠自己的努力与勤奋，而有的员工对个人学习产生片面认识，往往依赖于公司组织的培训，在学习中处于被动。诚然，公司要建成学习型组织，要进行全方位的教育培训，但是，也不可能马上在某一时段同时给所有员工进行全方位的培训。所以作为员工，你要生存与发展，就要根据自己的学历、能力、工作水平等实际情况，通过学历教育，自学成才等不同的途径学习，要有一种持之以恒的决心，要有一种勤奋刻苦的钻研精神，树立恒心，去掉浮躁，不等、不靠、不依赖，不断提高自己的学习力，不断更新自己的知识结构，提高知识水平与工作能力，以求得更好、更快的发展。

3．学习的根本目的在于应用、在于创造。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。宋代大儒朱熹这句诗讲的就是“知与行”、“学与用”的辩证统一关系，而学习型组织是能创造自我、扩展创造未来能量的组织。学习型组织认为，学习只有一个目的，是为了应用和创造，如果一个企业整天组织学习，而这个学习不能应用，不能转化为创造能量，这不是学习型组织，而是形而上学的组织。所以，作为学习型组织的每位员工一定要学有所用，用有所就，不断循序渐进，把实际工作中带有普遍规律的事情提升到理论高度去认识，把掌握的理论知识变成科学的理性思维，融会贯通，深化提高，不断提高自身素质和工作水平。

七、正确处理“借用外力”和“自身挖潜”的关系 由于市场需求变化加快以及技术开发的复杂性显著增加，目前，借助外界技术、管理人才和智力为企业服务已成为现代企业竞争的一种重要有效的资源整合手段，这也符合兵法中借力造势的原则。

纵观当今成功企业的发展轨迹，可以这么说，在每个卓越企业的背后，都有一个卓然超群的“外脑支撑系统”，或者“专家支撑系统”作为依托。著名的波音公司在设计制造“波音777”时就是这样。“波音777”的设计没用一张纸，完全实现了在电脑系统中进行虚拟设计，其零部件也由分布在世界各地的几百家零部件供应商分别生产，最终由波音公司完成飞机的装配工作。

我国苏南一些企业之所以发展迅速，其重要原因之一就是面向全国，甚至走出国门“借脑集智”，广招人才，迅速把“地方游击队”改编成“跨国集团军”。几乎每个骨干企业后面都有几个稳定的技术依托单位，如扬州虹雨集团，当初实力很弱，由于企业领导及决策层提出了“每一个产品背后都有一位教授，每一项管理工程背后都有一位专家”的管理方式，至今已发展成国家级的企业集团，高科技产品不仅占领国内市场，在国际上也享有盛誉。

当然，我们强调“借脑集智”，并不是说要一切依赖别人，相反，借鸡下蛋、“借脑集智”要以不断挖掘自身潜力为前提。正如毛泽东主席所说：“我们要依靠外援，但又不能依赖外援，要以自力更生为主”。确定核心竞争优势是至关重要的，否则，失去对关键性资源的控制，必定受制于人，为人所用，不仅不能增强企业的竞争力，反而会有丧失原来竞争优势的危险。这就要求我们正确处理好“借脑集智”和挖掘自身潜力的辨证关系。

篇6：中国证券公司核心竞争力提升的思考

争力的思考

论文关键词工商银行核心竞争力内涵发展措施论文摘要随着我国金融对外开放步伐的加快商业银行迫切需要提升核心竞争力文章对核心竞争力的内涵进行了阐述并提出了提升工商银行核心竞争力的具体思路

随着我国金融对外开放步伐的加快提升核心竞争力成为当前各商业银行面临的重大课题工商银行作为国内最大的国有商业银行在提升核心竞争力方面面临着更大的挑战笔者从对核心竞争力内涵理解的基础上谈谈如何提升工商银行核心竞争力

一、核心竞争力的内涵

1990年美国著名学者普拉哈拉德和哈默尔提出了著名的“核心竞争力”概念并在此基础上建立了“核心竞争力战略”诠释了“核心竞争力”的内涵得到了学术界和企业界的广泛认同普拉哈拉德和哈默尔把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识”按照他们给出的定义核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术也就是说核心竞争力赋予企业生存和发展所需的养料、实物和稳定性基础并通过向核心产品、组织结构和最终产品不断传输企业的核心竞争力所孕育的强于竞争对手的信息和知识最终赋予企业动态、持续的市场竞争优势

从核心竞争力特征看主要体现以下六个方面一是价值优越性核心竞争力是企业独特的竞争力有利于企业效率的提高能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀；它给消费者带来独特的价值和效益二是异质性企业拥有的核心竞争力应该是独一无二的是其他企业所不具备的核心

竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性三是难模仿性核心竞争力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成其他企业难以模仿四是不可交易性核心竞争力可以感受和识别但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖五是延伸性核心竞争力通过实施专业化战略而建立能够延伸到其他经营领域为企业多元化发展提供支持六是长期性建立企业的核心竞争力是一个长期的过程

商业银行作为特殊的企业要获得持续的发展同样需要提升核心竞争力商业银行核心竞争力主要是由组织结构、金融技术和人力资源三种竞争能力构成三者之间相互依赖具体说没有一个科学、合理的组织结构和流畅的业务流程银行的工作效率不会高也不可能及时发现市场需求不可能及时将市场需求转化为银行产品；没有坚实的金融技术支持推出的产品很难满足客户的需求而且由于产品的科技含量低也容易被竞争对手模仿和超越；没有高素质、专业化的人才队伍银行也就成了“无源之水、无本之木”以上三者关系反映了银行业的实质即以人为本通过以金融技术为基础的产品和服务创新满足客户对金融产品和服务个性化的需要最终实现效益最大化目标因此金融技术是市场竞争力的基础组织结构是市场竞争力的制度保障人力资源则是市场竞争力的载体

二、提升工商银行核心竞争力的具体措施

工商银行经过股改上市后站在新的历史起点面对新的经营环境全行要始终保持清醒的头脑既要看到问题和矛盾差距与不足增强忧患意识和责任意识也要看到自身的基础与优势看到新的机遇和条件坚定必胜的信心以崭新的姿态迎接压力和挑战要紧紧抓住提升核心竞争力这一战略任务进一步制定具体有效的策略与措施形成一套科学的指标体系来衡量和评价全行竞争力的成长与变化指导和促使全行不断增强核心竞争力推动转型和促进发展在当前形势下全行要提升核心竞争力要从以下六个方面上下功夫

1.继承与创新互补提升综合发展能力在新的发展形势下银行业的突破点在哪里呢最主要的是要继承与创新互补及早进行结构调整和业务转型虽然银行业经营总规模在扩大但仍有大量的社会金融服务需求没有得到满足给银行业提供了巨大的发展空间所以在巩固传统业务的同时工行应积极实施业务战略转型把综合化经营作为未来业务发展的战略方向

开拓新的利润增长点这是金融形势及市场变化给我们提出的崭新课题是日益成长的客户多元化的金融需求对我们的要求更是我们对日趋激烈的国内外同业竞争的主动应对创新是企业发展的持续动力新经济时代市场竞争的法则已经不再是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼,谁领先于竞争对手开拓新的市场,谁就能获得更大的利润业务、产品与服务创新是银行创新的关键和载体银行的创新说到底是要满足市场的需要依托客户需求所进行的不断自主创新是打造银行核心竞争力的必要手段管理思想的创新和体制模式的创新形成了创新的基础在此基础上还需要将创新落实到具体的业务、产品上体现到具体的服务中工商银行作为国内最大的商业银行也面临着产品、业务与服务创新的挑战因此,我行市场竞争战略应该着眼于找准价值创造点,开创市场所没有的业务模式,领先对手,获取优势我行要在秉承传统稳健经营的基础上根据市场变化情况和客户的不同需求加大体制、机制和营销方式的创新力度在体制上要简化拉近与客户的距离；在机制上要灵活要满足客户的不同需求还要创造客户需求；在营销方式上要防止单调要因户施策因户而异巧打组合拳讲究营销技巧大力发展高、中端客户业务跳出传统业务营销框框建立综合营销、重点营销、分类营销、联动营销、捆绑式营销相结合的市场营销机制充分利用全行的业务资源、技术资源、网络资源、人力资源,为客户设计个性化金融服务方案提高业务营销的技

术含量和对金融产品的综合营销能力,增强客户的认同度、满意度和归属感

2.市场调查与同业分析兼用增强市场应变能力市场需求和竞争的不断变化需要银行有足够能力对市场作出迅速反应目前市场竞争不再仅仅局限于存款或贷款等单一品种意义上的狭窄领域的争夺工行需要在更为广阔的市场范围内为客户提供混合型的金融产品和金融服务市场细分、定位及产品的设计、开发和营销将变得前所未有的重要只有当全行的业务和管理被真正视为一项工程真正贴近市场全行未来的发展才可能具有更多的内涵工行还需要有品牌意识随着市场逐渐发展、成熟产品的同质化会越来越严重产品的功能、包装都可以模仿而唯有品牌是独一无二的它帮助客户在繁多的产品中迅速做出自己的判断有品牌才有可能创建“品牌忠诚客户”

商场如战场知己知彼方能百战不殆要抓住政府的整体规划、固定资产投资计划、招商引资项目等相关信息密切关注其动态和进展情况研究服务方案和营销策略做到出其不意招招致胜同时要关注他行客户的情况研究工行进入的时机和方式方法了解他行的营销动作制定出防范对策和措施

3.上下配合与左右联动呼应强化整体营销功能科学进行目标市场选择和定位树立质量、服务和营销融为一体的关系营销理念按照关系营销的要求根据市场竞争和客户的实际情况确定标准在市场细分的基础上全面了解每个细分市场上竞争对手的优势和弱点正确地分析自身的竞争优势寻找向客户传递卓越价值的机会同时确定目标市场设计特别的营销组合为客户量身定做现金管理、理财、外汇买卖及投资方案使营销策略更加具有针对性同时塑造外部形象、打造产品品牌、创新服务手段、培育一流员工使目标客户能够充分感受到比竞争对手优越得多的差异性优势从而为关系营销战略奠定基础增强在营销和服务上的整体效能从源头上抓住客户市场对上层洽谈的重大项目要实行全过程跟踪服务对行业、系统大户要完善“一对一”的承包责任制和部门挂钩工作机制充分挖掘系统大户潜力开展深度合作和跟进营销必要时要成立客户经理服务小组和专门的营销小组充实服务手段完成服务功能引入内部客户关系管理模式所谓内部客户关系就是指在银行内部实行对待上下级之间、同级部门之间及部门内员工之间就像对待客户一样做到相互协调、共同协作、增进友谊、共同发展的管理方式工行在日常管理和市场竞争中专业部门之间、员工之间乃至上下级之间如果都能引入客户关系的内部管理模式那么全行服务客户的能力、市场竞争的核心能力都将得到很大提升

4.标准服务与个性服务同步提高优质客户的忠诚度要选定目标通过精细化、个性化和人性化的营销措施深入挖掘客户潜力在充分了解客户的需求、个性特征及偏好的基础上正确选择适合客户自身特点的后续跟进服务措施大力“挤占”市场份额对重点客户要实行定期回访制度进行“四必访”即客户资金异常变动必访高层领导变动必访他行公关力度加大必访经营形势突变必访以便及时发现和解决工作中存在的问题牢牢把握工作的主动权

全面推进和实施关系营销管理战略通过三个层次的关系营销策略做到有的放矢全方位提升银行客户关系第一层次的关系营销是通过将财务利益增加到客户关系中去以此来创造客户价值和客户满意；第二层次的关系营销是为客户增加财务利益的同时更注重为客户增加社会利益即在了解特定客户的需要和愿望基础上使自己的产品和服务个性化与人格化来增进银行与客户的社会联系；第三层次的关系营销是为客户增加财务利益和社会利益的同时再与客户增加结构联系建立新型的银行与客户的伙伴合作关系上述三个层次营销策略的关系不是平行的而是递进的当银行与客户真正建立起结构性联系时客户也就转化成了忠诚客户针对目前情况应重点推进第二层次的关系营销即根据客户的需求通过发掘自身优

势实现多方位创新包括技术创新、产品创新、服务创新、管理创新、组织创新、经营理念和银行文化创新等全面提升客户服务质量为客户增加社会利益使自己的产品和服务个性化和人格化增进银行与客户的社会联系同时为客户增加财务利益在条件具备时有重点、分步骤地开展第三层次关系营销即与客户建立结构性联系营造相互依存、相互帮助、共建和谐企业文化的良好氛围真正掌握和长期拥有客户资源实现银行与客户关系的可持续发展

5.审慎进入和灵活退出并行优化客户结构正确处理新客户营销和老客户维护的关系整合现有存量客户资源银行维护与客户的合作关系既包括对新客户的营销也包括对老客户的维护新客户营销和老客户维护的关系就如优生与优育的关系优生是前提在新客户拓展方面不能为了争取客户而降低准入门槛制造先天不足的“低能儿”；优育是优生成果得以保持的关键新客户营销成功以后能否建立良好的合作关系关键在于配套的金融服务能否跟上一般情况下每家银行都有自己相对稳定的贷款客户群但若客户需求得不到及时满足或银行服务跟不上客户就可能发生转移特别是在竞争激烈的情况下现有客户的稳定是保持市场份额的基础而且现有客户是扩大业务范围的最好来源是潜在的新客户因此我们在积极营销新客户的同时必须十分重视老客户的维护

加大对高端客户市场竞争的力度做优高端客户、扩大中端客户、培育潜力客户形成层次清晰、定位准确、覆盖所有目标市场的业务品牌满足不同客户的需求结合地方小企业发展势头迅猛的实际加快对小企业的市场培植力度提高综合议价能力提升小企业的贡献度加强对国家产业政策、行业政策的研究掌握企业的市场动向关注其上、下游企业的经营情况选择合适的进入和退出时机降低风险成本

以科学发展观引导信贷工作方向建立信贷进退机制根据国家产业政策和市场发展趋势加强对经济、行业发展的分析和研究准确划分贷款支持类、适度支持类、限制和退出类的产品、企业和行业从而使信贷业务能根据市场变化不失时机地从衰退产业、夕阳行业、劣质企业、市场萎缩的产品中退出来对已发放贷款的企业根据企业的市场经营状态、自身盈利与还款能力情况从市场性退出、结构性退出、预期性退出等方面设计合理的退出机制决不能等企业出现败象、经营发生困难时再退出总之我们要通过建立积极有效的信贷退出机制来约束企业的经营行为规范信贷管理提高资产质量保全银行资产实现最佳效益

6.制度建设与遵章守纪齐抓保证业务持续、健康发

展员工创新意识和积极性是提升银行竞争能力的动力源银行要长久保持较高的核心竞争力仅靠人治是不行的再多的指令再好的制度如果不符合人内在的本质追求是不可能彻底执行的管理的最高境界是自治自治是人员管理即利益导向管人靠的是机制的活力原动力人人都能看到目标在哪里不用扬鞭自奋蹄自己管理自己自治不是放任自流什么都不管而是建立一种能够使所有员工自主发挥和自我约束的价值评价和分配体系营造持久的原动力让物质分配、权利分配、精神分配作为利益导向贯穿于我们管理始终使员工创新意识和积极性得到有效发挥那样市场核心竞争力就一定能得到极大的提升