补货管理制度

补货管理制度（精选8篇）

篇1：补货管理制度

门店补货管理规定

为规范门店补货程序及操作，指导门店的补货工作，特指定本规定。本规定中的“补货”指门店主动向采购部或供应商提出补货需求。

一、补货原则（如何确定是否补货及补货数量）

1、普通商品

2、生鲜商品

3、专柜商品

二、补货流程（画出流程图和表格）

1、普通商品

2、生鲜商品

3、专柜商品

三、补货要求（注意事项）

1、权限（补货只能由柜组长以上人员操作）

2、补货时间

3、下单时间

4、单据或数据传递要求

5、普通商品的补货包括电脑补货和手工补货两种形式；生鲜熟食等直上柜商品由采购部生成长期定单，门店直接向供应商补货。

一． 电脑补货

电脑补货是指在电脑系统中，对门店的商品销售、库存量设置一定条件，但条件为规范门店补货程序及操作，指导门店的补货工作，特指定本规定。本规定中的“补货”指门店主动向采购部或供应商提出补货需求。

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满足时，采购部电脑系统自动出该门店的商品订单，经采购确认后传真给供应商，满足门店的补货需求。

实行电脑补货，电脑系统中所需的一些参数、条件待定。

二． 手工补货

手工补货是指门店根据商品的销售、库存等实际情况，由柜组人员在电脑系统中输入补货申请，经所在区域主管、采购审批后，向供应商发出订单，满足门店的补货需求。

1． 补货操作细则

1）通常情况下，补货周期为7天。

2）补货周期前二天，柜组人员对畅销商品、最新一期的堆垛商品和特价商品的销售和库存量作重点统计，优先安排这些商品的补货工作。

3）补货周期前一天，柜组人员通过电脑系统检查商品的销售与库存情况，对库存量小于上期存货量一半的商品安排补货，建议补货量为该商品前三期平均每期的销售量。4）特价商品、堆垛商品的补货量，按销售周期与预计的销售量定，以免造成库存积压或缺货现象。

5）季节性商品必须每天检查销售量，根据销售情况及走势确定补货量。2． 补充说明

1）手工补货适用于未实现电脑补货的商品。

2）重点（畅销）商品适合手工补货，非重点（非畅销）商品适合电脑补货。3）手工补货数量与电脑补货数量有冲突时，以手工补货量为准。

三． 长期定单补货

长期定单商品由公司采购部确定，门店根据采购部生成的长期定单，可直接通过电话或传真的方式向供应商订购长期订单上的商品。长期订单商品主要指生鲜熟食、冷冻商品、保鲜食品等其它直上柜商品。1． 自营商品的补货操作细则

1）通常情况下，生鲜熟食、冷冻商品、保鲜食品等长期订单商品的补货周期为一天，部分商品上不超过三天。

为规范门店补货程序及操作，指导门店的补货工作，特指定本规定。本规定中的“补货”指门店主动向采购部或供应商提出补货需求。

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2）每天下午17：00前，柜组人员检查并预测商品当天的销售情况与库存量，参照前几天的销量，决定是否要补货及补货量。

3）生鲜商品原则上要求每天都补货，补货量为最近几天的平均销量。对于那些补货周期稍长一些的直上柜商品，如冷冻商品、烟、酒等，当现有库存少于上期库存的一半时，可安排补货，建议补货量为该商品前三期平均每期的销售量。

4）柜组人员填写手工补货单，在下午17：30前，以电话或传真的方式通知并确认供应商送货。生鲜商品需在第二天门店营业前2小时送货到柜组，其它商品要求供应商在两天内送货到柜组。（临时订货的商品除外）

5）供应商送货到收货区，由收货人员与柜组人员共同验收，验收完毕后，供应商配合柜组人员把货送至柜组进行处理。2． 专柜商品的补货操作细则

1）原则上，门店对专柜商品的补货不作具体规定。供应商自行负责专柜商品的补货品种、补货量与补货时间。但门店对专柜商品的货源及质量问题负有监管责任，对专柜货源不足，送货不及时的情况，及时反馈给采购部，并有权进行警告及处罚。2）专柜进行补货，由专柜人员填写手工补货单，经所在区域柜长、主管审批后联系供应商送货。供应商接到补货单后，应在规定的时间内送货至柜组。

3）专柜商品在收货区经收货人员与柜组人员共同验收后，柜组人员配合供应商把货送到柜组进行陈列。

为规范门店补货程序及操作，指导门店的补货工作，特指定本规定。本规定中的“补货”指门店主动向采购部或供应商提出补货需求。

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篇2：补货管理制度

1、各门店、新开店根据公司ERP系统配货通知单，在实际收到货品后，参照货运手册；

2、当班营业员进行点数验收、核对款号、颜色、尺码、价格、确认无误后进行电脑账务验收，如在验收时发现差错，应第一时间通知仓库，共同查找原因；

3、按照服装分类统计出各类件数，然后登记在（交接班点数本）的调入栏内；

4、检查商品是否有吊牌，吊牌内容是否完整、商品是否有质量问题；

5、检查验收后，熨烫平整，换上店铺的衣架，按陈列要求，整齐的摆上货架；

6、门店收货流程细节详见《货运手册》。第二条、补货：

1、填写（补货申请单），写清楚想要补货商品的货号、颜色、尺码、件数等相关信息，并注明申请补货的原因；

2、公司将根据目前库存情况和全国货品的动销情况，由配货人员给予配货；

3、若申请所补货品属于季节原因缺货，可暂不予补货，考虑用其他新品来补充货源的不足。

第三条、调拨：

1、门店因销售需临时调拨的货品，经公司允许后方可调货；

2、调货时，由调出店填写《调拔单》（一式两联，一联留存，一联随货品一起封装好交由快递公司）；

3、登记电脑移仓申请单，经公司审核后，库存移至调入方门店；

4、收货方验收货品后，将电脑移仓单单号登记在调拨单上，确认电脑账移仓单验收入库。第四条、退货：

1、退货时，根据公司退货通知，由当班营业员分拣货品；

2、分拣好货品后，按品类装箱，并逐一登记填写《退货单》；

3、装箱完成后，贴封条，用封箱带封箱，通知货运公司，确认货箱无损后，确认发货；

4、当班导购员在（交接班点数本）上写明退货数量；

5、按《退货单》实际登记品号、数量登记电脑退货账；

6、门店退货装箱细节流程详见《货运手册》。

篇3：补货管理制度

一、连锁药店大库补货策略现状

在公司现有的电脑信息管理系统中, 在采购管理界面, 设置了这样的采购补货方法:

最高存货=2.4*移动月销量

补货量=2*移动月销量

安全存量=1.5*移动月销量

补货量=最高存货-现有库存-待收量

某个单品的存货量 (我们称之为总库存量) =各个门店存货量之和+仓库存量

但必须指出, 目前公司门店正常经营的商品达到6000多种, 彼此之间情况差别极大。畅销商品, 一个月销量很大, 根本不需要保持两个月的存货;慢销商品销量极低, 两个半月的存量根本不能保证正常销售, 时常会起缺货。而众多商品的补货前置期也各不相同, 有的当天发了订单, 下午就可送达;有的要提前一个星期;有的外地供应商接到订单甚至要等到半个月甚至一个月才能到货。有送货到本公司配送中心的, 有发货到货运代办点的, 有发到本市火车站的。所有前述的电脑系统中提示颜色对于采购员来说, “仅供参考”, 主要还是要靠采购员的经验和判断。因而每周一次的查看库存———作订单的补货工作量较大, 而且要求补货人员对所负责的上千种品项的供货情况十分熟悉。

从定时补货法和定点补货法的角度来说, 原有的补货法实质上是一种定点补货法, 但又是定时检查库存。定点补货法, 可节省库存成本, 也可减少单品供应商的送货次数, 提高效率。但由于各个单品到达补货点的时间不同, 可能会造成天天补货。是一种更适用于超市或大商场的补货方法。而对于连锁药店来说, 要求统一补货, 将所有的订单收集起来, 在一周内发一次订单, 供应商 (尤其是经营较多品种的供应商) 也省事, 提高效率。这也是连锁行业特征性的要求。

二、基于预测方法的ROS补货模型的选择和评价

1. ROS预测法介绍

在大库的补货公式中, 多采用指数平滑法 (FIT) 和ROS法 (销售率, Rate of Sale, 以周为统计单位) 来作为周销量的预测方法。

指数平滑法, 在大多数情况下, 最近期的情况比较早期的更能预测未来。假设数据越远离当期其重要性就越低, 如果这一前提正确, 则指数平滑法就是逻辑性最强且最为简单的方法。

ROS预测法对于全公司销量就有些不同了。首先, ROS法中的缺货与超卖发生的确认就要复杂一些。缺货, 对于大库来说, 发生后对本周的销量可能还不能造成影响, 而是影响下一周的销量, 甚至对下周的销量仍没有影响。因为, 在分店有一定库存量, 可以应付一两次的大库缺货;而且, 分店之间也可以进行一些互调, 来解决临时性的缺货。只有缺货连续在两个星期内出现, 才会影响销售。在一周内, 一个周销量在30~50左右的单品, 一周累计缺货量 (指一周内所有门店的要货缺货量, 可以包括一个分店一周内两次要货而未满足的数量) 是30, 还是200有很大不同。我们发现, 只有缺货连续两周出现, 且第二周的累计缺货量到达周销量的两倍以上, 才会对分店销售造成影响。

总的说来, 从预测误差分析来看, ROS法是目前预测方法中较为优越的一种预测法。由于ROS法的两个关键系数:缺货系数与超卖系数, 具有一定的学习功能, 即随着时间的推移而能记录下所跟踪商品有售卖过程中的有关特点, 所以其预测效果也是时间越久越好。因而我们选择了ROS预测法作为自动补货模型的基础。

2. ROS补货模型

对位于销量排名不同区域———销量前700位;701~2000位;2000位以上的3种商品进行ROS补货模型的实验, 结果如下:

(1) 从以上表格可以看出, 各个样本的补货系数总体来说呈下降趋势。因为实际库存量就等于补货系数与周销量的乘积, 而周销量从总体来说在六周之内也不会有特别大的变化, 所以说实际库存量也呈明显下降趋势。

从表2可看出, 缺货发生次数没有表现出上升的趋势。

根据 (1) 和 (2) , 可得出结论, 所检验的补货模型试用效果良好。不但可有效降低库存, 同时还可以控制缺货的发生。

三、小结

ROS自动补货模型在实施中有两个前提:一是永续库存 (PI) 概念的彻底实施, 这一点做到了, 才能保证数据的及时性和准确性, 才能保证系统对所有的库存现状能作出正确、有效的应对。二是单店自动补货模型与大库自动补货的同时启用。这是大库自动补货模型使用的基础。只有所有的单店都使用了同样原理的自动补货法, 才能在反映到总部的数据中剔除一些人工补货所带来的误差、随意性。实现了以上两个前提, 开始实施ROS自动补货模型, 经验证明, 可以有效降低库存, 同时控制缺货的发生。

ROS大库补货模型, 在当前来说, 是一种比较优秀的自动补货模型。尽管其中还有许多地方需要进一步探讨, 一些参数或计算方法需要进一步的精确化。

当然, 在实用过程中, 很多时候还需要有人工进行调节 (如有促销活动, 有大量广告策划开始运作等) 。但这正是管理的重点所在, 将例外的情况交由人脑来进行判断和管理, 而将一些可由历史数据和规律推导的结论交由电脑来处理, 从而达到尽可能高的管理水平。

摘要：连锁药店经过十几年的飞速发展, 已经成为我国国民经济的重要组成部分。伴随着改革开放的深入, 企业之间的竞争日益激烈。如何降低库存增加现金流, 是提高零售企业核心竞争力的重要手段。所以, 零售行业的竞争与其说是价格的竞争, 不如说是物流, 尤其是内部库存管理的竞争。本文主要论述库存管理中的补货模式。

关键词：连锁药店,库存管理,商品组合,ROS补货模型

参考文献

[1]柳捷.供应链的自动补货模式及其价值.商业经济与管理, 2003年第2期

[2]赵霏.零售企业库存管理研究.商业流通, 2008年第5期

[3]谭旭.医药集团物流补货模式创新研究与实证分析.生产力研究, 2010年第11期

篇4：补货管理制度

品牌主张：共盈为核心

品牌经营是个系统工程，只有整个经营体系良性运行，品牌才会具有无限的生命力，金苑服饰公司董事长洪少培认为，品牌商和经销商是唇齿相依的关系，金苑的经销商赚钱越多，金苑品牌才能发展更大。正是在这种共同赢利为核心的品牌价值观主导下，金苑公司创建了向客户提供产品和服务的价值链，逐步构建起品牌商与经销商相互关联的价值配置。

1990年投身服装产业，从服装加工到批发经营，总喜欢“走不寻常路”的洪少培，2003年率领金苑公司踏上品牌之路时，认真研究了服装品牌流行的“订货当道、配货为辅”的经营模式，发现这种经营模式虽能扩大品牌主张、迅速做大做强品牌商，但因考虑经销商利益不够，存在着因价值链配置不合理，易产生品牌服务文化精准贯彻到位难而出现的各种经营问题。针对企业资源现状，洪少培选择了与众不同的配货制经营模式。

当众多品牌大张旗鼓地召开商品订货会，把企业收益的宝压在每年两季订货会时，金苑品牌经销商告诉记者，金苑从来不开订货会。市场需求什么产品，金苑就提供什么样的产品，经销商就卖什么样产品。这种“按需生产、按需供应、按需销售”的营销模式，与订货制最大的不同是，金苑经销商不需要承担很大的期货风险。金苑经销商也可以根据公司基本配货情况和市场销售情况，自主向公司选择进什么货，进多少货。加之金苑公司允许经销商有一定比例的退货，经销商基本没有库存的压力。

品牌商把经营的风险全自个扛着，业界对洪少培之举十分不解。“资金压力确实不小”，洪少培说，经营品牌就如品牌商与经销商和供应商恋爱一样，你真心待对方，对方也会以诚相待。金苑每年在市场上销售的数百万件服装，40%是由贴牌企业加工，90%是由经销商销售的。为确保事业合作伙伴利益，金苑公司内部制订了一道法规：无论是支付给供应商还是经销商的款项，必须按合同严格执行，没有任何理由可以拖欠，否则对相关部门进行处罚。

金苑对供应商、经销商的诚信，久而久之变成了供应商、经销商对金苑品牌的忠诚。十年间，金苑没有与事业合作伙伴结下一笔“债务”。 十年间，200多户供应商与金苑公司不弃不离，金苑品牌的门店增涨到了700余间。近年来，金苑服饰以年均30%左右的增涨速度稳步发展，逐渐成为了国内女装品牌中一支独具魅力的力量。

科学配货：需求为价值

在成长中不断蜕变，这是金苑人喜欢蝴蝶的原因之一。在实践中逐步完善金苑品牌配货制模式，金苑人也从蝴蝶双翼振飞中领悟到了配货制商业模式的核心竞争价值。

品牌实行配货制，就必须对市场有准确的判断，对产品风格有精准地把握。以职业淑女为服务对象的“金苑”品牌，为使配送给经销商的货品适销对路，企业把对市场、对目标群体消费欲望的科学研究，放在了品牌经营之首。

他们投巨资研发金苑品牌模式的ERP信息系统，创建了高效自动化技术运作信息平台，全国各地金苑品牌店头天的销售实情和详细的数据分析，公司管理层次日就能在办公室电脑中及时了解掌握。管理层根据每天每周的销售数据分析，来决定畅销商品的返单量和每月商品的生产量。

他们聘请北大纵横、华侨大学等科研机构与企业市场部一起，开展潜在消费者、消费者、专卖店店长、品牌加盟商、经销商的系统调研，对市场同类商品、经营环境、营销模式、商品风格的进行科学分析，对目标消费群体的构成、职业、收入、喜好、情感倾向的精细研究，以及投放市场商品的色彩、面料、款式与消费需求吻合度的全面分析，对价格体系、商品结构、经营方式与职业淑女个性需求适应度的调研，到对店铺陈列、品牌形象、时尚文化影响力的分析研究，科学详实具体，从而及时了解掌握目标消费群体的时尚需求趋势，在创意品牌流行文化、开展商品设计研发、确定产品价格体系、制定上货波段补货节奏等经营行为中，决策有据有序，营销有效果有价值。

在金苑品牌的销售模式中，所有的商品销售是不打折的，在目前以打折为唯一促销手段的服装市场上，金苑如何使投放市场的商品能受消费者青睐，金苑品牌设计总监洪美璇透露说，我们给卖场的货品分配方案，还是依据对消费需求的科学分析。

以消费者为中心而不是品牌的主张为标准，金苑公司商品研发体系理性地围绕目标群体真实的消费欲望，针对性十分鲜明地去创新设计、去开发商品的差异化价值，每年设计开发的近千个新品服饰，能否投放市场的生杀大权，掌握者不是设计总监、不是营销总监，也不是总经理、董事长，而是金苑最优秀加盟商和专卖店店长，和研发、营销核心人员组成的商品销售评价系统。

正因为在商品开发中把精细服务消费者日益增长的情感化和精神化的欲望作为重点，金苑投放市场的职业淑女装无论是时尚元素、工艺品质、搭配方式和零售价格，都精准地抓准市场需求，体现了品牌的价值感，尽管金苑始终坚持销售不打折，但金苑每季投放市场的新品当季产品售罄率都在80%以上，畅销款的贡献率占50%以上。

快速补货：服务为根本

如果说，科学配货这支蝶翼健康地舞动，是金苑商业模式核心价值所在，那么，在实践中逐步摸索创建的一套确保经销商经营目标实现的快速补货体系，则是金苑苦练内功，成就品牌独特性服务的另一支强劲的蝶翼。

成功的商业模式要能提供独特价值。金苑服饰公司总经理毛金华认为：这个独特的价值就是新的经营思想与理念，更多的是表现在产品和服务独特性的组合。毛金华介绍，金苑配送给终端的货品，市场销售信息一反馈回公司，如果不能在最短的10天时间内向终端补充所需货品，市场机遇便瞬间即逝。为确保向700个卖场快速补货，金苑公司创建了从商品企划到商品研发，采购反应、生产统筹、商品管控、渠道营销、信息支持和物流配送等八大系统为一体的大供应链体系，和统一配送、统一形象、统一价格、统一宣传、统一服务、统一管理的六大管理系统，全力保证经营体系的高效运作。

在金苑，品牌商实际经营着每个店铺，从评估开店、装修指导、配（补）货经营，公司管理实行一条龙服务。金苑河南经销商开一品牌店，销售业绩不尽人意，公司派出“品牌经营促进组”驻店经营，从货品陈列、搭配促销、库存控制、人员管理等各方面帮助经销商经营，很快使这家店铺销售额增长了40%以上。金苑每年要投入数十万资金，派出大批次的品牌经营促进组，为300多家店铺提供服务，推动一大批加盟店进入公司优秀品牌店行列。

毛金华告诉记者，金苑公司除在石狮、武汉创建了品牌物流中心外，还在石狮、武汉、鄱阳、衡阳建立了货品周转中心，逐步形成的南北的供应体系，使金苑品牌店的货品需求随时都能得到满足。

快速补货体系，使金苑的经营工作有声有色。工厂今天发来的一万多件的服装产品，公司能在两天之内通过快递、专线、班车等物流方式全部配送到终端店铺。经销商每14天可以上一批新货，金苑品牌店的橱窗陈列每三天会更换一次，金苑的快速供应节奏加快了品牌经营的良性循环。

篇5：配货、补货、退换货流程

 加盟商的经营管理事物（货、款、信息等）由公司市场部分管辖区人员全权负责；  加盟商应确保帐面有足够的货款，才能发货；



加盟商应在规定的时间内按照退换货比例进行退换； 

加盟商应按时与公司财务对帐，以确保帐目准确；（每月月初 5 号前）

（一）配货

． 配货流程：对于新产品，加盟商上网挑选或来公司订货、或由公司配货，对选中的款号填写 “ 进货申请单 ”，传真到公司，由公司确定加

盟商货款到帐后发货。． 加盟商网上订货或来公司挑选货品时：公司导购应和商品部人员引导加盟商按照其经营面积正确定货。． 配货流程图：

新产品上市 选货或配货 传真配货单 货款充足 公司发货

（二）补货 ． 补货流程： 加盟商要求补货时，由其填写 “ 商品补货申请单 ”传真到公司销售部，由分管辖区人员负责到仓库调查有关公司存货情况，并

反馈加盟商货源情况，确认货源及货款到帐后，由公司组织发货。存货缺乏，调整补货单。

2．补货流程图：

存货缺乏，调整补货单

货款不足(补足货款)

加盟商(填写补货单)传真至公司 销售部(调查货源)货款充足

（三）退换货 ． 退换货流程说明 ：加盟商因货品结构或质量提出退换货要求，填写退换货商品申请单，详细填明各项细目后传真至公司，经公司销售部通

知后，将货品发往公司。如有质量问题产品需通过质检员的检验后办理相关手续。． 退换货流程说明图 ：

 正常货品退换

超出退换率

填写退换货品申请 销售部审核 加盟商退货 退换货入库 财务货值冲销

 残次品退货

填写退换货品申请 质检员审核 加盟商退货 质检员检验 退货入库 财务货值冲销



货品无质量问题，返回加盟商残次品退货规定：． 产品上柜前须检查产品，如发现质量问题，用标签标明，单独放置，避免售后出现问题，影响品牌形象。． 本公司售出的产品如发现质量问题，一周内退换；一月之后不予办理。． 一周内退换的，顾客需出示购货凭证或服务单据并保持货物的清洁、完整方可退换。请各专卖店务必告知顾客妥善保存购货凭证或服务单据。（注：如单据遗失，恕不退货）。． 各专卖店退换的残次品需在所持的购物单据上注明售出时间，退货时间及退货原因，产品残次处应用标签注明。由公司质检人员检验货时间及退货原因，产品残次处应用标签注明。由公司质检人员检验后方可填写退货单，并经双方有关人员签字后方可退货。（加盟商传真签字确认，仓库只能接有质检人员签字后的退货单据）。． 如因人为疏忽，在穿着、存储、洗涤时不当导致产品的损坏，不在本公司残次品保证范围之内。

（四）收货： 加盟商在收到公司货品一周之内，须将 “ 收货回执 ” 传真到公司市场部，否则公司将视为加盟商对此批货品已确认，对此后再回馈至公司的有关货品的数量及质量或其它问题，公司不予受理。

（五）销售及库存：

每月月初 5 号之前，须把上月销售报表及库存情况上报（传真）到公司，以便公司及时掌握各个加盟商的销售及库存情况，及时调整产品、营销策略。

篇6：包包店主春节补货心得

春节期间，做为每一个包包店主来说，这是一个激动人心的时刻，因为这些平时忙碌的人们集中休假，她(他们)有更多的时间去逛街去购物，它将为我们这些店主带来巨大的销售额，能让我们大赚一笔，所谓“一年之季在于春”，呵呵，春节的“春”。

那么，我们包包店主们如何才能充分把握好这个赚钱机会呢?根据我多年与众多包包店主打交道积累的经验，我个人认为，必须做好如下三点：

一、选择最佳的补货时机和补货策略

最近很多店主朋友都来问我，“什么时候补货比较好?”。我总会告诉她(他)们这两条主要的补货策略，即第一条，早补比晚补好;第二条，分批补比一起补好。很多店主总是喜欢把店里面的货快卖光了才开始补年底的货，其实这种做法是很危险的。我想我们店主们都知道，在店面位置及装饰相同的情况下，包包的吸引力直接决定了能否赚钱。那我们要补到更具吸引力的包包，就必须早下手，即便是会多占用一些资金，也要抢先补货。否则好卖的包包都被别的店主批去了，这时候你哭都没有眼泪了，因此我建议，店主们在1月10号就必须开始补货(2月14号春节)。说到这里，很多店主可能会说，我没有这么多钱备货，怎么办?不要着急，第二条策略帮你解围，即分批补。你可以把年底补货分成3-5批，补了一批卖了几天后再去补一批，这样一方面减缓了你的资金压力，另一方面也可以让你在不同的时间段里挑到更多的刚出现的新款。但我认为最好是在1月31号前补完最后一批货，否则很有可能断货。

二、决定补什么货?

我国地大物博，各个地区的气候及文化差异较大，所以补什么货也不能一概而论。但是不论是哪个地区，大家都是中国人，都有一颗共同的中国心，所以也是有一些相同之处的。例如，春节全国各地都要贴红对联，挂红灯笼，都喜欢红色，因为它代表喜气、吉祥和幸运，更是一种祝福。所以，每个包包店主都可以补一些红色的包包，肯定会好卖，这是第一点。

第二点，要把回家过年的外出工作人口考虑进去，补一些适合她(他)的.包包。春节是每个家庭团聚的日子，远在各大发达城市工作的人，都会回到家乡来过年。这些人通常是年轻人，追求时尚，对品质有一定的要求，所以尽可能多备一些时尚款的中高档包包。

其它通常要补的货我想店主朋友们都知道，在此我就不多说了。

三、补多少货?

每个包包店主都可以根据自己平时的销量情况和往年春节的销量情况来估算补货数量。在这里，我重点想跟大家说的是，我们补的货要卖到年后什么时间才比较好。因为我自己也是有包包工厂的，所以对于年后什么时间工厂可以大规模恢复生产比较清楚。而工厂什么时间恢复生产，直接决定了店主们什么时间能在年后补到货。大多数包包工厂会在春节前10-15天放假，元宵节后工厂工人会陆续回厂，真正开工生产要到正月20号左右，而包包生产出来还需要10来天时间，因此，包包店主补的货必须要能卖到正月底，这样才能确保生意旺的时候不断货。

篇7：对一种补货方式的看法和改进

他用了酒店吃饭的例子，七八个人吃饭，点了一桌子菜，还点了一些酒，结果菜经常剩下很多，而酒一般是不剩的，因为是杯中酒喝完了或者喝浅了才倒，瓶子里的酒也是快完了，再叫几瓶，这个叫酒的方式就有点“**式补货”的味道。很多品牌一开始就生产好所有的量，然后平均铺到每个店铺，这就是点菜，到最后，好卖的不够卖，不好卖的压着，畅销款调货也调不到;而点酒水的方式就是个很好的“**式补货”，一个杯子相当于一个店铺，酒瓶子就相当于中央仓库，而饭店里还有的酒，就相当于面辅料仓库，当每个店铺销售了，就从中央仓库补货，谁家店铺卖得快，谁家店铺就补得多，就像喝酒，谁喝得快，谁就倒得多，当中央仓库的量少了，就动用面辅料仓开始补单。

另有一例子，自来水就是最好的“**式补货”，用多少放多少，不用在家放蓄水缸，谁家用得快，谁家就放得多。

于是他们开始在服装品牌推广“**式补货”的方式，方法如下：

1.把店铺分成1、2、3、4类，1类是平均月销售在40万以上的店铺，2类是平均月销售在20-40万之间的店铺，3类是月销售20万以下的形象店，4类是月销售20万以下的非形象店铺;

2.每季提前给25家1类店铺上第一波段货品，每款色一手码，用来试销，剩下的留仓库;

3.稍后一点，紧接着给2类店铺上第一波段货品，每款色一手码;

4.第一段波反映出来的畅销款，赶紧补单，中央仓库里的货品不给3、4类店铺，留着保证1、2类店铺的销售;

5.时间差不多了，先给3、4类店铺上第二波段货品，反正厚度也差不多，等第一波段畅销款入仓后，再给3、4类店铺发第一波货品;

6.后期每周上一次新货，每次上一杆，一杆出9个款色，重点款出双件陈列;

7.每期不好卖的款式退回公司，公司整合后，重新发给其他店铺;

8.每天根据店铺的销售情况，总部每天给每个店补货并发货一次;

……

这样的补货方式好不好呢?

我们先说下点菜和点酒的例子，这个看起来好像很形象生动的例子，实际上是有问题的。试想一下，我们点酒的时候，绝大数时候是只点一种酒，比如说啤酒，先来10瓶，快喝完了，再来3瓶，又快喝完了，再来2瓶，因为只有一个品种，喝完了再点，而且翻单极快(“服务员，再来3瓶，拿过来，开瓶!”OK，2分钟都不用);而点菜则不一样，你只点10盘西红柿炒蛋，快吃完了再上3盘，还不够再上2盘，可以吗?服务员还以为你来砸场子的呢!就算你真这样吃，这个西红柿还得洗、切、炒呢，也比上酒要慢很多。

从这个例子延伸开来：12个人一起吃饭，大家可能都会各自喝自己喜欢喝的酒，(这个用在服装品牌上比较贴切，因为每个顾客的喜好是不一样的，你不能只做一个款，全场就卖一个款是不行的)，小张点了一瓶白酒，老李点了一瓶黄酒，小王要了五瓶啤酒，赵公子整了三瓶红酒，小袁姑娘要了一瓶雪碧，刘老要了一壶米酒，老秦最近有点虚，点了一瓶药酒，

结果是这样的：

小张海量，白酒要喝一瓶半，因为一瓶下去没过瘾，再叫一瓶又喝不完，没人和自己一起喝白酒，觉得自己是小字辈，在老李那么面前剩下半瓶不太好，于是就忍着没点，喝点了雪碧，虽然冒泡，但看起来也和白酒差不多，但显然，小张的白酒是畅销款，不够货，一补货就肯定会积压库存，所以没敢补货;老李呢，经常喝黄酒，每次都喝一瓶，而且每次都喝完了，谁也不知道他够不够，我们姑且当他刚刚够吧，这就相当刚好够卖的畅销款;赵公子呢，本想和另外几个姑娘喝红酒，结果那几个姑娘没睬他，都喝雪碧去了，三瓶红酒就只喝了一瓶，还剩两瓶，成了滞销款，推销也没有人要，酒店也不给退，因为开瓶了;小袁姑娘的雪碧倒成了抢手货，好几个人喝，很快喝完，又叫了一瓶橙汁，又很快喝完，再叫了第二瓶雪碧，快离桌时，还有四分之一，小袁让几个姑娘分掉了，一点也不浪费，畅销款，还补了两次单;小王的五瓶啤酒，自己喝不完，他拉了一个男同志和一个姑娘玩石头剪子布，在离桌前把五瓶啤酒给喝掉了，虽说是滞销款，但也被小王通过一定的手段处理掉了;刘老的米酒，度数很低，虽说不醉人，但要一壶合灌下去，刘老还是搞不定的，他一劲地说这米酒真好喝，年青人应该尝尝，几个人各尝了半杯，刘老的库存问题就解决了;老秦的药酒也喝不完，但是没人愿意尝的，自然就成了库存了。

总结起来就是：

1.畅销补到货的是雪碧;

2.畅销没补到货的是白酒;

3.滞销且造成库存积压的是红酒和药酒;

4.滞销但没积压的是啤酒和米酒;

5.平销的是黄酒(也可能是畅销没补到货)。

你会发现，品类越多，造成积压的几率就会越大，但有个规律：

1.容易消化的产品(如雪碧、米酒和啤酒)，哪怕是有点积压也问题不大，勉强一下也能喝得掉;

2.难以消化的产品(如白酒、药酒)，哪怕是畅销，也不敢轻易补单，而滞销则一定会成为库存。

这两类产品则很像服装里面两种定位的服装，一种像那些走量的年轻品牌，每件平均单价三四百块，每天卖个三、五十件是很正常的事情;另一种则像那些中高端女装品牌，每件平均单价1000多元，每天卖8-10件都算不错了。第一类品牌跑量，款相对少一些，第二类走款，如果一定要用 “**式补货”方式，用在年轻品牌明显比用在中高女装品牌相对要靠谱一些。

所以，任何的好方法，都要看定位的，定位一变了，什么都变了，自然就不靠谱了。

我记得历史上有个将军，在出城门口杀敌时，让人关闭城门不开，断了士兵们退回城中的念头，那一仗打得很辛苦，但以少胜多了，大家都称赞这个将军厉害，置之死地而后生。后来，有一个“名将”从史书上读到那位将军的故事，记在了心里，某一次自己带兵出征，扎营在孤山之上，参将说这样不好，被围了就麻烦了，“名将”说不用担心，凭高视下，势如劈竹，这叫做置之死地而后生。对方大军10万堵住了可能的支援部队，并断了山上的水源，围山不攻，山上的“名将”断水断粮，饿死一批、渴死一批、被杀一批、被俘一批，最后全军覆没。

篇8：补货管理制度

订单农业是现代农业的重要标志。农超对接通过流通渠道精简, 推行农户和超市或者大型企业产销契约协作, 进一步为订单农业夯实了基础, 有效提升了农户在农产品供应链中的战略地位。经过2年多时间试点, 在降低农产品交易成本和损耗方面成效显著[1]。在此背景下, 作为供应链主导方的超市, 其采购决策将直接影响农户的采收供货决策, 继而影响农产品潜在生长价值和数量。例如, 过早采收的产品还有生长空间, 而过晚采收的产品衰老贬值。因此, 超市的最优订货决策对于提升农超对接绩效具有重要意义。

生鲜农产品因其易腐、时鲜等独有特性, 管理难度相比工业品更大, 目前主要放在变质产品 (deteriorating items) 这个大类进行研究并产生了大量研究成果[2,3]。如果将生鲜农产品的生命周期分为生长阶段 (增值:数量增加或者价值增加) 和成品销售 (变质) 阶段, 则已有研究大部分属于后者, 而切实涉及前者的研究文献很少, 其中Hwang是第一个研究增值性变质产品 (ameliorating and deteriorating items) 库存模型的学者[4,5]。除了生鲜农产品外, 增值性变质产品还包含具有加工增值性的一类产品, 如白酒存放增值。继Hwang之后, 根据假设条件不同, 增值性变质产品库存模型逐步得到扩展。如Mondal等建立了需求依赖于价格的增值性变质产品库存模型[6];Law等考虑农产品的生长周期性, 以一个烤鸭生产商养殖活鸭再宰杀加工成烤鸭卖给零售商为例, 建立了资金时间价值约束且允许缺货的单周期增值性变质产品系统生产库存模型[7]。与之相似, Moon等建立了多周期增值性变质产品的经济订货批量模型并探讨了最优解的存在性[8];最近Sana又将单产品库存模型扩展至需求依赖于销售商努力水平的多产品库存模型[9]。

上述文献在研究过程中存在两方面不足:一是将产品的增值过程和变质过程以先后顺序独立开来分别考虑, 即生鲜农产品在生长阶段增值, 而后在销售阶段部分变质。二是生鲜农产品的需求和增值性没有相关性。事实上, 考虑生鲜农产品生长增值, 则田间产品不是一次性集中采收而是分批采收, 留在田间的产品继续生长增值, 采收的产品在销售时部分变质。从这个角度理解, 生鲜农产品生长增值和变质在同一时间维度同步发生;并且销售时的需求依赖于产品成熟度 (成熟度和增值率相关) 。鉴于此, 对文献[8]建立的库存模型进行扩展, 与之不同的是: (1) 库存模型中同时考虑产品增值和变质因素; (2) 假设超市允许缺货为产品生长增值赢得时间, 通过缺货产品生长增值获得的额外利润修正丢单成本; (3) 回补率依赖于缺货时间。在此基础上, 研究超市在生鲜农产品生长增值期内的多次库存补货策略。

2 问题描述

农户希望产品育成育肥后出售以获得规模经济, 而超市希望农户适时供货以满足市场需求, 尤其是农超对接后对农户的供货连续性要求更高。超市从批发市场采购转向产地直采, 订货决策优化在新的采购模式下便成为一个亟待解决的重要问题。和工业品不同, 生鲜农产品半成品和成品之间没有严格界限, 不能认为青苹果是半成品, 红苹果才是成品。特别是叶类蔬菜, 从菜秧到成菜都可以上市销售, 可以认为都是成品, 然而价值相差却很大。因此, 生鲜农产品的生长增值性是超市参与农超对接后在订货决策中必须考虑的重要因素。根据生鲜农产品的生长规律, 产品在经历指数生长阶段 (数量增长) 后进入平稳生长阶段 (价值增长, 如逐渐成熟) [10], 此时产品可以陆续采收上市销售, 所以本文所指的增值期实际上是产品平稳生长阶段。但是, 当生鲜农产品 (季节性产品) 在可采收而又未达到充分成熟时销售, 消费者对产品成熟度通常非常敏感, 从而成为影响需求的关键外生变量, 故假设成熟度r (t) =r (1+Tt) , 0<r<1为临界成熟度, T为生长速率参数 (增值速率) 。需求率d (t) =dr (t) , d为单位时间最大需求率。这样假设是基于以下几点考虑: (1) 产品平稳增值, 可以采用时间线性函数刻画产品的增值规律; (2) 只有产品达到消费者可接受的基本成熟度, 消费者才会购买; (3) 不考虑产品长老引起需求下降的情形, 则需求随产品成熟度增加而增大, 直至达到最大。这样一来, 超市成本最终受到增值率的显著影响。

其它假设条件:

(1) 自然环境良好, 生鲜农产品从临界成熟到完全成熟为订货期T.

(2) 超市在订货期内进行n次订货, 每次订货成本为a.

(3) 除最后一次订货外允许缺货, 订货提前期为0。

(4) 超市产地直采, 散装销售, 部分产品因为顾客择优拣选 (翻滚、折断等) 发生变质。

(5) 瞬时补货, 补货期相同, 第i次补货时刻;令h表示补货期持有库存时间比重, 则持有库存时间.为此, 库存水平从ti时刻最高降至si时刻为0[8]。

其它符号说明:

cb:单位购买成本

ch:单位库存持有成本

cs:单位缺货成本

cl:单位丢单成本

k:变质率

p:单位销售价格

3 基本模型

首先建立超市缺货不补的库存模型作为基础模型, 如图1所示。

生鲜农产品一旦采收, 成熟度立即确定 (不考虑续生成熟情况, 如香蕉掩埋催熟) , 而后进入超市销售并伴有部分变质, 因此建立库存模型为

根据临界条件I (si) =0, 求解 (1) 和 (2) 两个微分方程, 有

由式 (3) , 得超市在订货期内的库存持有总成本为

由式 (4) , 得超市在订货期内的缺货总量和缺货总成本分别为

缺货不补, 则超市的丢单量等于缺货量, 故丢单总成本为

进一步可求出丢单产品在不丢单条件下产生的库存持有成本为

由式 (3) , 超市在订货期内缺货不补的购买总成本为

超市允许缺货且完全不回补实际上是为农产品生长增值赢得时间。虽然超市缺货不补会付出丢单成本, 但是丢单产品在田间持续生长增值会给超市带来额外利润。换句话说, 在考虑产品生长增值性的条件下, 超市的丢单成本要小一些。

只要留在田间的产品都会从0时刻开始生长增值并且只有生长增值活动, 故有

由临界条件I3 (0) =S, 解得

由式 (12) , 解得总增值量为

这部分增值量可实现的净利润c=pA-Csh.考虑生鲜农产品的生长增值性, 则超市的丢单成本修正为Cal=Clc=Cl+Csh-pA.

超市在订货周期内的总成本包括库存持有成本、购买成本、订货成本、缺货成本和丢单成本, 故建立总成本模型为

4 模型扩展

本节将库存模型扩展到缺货部分回补的情形。生鲜农产品作为日常生活品具有很强的替代性, 如果缺货时间不长, 消费者还有等待购买的愿望;如果长时间缺货, 则消费者转向购买其它替代品而逐渐丧失等待信心。因此, 和一类时尚易逝品 (时装、CD等) 缺货时, 回购率依赖于下一轮补货到来前的等待时间不同, 生鲜农产品的回补率更依赖于缺货时间, 并且随着缺货时间延长而逐渐减小。为此, 参照文献[11], 假设回补率b (t) =e-Ut, si≤t≤ti+1, 其中U表示回补率随时间的衰减系数。生鲜农产品缺货时段的库存模型修正为

由临界条件I2 (si) =0, 有

于是超市在订货期内的购买总成本为

缺货总成本为

丢单总量为

丢单总成本为

因为回补率b (t) =e-Ut, 则丢单产品在不丢单条件下的库存模型为

由临界条件I4 (si) =0, 有

由式 (22) , 丢单产品在不丢单条件下的库存持有成本为

再根据式 (13) , 得增值量为

为此, 丢单成本修正为C-al=Cl-+C-sh-pA-, 继而建立超市的总成本模型为

其中, .

5 模型求解

超市以订货期内的总成本最小为目标。已知持有库存时间比h为连续变量, 而订货次数n为离散变量。因此, 总成本TC1 (n, h) 关于h求一阶导数, 有

总成本TC1 (n, h) 关于h求二阶导数, 有

接下来仍以成本最小为目标, 求解模型 (25) , 有

命题1对于任意的n≥2,

(1) TC1 (n, h) 存在唯一全局最优解;

(2) 若U[cb-cl+p (eTT-1) ]+ch-cs>0, 则TC2 (n, h) 存在唯一全局最优解。

证明根据假设 (2) , 最后一次订货不允许缺货, 则n≥2, 故有, TC1 (n, h) 是关于h的连续增函数。考察式 (29) , 单位缺货成本一定大于单位存储成本, 有cs>ch.因此, 只要, TC2 (n, h) 是关于h的连续增函数, 存在唯一全局最优解。证毕。

由于订货次数n为离散变量, 下面设计启发式算法求解TC (n*, h*) 。

Step1:设n=1, TC0=m, m为任意一个非常大的数;

Step2:设n=n+1, h=0且h-=1;

Step4:如果V (n, h*) =0, 转Step6, 否则转Step5;

Step5:如果V (n, h*) >0, 设h-=h*, 转Step3;如果V (n, h*) <0, 设h=h*, 转Step3;

Step6:计算, 然后计算TC (n, h*) ;

Step7:如果TC0≥TC (n, h*) , 令TC0=TC (n, h*) , 转Step2, 否则最小成本为TC0, n*=n-1, 相应的h值即为h*.

6 数值实验

6.1 算例

根据某超市在萝卜生长增值期内向某农业产业园订货, 相关参数设计见表1。

将以上参数代入模型 (14) , 求得最优结果为n*=7, h*=0.63, TC1 (n*, h*) =3708.0;再代入模型 (25) , 求得最优结果为n*=3, h*=0.71, TC2 (n*, h*) =3677.3。

6.2 敏感性分析

超市在生鲜农产品生长增值期内补货, 有别于产品完全成熟集中采收后补货, 田间产品生长增值和入库产品变质两种状态共存。下面对这两个影响超市最优补货决策的关键因素作敏感性分析。表1中的其它参数不变, 增值率变化时得到表2;表1中的其它参数不变, 变质率变化时得到表3。

分析表2发现, 随着增值率增大, 最优库存持有比重下降。在缺货不补时, 最优订货次数增加, 而总成本下降;在缺货部分回补时, 最优订货次数不变, 而总成本略微上升。这表明面对确定型需求, 超市在保持一定成本投入的条件下, 可以通过增加订货次数和降低库存持有水平来保证生鲜农产品足够的生长增值时间。

分析表3发现, 随着变质率增大, 在缺货不补和缺货部分回补两种情况下, 最优订货次数增加, 最优库存持有比重下降, 但是在缺货不补时, 总成本略微上升, 而在缺货部分回补时, 总成本先增后减;缺货不补比缺货部分回补的最优订货次数大, 但是库存持有比重更小。虽然变质率增大, 但是总成本波动不大。这表明某种 (变质率不同) 生鲜农产品在考虑其生长增值带来的额外利润后, 也可以通过调节订货次数和库存持有比重将总成本控制在一定波动范围内。

联合表2和表3发现, 缺货部分回补比缺货不补的库存持有比重大, 并且总成本总体上略高, 表明超市在生鲜农产品生长增值期内订货缺货不补更优。

7 结束语

通过包装、存储等增值活动, 提高商品流通附加值, 是现代物流的重要议题。在订单农业形态中, 占据主导地位的农业产业化龙头企业或大型超市, 高度重视产品的生长增值性对于提升供应链绩效具有重要作用。将生鲜农产品的成熟度和增值性相关联, 建立了生鲜农产品生长增值期库存模型;并以缺货产品生长增值获得的额外利润修正丢单成本, 分别建立了零售商缺货不补和缺货部分回补的多次订货成本模型, 通过设计启发式算法求解出零售商的最优订货次数和最优库存持有比重。研究发现, 需求给定条件下, 超市缺货不补更优, 同时通过调节订货次数和库存持有比重, 可以将总成本控制在一定波动范围内。这为超市在成本预算范围内最优订货提供了决策方法。放松最后一次订货不允许缺货的假设条件, 进一步可将模型扩展至每次订货都允许缺货的情形。

参考文献

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