安全管理流程建设方法

安全管理流程建设方法（通用6篇）

篇1：安全管理流程建设方法

工程施工招标流程及需要准备的资料 工程施工招标流程

（公开招标）

一、办理招标登记

1、招标人工作

提供招标材料：

△建设工程规划许可证的立案表 原件一份

△提前进入招标程序的申请 原件一份

△审阅投标资格预审文件（施工）

△招标代理服务合同 原件一份

2、招标代理工作

△办理招标入场登记

△向交易中心索取工程招标编号

△编制投标资格预审文件（施工）

二、发布施工招标公告

1、招标人工作

提供材料：

△可行性研究报告立项批复 复印件一份

△规划设计项目计划通知书 复印件一份

△委托书（向招标代理经办人授权）原件二份

△审阅施工招标文件草稿

2、招标代理工作

填写如下表格并报招标人审阅：

施工：

△招标公告发布单 △招标人委托招标登记表 △招标方式登记表

△行政审批事项受理通知书 △行政审批事项批准通知书 △审批流程表

△送审并备案资格预审文件（资审文件封面招标人提前盖章）

△持已登记的发布公告通知单到201室发布施工及监理招标公告

△在规定时间内出售资格预审文件（已报名的投标人须填写领取登记表和递交登记表）

☆经办人持已加盖招标人公章的公告单于发布公告的第五个工作日领取施工投标报名表。△编制施工招标文件草稿送招标人审阅

三、发放已备案投标资格预审文件并收回资审材料

1、招标代理工作

△向已报名的投标人发放已备案投标资格预审文件并收回资审材料。

△对收回的资审材料进行初审并整理成书面材料，并将书面材料报送招标人。

四、确定施工、监理入围投标人名单，办理投标资格预审结果登记

1、招标人工作

△评标代表出席评标（如拟派时）

（若施工、监理评标专家不能同时拟派时，则评标时间将顺延）

△准备好评标室租金（200元/半天）； 评标专家劳务费（标准按北京市建设工程发包承包交易中心有关规定为每人每半天肆佰元人民币(实际为每人每半天伍佰元人民币)。（如评审时间较长，则需准备午餐费）

盖章：

△投标资格预审评审专家抽取表（加盖招标人公章）

△资格预审情况书面报告

△投标资格预审结果登记表（加盖招标人公章）

2、招标代理工作

△持投标资格预审评审专家抽取表到备案负责人处领专家抽取通知。

△按专家抽取通知单的单、双号分别到专家抽取室抽取专家名单，确定评审室号码

△做好评审前的各项准备工作

☆提供表格及材料协助招标人组织资审工作：

△评审专家小组由招标人拟派的代表及抽取的专家组成，要求具备相关经济、技术专业，5人（含）以上单数，其中从北京市建委专家库抽取的专家人数不少于总人数的2/3。评标专家可以全部从建委专家库中抽取。

△如招标人拟派代表参加评标，评标代表应提供身份证、职称证书原件及复印件及招标人开具的人事证明、评标经历证明材料。（如需要，请提供单位保险及劳动合同）

△评审代表应具备专业技术水平，熟悉相关专业，从事相关领域工作满八年并具有高级专业技术职称。

△办理《投标资格预审结果登记》备案。

五、办理工程施工招标文件备案

1、招标人工作

△将经招标人认可的招标文件交招标代理人送市招标办审核、备案。

△提供工程量清单

2、招标代理工作 △送审、备案并向入围投标人发放招标文件（投标人须填写招标文件领取登记表）

△协助招标人向入围投标人发放施工图纸、清单及收取图纸押金。

填写表格：

△《招标文件备案表》（招标人加盖公章）

△行政审批事项受理通知书 △行政审批事项批准通知书 △审批流程表

六、预约开标时间和开标室

1、招标代理工作

△在交易中心预约开标时间和开标室

△向入围的投标人发出关于开标时间和开标室的书面通知

七、预约评标时间和办理抽取评标专家相关手续

1、招标人工作

△评标专家小组由招标人拟派的代表及抽取的专家组成，要求具备相关经济、技术专业，5人（含）以上单数，其中从北京市评标专家库抽取的专家人数不少于总人数的2/3。评标专家可以全部从专家库中抽取。

△如招标人拟派代表参加评标，评标代表应提供身份证、职称证书原件及复印件及招标人开具的人事证明及评标经历证明材料（同资审）。

△评标代表应具备专业技术水平，熟悉相关专业，从事相关领域工作满八年并具有高级专业技术职称。

2、招标代理工作

提供服务及表格、材料

△在招标文件审核人处预约评标时间，评标开始时间为本工程开标后的第二天上午9点

△向招标办提交法人委托书原件

△北京市建设工程评标专家抽取申请表（招标人加盖公章）

△招标人拟派评标代表资格条件登记表（招标人加盖公章）

九、工程施工开标

（自招标文件备案至开标不得少于20个日历天）

1、招标人工作

△可拟派代表出席开标会并代表招标人在开标会上发言

△开标时提供施工工程招标的标底或开标前提供（密封并盖章）

2、招标代理工作

△协助招标人组织开标并主持开标会

表格及材料：

△开标签到簿（一式两份）△剪子 △授权委托书 △身份证明原件

△投标文件报送签收一览表（一式两份）

十、工程施工、监理评标

1、招标人工作

△评标代表出席评标（如拟派时）

△准备好评标专家劳务费，标准按北京市建设工程发包承包交易中心有关规定为每人每半天肆佰元人民币(实际为每人每半天伍佰元人民币)。（如评审时间较长，则需准备午餐费）

2、招标代理工作

△持评委专家申请表到《招标文件》备案负责人处领专家抽取通知单。

△按专家抽取通知单的单、双号分别到专家抽取室抽取专家名单，确定评标室号码

△做好评标前的各项准备工作

△评委专家签到表一份 △评标委员会评分汇总表 △评标委员会评分表 △招投标情况书面报告

△计算器 △剪刀 △钉书器 △草稿纸 △评标办法

△施工招标文件 △开标记录

十一、中标结果公示及《中标通知书》备案

1、招标代理工作

提供服务和表格、材料：

△中标通知书（一式五份）（加盖招标人公章）

△评标报告（一式三份）（加盖招标人公章）

△中标方的施工组织设计及投标预算书（副本）

△建设工程专业、劳务项目招标预登记表（招标人及中标人加盖公章）

△建设工程重要设备材料招标预登记表（招标人及中标人加盖公章）

△园林绿化项目招标预登记表（招标人及中标人加盖公章）

填写：

△行政审批事项受理通知书 △行政审批事项批准通知书

△审批流程表

☆招标人与施工中标单位需拿到标办备案后的中标通知书，办理“承包履约保函”及“工程款支付保函”。时间常规需要4个工作日左右。

十二、交纳招投标交易服务费（可与合同备案同时办理）

◆施工招投标交易服务费

△交易服务费

招标人 中标价的0.066% 租用开标室、评标室的费用(合计:350元)代交未中标单位服务费（每家50元）

中标人 中标价的0.044% △印花税

招标人 中标价的万分之三

中标人 中标价的万分之三

说明：

1、收费依据：〈关于建设工程施工和设备招投标交易服务收费标准的函〉。

2、此项费用由北京市建设工程发包承包交易中心收取，招标人和中标人以支票形式交纳（每家各两张）。

招标代理工作

△协助招标人和中标人交纳以上费用

十三、办理施工合同备案

1、招标人工作

△中标人与招标人签订的施工、监理合同（招标人及中标人加盖公章、法定代表人章或签字）【非法人签署合同的委托代理人授权书】

△中标方与招标人签订廉政责任书；合同签订备案登记表（招标人及中标人加盖公章）

【工程项目廉政责任书；监理廉政责任书】

△提供：北京市园林局签发的“园林专业审查意见书”（原绿化补偿费审核意见书）

2、招标代理工作

提供服务及材料：

△办理施工合同备案及专业等项目预登记

（建设工程重要设备材料招标预登记；建设工程专业项目招标预登记；建设项目配套园林绿化工程招标预登记）

△办理《建设工程施工许可申请表》盖章

填写：

△行政审批事项受理通知书 △行政审批事项批准通知书 △审批流程表

△合同签订备案表（招标人及中标人加盖公章）

备注:

1、本工程招标流程自招标登记及发布招标公告起至完成施工合同备案止；

2、发布招标公告时间为招标人向招标代理提供所需资料后的第二天；

3、本工程招标流程中各步骤所述时间为北京市建设工程招标投标相关法律、法规规定的时间。

4、此时间为提前进入招标程序的时间，需招标人提供《建设工程规划许可证》的立案表。并草拟“提前进入招标程序的申请”。

5、如还需缩短招标时间，则在招标文件备案后，招标人草拟“提前开标的申请”。可以再提前5—7日。

篇2：安全管理流程建设方法

员工异动管理方法与流程

令人头疼的降职处理

降职是指员工由原来的职位降低到比原来职位低的职位。降职的原因一般如下：。员工不能胜任原来职位的工作。员工自己提出要求降低职位要求，如自身健康状况不佳，不能胜任繁重工作。组织变革、结构调整，精简人员。员工违反组织纪律，组织对此作出的处罚。

降职，无论对于员工还是企业，听上去都是一个沉重的话题。降职犹如一把双刃剑，如果处理得当，降职将有效引导员工的行为，对企业发展有利；如果处理不当，则被降职的员工轻则离职而去，重则在企业中混淆视听，散布言论，给企业文化环境造成不良影响。

降职处理技巧

明升暗降

电视连续剧《汉武大帝》曾经有过这样一个情节，当平定七国之乱后，周亚夫担任太尉一职，独揽国家的兵权，人也自恃有功，专横跋扈。汉景帝想重新把兵权把握在手中，但是不能硬来，于是以迅雷不及掩耳之势，实行了朝廷的人事改革，以周亚夫年老为由，任命周亚夫为丞相，收回兵权。把周亚夫从太尉晋升为丞相，表明看来是晋升，但收回了兵权，所以实际上是对周亚夫做了降职处理。

明升暗降的做法类似于彼得。德德鲁在其闻名的《彼得原理》中提到的“蔓藤式晋升”，是另一类型的假晋升。这时，不胜任员工获得阶层上的提升，有时连薪资也没有增加，只是被冠上一个较高的新头衔，然后被调到偏远的角落去。

长时间不晋升对于一些能力不符合组织发展要求，但又不轻易解除劳动合同的员工，组织可以很长时间都不对员工进行晋升，让其在原来岗位原地踏步，这样也起到类似降职的效果。员工同时也可能熟悉到组织对其的不满，或者自身认为自己在组织中没有多大的发展前途，进而主动提出辞职。

内部人才市场内部人才市场是指在组织内的部分岗位实行重新竞聘上岗，做到员工能上也能下。例如对于一些家族企业，老板的亲戚在企业中占据了重要的职位，家族企业刚起家的时候，这种以血缘关系维持的组织在某种程度上降低了招聘家族外部的员工交易成本、谈判成本和监督成本，但是随着企业的发展壮大，家族成员的大部分不能跟上企业的发展，甚至还阻碍了企业的发展。这时候要让这批退下来，让更有能力的一批人上去，实现企业的二次创业。

做好降职计划

如果公司希望降职处理的员工继续留下来工作，这时候就需要仔细考虑并投入相当多的时间和精力去制定一个让他们留下的计划。这些包括：。如果在可能的情况下，要在采取行动之前同即将被降职的员工进行交流。这样可以使他们不至于过于震惊。同即将被降职的员工进行的交流一定要彻底。在降职决定执行之后继续保持同被降职员工的交流。确保被降职的员工能够得到高级管理层的关注。让被降职的员工监理英才网人力资源部分享资料

做有意义的工作。为了让被降职的员工继续留下来，要制定一个奖励计划。如果你决定对某名员工进行降职处理真的是迫于外部环境的压力的话，应该考虑到这一点。如果伴随着职位的下降，被降职的员工的收入也会下降的话，那么就给他们提供一定的过渡薪水。

把握个性，轻松管理降职员工

被降职的员工一般会有这样三种心态：一是觉得很没面子，在同事面前抬不起头来，在亲属朋友面前无法交待；二是不服组织处理结果，认为不是自己的原因，找理由归因于外；三是积极调整心态，勇于面对挫折和挑战。

对持第一种心态的员工，应给以更多关心与呵护，多鼓励，多沟通。尤其是当员工在新的岗位上做出成绩后，更要及时反馈，以增强其自信心；对持第二种心态的员工，要给予明确的批评与教育，并说明不做自我反思的后果，帮其重新认识自我，然后视其行为改变情况再行处理。对冥顽不改，不做反思的，必须与其解除聘用协议，不可再用；对有所认知与进步的，可与第一种情况等同对待；对持第三种心态的员工，则是企业应着重培养的对象，其潜力往往很大。

对有潜力的降职员工，人力资源部门应该更加关心和爱护，对他们过去有贡献的方面给以适当肯定，还要与其一同深刻剖析自我，认知自我，调整心态，对其进行能力培养。而对于确实不符合企业发展需要的员工，针对不同特点的员工，应予以辞退或采用适当的办法使其自动离职。

降职的流程和表单

一般的降职程序如下：第一，部门负责人根据部门发展计划和职位变动、员工考核等情况进行人员调整分析，向人力资源部提出员工降职申请，填写《人事异动申请表》（见图表1）。

第二，人力资源部门结合人力资源规划及相关政策，审核、调整各部门提出的降职申请：。部门人员发展计划是否可行。部门内人员变动人数是否属实。所提出的降职人员是否满足降职条件。综合考虑各部门职位变动情况，调整各部门降职申请。

第三，人力资源部应当与当事人进行沟通，允许员工进行申辩。

第四，人力资源部做出降职报告（内容应包括拟降职人员名单、降职原因和降至何职位等）。

第五，人力资源部将相关降职材料呈报上级主管部门审批，呈报材料包括：。主管领导对员工的全面鉴定。员工绩效考评表。员工培训及培训考评结果。具有说服力的事例。拟异动的职务和工作。其他有关材料。

第六，人力资源部门将材料审批后发至本人及相关部门，填写人员异动登记表及相关人事档案并保存。第七，接到降职通知的员工，需在一定时间内交接好工作，进入离职流程，到人力资源部办理任免手续。

培养人的员工内部流动

企业建立员工内部流动制度的目的是让优秀的人才有自己更好的发展空间，同时满足公司对人才的需要。现在越来越多的公司为了留住和培养优秀人才，都大幅改进了员工的内部流动程序。首先，这可以降低员工流失率。根据Recruitsoft下属的ILogos研究中心对70家大型跨国公司所做的研究，在有正式的内部流动政策的公司，员工流失率是11％，在没有这一政策的公司，员工流失率是15％。其次，把员工挽留下来能够极大地提高企业的生产效率。根据梅隆金融（Mellon Financial Corp.）的最新调查，外聘的员工和内聘的员工相比，需要多花一倍的时间才能达到最高生产效率。因此，企业应该考虑建立一个员工内部流转的机制。

建立企业内部人才流动机制的手段

建立企业内部人才市场

企业内部人才市场是设在企业内部的中介服务机构，它的主要功能是提供人才的供给与需求信息，为企业长期发展提供相关的人力资源服务，它接受人力资源部门的管理，运行模式遵循市场化规则，有一套操作性强的业务规则和程序。企业内部人才市场可以充分利用内部网络优势，开发出一套先进、适用、功能齐全的人才服务系统，建立以通过计算机网络实现服务功能的无形市场。

澳柯玛的“悬岗内聘人才交流会”就是内部人才市场的一个典型例子。许多才华出众的澳柯玛员工走上包括销售部门经理在内的中高层领导岗位。遗憾的是，多数企业只注重在外搜罗人才，很少将精力放在内部人才发掘上。实际上，与外部人才交流会相比，内部人才市场招聘有许多优越之处，如节约招聘费用、程序简化、不耽误工作进度、激发员工潜能等，对于企业和员工是一种“双赢”的做法。

构造人才流动信息链

要实现人才在企业内部合理流动，构造完整的人才流动信息链是必需的。人才流动信息链的构造开始于企业产生人才需求时，经过招聘、考核、薪酬等环节，直到员工离职。完整的企业内部人才流动信息链包括“岗位需求——资源计划——员工招聘——绩效考评——薪资福利——员工离职”等六个环节的信息。这六个环节全面覆盖当前人力资源管理的需求，能有效帮助企业整合公司的人力资源管理工作。构造人才流动信息链要通过人力资源管理系统（HRMS）来实现。利用人力资源管理系统可以对每个员工进行动态跟踪，把与员工个人相关的各种信息储存到集中的数据库中，从而将员工的信息统一地管理起来。人力资源部门可以对这些信息进行相关分析，为企业内部人才调配提供参考。

建立企业内部跳槽制度

建立企业内部跳槽制度是破除内部人才流动壁垒的一项重要举措。让员工内部“跳槽”既能大大挖掘员工的潜力，又能把人才稳定在公司。日本索尼公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而主动给他们施展才华的机会。除此之外，索尼的员工可以在每周出版一次的内部小报上看到各部门的“求人广告”，如果感兴趣，他们可以自由而

且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。索尼的员工通过内部跳槽制度能找到比较中意的岗位，积极性得到很大的提高；而索尼公司则能够从中及时发现人才、提拔人才，克服埋没人才的弊端。并且，人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，从而及时采取对策进行补救。

内部跳槽制度并非偶一为之的少数人才有机会的竞争上岗，而是制度化的与每个员工都密切相关的一种内部流动形式。内部跳槽的程序要尽量简单，并且整个过程为员工保密。员工可以毫无顾虑地陈述“跳槽”的理由，如果被聘上，就可以跳到新的部门或新的岗位。即使未被聘上，还可以再选择其他岗位继续应聘。

进行周期性的人才盘点

人才盘点已成为很多企业人力资源管理的一项重要工作内容，人力资源作为一种重要的资源和其他资源一样，也需要进行必要的盘点分析。周期性的人才盘点是指定期对人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。进一步说，就是发掘、发现一批具有特殊才干的潜力员工，记录并跟踪他们的个人职业发展倾向，并参照调查结果和评价结果明确岗位与发展对象，做出相应的人力资源战略规划，动态地对员工进行管理。

要建立企业内部人才流动机制，周期性的人才盘点是很有必要的。首先，通过人才盘点，企业管理层可以通过数据资料明确目前的人力资源配置现状，更好地配置人力资源，使人力资源的潜在优势得到最大的发挥。其次，人才盘点也是企业人力资源管理的总结和提高，在发展中回顾，在回顾中发展，实现企业人力资源管理的良性循环。再次，人才盘点也会让企业发现那些不适应发展的员工，及时地把他们从岗位上淘汰下来。

内部流动的一般流程内部流动一般包含以下九个步骤：

第一，内部调动的申请。

1.员工自主申请。员工可根据自己的能力专长和相应岗位的岗位说明书提出申请，经人力资源部会同该员工直接上级共同考察合格者，列入职务轮换备选人员档案，以便在适当时机选任。

2.部门申请。部门负责人根据本部门发展计划和职位变动情况，向人力资源部提出内部调动申请。

3.人力资源部结合企业人力资源规划和培训与开发政策，审核、调整各部门提出的内部调动申请。第二，人力资源部进行审核。

审核的方面主要有：。部门发展人员计划是否可行。部门内人员变动人数是否属实。所提出的轮换人员是否符合轮换条件。综合考虑各部门职位变动情况，调整各部门轮换申请;

第三，人力资源部做出内部调动的报告（内容应包括拟轮换职位名称、轮换原因、轮换人员数量、候选人名单及情况介绍）以及内部调动的计划。

第四，上级主管部门领导审批。

第五，员工参加新部门的面试和录用程序。

第六，人力资源部将核准人员的《人事异动申请表》发至本人及相关部门并配齐以下材料：。拟轮换职务人员的基本材料。员工绩效考核表。直接上级对其所作的全面鉴定第七，人力资源部填写《人员异动登记表》及相关人事档案并保存。

第八，员工交接工作，到新部门报到。

篇3：安全管理流程建设方法

当地国土资源行政主管部门组织一些有资质的勘测单位, 依据土地征用、征收、土地补偿等工作的要求, 对土地的使用范围进行确定、勘测土地边界和坐标、调查土地使用的现状以及计算土地分类的面积和编制相关的报表等, 从而为地籍的管理和用地审批工作提供科学的、全面的依据, 这一系列的工作就是建设工程土地勘测定界建设工程土地勘测定界。

2 在建设工程土地勘测定界时采用的一般工作流程和方法

2.1 收集相关资料以及制定科学的技术方案

在这一过程中主要包括以下几个内容:要搜集项目规划用地的范围图和项目的选址意见书;在征用土地范围之内的水系 (河流、湖泊) 、交通 (公路、铁路) 和行政界线图;在项目前期国土资源行政主管部门对项目用地的具体审核建议;具体的用地范围、周围土地的土地利用现状、比例尺大于1:2000的地形图;土地使用的相关证明和附图、平面控制等等资料。在搜集资料时必须要做到实事求是, 要亲自进行勘察, 然后才能编写技术计划书。

2.2 进行权属调查

在土地勘测定界工作中有一个十分重要的内容那就是权属调查, 它主要分为以下几个类型, 接下来我们就来进行详细的介绍:

2.2.1 对已有的权属资料进行收集与核实。

所收集到的权属资料如果并没有发生改变, 并且与实际情况保持一致, 那么我们就可以利用这份已有的权属资料, 可以不用再对土地的权属情况进行重新的调查研究。但是如果已有的权属资料与实际情况存在差异, 就必须要进行重新确认。

2.2.2 在现场指定确权。

如果已经存在的权属资料中存在很明显的错误或者是遗漏, 我们就要进行现场重新确权工作。一般来说这项工作是由当地的国土资源主管部门来负责的, 在这一过程中专业调查人员和用地范围内的权属双方 (委托代理人或法人代表) 必须在场, 然后再进行指界确认工作。在进行指界时, 相关的调查人员要与指界人一起, 在现场采用红色油漆和界桩划分土地权界, 然后再依据实际界限的位置绘制调查底图。等到调查工作结束以后, 双方的指界人要进行确认签字。等到绘制完成实施界址点图以后, 要将相关资料及时的整理好, 然后再请土地的权属双方 (法人代表或委托代理人) 进行签章确认。如果是集体土地或者是没有规定使用权的国有土地 (如森林、荒地、水流等) 等的界线, 签章工作由集体土地的权属主进行, 也要按照规定进行现场确认。

2.2.3 处理争议界的方式。

如果在权属界线时出现争议, 我们必须要按照互相谅解和实事求是的原则进行, 相关的权属单位要进行相互协商, 如果不能协商就由上级主管部门负责协调。当争议界问题解决以后, 权属双方要进行签章确认。

2.3 确定界址点的方式

界址点指的就是宗地权属界线的转折点。如果我们确定了宗地界址点, 那么也就确定了权属界线、土地位置、形状以及面积等问题。我们在进行权属调查工作时, 由宗地相邻的双方指界人在现场共同认定界址点的位置。然后再依据界址点的实际位置, 标注界标, 再对其进行编号, 并且对界址点的位置进行精确的测量。依据实际的工作经验, 各个界址点之间额长度要在5-50米之间, 也可以按照实际情况来设定界址点的数量。通常来说建设工程土地勘测定界所涉及的土地一般都是拟建设区, 如果没有特别的规定, 一般不在实地设置界标。但是, 在实际工作中要以情况而定。

2.4 土地分类调查

将土地利用现状图套绘在地形图上作为土地分类调查的工作底图。在现场逐一调查实施地类认定时, 不但要看现状还要定性 (结合土地利用现状图做出判断) 。如在耕地上临时进行取土、搭建农贸市场时就不能将其定性为工矿仓储用地。同样, 农村道路和公路也不能简单通过地形现状来划分土地类型。

2.5 界址点的测绘

界址点测绘可综合采用以下方法:

2.5.1 全站仪配PDA极坐标法。

在测区控制保存较完好时, 可使用全站配PDA进行坐标采集。采用该法的好处在于野外采集数据同时, 直接生成图形, 并可查看并编辑界址点 (线) 。在不具备PDA条件时, 也可采用全站仪+工作草图的方式进行数据采集。

2.5.2 RTK法。

在空旷区域时, 可直接采用RTK完成界址点的坐标采集。需要注意的是, 采用该法时, 应首先获取测区的坐标转换参数。参数可通过3个以上均匀分布在测区和周边的同时具备地心和参心坐标系的控制成果直接计算而得。当只有参心坐标成果时, 可先在RTK数据采集器中输入参心坐标, 并在控制点上采集地心坐标, 从而计算转换参数。在进行界址点坐标采集的前后, 都必须进行检核, 以确保成果的可靠性。

2.5.3 RTK+全站仪法。

采用该法时, 首先利用RTK布设控制点或在空旷区直接进行坐标采集, 然后用全站仪进行数据采集。RTK+全站仪法测绘界址点, 可以优劣互补。在空旷区时, 直接采用RTK进行界址点坐标采集;在对村庄、城区内等隐蔽区域的界址点进行测绘时, 可以先用RTK在相临的空旷区测量出图根控制点, 再用全站仪进行测绘。这样可以大大加快测量速度, 提高工作效率。

2.5.4 交会法。

实际测量中, 当有部分界址点受通视条件限制不能采用上述方法时, 可以根据周围已知点通过丈量距离采用距离交会计算该点坐标;当有部分界址点不能到达时, 可以利用前方交会法计算该点坐标;除此之外, 还可以根据实际情况采用方向距离交会法和直角坐标法等。

2.6 勘测定界报告的编制

2.6.1 土地分类面积的统计计算。

一般采用界址点坐标计算公式进行面积计算并作好记录;依据调查的权属界线和地类界, 在用地范围内进行土地分类面积计算。以下是用坐标法计算面积的公式。

2.6.2 界址点成果报表。

界址点坐标报表主要包括界址点的平面坐标和邻接点边长。每宗地独立报表并形成闭合圈, 并包含界址点数、周长、面积等数据。

2.6.3 建设工程勘测定界图的制作。

勘测定界图是包含各项土地利用现状要素、地籍要素、地形要素、地物要素为一体的专业图件。勘测定界图内容的一般包括:界址点和线、用地总面积;用地范围内各权属单位名称及土地利用类型代号;用地范围内各地块编号及土地利用类型面积;用地范围内的行政界线等。

2.6.4 成果整理。

在完成分类面积计算、界址点成果报表、勘测定界图制作的基础上进行成果整理。主要包括:勘测定界技术说明、勘测定界表、土地分类面积表、界址点成果表、测区位置图等图表的整合。

结束语

我们都知道在城市建设过程中土地勘测定界是十分重要的工作, 在本文中我们详细的介绍了土地勘测定界过程中所涉及的主要流程和具体的工作方法, 希望能对我国土地勘测定界工作带来一定的帮助, 从而促进我国城市化建设的顺利进行。

参考文献

[1]第二次全国土地调查技术规程.TD/T1014-2007.

[2]土地勘测定界规程.TD/T 1008-2007

[3]卫星定位城市测量技术规范.CJJ/T73-2010

[4]国务院第二次全国土地调查领导小组办公室.第二次全国土地调查培训教材.2007[M].北京:中国农业出版社.

篇4：五种改善 流程管理的方法

迈克尔·哈默（Michael Hammer）曾指出：我们现在习以为常的工作流程，多是根据以往的观念发展而成的，有的甚至是20世纪初就已存在的东西，许多流程其实早已没有存在的价值，但人们却仍然继续遵循。若要想真正利用信息技术，就要重新设计流程，除去不必要的步骤，进行业务流程再造。

在技术变革加速，竞争环境复杂的情况下，“生产率悖论”是现在企业不得不去面对的一个问题。整个20世纪80年代，美国的企业在IT方面的投资约为1000亿美元，但生产率基本上没有得到明显的改进，仍保持着同样的水平。

对“生产率悖论”现象的公认解释是许多企业组织没有利用和挖掘出新技术所带来的潜力，而是简单地使用技术去加速和自动化已经存在的业务实践。如果一个活动或一组活动本身就是低效率的话，那么更快地将其实施以及更少的人为介入并不会自动地带来效率的提升。中航工业自控所意识到了这一点，并以“流程导向”替代“职能导向”对组织进行构建，以COE（Center Of Excellence）为核心进行组织再造，为组织管理问题的解决提供了一个全新的思路。（如图1所示）

COE（Center Of Excellence）单元把分散在不同组织单元中的同类产品集中到一个COE中，实现资源的共享和知识的重用；把面向一类产品的分散资源按照流程完整性进行集中。照此实施，那些面向同类部件产品、功能相对单一，同时具备流程完整性的业务从原有部门中分离出来，形成系列COE群组，每个COE能够聚焦于专业部件的研制生产，以高质量、低成本和及时配套为导向，追求产业化发展。

在COE群组构建基础之上，中航工业自控所根据技术成熟度分析，对技术研究、产品开发和批量生产等业务内容进行深层梳理和适度分离，实施了组织结构系统的整体再造。打破了传统事业单位惯有的纵向层级分割、横向职能分割。

中航工业自控所发展迅速，目前中航工业自控所的产品覆盖了几乎所有航空机型和导弹，并向航天、航海、兵器等领域扩展，自控所的管理水平、资产运营效率行业领先，科研生产收入以年均超过40%的幅度持续快速增长。

精确地定义价值是精益思想的关键。价值只能由最终用户来确定，这是生产者之所以存在的理由。当各种组织开始精确地确定价值、识别出整个价值流、使得为特定产品创造价值的各个步骤流动起来，并且让用户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。

之二：精益生产

精益思想（LEAN，精益生产是其主要内容）最早产生于20世纪40年代的日本丰田汽车公司。由于其在改进生产率方面的显著成效，精益生产被喻为《改变世界的机器》，并成为日本企业在全球汽车竞争战中的秘密武器。国际汽车计划（IMVP）曾组织了一支强大的国际化研究人员队伍，花费5年时间调查了15个国家的90家汽车总装厂，探索了批量生产方式与精益生产的差别。结果表明：精益生产的原理同样可以应用于全球每一种工业。昌飞将精益生产运用到了直升机生产领域。

昌飞提出了虚拟生产线的概念，运用GO（Global Order）指令建立了拉动式生产模式。将飞机从铆装到整机交付的生产过程定义为一个实物流转的过程，把该过程按机型将经过的铆装车间、总装车间、表面处理车间和试飞站划分成N个站位，每个站位按照相同的时间进行生产，达到节拍生产的目的。（如图2所示）

在直升机拉动式节拍生产模式下，GO指令管理系统能准确计算出飞机产能，找到影响产能的瓶颈，减少交机遗留故障数量，实时提供现场准确加工任务信息，并为企业领导提供全面、及时、准确的决策信息，极大提高办公效率，减少管理成本。飞机从铆装到整机交付过程流程化，拉动零件生产计划，使零件生产和装配生产协调一致，极大改善了装配生产的混乱局面。极大提高了生产效率，减少了浪费。

精益思想的基本内涵是按最佳顺序排列生产价值活动，并认为只要过程不中断，无论是谁来推行这些活动，都会越来越有效。换句话说，精益思想是精益的，是因为它提供了以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地，获取越来越多的产出的方法，同时也越来越接近用户，提供他们确实需要的东西。在精益管理概念其被发现的五十多年后的今天，它仍然还是丰田的导航星，指导着汽车工业全面完成了向精益生产的转型，并逐渐在航空及宇航工业的转型过程中发挥着作用。

用统计学的语言讲，六西格玛质量水平是指每一百万个产品的缺陷率仅为3.4个，而用管理学的语言讲，六西格玛管理则是帮助企业提供一个高度规范化的流程。六西格玛本质上是以统计学为基础的流程控制，它的核心理念是：如果能测量流程有多少个缺陷，那么就能用系统化的方法将它们消除，并使流程尽可能地接近零缺陷。

之三：六西格玛

20世纪80年代中期，摩托罗拉率先提出六西格玛概念。在今天，《财富》500强中至少有一半的企业已经和正在实施和推行六西格玛管理。近年来，六西格玛在中国的应用也迅速扩大，中航工业黎明在行业中率先推行现场六西格玛管理，在近十年的实践中，为企业带来了巨大的回报。下文以中航工业黎明的一个精益改进为例。

中航工业黎明的某个工段与多个工段间存在交接和传递。由于缺乏统一的规划和科学的安排，这个工段的物流较为混乱，该工段各作业单元任务量比重不均衡，该工段各工序作业时间也不均衡，造成该工段的修理时间较长，影响了整体任务的交付。

管理人员通过分析现有的流程发现，需要重点解决的主要问题为：现场布局不合理，没有形成流水线工作单元；人员与产品的移动距离长；现场零件摆放混乱，没有安全的物流通道；计划下达不够准确导致工序间出现较长时间的等待；零部件人工测量时间较长，合格率较低，返工率较高；员工技能单一，空闲时无法补充到任务较多岗位。

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在改善过程中，中航工业黎明采用六西格玛工具进行数据分析找寻问题原因，按照发动机结构和物流方向规划现场操作区域，按照修理零组件的技术要求进行流程的设立与人员配置。流程调整后，该工段分为几个设立区域，装配单元设立两条并行工序，作业单元间实行看板管理，JIT准时拉动，形成改进方案。通过调整布局优化流程，该工段修理周期缩短了、员工减少了、零件的运输距离也减少了，成本降低了，但效率提高了。

六西格玛的目的是创建近乎完美的流程、产品和服务来满足顾客的各种需要，从而获得更大的利润。通常而言，它具有七个核心价值理念：一、将所有工作都视为过程，过程决定了结果；二、如果你不能测量它，就不能管理和改进它；三、依据数据做出决策，强调用数据说话；四、任何过程都是波动的，从波动中发现改进机会；五、需要用科学方法来改进过程；六、所有改进都应该连接到顾客满意和企业发展战略；七、所有改进必须获得底线和顶层的改善结果。

在改进单独的项目方面，六西格玛极具价值，但六西格玛也是有局限的。六西格玛的基本假设是现有设计在基本层面上是健全的，只需要进行小修小补就能变得更有效率。但这种假设如果不成立，那六西格玛是无能为力的。如苏比尔 · 乔杜在《六西格玛设计的力量》一书中用一个典型例子说明这个问题，对于一个倒茶的流程来说，一个茶壶只有一个出口，无论你用六西格玛的方法如何改善，是有极限的。六西格玛只可以改善，但不可逾越，它所阐释的道理是“从一开始就把事情做好”，把问题消灭在初始阶段。

能力成熟度模型的核心是对流程的评价。通过对流程进行评价，流程就变得可预测和可测量，导致质量低劣和生产率不高的主要原因就会受到控制或被消除，流程能力也会相应增强。通过稳定地改进流程能力，组织就会“成熟”。

之四：能力成熟度模型

20世纪80年代中期，卡耐基梅隆大学软件工程研究所（SEI）的汉弗莱（Humphrey）等人提出了能力成熟度模型CMM（Capability Maturity Model）的概念。基于CMM模型的流程改进开始于管理的承诺和评估，评估结果又被作为制订下一步行动计划的基础，在完成了这些计划后，再进一步的评估。依次下去，目标是使组织成熟，让它持续地监控和改进过程，不断提高产品的质量，并随时进行自我调整来满足客户需求。

能力成熟度模型的价值是多方面的。通过使用CMM可提高时间进度和预算的精确性、加快产品开发周期、提高生产效率与质量。中航工业沈阳所将成熟度模型应用于对并行工作流程的管理，取得了优异的效果。（如图3所示）

产品数据成熟度是指在产品数字化研制的过程中，为产品定义数据中的关键对象或关系定义的一种标识，以反映该对象或关系在研制开发中的进展情况，为相关工作的协同开展提供依据。CMM定义了5个不同的“成熟度”等级，一个组织可按一系列小的改良性步骤向更高的成熟度等级前进。中航工业沈阳所根据并行工程的原理，使用产品数据的成熟度定义技术来控制并行协同设计过程。

在产品数据管理系统中，将管理对象细分到零部件，通过成熟度标识其所处状态。设计达到一定状态，成熟度相应提升。与零部件相关的功能系统、航电系统设计、工艺、工装、材料采购等下游人员，要根据产品的成熟度状态，决定自己可以提前开展哪些工作。如图3所示，零件成熟度达到2级意味着零件的材料和外廓尺寸已确定，材料可提前订货了。

成熟度状态在产品数据管理系统中被表示为生命周期状态。所有参与项目设计，并有访问权限的人员都可以随时查看产品数据成熟度状态，在目标成熟度变化时，系统自动通知相关人员。通过实施基于数字化并行工程的飞机研制模式的创新与变革，中航工业沈阳所逐步走出了一条具有时代前沿特征的飞机研制之路。

在复杂多变的情况下，独立于环境背景的知识能让企业长期保持竞争优势。从广义上来讲，流程正是这样一种不依赖于具体环境背景的知识 、技能和能力。不仅如此，通过适当的流程设计可驱动知识管理，提升企业的竞争优势。

之五：知识管理

大部分企业恐怕都经历过人员流动、项目更迭等变迁，这其中最令人遗憾的莫过于在企业所累积的经验、管理等方面的耗损。不仅如此，若企业缺乏渠道积累来自失败尝试的教训，损失会更大。此外，知识共享不够等其他因素也会在无形中影响企业的竞争力提升。如同货币在流通中产生价值，知识的价值也是在流程流转中实现。中航工业光电所以“双循环知识管理模式”应对此类问题。

如图4所示，中航工业光电所的“知识管理模型”将不同业务划分为四个象限，正象限的“知识之轮”来衡量设计、工艺、生产、检验、质量、服务等各业务流程可重用知识的显性化度和扩散度，负象限的“知识之轮”来衡量应避免错误的显性化度和扩散度。中航工业光电所通过Capp等IT手段实现正向快速重用，负向快速归零，使产品全生命周期内的知识相生相成，循环往复，螺旋上升。

知识来源于积累，如果企业所积累的不随环境背景变化的知识和能力很少，就会使企业回到一个低点，那么这样的应变不仅速度慢，而且代价很高。如果企业长期积累的不随环境背景变化的知识和能力足够多的话，那么就有大部分的知识和能力可以持续和重复使用，这样的应变不仅速度很快，而且代价很低。中航工业光电所流程驱动的知识管理体系建设加速了“知识之轮”的运转，经过不懈努力，在实践中取得了显著的成效。

流程管理 殊途同归

当今时代是管理丛林时代。在林林总总的管理工具中，流程再造和流程管理、精益生产、六西格玛、能力成熟度模型、多项目管理等得到广泛的应用。这些管理工具和方法，虽然各自具有不同理念和方法，但剥去外壳，其核心是流程。

组织变革通过优化设计及改进组织，提高与流程的匹配程度；六西格玛通过减小流程的波动来控制产品质量，提高客户满意度；精益生产通过消除流程中的浪费和不增值环节，提升流程的效率和敏捷性，为客户创造更大的价值。

可以看出，流程是所有管理工具与方法的共性基础，而不同管理工具共有的目标都是提升流程质量和效益。 （本文摘编自张新国著作《新科学管理》）

篇5：安全管理流程建设方法

挂号信、特快专递、包裹收发流程管理办法

一、目的为规范公司挂号信、特快专递、包裹收发等工作，明确公司挂号信、特快专递、包裹等收发的整个流程，特制定本办法。

二、流程管理机构及职责

综合管理部负责流程管理主要工作，并指定流程主要责任人为当天值班门卫和综合管理部行政助理，主要职责是确保挂号信、特快专递、包裹等能及时无误地交至收件人。

三、流程描述

1.邮局、快递公司将挂号信、特快专递、包裹交予门卫时，由门卫签收并在记录本上记下挂号信的挂号，特快专递、包裹的运单号，收件人姓名等内容。

2.门卫及时将其送至综合管理部行政助理（行政助理不在公司时，交予部门部长或指定人员），双方按门卫记录内容核对无误后，由综合管理部行政助理签收。

3.行政助理将挂号信、特快专递、包裹分类整理登记并及时通知收件人本人，收件人签收。如遇收件人不在公司的情况，收件人可指定人代领，但应由收件人通知代领人并告之综合管理部，方可由代领人签收，收件人回公司后须补签；如若没人代领，可由综合管理部暂时保管，收件人回公司后应尽快领取并办理相关手续。

四、本办法由综合管理部负责解释。

五、本办法自2008年2月20日起正式实施。

安徽泰尔重工股份有限公司

篇6：内控建设项目管理流程

1、设计关键控制点

企业在构建与实施工程项目内部控制过程中，要针对工程项目风险评估的结果，确定工程项目的一般控制点和关键控制点，并编制工程项目控制要点表。确定工程项目的一般控制点和关键控制是件很困难的事，要根据企业实际情况确定，也因人们的专业判断的不同而不同。《企业内部控制应用指引第11号――工程项目》(以下简称《第11号应用指引》)将工程项目业务流程界定为企业工程立项、工程招标、工程造价、工程建设、工程验收等活动。

2、设计控制目标

工程项目内部控制目标就是要保证工程项目合法、安全、有效、可靠，从而有效控制可能发生的风险。这些风险包括：立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马，可能导致难以实现预期效益或项目失败;项目招标暗箱操作，存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案;工程造价信息不对称，技术方案不落实，概预算脱离实际，可能导致项目投资失控;工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实，可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断;竣工验收不规范，最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在重大隐患等方面的风险。实际工作中，工程项目内部控制目标应根据识别出来的工程项目可能存在的具体风险来设计，不能固定化、模式化。

一般来说，工程项目内部控制目标包括：一是保证工程项目立项的合法性。企业的工程项目应当符合国家政策，符合工程项目建设的有关法律法规的具体规定。二是保证工程项目立项的合理性。通过内部控制保证工程项目竣工交付使用后能够带来预期的经济效益和社会效益。三是保证工程项目的实施过程符合国家的各项规范。工程项目实施过程的咨询、评估、招标、评标、定标、签订合同、工程施工、工程监理等，都必须符合国家有关工程项目的规范性要求。四是保证工程项目业务记录的真实性和完整性。通过内部会计控制保证工程项目业务记录的真实性和完整性，使会计资料能够真实、全面、准确地反映工程项目的情况。五是保证工程项目的费用支出按预算进行控制。正确、及时地进行工程项目成本核算，按工程预算控制工程项目的费用支出，努力节约支出，降低成本。六是确保工程项目按时竣工、验收，并发挥效益。当然，工程质量是很重要的，也应重点关注质量控制。

3、设计控制措施

企业在构建与实施工程项目内部控制过程中，要强化对工程项目控制点，尤其是关键控制点的风险控制，并采取相应的控制措施。企业工程项目控制措施要与担保业务相融合，嵌入到工程项目流程当中。

4、设计控制证据

为了工程项目内部控制制度能够有效实施，工程项目内部控制设计者需要制定必要的表单，为工程项目过程留下控制证据。工程项目相关表单很多，包括项目可行性研究报告、初步设计、概算及其调整批复的文件、招投标文件、历年投资计划、工程项目预算、承包合同、工程竣工决算、有关的财务核算制度、办法等。

5、优化控制制度

实际上，构建企业工程项目内部控制制度并不是再独立地建立一套新的制度，而是将内部控制思想嵌入到工程项目整个环节中去。工程项目内部控制制度到底制定多少个，内容包括哪些，这因企业的不同而不同。从务实的角度考虑，工程项目内部控制制度不宜越多越好。企业可以制定一个统一的工程项目管理制度，内容至少应明确工程立项、招标、造价、建设、验收等环节的职责和审批权限。

不论工程项目控制制度采取什么样的形式制定，企业都应认真学习领会《企业内部控制基本规范》、《第11号应用指引》等法律法规的精神实质和原则要求，并以此为起点构建和实施工程项目内部控制。

6、绘制控制流程

一般而言，工程项目内部控制流程图大多是业务流程图，并没有标注工程项目风险点和关键控制点。笔者认为，绘制工程项目控制流程图要根据工程项目流程、风险点、控制点及其相关的控制措施，结合具体单位的实际情况来绘制。这里需要特别强调的是，应把工程项目内部控制流程和工程项目流程整合在一起，并在图上标示风险点和控制点。