煤矿经营工作总结及成果介绍

煤矿经营工作总结及成果介绍（精选5篇）

篇1：煤矿经营工作总结及成果介绍

煤矿经营工作经验介绍

打造经营理念，强化成本意识

努力实现经济效益的最大化

今年以来，我们矿坚持把成本控制作为全矿经营工作的重点和难点紧抓不放，坚持以人为本，实施精细管理，全面创新成本管理模式和机制，大力打造经营理念，精心强化成本意识，狠抓成本责任体系的落实，实现了成本管理的优化和成本投入的降低，1-7月份，全矿各项经营指标全部完成，确保了全矿效益的最大化。在成本控制工作上，我们的主要做法是：一方面靠大幅度超产降低成本，另一方面在成本超前控制上严抓细管，具体表现在以下四个方面：

一、强化成本理念，形成全员成本管理模式

今年以来，我们把强化成本理念作为全矿工作的重点来抓，通过培训、宣传等教育手段以及指标分解落实到个人等多种手段和形式，让员工切实认识到成本工作的极端重要性，明确企业经营的最终目的就是降低成本，实现效益的最大化，从而让每名员工在思想上树立起效益为先、降耗为本的意识，在全矿形成了“大家管，管大家，人人抓，抓人人”的全员成本管理模式。

1．继续深入开展了“成本在我心中”的成本宣讲活动。我们由经营副矿长牵头，财务、材料、机电等职能部门参与，成立了成本宣讲组，定期深入区队，向广大员工讲解成本构成、运行、控制等成本管理知识，矿开设成本培训班，对基层干部进行成本管理培训，在月度工作例会上，矿长向全矿干部介绍成本完成情况和成本控制措施，使全矿上下对成本有了更深入，更全面的了解，对全矿成本运行情况做到心中有数，充分调动起了广大员工参与成本管理的自觉性、积极性和主动性，做到了人人会算帐，勤算帐，算细帐，为全矿实现低成本运营奠定了坚实的思想基础。

2、科学合理地进行成本指标分解。我们本着科学合理的原则，结合各生产区队的实际生产条件和各职能科室的职能分工进行指标分解，按年、季、月将费用指标分解，层层落实，实行归口分级管理，明确责任，落实到人，做到了从矿领导到区队、班组及个人，人人肩上有任务，个个头上有指标，构成了严密、过细的全员成本管理责任体系。

3、严肃月度成本计划，超前控制。财务部门每月都要将矿单位成本和总成本以及生产单位、辅助单位的材料、配件、工资等成本计划随生产计划一同制表下发，月底严格考核兑现，节奖超罚。在月底对当月成本完成情况进行预测，分析成本费用超降原因，总结经验，寻找差距，提出降低成本意见，上报矿领导，为领导层的决策提供依据。

4、坚持勤算帐、算细帐的工作方法，要求矿领导及各单位都要算成本帐，材料部门实行日清日结，对生产单位，要求在超产的情况下，也要按计划产量任务算成本帐，分析成本情况，明确投入与产出关系，进一步提高成本管理水平，坚决完成计划任务下的成本指标。

二、创新成本管理机制，形成严密的成本管理责任体系

今年以来，我们不断健全各项经营及成本管理制度，在继续执行2001年制定的全员、全方位、全过程交叉式立体经营管理网络系统工程考核办法的基础上，进一步实施精细管理，创新成本经营管理体系，突出以人为本的管理思想，出台了《矿二00三年经营管理责任挂钩考核办法》和《矿二00三年全矿各单位及管理人员工作目标管理责任内容考核办法》，形成了严密的领导层、管理层、操作层三级经营管理责任体系，通过狠抓落实，严格考核，在成本管理上取得了明显成效。具体做法是：

（一）分层次推行《经营管理责任挂钩考核办法》成本指标。

1、领导层（即副总以上矿领导）挂钩和考核办法如下：

（1）挂钩项目安排：主要同各自分管的经营项目挂钩；把加强经营理念及应用这一点作为一项内容考核；实行一票否决制：凡分管的主要经营指标当月没完成，一律取消当月所挂项目的全部奖励；突出体现经营有奖有罚，重责重奖重罚的分配原则。

（2）挂钩分项及奖罚标准：以各自所分管的经营工作及指标进行分项，项目数不等，一项对应一个奖罚金额，累加起来就是挂钩项目总数和奖罚总额。如矿长挂钩9项，奖罚总额为900元，经营副矿长挂钩29项，奖罚总额为1100元等。

（3）考核办法：考核总项在25项以上，以二分之一项目为基数，完成二分之一不奖不罚，完成二分之一以上，奖罚项目相互低销后余额为奖励数，完成不足二分之一，按未完成项目所挂金额之和进行扣罚；考核项目总项在25项以下，以三分之二项目为基数，完成三分之二不奖不罚，完成三分之二以上，奖罚相互抵销后余额为奖励数，完成不足三分之二，按未完成项目所挂金额之和进行扣罚。

2、管理层（即18家职能科室的负责人和业务骨干）挂钩与考核办法是：挂钩项目以各自负责的经营管理工作及指标进行分项，实行一票否决制，凡单位经营管理主要指标及主要工作任务没完成，取消单位当月所挂全部奖项，考核以基数项目为准，完成基数项目不奖不罚，完成基数项目以上或以下分别进行奖励和扣罚。如财务科挂钩13项，负责人和业务骨干奖罚总额630元，材料科挂钩27项，负责人和业务骨干奖罚总额为1080元等。

3、操作层（即全矿生产、辅助单位的区队长、书记、经营副区队长及领料员、库工）挂钩与考核办法是：

（1）凡生产、辅助单位的区队长、书记、经营副区队长实行双重经营管理责任挂钩考核，即：除根据单位月度直接成本完成情况奖罚集体外，另节超在1000-3000元之间，三名主要责任持钩者各奖罚60元，在3000-6000元之间，奖罚100元，在6000-10000元以上奖罚150元。

（2）各生产、辅助单位的领料员、库工列入挂钩考核范围，如单位材料配件超支在1000-3000元之间，扣罚单位领料员、库工各50元，节支在1000-3000元之间奖励30元；超支在3000-6000元之间扣罚100元，节支在3000-6000元之间奖励60元；超支在6000-10000元之间扣罚150元，节支在6000-10000元以上奖励90元。

（3）操作层仍实行综合单价效益工资制。各生产、辅助单位的材料、配件等直接成本按年计划指标分解后承包考核。单位进行再分解，分项以区队班组分解为基数核算。

通过半年多的执行来看，《挂钩考核办法》对全矿的经营管理特别是成本控制是非常有效的，它使成本管理覆盖到了全矿，真正实现了成本管理的细化、量化，明确了责任，落实到了个人，形成了成本管理齐抓共管的局面，开创了成本管理的新模式，上半年，经考核并严格兑现，全矿挂钩责任奖励共发放30.4260万元。

《挂钩考核办法》有效地促进了我矿上半年各项成本指标的顺利完成。

（二）严格落实《全矿各单位及管理人员工作目标管理责任内容考核办法》 今年，集团公司把我矿列为企业文化建设试点单位，我矿进行了积极的探索，大力实施精细管理，这一《考核办法》的出台就是这方面的一个具体体现。《考核办法》对全矿各单位及管理人员的工作内容进行了细化、量化、目标化，直接与个人及单位工资挂钩，是今年我矿工作的一条重要主线，在管理责任内容的制定上，特别把经营管理及成本管理列为重要项目，占到了较大分值，从矿领导到每一个单位及工作人员都有经营指标考核，进一步突出了成本在全矿工作中的重要地位，对强化经营理念，树立成本意识起到了重大促进作用，提高了全矿干部员工抓好经营和成本管理工作的紧迫感和责任感，推动了成本控制工作的有效开展。经考核并按文件规定严格兑现，上半年共有21名副总以上矿领导受过罚，最高罚款金额占到个人工资总额的6.7%，全矿共发放工作目标管理奖励95649元，罚款72242元。对这一《考核办法》的严格落实，是我矿上半年顺利完成各项经营指标的重要原因。

三、实行刚性考核，形成严密的经营管理考核体系

今年以来，我矿在不断完善经营管理考核制度的同时，大力强化考核办职能，把对经营管理和成本管理的考核作为考核办的重点业务工作，做到了“严、细、实、广”。

“严”具体体现在不免扣罚，不说人情，工资不保底，严格按照规定执行。其考核程序是：每月由有关职能部门将负责考核项目完成情况按时报考核办，报表必须有单位领导或分管矿领导签字，考核办按照领导层、管理层挂钩考核项目进行对应分类制表，根据考核办法进行奖罚，考核结果报经营副矿长、矿长审批后执行。严格的考核程序，为实现刚性考核创造了条件。

“细”具体体现在制定各种严密的考核制度，使考核工作真正落实到全矿各单位的方方面面，目前我矿重点考核的项目有综合单价效益工资考核；经营责任挂钩考核；全矿各单位及管理人员工作目标责任制考核；年薪制考核；科室、部门专项考核（如供电、供热、创收自养、自制自修产值、煤质增收等），形成了立体交叉式的考核体系。如我矿对部分采掘队组实行年薪制，除考核产量、进尺指标外，还重点考核材料和配件指标，综采一队由于产量和材料、配件指标没完成，两年没有得到年薪，而综采三队由于产量和材料、配件指标完成的好，2002年得年薪16.278万元。年薪制增强了生产单位控制成本的积极性，从而对全矿的成本控制起到了很好的作用。

“实”具体体现在考核工作真正落到实处。我们加强考核力量，勤检查、常督促，认真执行考核办法，做到奖不封顶，罚不保底，工资挖深肉，借款发工资。例如七月份综采二队材料费用超支6.66万元，配件费超支4.23万元，在考核中按超一罚一的原则共扣罚了10.89万元，造成了该队工资缺口，向矿借款发放工资，以后逐月扣还。综采三队材料费节约2.62万元，配件费节约6036元，在考核中按节一奖一的原则奖励该队3.22万元。上半年全矿综合单价效益工资考核共奖64.9万元，罚67.8万元。

“广”是把考核波及到全矿各系统、各单位的各个方面，使每个单位、每个部门、每位个人层层有指标，人人有责任。

在成本管理考核上我们主要体现了四个特征：

一是一体性。我们所有考核是一体的，都是围绕成本管理这个中心，只是从单位不同的性质、不同的角度，采用不同的方法。

二是双重性。为加强成本管理的力度，从几个方面进行了重复性的考核，如成本（材料、配件）超支在综合效益工资里执行了超一罚

一、节一奖一的一比一工资总额扣罚，同时又在单位及管理人员工作目标责任考核里按照评分情况进行总额工资百分比的奖罚。如综采一队从去年下半年到今年以来，生产一直被动，材料、配件成本每月超支，按照综合单价效益工资考核办法，每月都要扣罚其一万元左右的工资，同时，因成本超支，按照工作目标管理责任考核办法，每月还扣除该队工资总额的5%--6%。

三是专项性。在成本管理上为调动全矿各方面的积极因素，对与成本有直接关系的职能部门进行专项考核，其负管理责任，如对财务科与全矿总成本挂钩考核，根据超支情况按照超一罚

二、节一奖一进行奖罚。上半年，各职能科室充分发挥管理职能，加大了成本管理力度，促进了全矿成本的下降，全矿共奖职能科室10.8万元。

四是综合性。我们在制定考核办法时，不仅仅从成本管理的角度制定考核项目，还从单位整体工作管理方面充实内容，使单位的各项工作，相互制约、相互促进，全面推动工作发展。

四、强化主项成本管理，挖潜堵漏，节支降耗，实现了低成本运营

1、建立健全管理制度，构成严细的管理网络体系。2001年以来，我们不断完善材料、配件等各项主要成本项目的管理制度，到目前为止共制定下发了《关于部分材料领用的审批规定》、《设备配件修理及外委加工和皮带管理规定》等30多个规章制度，全面规范了材料、配件及其它主要成本项目审批、领用、发放、使用各环节的管理，从根本上保证了堵塞漏洞，合理投入，降低损耗，节约成本的管理目标的实现。

2、成立专项管理组，加强了大型材料、配件和费用的业务管理。我们成立了皮带、电缆、油脂、工掘支护、采煤支护、生产准备、劳保用品、单体柱、安技措资金、检修十个管理组，分别由一名副总负责，加大这十个项目的管理力度，控制投入，降低消耗，并进行动态跟踪管理。我们在年初分解指标时将材料分项指标相应分解到了这十个管理组，按月考核，节奖超罚。上半年各管理组运行正常，管理效果显著，共节约材料费40.5万元。

3、严把物资采购、供应及使用管理关，实现节支降耗。一是严格审批制度，杜绝计划外投入。我们严格执行材料、配件投入的逐级审批制度，日常材料、配件的审批由分管副矿长和经营副矿长审批，对大型材料执行矿长一支笔审批，部分二类材料和三类材料必须先由经营副矿长审批，千元以上大件配件由机电副矿长一支笔审批。因特殊情况，需增加项目，造成材料、配件费用超支的，必须由单位提出申请，在1万元以下先由分管领导批示，再由经营副矿长审核批示后发放，在1 万元以上还需最后报请矿长批准方可使用费用。二是严把采购、验收、使用关。材料机电部门层层负责，在采购上，严格执行“货比三家，三先三后，就近不就远”的原则。在验收上，从数量、质量、价格上进行全面验收，坚决杜绝质次价高的物资进矿，对于不合格的物资坚决退货，同时，使用单位有权拒领质次价高的物资。上半年共退回不合格材料价值达100多万元。在领用、发放上，采取计划、资金双向控制，材料部门对用料单位的供料严格按月初的生产用料计划及所下达的考核资金控制，无用料计划无资金者一律不予供料，对定额材料每月分三次供应，不得一次领用，同时日清日结，随时掌握资金消耗动态，有效控制了材料的乱领超用现象。在材料的考核上，严格按照年初承包指标进行考核，把材料费用和各分管矿长、副总、区队长直至领料员、库工的工资进行挂钩，完

成有奖，超支罚款，上半年对各超支单位罚款达48万元。在使用上，对已发放的材料、配件的使用、回收、复用，我们要求材料、机电部门深入井上、井下进行跟踪管理，材料科由专职井下管理员深入井下，对井下各大盘区、工作面的所有大型材料全部建立台帐，定期检查，随时掌握井下用料情况，避免了不必要的投入，机电科由配件组人员深入井下了解掌握配件的消耗情况，对流通、使用过程中造成损坏、丢失、浪费的单位及个人进行扣罚。

4、强化修旧利废、回收复用工作，减少新的投入。对于修理、回收、复用我们每月都要下达任务指标，特别是回收复用，在年初即制定计划任务并逐级按月分解到各单位和十个管理组，每月现场测算一次，确定一次，根据当月回采范围内的回采数据，按照回收指标严格考核兑现。我们设立了大井和南山两个井下回收站，成立了材料、配件回收复用管理队，负责全矿井下材料、配件的回收、修理和复用工作，根据各队组生产情况制定回收和修复任务，进行严格的检查和督促落实，在回收有用物料的同时，对井下影响煤质的无用杂物如树皮、棉纱头等也要求回收，专门制作了杂物兜，由矿领导下井时携带，带头对杂物进行回收。我们还成立了井下油脂、锚栓发放仓库，减少了油脂和锚栓在发放、运输过程中的损耗，我们号召全体员工积极投身回收复用工作中，做到出井不空手，并根据个人所回收的材料按照回收物料补贴标准给予补贴。上半年，全矿共回收各类物资价值达799.47万元，复用价值达583.75万元，有效地冲减了成本。按文件规定，经考核，上半年矿共兑现生产单位回收补贴41633元，回收站奖励7396元，个人回收补贴59272元，极大地提高了各单位及员工大搞回收复用的积极性。在自制上，我们上半年自制实现产值112.9万元。

经过不断地控潜堵漏，1-7月份全矿材料成本累计完成11元/吨，比年计划11.52元/吨降低0.52元/吨，比去年同期实际12.96元/吨降低1.96元/吨；配件累计完成4.51元/吨，比去年同期5.4元/吨节支0.89元/吨；其它如自用煤、电力、折旧、租赁费等成本指标也比年计划和同期有大幅节支，取得了较好效果。总之，今年以来，我们增强经营理念，强化成本意识，创新管理机制，健全责任体系，狠抓节支降耗，有效地控制了原煤成本，为不断提高经济效益奠定了基础。但是，成本管理是企业管理中最为复杂、难度最大的一项工作。目前，我矿在成本管理上还存在着挖潜不深、堵漏不严的问题，兄弟单位的一些好的做法和经验值得我们学习和借鉴，在今后的成本管理上，我们要继续实施精细管理，深入挖潜堵漏，以控制成本为核心，练硬企业管理基本功，创造一流的经济效益。

篇2：煤矿经营工作总结及成果介绍

一、强化成本理念，形成全员成本管理模式今年以来，我们把强化成本理念作为全矿工作的重点来抓，通过培训、宣传等教育手段以及指标分解落实到个人等多种手段和形式，让员工切实认识到成本工作的极端重要性，明确企业经营的最终目的就是降低成本，实现效益的最大化，从而让每名员工在思想上树立起效益为先、降耗为本的意识，在全矿形成了“大家管，管大家，人人抓，抓人人”的全员成本管理模式。

1、继续深入开展了“成本在我心中”的成本宣讲活动。我们由经营副矿长牵头，财务、材料、机电等职能部门参与，成立了成本宣讲组，定期深入区队，向广大员工讲解成本构成、运行、控制等成本管理知识，矿开设成本培训班，对基层干部进行成本管理培训，在月度工作例会上，矿长向全矿干部介绍成本完成情况和成本wenmi.net控制措施，使全矿上下对成本有了更深入，更全面的了解，对全矿成本运行情况做到心中有数，充分调动起了广大员工参与成本管理的自觉性、积极性和主动性，做到了人人会算帐，勤算帐，算细帐，为全矿实现低成本运营奠定了坚实的思想基础。

2、科学合理地进行成本指标分解。我们本着科学合理的原则，结合各生产区队的实际生产条件和各职能科室的职能分工进行指标分解，按年、季、月将费用指标分解，层层落实，实行归口分级管理，明确责任，落实到人，做到了从矿领导到区队、班组及个人，人人肩上有任务，个个头上有指标，构成了严密、过细的全员成本管理责任体系。

3、严肃月度成本计划，超前控制。财务部门每月都要将矿单位成本和总成本以及生产单位、辅助单位的材料、配件、工资等成本计划随生产计划一同制表下发，月底严格考核兑现，节奖超罚。在月底对当月成本完成情况进行预测，分析成本费用超降原因，总结经验，寻找差距，提出降低成本意见，上报矿领导，为领导层的决策提供依据。

4、坚持勤算帐、算细帐的工作方法，要求矿领导及各单位都要算成本帐，材料部门实行日清日结，对生产单位，要求在超产的情况下，也要按计划产量任务算成本帐，分析成本情况，明确投入与产出关系，进一步提高成本管理水平，坚决完成计划任务下的成本指标。

二、创新成本管理机制，形成严密的成本管理责任体系今年以来，我们不断健全各项经营及成本管理制度，在继续执行20xx年制定的全员、全方位、全过程交叉式立体经营管理网络系统工程考核办法的基础上，进一步实施精细管理，创新成本经营管理体系，突出以人为本的管理思想，出台了《矿二0xx年经营管理责任挂钩考核办法》和《矿二0xx年全矿各单位及管理人员工作目标管理责任内容考核办法》，形成了严密的领导层、管理层、操作层三级经营管理责任体系，通过狠抓落实，严格考核，在成本管理上取得了明显成效。具体做法是：

（一）分层次推行《经营管理责任挂钩考核办法》

1、领导层（即副总以上矿领导）挂钩和考核办法如下：（1）挂钩项目安排：主要同各自分管的经营项目挂钩；把加强经营理念及应用这一点作为一项内容考核；实行一票否决制：凡分管的主要经营指标当月没完成，一律取消当月所挂项目的全部奖励；突出体现经营有奖有罚，重责重奖重罚的分配原则。（2）挂钩分项及奖罚标准：以各自所分管的经营工作及指标进行分项，项目数不等，一项对应一个奖罚金额，累加起来就是挂钩项目总数和奖罚总额。如矿长挂钩9项，奖罚总额为900元，经营副矿长挂钩29项，奖罚总额为1100元等。（3）考核办法：考核总项在25项以上，以二分之一项目为基数，完成二分之一不奖不罚，完成二分之一以上，奖罚项目相互低销后余额为奖励数，完成不足二分之一，按未完成项目所挂金额之和进行扣罚；考核项目总项在25项以下，以三分之二项目为基数，完成三分之二不奖不罚，完成三分之二以上，奖罚相互抵销后余额为奖励数，完成不足三分之二，按未完成项目所挂金额之和进行扣罚。

篇3：煤矿经营工作总结及成果介绍

关键词：煤矿企业,经营管理,解决措施

随着时代的进步, “地球村”的出现。煤矿企业要想在严峻的市场环境下求生存谋发展, 就必须对自身经营管理模式进行不断创新, 摈弃传统粗放式模式, 着力构建集约型模式, 构建创新型的能源企业, 着力提高自身的市场竞争力, 加强企业的经营管理, 只有这样煤矿企业走上可持续性发展的道路。基于此, 以下笔者结合自身工作实践, 就煤矿企业经营管理现状及解决措施作出以下几点分析与探讨。

1 试论煤矿企业经营管理的现状

从当前我国煤矿企业管理的现状来看, 仍存在这样或那样的问题, 但主要集中在以下几个方面。

1.1 煤矿企业经营管理意识淡薄

因为受到计划经济时代的影响, 当前一些煤矿企业的经营管理模式较为粗放, 尤其是一些企业领导缺乏强烈的经营管理意识, 难以从根本上意识到加强企业经营管理的必要性和紧迫性。

1.2 财务和绩效管理管理体系亟待完善

当前一些煤矿企业财务管理体系不够完善, 使企业无法从当前的实情出发, 对其财务管理工作和财务核算结果都得不到满意答案。在绩效管理体系方面也是如此, 企业往往更注重的是销售成本, 核算选择中忽视交易成本与储存成本的核算, 导致企业的生产效率下降, 影响企业的良性发展。

1.3 煤矿企业的文化氛围不强

在日益严峻的形式下, 大部分煤矿企业已经对企业经营管理与安全生产方面的重要性有了足够的认识, 这对企业经济效益的提升有了很好的体现。但企业在企业文化建设方面严重不足, 不注重企业员工综合素质培训, 缺乏企业文化氛围的营造, 从而影响企业的可持续发展。

2 对如何加强煤矿企业经营管理的几点浅见

2.1 加强企业经营管理意识, 明晰企业经营目的

企业就是以获取最大经济效益为目的, 而后为进行各种经济活动做基础和支撑。由此可以看出企业生产经营过程中必须小心谨慎, 任何一项错误的决策或者不明确的管理目标, 都会让企业蒙受巨大的损失, 阻碍企业的可持续性发展。

一是必须有明确的经营管理目标。企业的中心目标就是任何活动都是围绕提高经济效益而展开, 所以企业必须对经营目标的管理体系有一个规范统一的建立。着手生产经营的每一阶段, 对其效益相关的控制指标有一个明确的建立。在明确目标后配合管理部门进行调控与监督检查, 从而明确在职能部门的职责。建立完善的效益目标调控体系, 对各个生产经营过程的效益相关分目标连接成总目标来综合检查调控。

二是必须加强企业经营管理意识。应有超前的创新意识和管理理念, 结合实际情况, 在具体的生产、经营管理过程中, 植入新的创新意识、管理理念、核算理念等优秀理念, 并把其引入到实际生产管理中, 还应将成本在投资于价值增值等内容也纳入到成本管理当中。

2.2 提高企业文化与经营管理措施的解决措施

在企业经营管理中, 注重以人为本的活跃因素, 并始终坚持以人为本, 将传统的以物为中心转变成以人为中心的管理方式, 突出人的主体地位在企业各项之中的管理, 以此构建以人为本的企业文化。应用到经营管理的实践中, 具体可从以下方面入手。

一是培训和提升员工综合能力, 引进竞争制度。努力培训和提升员工的综合能力, 制定出奖励措施, 引进竞争制度在其压力和激励中有效的提高员工的竞争意识, 促使员工能长时间保持对其工作的热情, 和对学习新技能的渴望, 潜移默化, 从而提升其综合能力和业务水平, 根据工作能力的不同制订不同层次的奖励制度, 确保在经济效益的驱使下全面的提升和促进员工的积极性与主动性, 激发员工的潜能。

二是管理层可以通过招聘、竞争的方式来提高工作效率。通过招聘并相互竞争的方式, 选拔出优秀合格的领导人和负责人, 并对其进行量化考核, 做出考核要求, 为能达到要求的便以优胜劣汰的方式处理, 确保管理人员及负责人的工作积极性和认真性。

三是实行赏罚分明, 合理改革分配制度。这要求企业应真正做到赏罚分明的原则, 在经营管理过程中, 坚定尊重人才、尊重知识、尊重其劳动成果, 对企业经营管理做出突出贡献的给予奖励, 并制订出层次不同奖励方式, 如月薪、年薪、休假、期权等等奖励。基于此环节及原则上进行考核, 严格进行监督检查, 在奖励贡献者时也应对企业发展拖后退的人员进行处罚, 确保企业反腐倡廉措施进行落实。

2.3 经营管理水平的提高应结合并利用现代信息技术

随着时代的飞速发展, 信息化技术得到普遍、广泛应用于各个领域, 信息化技术在管理方面的重要性, 作为企业管理层应有深刻的认识, 着力于信息化技术的建设, 使其能更好的为煤矿企业经营管理进行服务。具体可以表现在以下几个方面。

一是增强企业信息化管理建设的规范管理与集中数据。良好的运用信息化技术, 能在煤矿企业经营管理过程中增强经营管理数据的关联性与集中性, 从而保证经营管理数据的真实性, 掌握准确实时的信息。

二是结合现代信息技术提升经营管理水平, 增强实时监控步骤和改进传统业务流程。结合现代信息技术, 改进业务流程, 使计算机程序化, 减少避免人工操作带来的误差。在实践中增强单位与系统间的监督配合和无缝连接, 以便遇到相关问题可以充分的研讨探究。为提高企业的整体实力与竞争力及管理水平, 必须按照科学高效的方法对业务流程做出改进和增强, 使企业整体能协调运作起来。

3 结语

综上所述了, 随着时代不断发展, 煤矿成为我国主要消耗能源之一, 同时煤矿企业也成为人们关注的目标。所以煤矿企业经营管理现状及解决措施是当下煤矿企业必须重视的问题, 只有企业经营管理水平的不断提升才能更好的为企业带来经济效益, 促使企业做大做强, 走上可持续性发展的道路。

参考文献

[1]王杨, 刘德才, 王则行, 等.如何加强煤炭企业经营管理工作浅析[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2011 (1) .

[2]党晶晶.浅谈煤矿管理存在的弊端[J].科技信息, 2012 (4) .

篇4：煤矿经营工作总结及成果介绍

关键词：党建工作；强化载体；创新党建

1 项目党建工作现况

施工企业的各项目、各基层党支部是公司党委的前沿阵地，其最鲜明的特点就是实践性突出，而最大的实践便是施工生产。党建工作要为施工生产服务，最重要的就是要把握大局、服务生产经营中心，凝聚员工、促进发展，这是对各项目党支部党建工作的基本定位。但长期以来，究竟如何服务于施工生产存在诸多分歧，甚至有人认为项目党建没有起到促进施工生产这一根本作用。究其原因有二：

一是，项目党支部常被边缘化，组织效能不显。表面看，符合成立党支部条件的项目都成立了党支部，但常因党员人数较少以及项目经理部的行政化色彩，使项目党支部往往没有独立地位，或常扮演项目行政和施工附庸者的角色。二是项目党支部缺乏一套成熟有效的工作机制，其运行效果常常跟以项目书记为首的各支部委员的能力和兴趣偏好紧密相关。

2 强化载体，创新党建

党建工作，包括思想建设、组织建设、作风建设、制度建设等内容，但无论哪方面，都要依托一定的载体才能实现，它是开展一切党建工作的总称。要做好项目党支部党建工作，必须全面、深刻地认识这些载体，并在此基础上创新党建工作的形式与内容，方能充分发挥党组织的战斗堡垒作用，更好地促进施工生产。

2.1 成立组织载体，强化引领作用。成立项目党支部是项目一切党建工作的前提，同时必须让它成为项目部的“主心骨”：一方面，要让党支部坚强有力，把全体员工紧密团结起来，拧成一股绳；另外，强化党支部的執行力，切实把上级党组织的理念和意志变成全体党员的共同行动，把上级党组织的决定变成全体党员的自觉行为，并通过项目党员的言传身教，树立模范榜样，正面引领，正确导向，形成一个团结向上的集体，能勇于牺牲，敢于奉献，迎难而上。成立项目党支部，就是强化组织的力量，充分发挥其战斗堡垒和中流砥柱作用。

2.2 加强队伍载体，凝聚先进力量。队伍建设是党建工作的一项重要内容，队伍载体的核心是人，而人是党建工作的主体。

一方面吸纳优秀人员。项目党支部除了选取优秀的党员干部为支部委员会成员，还要积极吸纳入党积极分子，调动他们立足工作岗位做贡献的主动性，鼓励他们在生产实践中接受党的考验，释放自身潜能。同时，项目工会和团支部等群团组织也要积极吸收优秀的员工，特别是项目团支部，要尽可能地吸取一切优秀青年，特别是优秀的大学毕业生，让他们都参与到团组织及活动中来，充分发挥光和热。团支部和工会，都是各项目的常设组织，也是项目活力和凝聚力的集中体现，做好这些组织的人员的吸纳工作，项目党支部就不再是“孤军”奋斗，而是有了帮手和后备军，项目党建工作有了无限动力和希望。

另外加强党员干部的培训教育。毛泽东同志在《纪念白求恩》一文中旗帜鲜明地提出了共产党人的做人主张，做“一个高尚的人，一个纯粹的人，一个有道德的人，一个脱离了低级趣味的人，一个有益于人民的人”。作为党员干部，一定要以此为镜，切实思考明白做人问题，并真正地实践。党组织要加强党员干部的培训教育，坚持“三会一课”制度，经常进行党性教育、党的优良传统作风教育，深入领会了党的十八大、十八届三中、五中全会精神，习近平总书记“三严三实”要求。

“三严三实”体现了内在自律和外在约束的有机统一。严以修身、严以用权、严以律己，针对的是自身修养，做到慎独慎微，才能抵住诱惑，守住底线，打牢修身、齐家、治国、平天下的基础；谋事要实、创业要实、做人要实，针对的是工作作风，要求作风上体现一个“实”字。这是新形势下党员干部立身处世之基准，其蕴藏着深厚的人生法则。近期，项目党支部需重点开展好“三严三实”活动，使该活动不断深化，纵深发展。

2.3 完善制度载体，规范考核并举。制度是开展党建工作的重要保障，也是党支部战斗力和凝聚力的有效支撑。作为基层党支部，项目党支部要有好的健全的制度，如用人管人制度、公示制度、民主生活制度、党员活动日等。好的制度传递是正能量，如公示制度，则是一种榜样作用和约束机制，让其规范化、常态化，必将成为项目党支部的“钢筋铁骨”。

2.4 创新活动载体，优化工作方法。党建是一项理论与实践紧密结合的活动，任何党的理论和决定都要转化为实践才能真正发挥作用，取得成效。而要达到目的，就需借助一定的形式，即活动载体。

为深入推进党建“五化”，进一步提升党建工作科学化水平，结合“中国铁路铺架王牌军”品牌，落实“铺架美丽江山、创造企业财富、铺架员工幸福、担当央企业责任”的企业使命，以及企业强基础，进一步提高项目管理水平现况，我公司开展了“铺架王牌党旗红、安全生产当先锋”的党内主题活动，与党组织和党员公开承诺、与“创建学习型组织，争当知识型员工活动、与“三创竞赛”活动、与“安全第一、全员行动”活动、与谈心活动、与结对帮扶活动相结合，创新丰富完善了党内主题实践活动，实践中取得较好效果。

2.5 丰富内容载体，实际特色兼顾。党建内容是丰富多彩的，这就要求项目党支部在实际工作中，尽可能地使党建工作内容多样化、特色化，这也是开展党建工作的目标之一。僵化和固化不是党建工作的目的，这样使党建工作缺乏应有的生命力。

篇5：煤矿技能培训方式及成果 2

***煤业于去年完成矿井改扩建工程，装配了较为先进的生产设备，硬件上已经具备现代化矿井的条件，但是长期在过去小矿井模式下工作的职工队伍由于缺乏先进设备操作的经验、技术知识更新较慢已不能适应大矿井生产需求。提高职工技能素质，培养专岗专才人员，使先进的生产力和劳动力均衡配比，就成为公司迫在眉睫的大事。公司领导确定以强化“三基”建设为总基调，注重职工技能培训，针对提高职工技能做到以月为周期，分单位、分岗位、分特长、分班次对人员进行批次培训。通过理论考试与实际操作相结合，评比考核，嘉奖优胜人员，激励技术薄弱人员，形成公司奖技能，区队抓技能，人人学技能的良好氛围。

一、制定技能人员培养计划，以制度规范技能培训

去年12月初，公司以建设本安高效现代化矿井为目标，根据矿井技能型人才的需求，制定人员培养计划，经公司领导研究后下发了关于《技能型人才培养实施方案》的文件。方案要求综采、综掘、机电、运输等单位培养一批工人级技师，提出“四定”要求，即定目标、定人员、定标准、定考核。按照既要出产品，又要出人才的要求，下达综采、综掘、机电、运输工区支架工、煤机手、综采机电维护、煤机维护、综掘机司机、综掘机维护、皮带维护、机电维护等培养指标。按照各工种岗位技术操作规范要求，制定详细具体的培养标准和技术要求，培养对象只要通过考核，就给予技术进步奖励，同时对组织较好的单位负责人给予嘉奖。制度出台后，广大职工学技术、钻研技术 1的热情空前高涨，各种技术申报报名踊跃。

二、技能培训知识由简入深，干部带动技能培训

培训中心积极收集矿井生产技术类资料，关注相关规章、制度的更新。培训中心主任利用每周一支部书记例会，总结上周培训学习经验，探讨技术培训方法，制定下周职工培训计划及实施方案。各区队书记、主管、技术主管以身作则，学习先进技术，每月根据培训计划、方案，依照技术操作规程，对不同单位、不同岗位编制言简意赅、通俗易懂的安全技术知识汇编，由区队技术员下发到职工手中。每周二“学习日”区队技术主管对员工进行针对性的技术知识培训。每周五安全活动中，职工可以提出工作、学习中遇到的问题，由技术主管做详细的解答，在一问一答中不仅询问人得到了学习，参加的其他职工也得到了提高，在以后实际操作过程中尽可能的减少和避免出现问题。

三、注重评比考核，以正向激励促进技能培训

为加大技能培训力度，由公司分管负责人、生产技术部、安全监察部、培训中心及各单位包保组成员组成技能考评领导小组，对考试评比严格把关。考试采取理论考试和现场操作的方式对培养对象进行了综合考核。理论考试由各区队拟题，培训中心汇总分类出卷，采取闭卷考试。现场技能考评由对口单位技术人员根据本单位所申报工种，由培训中心组织生产技术部、安全监察部、及基层相关单位技术主管，对各工区制定的测评方案及测评表进行审阅、修改并签字后送交至技能考评领导小组，由技能考评领导小组同意后编制技能测评时

间表。各单位将测评方案和测评表转达至每位参赛人员，使参赛人员根据各自特长做好考前的准备。考试由技能考评领导小组做全程监控，尤其是现场操作的比试不仅有秒表计时，更有专业技术人员评分，在两期考试评比中涌现一批用时省，工作完成质量高的技术能手。在第一期的三个月活动中，共计产生出78人获得技能进步奖，有力的促进了职工学、知、用的岗位技术水平提升。

四、实行“师带徒”制度、先进带后进推动技能培训

公司将对采掘、辅助、地面所有单位的技术工种都归到技能型人才培养的范围，不留技术空当。在技能考评中名列前茅的职工与对口单位内技术水平相对较低的职工签订“师带徒”协议，其所带徒弟在以后技能人才培养考核合格后，除给予徒弟技术进步奖外，同时给予师傅一定的奖励。通过激励机制提高师徒之间的“学、帮、带”积极性，出师的徒弟进入师傅的角色，又能带出更多的徒弟，技术人才将以几何式增加，用先进带动后进，迅速充实职工技能队伍。

五、用荣誉、待遇激发技术人才潜能，建立长期循环式技能培训模式

知识需要不断更新，技术也需要不断创新，技能人才是推动技术创新、公司发展不可或缺的重要力量。如何充分激发技术人才的潜能，让他们在自身良好的基础上不断提高技术能力，为公司创造更多财富。公司决定：第一批评出的技术进步先进个人，通过两批为期半年的技术人才培训，公司将选择业务技能过硬、现场经验丰富的人员作为工人技师，享受相应的技术津贴，用荣誉和待遇促进他们钻研、创新，好的技术创新会被编入培训教材，惠至全员职工，他们的技术水平进一小步，职工队伍整体水平就能迈进一大步。以此带动全员学技术、懂技术、用技术，形成循序渐进、不断创新的技能培训模式。