牛根生与蒙牛文化

牛根生与蒙牛文化（精选6篇）

篇1：牛根生与蒙牛文化

牛根生与蒙牛文化

蒙牛乳业股份有限公司(以下简称蒙牛)创建于1999年7月，注册资本1300万元，当年销售额4000万元。截止2006年底，蒙牛总资产76亿元，职工3万人，销售额162.48亿元，利润7.27亿元，全员劳动生产率54.16万元/人年；建设奶站3200多个，联系奶农200多万户。蒙牛在不到十年的时间里一跃成为中国乳业老大，发展速度之快世所罕见。支撑蒙牛超常规发展的因素有很多，但最值得书写的是两个要素：牛根生与蒙牛文化。从某种意义上讲，企业文化就是企业掌门人文化，企业发展史就是企业掌门人的个人奋斗史，海尔、联想、华为、松下、GE等无不如此，蒙牛同样也不例外。牛根生是蒙牛的缔造者，利的副总裁，1999系和管理经验，牛根生在起步时就剑指行业老二。牛根生的“财散人聚牛根生坚信“财散人聚，财聚人散的就一无所有了。但这大概是中国乳业最硬的几颗脑袋。批原伊利高管，拥有了最宝贵的行业精英，成为蒙牛的获成功，这充分证明了天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。古人一语道破了能成大气候，一个重要原因就是他懂得这个道理，期，由于牛根生业绩卓著，伊利每年都要奖励给他个人年终奖，他拿到后，几份，分别送给了他的那些下属；伊利还曾奖励给牛根生一套三居室的房子，下属。这样的领导在全世界恐怕也难找，可以说没有哪个下属不愿意跟着这样的领导干事。因此，当牛根生离开伊利后，原伊利液体奶公司的老总杨文俊、冰淇淋公司的老总孙玉斌、党委副书记卢俊、总工程师邱连军、伊利包头分公司总经理白君等，纷纷多达400余人。

蒙牛创立后，牛根生的散财之举更是数不胜数。政府奖给他的凌志车，他一次没开过，就转赠给副董事长。其中，用51％的股份成立了项基金”，后代子孙不能继承。牛根生认为，既然散财能够聚人，为什么不散呢？散财，可以得人心，聚人才，是做大做强企业的一个好方法。一个人若是聚财敛财，自私自利，就把人心搞散了，企业跨了，到那时你还有啥呢？你的利益就不可持续了。在牛根生的感召下，其部下也养成了散财的习惯，送房、分钱、送股成为蒙牛的一种时尚。在蒙牛，财散人聚已经形成一种制度文化，这就是级送礼，而不允许下级给上级送礼；当兵的；反之，则被视为违规，要受到相应的处罚。在蒙牛，至今仍保留着领导给员工开婚礼车的习俗。

牛根生的“大胜靠德牛根生讲，要想一辈子赢、是赢得人心的利器。牛根生还讲，要懂得感恩，业、团队、个人取得成功的一个基本原则，知恩报恩、滴水之恩当涌泉相报是这个原则的突出表现。感恩报恩是蒙牛作人的原则。“市场在变，诚信永不变没有牛根生就没有蒙牛的今天。”理念

”的理念。他讲：“人才是企业的第一资源”的道理。但他却不恋财，甚至有一年，他将自己可是牛根生接过新房钥匙，2005年牛根生把自己的蒙牛股份“老牛专项基金”，余下的挣钱多的请挣钱少的，职位高的送职位低的，”理念 大赢，没有商德大德绝对不行。

你给予别人的越多，别人才能给予你的越多，感恩是一个企“提供绿色乳品，”源于对客户的感恩；“关注社会，回报社会牛根生何许人？牛根生原是伊“初创的蒙牛，除了几颗人脑袋，别”创业之初，牛根生就吸引了一大“开国功臣”。正是靠这批人，蒙牛大

“人的趋利特质而是精于散财。108万元的年薪也分给了手下众人。一转身也送给了他的(约占蒙牛总股份的49％的股份待他百年后再转入“上礼下”的规矩，即只允许上级给下因为德是一切大事业的基础，传播健康理念”源于对消费者的感恩；”源于对社会的感恩。”。牛根生在伊利时一转身就分成十”，前后％)全部捐出，“老牛专当官的拜

年辞职后下海创业，始创蒙牛。由于在伊利建立和积累了良好的人脉关 “弃伊投蒙10

蒙牛每年举办感恩节，这是牛根生“以德治企、以德制胜、经营人心”的理念的具体体现。蒙牛感恩节定在每年11月的最后一个星期五，这一天是蒙牛的一个重要节日，对蒙牛的合作者、支持者、消费者等进行真诚的答谢和感恩。蒙牛一直把感恩报恩当作做人的原则。“经营人心”是蒙牛的终极目标，而感恩之心是蒙牛企业文化的灵魂。人是最重要的，人心是一笔无形资产，人心的向背决定了组织的兴衰走向，经营人心实际上是经营企业的未来。凝聚人心、征服人心是管理的高境界。

牛根生讲：“做人的公司做不小，做事的公司做不大。”牛根生要求公司所有人，无论是干部还是员工，都要先作人，后做事。“经营人心”是蒙牛的终极目标，上司要学会善待下属，企业要学会善待员工，要从精神上和感情上真诚地关怀关心员工，有投入肯定会有产出。

“小胜凭智，大胜靠德”，要完成“百年蒙牛，强乳兴农”的事业，需要讲大道德，把企业塑造成一个品德高尚的集体。诚信是构筑蒙牛企业文化的核心，蒙牛把“诚信文化”深入到点点滴滴，贯穿在方方面面。牛根生认为，诚信既是每个蒙牛人立身的根本，更是蒙牛取信消费者、赢得消费者的重要因素。如果一个企业缺乏诚信理念，在经营活动中损害消费者利益，那无异于自掘坟墓。无论做什么事，诚信是最大的法宝。一个诚信的企业，就有了更大的无形资产，更大的无形资产就可以整合更多的社会资本。《蒙牛企业文化手册》中有一句话：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛企业文化的核心。

在牛根生看来，一个具备使命感的人，必须具备责任心、上进心和事业心。“蒙牛员工修养细则”要求有责任心的蒙牛人要做到：以顾客满意为衡量工作绩效的第一标准；视本职工作为天职；做事能负责，不渎职；勤劳、节俭等等。蒙牛还教育员工：要有强烈的成就感，要主动挑战高目标，敢于竞争等。没有事业心的人绝对不会有什么大成就，每一个成功人士都有一颗很强的事业心。具有事业心的人做起事情来才会比别人更努力，想的更多。蒙牛还教导员工：要有主人翁意识，以蒙牛事业为己任，把企业利益放在首位。

牛根生讲，无论做哪一种企业，首先要把人作好，因为总裁是带人的，如果带不好人，总裁再费力费劲也作不好。如果人做不好，做的就不是人事。一个好的总裁必须理解人性，一个人做事不难，难的是很多人在一起做事。如果某个部门有问题，找谁？找他的领头人，领头人身上的问题肯定非常严重，自然而然地传染给下面的人。最难管的人是自己，如果自己都管不好，就别当总裁了。要建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇高，在工作中倍感生命的意义。

蒙牛的创业纲领

蒙牛成立的第一天牛根生就确立了创业纲领：“股东投资求回报，银行注资图利息，员工参加为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。”同时，纲领中隐含着这样一个先决条件：追求消费者利益最大化。蒙牛把企业比作一个生态圈，在这个生态圈里，方方面面的利益都必须兼顾到，如果损害了其中的某个环节，链条就断了，生态圈就不能再循环下去，最终损害的还是企业自己。任何一个企业都不可能孤立地存在，它处在一个利益相关的价值链系统中，它对内必须处理好与职工的关系，构建企业内部的和谐系统；对外必须协调好与顾客、政府、媒体及社会公众的关系，构建企业的外部和谐系统。

牛根生讲，只有消费者、股东、银行、员工、合作伙伴、社会公众(政府)六者的“均衡受益”，才是真正意义的“可持续受益”；只有与最大多数人民大众命运关联的事业，才是真正的“可持续的事业”。如果你拿走别人该得的利益，别人就会离你而去，企业这个生态圈就破坏了。未来的竞争已经不再是一个企业与一个企业的竞争，而是一个生态圈与另外一个生态圈的竞争。通常人们首先想到的是自己的利益，而牛根生首先想到的是别人的赚和赔。蒙牛的创业纲领说明，创建企业必须考虑方方面面的利益，建立大利益圈，形成“分享和共赢的格局”。

蒙牛的强乳兴农理念

蒙牛的使命是：“百年蒙牛，强乳兴农”。“让许许多多的农民受益”是蒙牛人最质朴、最基础的社会责任观。用使命感激励员工是蒙牛文化的精髓，一个人只要有了使命感就有了灵魂、有了方向和目标，就会主动工作。实际上巨大的成功靠的不是力量，而是韧性。而韧性在很大程度上源于使命感。

蒙牛的宗旨是：“为员工搭建实现人生价值的平台，为消费者提供增进健康的绿色产品，为民族创建一个绵延百年的世界品牌，为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业”。

在使命和宗旨的统领下，蒙牛还提出了三步走战略：“蒙古牛，中国牛，世界牛”。“世界蒙牛”是蒙牛的最终目标，为此，蒙牛与世界顶级乳业企业丹麦的“阿拉·福兹”和法国的“达能”合资组建了国际化公司。“达能”在酸奶产品方面全球称王，“阿拉·福兹”是欧洲乳品企业中的老大，在奶粉领域实力最强。搭上这两个国际顶尖企业的“顺风车”

彩已经越来越浓厚。如今蒙牛建立了“澳亚国际示范牧场”，请了很多“洋专家

产奶水平最高的牛，用蒙牛的话说就是“请最好的人、养最好的牛、挤最好的奶

产品的出口量已经位居中国乳业第一位。

领袖是企业文化的最佳推手。牛根生既是蒙牛文化的缔造者，也是蒙牛文化的推行者。牛根生坚持每月撰写一篇杂文，在《蒙牛足迹报》上发表，阐释和演绎蒙牛文化。企业文化，如果不能首先根植于高层管理者心中，便不能贯彻到基层。2005年

掏腰包，举办了“和谐家庭训练营”即“太太训练营”，对蒙牛中高层管理者的太太们，集中起来用整整一个月的时间“补习传统文化”。每年7月19日是蒙牛的学习节，学习节活动时间为期一周，核心内容是对员工进行企业理念、企业价值观方面的培训和学习。为此，蒙牛还成立了蒙牛商学院，牛根生亲任院长。蒙牛商学院的主要任务就是对员工进行蒙牛文化的培训，以使全体员工认同蒙牛文化。

”，引进全世界”。目前蒙牛5月，牛根生自，蒙牛的国际化色

篇2：牛根生与蒙牛文化

[关键词] 蒙牛集团 企业文化 人力资源管理

九年时间营业额增长近500倍，其品牌在中国妇孺皆知、家喻户晓，这就是蒙牛。从成立时只有1300余万资金无人知晓的小企业，发展到今天已经与伊利集团并肩而立，并称为“草原奶业双雄”。创业九年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。人们不禁会问：究竟是什么使蒙牛在竞争如此激烈的乳制品市场脱颖而出，一跃成为中国乳业顶级品牌的呢？其实“蒙牛奇迹”的背后有着强大的支撑和后盾，那就是蒙牛的特色人力资源管理——融合了企业文化的人力资源管理。

决定企业发展的第一战略资源是人力资源；企业要想长远、持久的发展就必须要注重人力资源的管理。“以人为本” 是企业人力资源管理的重要依据，也是是企业文化的基本理念。融入到人力资源管理中企业文化的才是有“根基”的企业文化；融合了企业文化的人力资源管理才是有“灵魂”的人力资源管理。二者是相辅相成，相互促进的。蒙牛对这一点有着深刻的理解，他们将企业文化恰当地融入到其人力资源管理中，使企业的人力资源管理具有浓厚的人文色彩，更加人性化，使企业发展如虎添翼。

一、融合企业文化的人员聘用

蒙牛集团在招聘新员工时，特别注重考察两点：一是应聘人员的价值观是否与企业文化的核心价值观一致。二是应聘人员是否能在企业的文化氛围中生存和成长。因为蒙牛充分认识到，如果招聘人员时只考虑员工的学历，工作经验及能力是否与企业要求的相一致与匹配，可能招进来的人员虽然在完成相应的工作上不存在障碍，但其价值观却与企业文化的核心价值观格格不入，这样的员工在企业内不会得到良好的发展，对企业也是一种潜在的威胁。虽然企业也可以对新员工的价值观进行改造，但是这些员工的价值观已经趋于稳定，使得改造必须花费企业大量的精力和费用。从某种意义上来说，这是一种不必要的投入。所以，蒙牛努力做到从根源上杜绝此现象，他们在招聘员工时就对员工的价值观进行考察，使得企业内部人员的价值观与企业核心价值观趋于一致。另外，蒙牛有一套经典的用人哲学“有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用”。可见蒙牛在招聘人员时对人的“德”重视程度。

二、融合企业文化的人员培训

曾有一位跨国公司的CEO对培训有这样的评价：“培训对于企业来讲确实投入很大，但是一个没有任何培训的企业无形中损失了更大的财富。”由此可见，培训不仅可以使企业避免由于人力资源素质低下而遭受的损失，作为人力资源发展重要的实现工具，培训更是创造学习型组织，从而孕育出一个实力型企业的有效孵化器。蒙牛就特别注重人员的培训。从创立之日起，蒙牛便坚信“99% 的成功靠学习造就 ”，并注重通过制度化的培训，团队学习等方式，使蒙牛从古今中外的管理精髓和现代管理成功案例中吸取营养，不断丰富自我。

1.全员培训

为了培养优秀的技术和管理人才，2003年初蒙牛成立了蒙牛商学院。把对员工的培训分为两方面进行：一是新员工“入职培训”。每个新员工在成蒙牛的正式员工之前，都要在商学院接受一个星期的封闭式入职培训。如果试用期3个月内，新员工还没有接受企业文化培训，那么他是没有办法脱离试用期正式进入该工作岗位的。二是老员工“回炉再造”。不仅新员工要接受培训，所有的老员工每年也都要接受蒙牛商学院的培训，学习新的蒙牛企业文化和知识、技能，使企业所有的人才都常用常新。

2.因材施教

蒙牛的培训也是一个不断与时俱进的过程，商学院会根据企业不同时期企业文化的新内涵，不同的经营理念，制定相应的培训内容。另外，对不同层次上的人，他们也采取不同层次的培训方案。蒙牛根据需要将人员培训主要分成了五个层次：第一层，基层员工的培训；第二层，基层管理人员的培训；第三层，厂长经理级、中心主任级的培训；第四层，高层管理团队的培训；第五层，董事会成员的培训。这种具体问题具体分析的思想值得其他企业学习。他们这种针对性极强的培训也取得了良好的效果。

3.形式多样

蒙牛商学院的培训并不拘泥于一种形式。他们开拓思路、敢于创新，开展了许多深受员工欢迎的培训形式。例如，蒙牛曾邀请著名表演艺术家单田芳先生用大家喜闻乐见的评书向员工讲解企业文化；他们还通过让大家采用情景模拟的方法实际运用管理技巧和策略，使员工在轻松和谐的氛围中，学习了企业文化和知识、技能，印象更加深刻

三、融合企业文化的人员绩效管理

企业文化浸入到人力资源管理工作中 ,可以更加规范企业员工的价值观念、态度与行为。使得员工的业绩更加理想化 ,这样更有利于企业战略目标的实现。蒙牛人有句熟悉的口“管理是严肃的爱”。蒙牛对人员的管理具有人性化的色彩，体现了对员工严肃的爱。依管理对象不同，蒙牛的绩效管理体系主要分为两套：一是普通员工的绩效考核。蒙牛借鉴海尔OEC（Overall Every Control and Clear，日事日毕、日清日高)的管理模式。具体内容就是全方位地对每人、每天、每事、进行清理、控制。做到“人人有事做，事事有人做”。把普通员工又分为:(1)普通非生产性员工。通过“工作进度表”来进行考核。具体就是把员工的绩效任务分配到每月、每周、再到每天。通过实时的对比来确定员工绩效。(2)普通生产性员工。用“三 E 卡”(即 Everybody、Everyday、Everything)来考核其业绩。员工按规定要求认真填写,以记录每天的工作情况、每事的完成情况。这张“三 E卡”作为考核其工作绩效和决定收入多少的重要依据。二是管理人员的绩效考核。通过纵向与横向指标综合全面考核管理人员的领导力执行、质量控制、成本控制等方面的绩效。总的来说，不管是对员工，还是对管理人员有一条精神是不变的“多干多得，少干少得，不干不得”。这种制度化的公平公正的绩效管理体系，更有利于员工心态的平衡。

四、融合企业文化的人员激励

融合企业文化的人员激励理论强调尊重人的自我意识,通过把企业的利益与个人的利益挂钩来保护员工的利益 ,实现他们自身的价值，激发其为实现企业远景工作的热情。“我与蒙牛共生存，蒙牛与我共发展 ”这是蒙牛人耳熟能详的一句口号。它代表着蒙牛对员工物质生活和职业发展做出的郑重承诺。

1.物质激励

蒙牛集团的创始人牛根生一向信奉“财散人聚，财聚人散”。

所以，蒙牛在取得骄人业绩之后，总是不会亏待那些为蒙牛的生存和发展做出过突出贡献的员工。2002年，牛根生把政府奖励给他的凌志牌轿车转增给了其副总裁。还奖励给上海某经销商40万元。2005年1月12日，牛根生先生与家人捐出拥有的蒙牛股份，创立了“老牛专项基金”。用于各项公益事业，另外用于奖励随该企业做出贡献的员工。这大大激发了员工的工作热情。

2.关心员工发展

仅仅满足员工的物质需求只能吸引或保留那些做事的人，却很难使愿意并能够做大事的人为蒙牛长久效力。因此，关注员工的职业发展是追求百年基业的蒙牛必然关注的课题。蒙牛充分认识到大学生刚刚毕业，还不清楚自己的个性、能力、优势或不足，谈职业发展规划为时尚早，所以蒙牛会为他们提供在集团内部转换岗位的机会，让他们在从事不同类型的工作之后充分了解自我，找到最适合自己发展的岗位，对员工日后的成长奠定了基础。同时 蒙

牛也为员工发展提供了制度保障：各层级领导有职责、义务帮助员工不断提升；鼓励员工继续深造，可给其报销一半的学费。

五、结语

篇3：牛根生:蒙牛速度

>品牌至上

“西部企业、深圳速度”, “他是一头牛, 却跑出了火箭的速度”, 外界对蒙牛的这些评价毫不为过, 从最初创立时的“一无工厂, 二无奶源, 三无市场”的困境到“一有全球样板工厂, 二有国际示范牧场, 三有液态奶销量全国第一”, 完成这个转变, 蒙牛仅用了5年的时间。在最初创立的1000天内, 蒙牛在中国乳制品企业中的排名由第1116名跃升至第4名, 以平均一天超越一个同行的成绩, 牛根生带领蒙牛跑出了在国内引人注目的“蒙牛速度”。如今, 蒙牛已成为全国乳业总冠军, 并成为全球售奶量最大的企业。

蒙牛有一个著名的“品牌飞船定律”, 他认为, 不是在高速中成长, 就是在高速中毁灭。如果达不到环绕速度, 那么只能掉下来;只有超越环绕速度, 企业才能永续发展。

牛根生认为, 对于办企业的人来说, 第一任务就是怎么样保证品牌不死。因此, 从蒙牛创立的那一天起, 牛根生就把创立品牌作为首要任务。首先在“蒙牛”这个名字上, 牛根生专门组建团队, 花了两个月时间, 百里挑一。牛根生说, 这是一个会说话的名字, 以至后来上海人都把从内蒙古来的牛奶称为“蒙奶”。

他深懂“酒香也怕巷子深”的道理。1999年, 蒙牛总共筹集到1000万资金, 牛根生决定拿出其中的三分之一做品牌。他认为, “把钱存在什么地方的增值也不如存在品牌上”, 以前的企业都是走一步喊一嗓子, 那是徒步行走的时代。而现代企业依靠电视网络的传播, 大大缩短了传播的时间。但是现在成千上万的企业还在走, 舍不得花钱做品牌。实际上百年之后, 一个企业还能剩下什么?厂房破了, 机器旧了, 真正能留下来的也就是品牌。“但是有一点, 当产品的品质、品位达不到全国级水平的时候, 千万不要做宣传、做品牌, 千万不要做大平台媒体的传播, 因为一旦传播出去之后, 那麻烦就大了。所以我想企业要做品牌, 而且当你品牌的身份到什么程度的时候, 你找的那个媒体一定得跟你相匹配。”

蒙牛1999年1月草创, 2月份开始宣传, 4月份推出产品, 6月份企业品牌形象就出现在中央电视台的屏幕上。事实证明, 牛根生的远见是正确的。

按照传统思维, 创办企业应该是先建工厂, 后建市场。然而牛根生却逆其道而行之。他认为, 在计划经济下, 企业就是生产车间的代名词。而当今做企业, 完全可以先建市场, 后建工厂。品牌拥有者可以充分运用自己的品牌、市场、科技等优势, 把许多企业联合到自己名下, 只进行资本运营。蒙牛就在这种“虚拟联合”中起步, 当年便建起了自己的工厂。

创立初期, 势单力薄, 要想让品牌迅速扩张谈何容易。对此, 牛根生再次拿起了“借力扩张”的武器。众人皆知, 当时内蒙古乳业的第一品牌是伊利, 那第二品牌是谁呢, 没人知道。牛根生便提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意, “甘当内蒙第二品牌”、“向伊利老大哥学习”成为蒙牛人在相当一段时间里常用的两句话。他表示, 这就相当于站在巨人的肩膀上, 把其他竞争对手远远地甩在了后面。

在产品打造上, 蒙牛采取了避实就虚的策略, 当时, 伊利的主力产品是高价的利乐砖包装的牛奶, 光明的主力产品是低价的塑料袋杀菌奶, 蒙牛就生产价格居中的利乐枕包装的牛奶;伊利的主战场在二三线城市, 蒙牛就首先从一线城市深圳、北京、上海、香港等高端市场做起……在内蒙古看似扮演着一个跟随者的角色, 但在全国市场中, 却“高端开花”, 完全是领先者的气势与胸怀, 并仅用三四年时间先后成为京、沪、港的第一品牌。在一次次的品牌创意下, 蒙牛成功地树立了自己的品牌形象。

>营销添翼

从助威奥运申办到“神舟五号”, 从“央视标王”到“超级女声”, 蒙牛的事件营销一直走在国内企业的前列, 同时也为其他企业在营销策略与品牌运作方面提供了启示和借鉴。牛根生说, 凡是跟国家、民族有关的大事, 都不能少了蒙牛。

2003年, “非典”疫情爆发后, 蒙牛成为国内第一个捐款捐物的企业, 并以1200多万元的捐赠拔得了头筹。

2003年10月16日, 中国首座载人航天飞船“神舟五号”飞上太空, 这是中华民族发展史上的大事, 一时举国瞩目。对于营销来说, 这也是一次千载难逢的搭载机会, 蒙牛正是抓住这一机遇, 成为唯一的航天员专用牛奶。以“举起你的右手, 为中国喝彩”为口号, 蒙牛推出相关广告, 并铺天盖地地出现在北京、广州、上海等大城市的路牌和建筑上;蒙牛的电视广告也出现在全国几十家电视台的节目中, “发射——补给——对接篇”在中央和地方台各频道同步亮相;印有“中国航天员专用牛奶”标志的蒙牛牛奶全新登场, 出现在全国各大超市卖场。一时间蒙牛宣传攻势锐不可当。

2005年蒙牛酸酸乳赞助湖南卫视“超级女声”节目, 在业内不啻于一个轰动性的营销案例。不仅捧红了一批歌坛新秀, 更让蒙牛随“超级女声”一起唱响大江南北, 蒙牛的品牌价值水涨船高。

蒙牛酸酸乳的产品定位是“酸酸甜甜”, 跟超女给人的视觉感觉非常吻合, 二者的结合可谓天衣无缝。“超级女声”具有极广泛的覆盖平台, 将电视、短信、互联网、报纸等所有媒介整合起来, 再加上各地区的宣传、巡回表演, 持续时间长。从头至尾, 整个活动为蒙牛搭建了一个广阔的传播舞台。据了解, 蒙牛在合作过程中的投入只占了销售额的6%, 而销售额则由2004年的7亿元上升到2005年的25亿元。

蒙牛发布的2007年年报显示, 蒙牛成为中国首个年度营收超过200亿的乳业企业, 2007年实现营业收入213.181亿元, 较上年增长50.717亿元, 增幅为31.2%。同时, 国家统计局中国行业企业信息中心和中国商业联合会日前公告发布的数据表明, 蒙牛在中国乳业市场占有的总体份额稳居第一, 已经连续4年占据液态奶市场冠军。

>慈善理想

在哈佛大学的演讲中, 牛根生曾经说过这样一段话, “中国有一句古语‘己所不欲, 勿施于人’。一个人为社会承担责任的最基本方式, 就是不要把自己不喜欢的东西带给别人, 不给自己生活的环境造成负面影响。我觉得, 对于当今中国的企业家来说, 要求应该更进一步, 那就是‘己所欲, 施于人’——如果你自己希望在生活中得到帮助, 那么就要给予别人帮助, 如果你自己也希望生活在和谐、清洁、友好、没有贫困与疾病的社会中, 那么你就要把自己所拥有的拿出来, 致力于改变这一切, 与全社会一起分享你自己的人生果实。这就是中国人传统的价值观。”

他认为, 从无到有, 满足个人, 这是一种小的快乐;从有到无, 回馈社会, 这才是一种真正的大的快乐。“财聚人散, 财散人聚”。他称自己的财富观念为“轮回式财富观”。

2005年, 牛根生将其持有的所有蒙牛股份全部捐出 (其占蒙牛总股本的10%) , 成立老牛基金会, 致力于发展公益和慈善事业, 一时间成为“中国捐股第一人”。老牛基金会也是中国大陆第一个由企业家出资创立的慈善基金会。据了解, 该基金会的宗旨是“发展公益事业, 构建和谐社会”, 公益对象是“三个面向”——面向三农, 面向教育, 面向医疗。而牛根生的家人对股份不享有继承权, 妻子儿女只领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的收入, 作为生活费。

据统计, 从2005年至2008年初, 老牛基金会已为社会公益事业捐助了5000多万元。

关于与其他基金会的合作, 牛根生在接受《华盛顿观察》采访时说, “老牛基金会过去与李嘉诚基金会以及NBA基金会合作, 联手支持中国的篮球培训, 在汕头送大米和牛奶, 以及帮扶学校的慈善活动。下一步, 我们希望同美国的基金会有更多的合作, 共同支持中国的慈善事业。因为我们的理想是共同的, 那就是慈善。”

篇4：牛根生经营蒙牛有道

带着这样的思考，正处于创业关键时期的牛根生“躲”进了301医院的病房。一来是治疗被慢性咽炎折磨已久的嗓子；二来更重要的是“偷得浮生十日闲”，在这刻意经营的清静中去思考蒙牛的核心能力问题。在他住院的十天中，小小的单人病房成为一处思想交锋的演武场，除了每天10点我作为咨询顾问准时“上班”以外，牛根生只见两种人：一类是几位蒙牛创业的高管元老；一类是通过我们约来的、被他认为“有思想”的管理专家们。大家在这斗室中一起回顾创业的历程，争辩如何表述核心能力的问题。一开始大家都记得牛根生是一位正在住院接受治疗的咽炎病人，但往往事情会发展成为声浪震天，其中声音最大的正是这位病人。以致于牛根生一度成为护士们眼中最不配合、最不守纪律的“坏”病人。真到今天我都清晰的记得，有一次说到兴奋激动处时，这位万人之上的企业家一竿子窜起来，穿着病号服、光着脚站在病床上，大声地发表他的看法，一副俯视众生的感觉，而我们呢?当然只能仰视啦!最后有一天，陪护的牛夫人终于憋不住了，无可奈何地问我们：“你们到底是让老牛来治病呢，还是让他来干活啊?”对不起，牛嫂，我们每个人都由衷地希望他能更加健康，但蒙牛精神领袖的地位是无人可以取代的啊!

就在这自由、随意、人尽其言的氛围中，牛根生对企业文化的思考日渐酝酿成熟。就在快出院的二天，当我们叉围坐在病床边时。他以非常郑重庄严的态度提出了四个字，这四个字至今仍被蒙牛人奉为领导者最最重要的能力。一经营人心。总结、回顾自己已经走过的道路，不论是在国有企业还是创办民营企业，牛根生认为，一切经营活动的出发点和目的地都是这殊途同归的四个字，经营是对资源的配置与利用，而一切资源中最重要、最本质的资源就是人心。所谓“得民心者得天下”，古语有之。怎么样赢得人心所向?怎么样激发出人性中向善、向上的动力?怎么样汇聚人心为蒙牛所用?牛根生继而高度认同了我们提出的一个理念：以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。并在此基础上提出了“百年蒙牛，强乳兴农”的企业使命。从此，蒙牛最具特色的活动“财散人聚”也因找到了其思想精髓而快速走向制度化与规范化。最终，牛根生十天的住院治疗以一副更疲劳的嗓子和一套蒙牛核心理念的诞生而告终。

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篇5：蒙牛.牛根生经典语录

2.一个人智力有问题，是次品；一个人灵魂有问题，就是危险品。

3.看别人不顺眼，首先是自己修养不够。

4.一个人快乐不是因为它拥有的多，而是因为计较的少。5.听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人是一种危险。6.你如果拿五分的力量跟别人较劲，别人会拿十二分的力量跟你较劲。

7.一个人一生只做一件事，肯定比三年做东、五年做西的人更容易成功。

8.误解与被误解的频率标志着一个人的素质。9.最大的培养在实践，使用是最大的培养。

10.同样的设备，同样的原料，同样的人，在不同的企业发挥的 效力是不同的。

11.发射自己的光，但不要吹熄别人的灯。

12.铁饭碗的含义不是在一个地方吃一辈子饭，而是一辈子到哪都有饭吃。

13.有德有才，破格录用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无才无德，坚决不用。

14.一个人就是一座神奇的工厂。输入的原料即使大同小异，输出的产品也会有天壤之别。15.有问题就拿差额工资，没问题就拿全额工资，成绩卓越就拿超额工资。

16.走一百里路的人，扒走了就是里当作一半。

17.领导给员工送钱，这叫对员工的关怀；员工给领导送钱，那叫对领导的行贿。

18.对自己所喜欢的人，又看到他的坏处；对自己所厌恶的人要看到他的长处。

1.资源的错误！未找到引用源。％是整合。2.散财人聚，财聚人散。

3.三类人优先用。第一，出身贫寒、经历坎坷的人，优先用。苦难是一笔财富，我们要运用这笔财富。第二，从业时间长、岗位变换多的人，可以优先考虑。人考虑问题，换个角度非常难，没那个角度就没那个景观，老站在一个角度就容易出现‘盲人摸象’的现象。第三，要增加两个专业素质，一是外语能力，二是金融知识。

4.如果我们原来的思想只是一粒种子，那么学习就是使这粒种子长成参天大树的环境。

5.小洋人生物乳业有限公司总经理戴秀芬说：“真正的战略，不是大家同在一个起跑线上拼命比谁跑得更快，而是要选一条自己的跑道。” 6.一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的智慧才有力量，没有分享就没有团队的成长。

7.有远大的理想，也有实现目标的愿望，跟有实现目标的品德和作风，甚至还有实现目标的努力，但如果方法不对，同样不能实现目标。 终身学习[释义]：

学习是一种获得思想和方法的工具，学习有三个过程，知、悟、用。‘知’是萃取——有选择的学习，‘悟’是升华——又发现的学习，‘用’是结晶——有创造的学习。

[依据]

1.学的辛苦，坐的舒服，学得舒服，做的辛苦；2.未来唯一持久的优势就是有能力比你的对手学得更快；3.没有刻苦钻研的意志，在学问上就不忽悠显著的成就，没有埋头的苦干公关精神，在事业上就不会有卓越的功绩；4.只是贵在精深，行动贵在果断，学问贵在广博。

[行为] 1.目标论；学工具/方法、学思维/理念、学心态/态度。2.镜子论：把镜子转向自己，自我超越——与自己较劲。3.颠倒论：要想知道，打个颠倒；三换思维：换位思考，换新思考，幻想思考。

4.择师论：学习不是坐在课堂里，而是每时每刻，无处不在。

5.分享论：主动做老师，培训别人的同时也是对自己最好的训练。

6.实践论：把学习创造性运用到实际中，而不是生搬硬套，要通过是检验学习成果，以便为以后的学习提供经验。 不断创新 [依据] 1.创新是旧的资源的新的整合。2.人是富有惰性的，喜欢按惯性进行思维；3.如今世界，唯一不变的就是他的可变性；4.变则通，通则达。[行为] 1.树立创新意识。2.制定创新课题。3.培养创新思维。4.采用多种创新方式。

7.没有任何借口！出了问题，不要怨天尤人，一切原因从自己身上找；两军对垒，不要期望对手失分，要是发自己立于不败之地；别人大你一巴掌，先不要忙着声讨‘打你的手’，而要反省‘挨打的脸’。8.蒙牛人的座右铭：

小胜凭智，大胜靠德。

以蒙牛事业为己任，不易蒙牛利益为己有。

当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和速度的革命更重。

做正确的事情，然后把事情做正确，有所为有所不为。

大道行简。

世界上没有奇迹，只有专著和聚焦的力量。

9.员工要有四种品格。第一，草原一样辽阔的胸怀；第二，雄鹰一样高远的远见；第三，骏马一样驰骋的思维；第四，哈达一样高尚的品格。

10.成功领导者必备的素质及品格特征。①洞察力

洞察力是指领导者对事物的本质及其其发展变化趋势的认识和把握能力。目前，企业所面对的内外部环境是不断变化的而且面临着比以往任何时候都要激烈的竞争，领导者能否做出适应环境变化的正确决策，是决定企业存亡和领导成败的重要因素。

②影响力

所谓影响力，就是一个人在与他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力。领导者的影响力就是领导者有效的影响和改变被领导者的心理和行为的能力。

③ 管理力

美国第一银行的执行总裁认为：‘我的主要角色是人事主管，既能让恰当的人作恰当的事。’安德鲁-卡耐基在其墓碑上刻下“长暝于此的是这曾经跟优秀的员工吸引到其服务之中，而不是其个人本身。

④包容力

包容力是指领导者心胸的开阔度，以及对事物的心理承受能力和包容力，俗话说得好：“海纳百川，有容乃大”,成功的领导者应具有包容力，容人、容己、容天下事。

⑤意志力

优秀的领导者必须能够经得起挫折和压力。他们必须能够很好的适应环境并在心理是成熟，能够处理需要面对的任何问题。

⑥在品格上要主导能力、富有热情、勤勤恳恳、处事大胆、理性、自信、自制力、直觉能力、团队意识、同情心。

11.动摇是最大的失败，你想失败就动摇，动摇只有一种结果，那就是失败，而如果不动摇，则有两种结果，一种是失败，还有一种是成功。

12.人的工作动机不是天恒就有的，每个人的努力水平取决于目标对他的吸引，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法是他们看到自己的需要与现实组织之间的关系，从物质和精神上获得双重的满足，从而缠身工作的内在动力，勤奋工作。13.一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。在一个有活力的企业里，处处都存在着竞争，没有竞争就没有发展。但是如何激发并恰当的引导竞争优势人力资源管理的一个关键所在。

14.企业的发展周期一般都会经历初创期、成长期、成熟期和衰退期。

篇6：牛根生创业史(蒙牛集团创始人)

1998年，伊利副总裁牛根生突然被总裁郑俊怀扫地出门，在此之前，牛根生主管全国生产经营，业绩一直特别出色。牛根生白手起家，受尽老东家伊利的刁难和打压，硬是在重重围剿之中杀出一条血路，6年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。

更富戏剧性的是，6年后的今天，郑俊怀因不义之财锒铛入狱，牛根生却散尽十亿财富功成名就！真的是三十年河东，三十年河西！风水轮流转，冰火两重天！

这种事，无论中国外国，都非常罕见！

传奇的背后隐藏了太多的秘密，郑俊怀何以对辅佐自己16年的牛根生反目？牛根生何以在短短6年之内凭空打造出蒙牛？6年以来，牛根生及蒙牛上上下下一直对外界三缄其口。

2005年4月7日深夜，内蒙古呼和浩特市和林格尔县牛根生的家里，本刊记者陈斌与牛根生彻夜长谈，牛根生真情述说，终于一一揭开罩在牛根生及蒙牛身上不为外人所知的秘密。

置之死地 逼上梁山 揭竿而起

本刊独家揭密：牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑俊怀劝回.第三次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：我并没有这个意思啊！牛根生说：那我收回这个辞呈！牛根生伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住。

郑俊怀：伊利有他没我，有我没他！

1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，自己在伊利做了16年，但最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。

从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自老牛主管的各个事业部。除了业绩，牛根生在伊利员工当中的威望，并不比郑俊怀差，人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力：一个普通工人得了重病，牛根生第一个捐款，一下子就是1万元；有段时间，通勤车司机有事，牛根生代劳，一个新工人不认识牛根生，一个劲地向别人夸奖牛根生：新来的胖司机态度真好，让他停哪就停哪；因为业绩突出而奖了一笔钱可以买好车，牛根生折合成4辆面包车，分给自己的直接部下；100多万的年薪，牛根生基本上都分给了自己的员工。

牛根生找到郑俊怀反映问题，第一次感到老大哥眼神里传递出的陌生感和不信任感，牛根生似乎明白了什么。如果仅仅是威望和不俗的业绩，倒也不至于让郑俊怀最终和牛根生反目成仇.记者经过多方走访之后，最终从几位既了解伊利又了解蒙牛的老员工那里得到了真相，郑俊怀决定和牛根生决裂的导火索在于企业发展战略的分歧。记者提到这一点的时候，牛根生对此没有异议。

郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利超常规成长.但是，郑俊怀担心，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。这时候，郑俊怀已经下决心让牛根生出局。当牛根生意识到这一点的时候，他已经很难在伊利施展他的抱负了。

牛根生一共向郑俊怀递交了三次辞呈。第一次和第二次，郑俊怀都说了一些挽留的话：没有这个意思啊，你误会了！牛根生只好收回了辞呈。但牛根生发现自己的环境不仅没有改变，而且越来越恶劣。牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。牛根生将辞呈放到郑俊怀的面前，第一次将辞职的事情摆到了桌面上。牛根生对郑俊怀说：郑大哥，如果你想让我离开，我现在就正式辞职，至少不能因为我个人影响企业的发展。郑俊怀脸色有些难看，但还是说：我并没有这个意思啊！牛根生接过话，说了一句：那我就收回这个辞呈！当牛根生伸手去拿自己的辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住了辞呈，对牛根生说：你先回避一下，我们讨论讨论再做决定！牛根生一离开，很少激动的郑俊怀突然流着泪对在座的人说：伊利有他没我，有我没他！会后，郑俊怀找牛根生谈话，告诉牛根生：你不是想辞职吗？那我免你的职。我们采取一个过渡的方式，公司安排你到一个大学进修，但是有两个条件：第一，一定要离开呼和浩特500公里以外；第二，学习时间不能少于两年。在伊利待了16年，你的业绩很好，员工也很爱戴你，突然不明不白地离开了企业，既不反抗，也不喊屈，你当时真能心平气和的接受这个现实吗？记者问。

牛根生皱了皱眉头，非常动情地说：我当时非常难受，一生当中我非常难受的有那么三次、两次，这是其中的一次，几乎到了欲死的程度。

反思：流放北大，面壁十年图破壁

与伊利风雨同舟了16载的牛根生就这样来到了北京大学，整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。当老牛坐在教室里听课的时候，坐在他旁边的都是18岁左右的学生，老牛当时已经40岁。我当时也不知道是光荣呢还是可耻？到了北大，人家问你是干啥的？整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起来不和谐啊。好在我在社科院有一个文凭，当时办的是教师进修，我就自封了一个访问学者.访问学者并不好当，牛根生必须首先化解掉内心的委屈和痛楚，方才可能静下心来融入到陌生的校园环境当中去。

好在我能想得开，我的历史上比这么难过的事情多得多。当我也是十八九岁的时候，因为义气啊仗义啊什么的在社会上打架，被公安局抓了去，关在看守所里，收审啊，行政拘留啊，3个月，2个月，好在没有判刑。后来，呼市政法委的领导到蒙牛参观，其中三分之一我都认识，他们当年都培训和教育过我啊。牛根生呵呵地笑。

我在20岁之前都经历过这样的事情，后来自然变好了，所以从面子上我还是过得去的。正好，我没有上过名牌大学，所以我当时就好好地享受名牌大学的学习生活。利用这段时间，我做了大量的调查研究，听了很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西，只要自己不知道的我就去学。大学老师怎么讲课？学习的方式和方法有哪些？思考的方式和角度有哪些？ 你坐在北大的教室里听课的时候，脑子里真的能放下企业吗？记者不相信老牛过得如此清闲。

放不下啊！我当时听讲的时候都是带着问题去的。牛根生说。

从伊利开始就跟随牛根生的一个部下告诉记者：老牛从北大回来之后，无论是看问题的角度或者做事情的方法又比过去成熟了许多。老牛利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。俗话说，士别三日，当刮目相看。你想想，老牛潜心思考总结了半年，本来就比一般人看得高、想得远，这一沉淀、升华，思想上得有多大的进步？牛根生在北大学习了一个学期，这个学期对老牛来说，不仅仅是学习，更应该是他反思的过程。面壁十年图破壁，当他结束学习的时候，蒙牛的草稿或许已经在他的脑中形成了。

无奈：破釜沉舟，置之死地而后生

我这样的人你们要吗？1998年年底的一天，已经正式从伊利辞职的牛根生溜达着去了呼和浩特的人才市场，他站在一家公司的招聘柜台前询问来招聘的人。你多大了？对方问。40岁。老牛回答。对不起，你这样的年龄在我们企业属于安排下岗的一列。对方直言不讳笑着回答。

牛根生也并非真的想通过人才招聘市场找工作，老牛当时的想法，就是想看看如果离开了原来所熟悉的环境，离开了乳业，他的价值还有多少被承认，结果发现从事了多年管理工作的自己在别的企业根本没人要。别的企业不要不等于老牛找不到好工作，有一家乳品企业得知牛根生辞职之后，老板马上找到牛根生，愿意出很高的薪酬邀请牛根生加盟。牛根生向对方提出了一个条件：用我老牛的管理经验和人脉资源入股，让我成为股东。结果，这个条件把对方吓跑了。牛根生后来对他的部下说：他们当时觉得我这个要求是痴人说梦！后来有人评价说，这个企业没有意识到，他牛根生是一台印钞机。

既然没有新东家赏识，老牛打算自己做点事情解决生计。牛根生一开始想开一家海鲜大排档，房子选好了，模式考虑好了，结果是一种无形的力量让这个计划难产。直到这个时候，牛根生才意识到，自己虽然离开了伊利，但伊利那种罩在他头上的阴影并没有散去。

既然海鲜大排档做不下去，那么办个给别人擦皮鞋的工厂总可以吧？也不行！人家明摆着就是要赶尽杀绝，不想给老牛一条活路.就在这个时候，原来跟随牛根生的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。这几个人分别是：伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。除了伊利人事和财务的头，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。

牛根生想了想自己的困境，然后对他们说：哀兵必胜！既然什么都不让我们干，我们就再打造一个伊利！大家起个新名字吧。结果，大家起了一个名字叫蒙牛。

韬光养晦 逆来顺受 绝地反击

独家揭密：××公司资金扶持××品牌公司，策划几十家媒体恶意诽谤蒙牛。公安机关查出之后，当地政府对××公司采取三项惩罚措施：罚款6000万，公开道歉，下不为例。然后征求牛根生的意见。除了下不为例，牛根生建议不要实行另外两项措施。

首要是解决人的问题

1999年1月，蒙牛正式注册成立，名字是蒙牛乳业有限责任公司，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。牛根生的蒙牛一成立，得知此消息还在伊利工作的老部下开始一批批地投奔而来，总计有几百人。牛根生曾经告诫他们不要弃明投暗，面对无市场，无工厂，无奶源的三无环境，没有人能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。但是，老部下们义无返顾地加入了蒙牛的团队。在蒙牛新的管理团队当中，牛根生只从外边请了一个人，那就是伊利原先的党委副书记卢俊，当时已经调任内蒙古证券委任处长。牛根生曾经对他的部下说过：一切竞争要从设计时开始.卢俊既是党政内行，又是乳业专家，还是证券方面的高手，牛根生请她来的目的很明确：蒙牛一开始就要做成股份制公司，让蒙牛有一个健康的开始。

刚过了8个月，1999年8月18日，蒙牛就进行了股份制改造，名字变为内蒙古蒙牛乳业股份有限公司，注册资本猛增到1398万元，折股1398万股，发起人是10个自然人。按照出资额度排序，他们是：牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。其中，邓九强是呼和浩特市轻工机械有限公司的老板，给蒙牛提供冰淇淋、牛奶工业设备，后来投奔牛根生成了牛根生的副董事长。谢秋旭是广东潮州阳天印务有限公司的董事长，以前跟伊利合作印牛奶、冰淇淋包装盒的时候，认识了牛根生，并且成为老牛的挚友，后来又和蒙牛合作，并且在一段时间之内是蒙牛最大的自然人股东。其他人大都是原伊利公司的管理与技术人才。

秘密谈判，虚拟经营

万事开头难！就在呼和浩特市一间53平方米的楼房内，牛根生从家里搬来了沙发、桌子和床，蒙牛的发展奇迹由此拉开序幕。知己知彼，百战不殆！牛根生知道自己的短板是无市场，无工厂，无奶源，他也知道自己的长板是人才.跟随牛根生的这批人原先都是伊利液态奶、冰激凌、策划营销的一把手，他们在生产、经营、销售、市场、原料设备方面在行业内都是顶尖的人才，老牛决定采取虚拟经营的方式，用人才换资源.因为伊利从中作梗，开始虚拟经营的几次谈判被搅黄了，牛根生只好明修栈道，暗渡陈仓.1999年2月，牛根生经过秘密谈判和哈尔滨的一家乳品企业签订了合作协议，牛根生派杨文俊等8人全面接管了这家公司。通过他们的管理给这家企业带来很好的效益的同时，蒙牛产品也由这家工厂新鲜出炉.老牛是个明白人，借鸡下蛋只不过是权宜之计！1999年1月到4月，身处呼和浩特的牛根生一边对远在哈尔滨工厂的8人团队遥控指挥，开始生产第一批蒙牛产品，同时摇身一变成了民工头，在距离呼和浩特和林格尔县一片比较荒凉的不毛之地上热火朝天地建起了自己的工厂。

广告牌被砸，因祸得福

1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一觉醒来，呼和浩特市主要街道旁边的300块广告牌全是蒙牛的广告：向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！5月1日，就在老百姓讨论蒙牛的余热还没有结束的时候，48块蒙牛的广告牌一夜之间被砸得面目全非。蒙牛的广告牌被砸反而使得社会关注蒙牛的热度再次升温，蒙牛开始变得愈神秘，愈美丽.当时的媒体记者顺藤摸瓜找到了蒙牛的代言人，发现此人竟然是伊利曾经主管生产经营的副总裁牛根生。牛根生不愿意接受媒体采访，但是很愿意和记者聊聊，聊的过程，记者发现呼和浩特竟然还有这样一位极具个性的企业家。

当记者问及牛根生为何被伊利免职时，牛根生回答：君叫臣死，臣不得不死！蒙牛的广告牌到底是谁砸的？牛根生没有给出答案，在老牛看来，答案是众人皆知，但他宁愿让大家伙心照不宣。

蒙牛到底是谁的企业？牛根生说注册人不是他，因为环境险恶不允许他出头露面。

蒙牛是在克隆伊利吗？牛根生说不是克隆而是补缺，他提到了可口可乐和百事可乐、宝马和奔驰共同竞争却能发展得更好的例子。

蒙牛能做好吗？牛根生说：做鞋必须要怀着给自己做鞋子的思想，鞋才能做得好！

韬光养晦，得道多助

煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。1999年初，牛根生虽然隐姓埋名躲在幕后，也没有逃脱继续受打压的命运。竞争对手为了封杀蒙牛，争夺奶源，蒙牛有的牛奶车半路被截，牛奶被当场倒掉。

为了减少冲突和不必要的麻烦，同时最大限度地保护自己，牛根生很快制定了收奶三不干政策：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干（不建奶站）；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干（不收）；凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。

同时，牛根生启动中国乳都的概念，通过公益广告的形式打出我们共同的品牌——中国乳都。呼和浩特的口号，在众多场合提到伊利时都把伊利放在自己的前边，在所有的口径上都将内蒙古所有的乳品企业打上一荣俱荣，一损俱损的烙印。这样做的直接结果是，蒙牛赢得了政府的支持，使自己的命运和内蒙古的经济发展大局捆绑在一起，抬高竞争对手的同时保护了自己。

牛根生又不是三头六臂，他就是一天不睡觉，顶多也只有24个小时，他怎么能够同时操作这么多事情而又让阵脚不乱呢？

一个人死了如果还可以重新活一次，那么第二次生命，他肯定能做成任何事情。重新做人不太可能，但是重新做企业是有可能的。我在做蒙牛之前，养牛、种草、干乳业，我已经做了21年，公司从小到大、从无到有的整个过程我都经历过。21年之后，我又重新从零开始做乳业，我就回过头来想过去经历的那些事情：当时，我每一年都做些什么事情，现在重新来做，做对的事情能否提高效率？那些曾经犯过的错误能否不再犯？这就是熟能生巧、厚积薄发。老牛如是说。

要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少

2003年，伊利为了庆祝股份制创立十周年而举行了一场声势浩大的庆祝活动。令郑俊怀和所有伊利人没有想到的是，牛根生不请自去。老牛当场对伊利的员工说了一番至情感人的话：我在伊利干了16年，在蒙牛才干了5年。我最好的年华，奉献给了伊利，在这里流过的泪、淌过的汗、洒过的血，比在蒙牛多得多！所以，要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少。活动结束，牛根生得到了一套茶具，这套茶具如今整整齐齐地摆放在老牛办公桌对面的茶几上。或许这证明了老牛对伊利的复杂感情，或许这让老牛始终要提醒自己些什么。但是，无论如何，牛根生在伊利的这招情感行动收到了效果，至少是让那些认识或者不认识牛根生的伊利员工对老牛有了些另外的看法。

要下不为例、永不再犯！

从2003年到2004年，一股来自某些媒体质疑、诽谤蒙牛和牛根生的暗流也逐渐形成，一些地方黑势力借助投毒等手段威胁、恐吓蒙牛的事情也开始接二连三地发生。

此时的蒙牛，已经积聚了足够的力量，对于这种下三滥手段，就用阳光的办法对付。公安机关出面，暗流和黑势力被一一识破、捣毁，相关责任人受到了法律的制裁。其中用虚假新闻诽谤蒙牛的是由一个品牌策划公司全权负责，调查发现××公司为了扶植这个公司变相订了600万的合同金额，诽谤新闻稿件涉及数十家媒体、近百篇稿件。案件查清楚之后，当地政府拟定了对××公司的三项惩罚措施：第一，××公司在新闻媒体上公开向蒙牛道歉，恢复蒙牛名誉；第二，××公司可以出600万对蒙牛诽谤，其造成的损失至少在这一金额的10倍以上，赔偿经济损失6000万；第三，××公司要下不为例、永不再犯！

当地政府征求牛根生的意见，老牛说：草原品牌是一块，蒙牛和××公司各一半，××公司道歉损毁的不仅仅是××公司品牌，而且是大家的品牌，所以不用道歉。6000万也不是一个小数目，蒙牛的员工大部分都是从××公司过来的，就当这6000万是蒙牛为员工交学费了。第三条，我接受，希望××公司下不为例、永不再犯！老牛有一句座右铭：小胜凭智，大胜靠德，牛根生这样理解自己的这句座右铭：其实就是与自己较劲！发生任何问题，先从自己身上找原因。因为改变自己容易，改变别人难。假使矛盾双方的责任各占50%，那么，你先从改变自己开始。当你主动改变后，你会发现，对方也会跟着改变，而且这种改变不是同比例的，往往你改变10%后，他会改变30%，真所谓你敬他一尺，他敬你一丈.万一你改变了50%以后，对方还是一点不变，怎么办呢？你还是要坚持与自己较劲.因为95%的情形不是这样的。当你无数次地与自己较劲后，回头再看，大数定律的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界！古语云：哀兵必胜。其实，牛根生非常明白忍是心字头上一把刀.相对于刚刚起步的蒙牛来说，如果对伊利的封杀举动正面抵御甚至以攻对攻，则可能激化矛盾。如果闹到不可开交，谁会去打一个利税大户而帮一个小不点儿呢？以退为进，性格相当血性的老牛其实有大智慧。

知己知彼 奇兵致胜 兵贵神速

本刊独家揭密：牛根生见到杨利伟的时候，对他说：利伟啊，除了你的爸爸妈妈、你的妻子孩子，你的直系亲属，党中央和国务院的领导，除了你的团队和战友，除了认识你的朋友，在你所不认识的所有陌生人当中，我对你的事情是最关心的……

小区包围超市，所有产品免费品尝牛根生知道，在市场上也不能和伊利正面冲突，他将第一个目标定在了深圳。伊利刚刚兵败于此。伊利采取先打媒体广告，随后超市跟进的策略，结果彻底失败，因为深圳的老百姓基本上都认准了洋品牌的口味，伊利为此付出了几百万的广告费而无功而返。

牛根生了解伊利的短板，也知道伊利强项当中的弱点，他决定采取另外一套战术：蒙牛的各路人马穿着蒙古服装打着横幅和标语到各个小区门口，横幅上写的是来自内蒙古大草原纯天然无污染的牛奶、不喝是你的错，喝了不买是我的错，蒙牛产品全部都是免费送给居民品尝。结果，小区的居民一喝不错，他们到超市的时候就会问，蒙牛的产品一下子在深圳各大超市迅速火了起来。

依靠这招小区包围超市，所有产品免费品尝的策略，从1999年开始，蒙牛的产品快速进入北京和上海的市场。从1999年到2001年，伊利的主营业务收入和利润总额平均每年递增速度超过40%，2001年主营业务收入突破27亿元；蒙牛则以超过300%的速度翻番增长，2001年销售收入突破7.24亿元。

我们就是利乐枕的领导者 2000年，蒙牛的资金还很紧张，牛根生却突然决定上运奶车桑拿浴车间和闪蒸设备.运奶车桑拿浴车间在国内尚属首例。奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行酸、碱、蒸汽及开水清洗，最大程度地保持牛奶的原汁原味。桑拿设备需要300多万，一年的运行费用也是300多万。闪蒸工艺，是在百分之百原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分，从而使牛奶的味道更加纯正。只不过，每生产一吨牛奶都要比同类不闪蒸的企业少挣300块钱。结果，就是别人看来多此一举、增加成本的两项措施，很快让蒙牛牛奶的质量在老百姓心目中变得有口皆碑，销量大幅度提升，有些城市甚至出现了蒙牛奶供不应求的现象。蒙牛少挣了一些钱，但是在质量方面和其它产品拉开了档次。

也是同一年，牛根生决定上利乐枕（保鲜时间长，像枕头一样的包装）。老牛的决定一出，立刻引起团队成员强烈的质疑。在此之前，由于利乐枕的利润很低，如果量上无法突破，风险极大。整个中国市场只有帕玛拉特有利乐枕的产品，而且所占市场份额非常小，老百姓还是认同利乐砖（保鲜时间长，纸盒的包装）和巴氏奶（保鲜时间短，塑料袋包装）。利乐公司曾经要免费送给国内厂家设备，都没有哪家企业敢要。老牛说服了大家：我们是后发企业，必须要有差异化的产品。利乐砖人家做了很多年了，我们如果做利乐枕，就是利乐枕的领导者。结果，蒙牛利乐枕一经推出市场，一个月内的销量就超过了帕马拉特，到了2001年，虽然国内各大乳品企业都上了利乐枕，但全部加起来的销量不到蒙牛的二分之一。

打开舱门的时候，我都不敢看

2003年10月16日，神舟五号载人飞船成功返回。一切按照原计划行动！老牛一声令下，蒙牛展开自成立以来最大的市场行动：从中央电视台到地方电视台，发射——补给——对接篇的电视广告当天以最快的时间在黄金时段同步亮相；北京、广州、上海等大城市的路牌和建筑上铺天盖地出现了举起你的右手，为中国喝彩！的口号；航天员专用牛奶的广告一时之间占据了中国大大小小的超市各个显要位置；印有航天员专用牛奶的新包装牛奶以最快的速度摆上了超市的货架，印着蒙牛产品标志的上千辆运输车在中国各条大街小巷上奔驰，所有员工开足马力在紧张的行动……

科学毕竟不是神话，没有百分百的成功系数，神五飞天要是不成功，你该怎么办？你怎么看待这个巨大机遇背后隐藏着的巨大风险？记者问。

说实话，返回舱飞回来打开舱门的时候，我都不敢看。我见到杨利伟的时候对他说：利伟啊，不瞒你说，我是你的老哥，除了你的爸爸妈妈、你的妻子孩子，你的直系亲属，党中央和国务院的领导，除了你的团队和战友，除了认识你的朋友，在你所不认识的所有陌生人当中，我对你的事情是最关心的，因为在你身上寄托了我们那么多蒙牛人的心血，还有我牛根生的个人价值的实现。至于风险，第一，我绝对不相信失败，第二，退一万步说，即使我们发射不成功，世界航天史上有那么多人为了这个伟大的事业献出自己宝贵的生命，他们还在前赴后继，下一次，我们还是要跟航天员进行合作。蒙牛不是做一天就收摊，蒙牛也会将自己的事业进行下去。老牛说完这句话，大手一挥，俨然就像一个战场上横刀立马的将军！

同时，从2000年开始，牛根生就制定了帮助农民贷款养牛的策略，辅助别人建奶站的策略，在全国各地建立新工厂的策略。曾经困扰蒙牛的三无问题逐渐瓦解。

通过技术投入制造高质量的产品，同时用新的包装方式细分出一个低价格高质量的产品区间，差异策略、奇兵制胜，是牛根生最终赢出的原因。

一位浪漫主义的诗人

本刊独家揭密：别人笑我太疯癫，我笑他人看不穿。不见五陵豪杰墓，无花无酒锄作田.与其说牛根生是一位成功的企业家，不如说老牛是一位浪漫主义的诗人，牛根生本人也更认同后者。在自编、自导、自演的人生大戏中，老牛喜欢品味那种从大有到大无的快感。

捐献股份的哲学思考

2004年6月10日，蒙牛正式于香港联交所主板上市，成为第一家在香港上市的中国内地乳制品企业。按照《福布斯》的排名，当时牛根生身价1.35亿美元，中国富豪排行榜107位。让人大跌眼镜的是，就在外界对牛根生的财富议论纷纷的时候，牛根生却把自己的股份全部捐出，10亿人民币，说不要就不要，老牛将他的散财之举发挥到了极致。

2003年圣诞节的晚上，在牛根生的家里开完了高层会，散席之后，牛根生留下了两个人，一个是他在香港的律师，一个是他在内地的律师。牛根生对他们说：我要和你们说点个人的事情，我想把我的股份全部捐出去。两位律师看着牛根生，一个说：你是不是喝醉了？另外一个说：你是不是打瞌睡了？老牛既没有喝醉，也没有打瞌睡，在此之前，他不仅已经深思熟虑了很久，而且已经做通了妻子和孩子的工作。

牛根生的律师弄明白老牛没疯之后，他们建议，牛根生的股份最好是在公司上市之后进行，因为那样就比较规范。于是，2004年6月，蒙牛在香港一上市，牛根生便马上启动了他的捐献计划——老牛专项基金.2004年12月28日，蒙牛事业发展促进会注册完毕，宣告成立。2005年1月12日，酝酿2年之久的老牛专项基金正式成立，具体内容是：作为蒙牛最大的自然人股东，集团总裁牛根生将自己不到10％的股份全部捐出。具体操作分两步走：第一步，在老牛有生之年，将股份红利的51%赠予老牛专项基金，49%留作个人支配，股份话语权不变，但当牛根生卸任董事长后，表决权将授予继任者；第二步，在老牛百年之后，股份全部捐给老牛专项基金，家人不能继承，妻子和孩子每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。

老牛专项基金主要用于褒奖对蒙牛集团做出突出贡献的人士或机构，但在员工个人遭遇不幸或生活窘困时，也可向老牛专项基金申请帮助。共涉及到九类人：经营、管理、市场、销售、研发、技术、生产、原料，最后一类是陷入特殊困境的员工。如果这些员工遭遇天灾人祸，或者其他过不去的坎，但企业的分配制度涉及不到、上市公司的有关规则照顾不到、社会保障系统也覆盖不到，这时候，可以向老牛基金申请帮助。

2005年4月7日，就在记者奔赴呼市专访牛根生当天，蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛管理层控股公司获奖6260万余股中国蒙牛乳业股票，提前终止曾经被称为千万豪赌的协议。如以当前每股平均5港元的市值计算，约合3.2亿港元。牛根生对记者说：我们刚开完会，管理层这3亿多人民币我们已经决定将其80%捐给对企业发展后劲做支撑的工人和农民。

散财之后是散权，将浪漫进行到底

2005年，蒙牛在董事会下边又成立了顾问委员会，副董事长，总工程师，副总经理，各个部门年龄大的不适应岗位但有经验的元老，都招进顾问委员会，老牛说：我是主任，这样就会让务实的就去务实，务虚的就去务虚。自己打下的江山，拱手让给别人，习惯了战场厮杀，你和你的将军们，将自己架空，他们能耐得住寂寞吗？老牛说得潇洒，笑得轻松，记者不愿意被表象所迷惑。

架空的事情，我以前遇到过啊。1998年的时候，我在伊利，不是办公室不让我待，会议室也不让我去吗？那个时候，对我来说，好像天要塌下来一样。我离开伊利之后，人家不是也管得很好吗？所以，我自己的经历什么都有，在场上，在场下，在人前，在人后，我都有过这种体会。从一个工人，走到高层，一下子又从高层落到无岗无位的地步。有些人到了55岁，到了60岁还是不愿意退下来，我今年年底有可能的话，就打算将总裁和董事长分开。2008年，50周岁的时候，我是不是应该尝试董事长也不要干了。历史上很多伟人，活着的时候支配过上万亿的资产，走的时候一分钱也带不走。我到西安看兵马俑，秦始皇活着的时候埋了不少，最后不是也被挖出来了吗？当你将这个世界看得清清楚楚的时候，什么也就无所谓了。与其说你是一位企业家，不如说你更像一位具有浪漫主义的诗人记者所说的浪漫主义一下子引起了老牛强烈的共鸣：有这么多媒体采访过我，你们第一个用浪漫主义来形容我，你们确实把握住了我内心的这个东西！确实如此，就是这样，就是有这样的感觉。我带领蒙牛走了6年，有时候特随意，确实像做诗那样有即兴发挥的成分。这种快感是所有人都体会不到的。折腾也好，努力也好，奋斗也好，人们都在寻找这种快感。但是很少有人说从无到有以后，又从有到无。从无到有的快感，只是承认你的价值，但是缺少尊重。而从有到无的过程，这是人世间所有人对你不明白之后变成所有人对你尊重的快感，这种快感是金钱、权力远远不能带来的。中国有很多好的企业和优秀的企业家，他们并没有这么做，做得也很好，你为什么非要这样做？如果不这样做，没有别的方法吗？记者问。

老牛这样回答——

世界上排在前列的乳业都进来了，我们凭什么跟别人同台竞争呢？什么是你的优势？什么是你的强项？不利因素是什么？有利因素是什么？我很难找出蒙牛充足的优势因素。国外百年企业都是因为在一些方面比我们有创新，他们才走到我们前面。那我们怎么样创新，才能走到他们的前面？不仅赶上他，还超过他？我想超过外国的百年企业，我必须在激励与分配制度上有所创新才有可能。世界上最优秀的人才，他们在选择企业的时候，假如年薪都一样，最有能耐的人是不是就会聚集到你的旗下来？因为他多了两样东西：一是增加了表决权，我捐出的股份的话语权归他；二是老牛专项基金的钱归他支配，他有分配权。有这样两个工具的支持，搞好经营的可能性自然就大一些。从另一角度看，企业能否生存发展，决定我的收入。如果企业没有了，我的不到10%的股份还有什么用？要么就是有，要么就是无，要么就是大有，要么就是大无.财散人聚，财聚人散。三人一条心，黄土变成金。散财既然能聚人，为什么不散呢？散点财，大无和大有就有了关系，无是最大的有，大无等于大有.老牛真够恨！记者突然有一种感觉，得人心者得天下.宁愿增加公司成本，让消费者得实惠，拿下消费者；宁愿散尽股份搞激励制度，拿下员工；宁愿以德报怨对待伊利，拿下竞争对手。现在，公司的钱拿给工人和农民，拿下养牛户和挤奶工人，奶源从此高枕无忧。

别人笑我太疯癫，我笑他人看不穿。不见五陵豪杰墓，无花无酒锄作田.老牛自导自演了一场人生大戏，只有老牛才知道自己能够从这场戏里得到什么。

别人笑我太疯癫，我笑他人看不穿。

不见五陵豪杰墓，无花无酒锄作田。

——老牛内心真实的感受