蒙牛价值链分析模型

第一篇：蒙牛价值链分析模型

基于价值链的蒙牛企业的成功因素分析

《企业战略管理》课程论文

基于价值链的蒙牛企业的成功因素分析

[摘要] 蒙牛，从零起步，仅花了短短六年时间，排名便从全国乳业第1116位飙升至第2位，创造了“平均一天超越一个同行”的神话。从建立之初的势单力薄到如今的家喻户晓，从最初的市场跟随者到目前国内乳品行业的领先者，这期间，销售额从1999年的千万余元上升到目前的上百亿元，这离不开营销理念的引导，离不开营销活动的支撑。

[关键词] 布线运动;独特的市场及营销策略;三力法则

一、引言

一直以来，在农业基础上发展起来的农产品加工企业与其它轻重工业相比明显处于弱势地位，蒙牛集团就是这样一个建立在畜牧业基础上的企业。蒙牛自从2000年左右创立以来至今，以火箭般的速度完成了从一家不知名的小企业到中国乳业巨头的转变。本文是从蒙牛的材料成品、营销模式、人事管理等几个方面出发，初步探讨了蒙牛在成长过程中所运用的一些发展战略及战略特点，并简要分析了“蒙牛思维”的构成。期望可给企业的经营者和决策者以一些启迪。

二、蒙牛的“布线运动”

牛根生有句话，“没有棋局的成功，就没有棋子的成功”。蒙牛的发展，首先是从“谋势”、“布局”、“定位”开始的，我们形象地把它叫做“布线运动”。

(一)市场操作

蒙牛刚成立的时候非常困难，虽然有了一点点流动资金，但无疑却是一个“三无公司”：一无市场，二无工厂，三无奶源，等于什么都没有。别的企业先有产品，再有市场。牛根生提出来“先建市场，再建工厂”。他的计划是把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。他看到有许多乳品企业不景气，这些企业并不缺乏厂房和生产设备，他们缺少的是先进的市场开拓经验和规范的管理理念。牛根生将这种资源整合能力发挥到了极致，首先，牛根生先拿出300万元承包、租凭、托管内蒙和其他地方的乳制品企业，进行技术改造和设备更新，为自己生产产品。第二，同时又拿出300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。第三，另外300多万元，则用来建自己的工厂。蒙牛的市场分布于全国最具竞争力的北京、深圳、上海、香港，集中优势兵力首先在高端市场树立品牌可取事半功倍的效果。

《企业战略管理》课程论文

(二)工厂布局

第一个工厂，蒙牛选择建在呼和浩特和林格尔县盛乐经济园区。一是刚刚建立的园区，地价低;二是荒野一片，便于拓展;三是地处国贫县，人们渴望致富;四是官员勤政，思想解放„„从宏观方面看，内蒙古牧业的区位优势是“地利”。2002年“三期工程”所建的“全球样板工厂”，成为中国乳业首例。它拥有全球最大的液态奶单体车间，引进世界上最先进的设备和技术，拥有全国乳品行业体量最大、自动化程度最高的立体智能仓库。目前，蒙牛已在14个省级行政区拥有20多个生产基地，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列200多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。

(三)奶源布局

蒙牛是中国第一个引进挤奶机器人的企业。从手工到机器，从机器到机器人，挤奶方式的革命，生动地勾勒出了中国奶业的“螺旋式上升图”。这台机器人被安置在中国规模最大的单体牧场——蒙牛澳亚国际示范牧场。蒙牛澳亚示范牧场的建设，还为中国奶牛养殖业第一次全方位植入“动物福利”思想。为了更好地满足奶牛福利，牧场为奶牛建有“三厅”：餐厅，卧厅，挤奶厅。在挤奶的时候，辅以音乐或美食，让牛在快乐的心境下泌奶。让示范牧场成为中国奶牛业与世界奶牛业的“融合点”，“对接口”，推动产业升级，这就是蒙牛澳亚示范牧场的出发点。

三、独特的市场及营销策略

通过经销商入股的形式，蒙牛与经销商建立长期的战略联盟，形成协同竞争与双赢的利益共享机制，达到了对市场有序控制和持续经营的目的，提高了竞争力与战斗力。

(一)品分销的市场运作策略

蒙牛的三大主力品系列都采用分品分销的策略。一方面基于进入不同的渠道的差异化思考，另一方面是基于让专业的人去做专业的事。分品分销的好处在于，既有效杜绝了市场维护不足、深度分销不足、通路力控制不足的弊病，又弱化了市场风险，保证了做专、做精的市场目标顺利完成。

(二)建市场，后建工厂的竞争导向营销策略

蒙牛在创业初期便确定了“先建市场，后建工厂”的市场导向策略，市场导向的策略真正体现了营销力大于制造力，一切以“市场为中心”的核心市场观。蒙牛利用自身掌握的产品配方等技术优势，通过租赁、合作、托管等代加工方式，生产自己的产品，然后利用伊利与蒙牛“渊源关系”的优势，迅速营造网络优势，建立市场体系效能，当市场网络初步形成后，蒙牛才完成融资，开始建设自己的生产基地。

《企业战略管理》课程论文

(三)多种市场竞争营销组合策略

蒙牛根据市场竞争的四种形态，实施差异化营销组合策略。在液态奶领域中，蒙牛扮演了补缺者与领导者双重角色，一方面补缺竞争对手没有或薄弱的地方，大力推广与利乐公司合作的新产品，避免和竞争对手在利乐领域“硬碰硬”的对抗竞争;另一方面在补缺的利乐合作领域里，蒙牛又极力将其做强做大，扮演着领导者的角色。在奶粉领域，蒙牛扮演了补缺者与追随者角色，一方面补缺对的薄弱环节，如纯奶粉等，另一方面，在追随竞争者的包装及营销特点方面，加以创新、改进、提升。

(四)营销事件不断 “争创内蒙古第二品牌”“神州五号成功上天”“摩根士丹利参股”“蒙牛香港上市”“老牛捐股”还有“蒙牛内幕”“中国申办奥运会成功”等，在蒙牛品牌成长道路上，每一步都与国内重要事件有故事，蒙牛仅仅抓住“公益”、“公众”，利用的公益事业树立企业正面形象。并且在策略的执行和后期的跟进上，蒙牛有科学的机制和流程。在蒙牛现行的机制下，任何一个项目，起初的认证都很严谨，甚至会有不同意见的激烈冲突;但是，决策层一旦敲定目标，企业所有相关资源都必须向这一目标集中。

四、“三力法则”

蒙牛企业文化的精髓，就是“与自己较劲”。“与自己较劲”与“和别人较劲”，是两种不同的文化观，前者的着眼点是提升自己，后者的着眼点是遏制对手。企业文化不是蒙牛的独创，但是将企业文化成功地融合于企业的管理、生产等每一个环节，根植于员工思想、行为深处却又是蒙牛的独到之处。

(一)培训培育

蒙牛努力打造“学习型企业”，非常重视培训。在蒙牛，有一句人人都熟知的口头禅——“管理是严肃的爱，培训是最大的福利”。蒙牛有严格的内训与外训计划，这种对员工的培训投资比物资奖励要大的多。通过培训培育，一方面提升了员工的工作能力，有力地增加了企业的凝聚力与战斗力。

(二)理念教导

蒙牛对员工的教导与熏陶大多来源于理念教导。在蒙牛，无论是工厂墙壁、路边小牌、办公室、还是在《蒙牛足迹》报，理念教导语无处不在。蒙牛以“如果你有智慧，请你拿出智慧，如果你没有智慧，请你付出汗水，如果你既没有智慧又不愿付出汗水，那么请你离开本单位”作为员工的工作理念。蒙牛以“有才有德破格重用，有德无才提拔录用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用”作为人才聘用观。

(三)亲情关注

蒙牛非常注重对员工的亲情关注：每个人过生日，你会收到一份生日礼品;

《企业战略管理》课程论文

每年中秋、春节，你会收到不同的慰问福利;蒙牛为员工入“三金”、“四险”;蒙牛对付出特殊贡献的，给予不同的物质奖励;蒙牛为丰富员工的业余生活，建有图书阅览室、各类棋室、各类球场、歌舞厅，并办有《蒙牛足迹》报，鼓励员工畅所欲言。

五、总结

蒙牛企业的成功主要取决于如何与企业员工、消费者等进行有效的沟通，并从中映射出统一的企业形象、文化与品牌。百年蒙牛强乳兴农，做一个致力于人类健康的牛奶制造服务商。从企业外部环境来说，定位在一个具有长远发展，并从国家利益和消费者利益的角度出发，不断开拓进取、坚持科学发展、努力创新、整合全球有效资源，把公司办成中国和世界乳品业制造的领先企业。科学管理，确保质量，拓宽市场，提高效益。以品质优势、服务优势去赢利市场及品牌优势，努力把公司办成享誉全球的“百年蒙牛”。蒙牛资本运作优势即利用市场法则，通过资本本身的技巧性动作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。

蒙牛乳业的成功始于创始人的创业信心，在高效执行力的团队推动下，逐步实践企业规划方案，及时调整战术方案，以点带面复制成功经验，不管在市场上还是资本里抓住每一个机遇，从无市场变大市场，从无资本变外来资本，把简单的事件变成品牌的成才催化剂。

参考文献

[1]刘世英.蒙牛传奇[M]中国商业出版社.2005 [2]陈中.刘端.蒙牛思维[M]中国发展出版社2005 [3]孙先红.张治国.蒙牛内幕[M]北京大学出版社.2006 [4]于反.蒙牛局[M]中国致公出版社.2009

第二篇：基于价值链模型和竞争力模型-分析新华书店和当当网

基于价值链模型和竞争力模型

分析新华书店和当当网

【摘要】在经济全球化加速发展，互联网日益普及以及电子商务市场不断成熟的大环境下，新华书店和当当网都将面临网上书店竞争销售的强烈冲击。通过价值链模型和竞争力模型分析，结果表明只有走差异化战略路线，开展多元化经营，拓展价值链，建立科学合理的竞争力模型并有效地在互联网发挥作用，才能在图书销售市场上取得竞争优势。

【关键词】价值链模型竞争力模型 电子商务

一、引言

当当网是北京当当网信息技术有限公司营运的一家中文购物网站，以销售图书、音像制品为主，兼具发展小家电、玩具、网络游戏点卡等其他多种商品的销售，总部设在北京。当当网1999年11月开通，目前是全球最大的中文网上图书音像商城，面向全世界中文读者提供近30多万种中文图书和音像商品。新华书店是中国传统的连锁书店，在1937年4月24日成立于延安清凉山，新华书店是国家官方书店，也是官方刊物宣传与发售处之一，全国各地均有分店，截至2006年共有14000多个发售网点，各省会则有购书中心或书城等名义经营。

随着互联网在百姓中的普及，以及电子商务市场的不断成熟，以当当为代表的网上书店与以新华书店为代表的传统书店的竞争力日益加大，2007年，当当销售码洋超过6亿元，当年销售收入已与北京图书大厦销售收入不相上下。2008年，当当实现三位数的增长速度，并计划在2到3年占据整个网上书店行业20%的市场。为实现两位数增长速度而费尽周折的新华书店，在遭到2008年11月当当以包销20万册独家垄断《明朝那些事(6)》一个月的独家销售权以及网上书店利用其强大的网上销售能力压缩中间商、出版社和传统书店的利润空间后，为提高竞争能力，整装入驻网上发行市场。在此之前，浙江新华书店、江苏新华书店、四川文轩、上海新华书店、安徽新华书店已经建立了自己的销售平台，但也只是作为一种营销手段的扩展。至2008年9月16日至25日，北京新华书店旗下的北发图书网主网站及所属的北京图书大厦、王府井书店、中关村图书大厦等7

家分网站共同举办大型网上“百日百种图书大酬宾”活动，将当年最具影响力的优秀畅销书以平均6～-6.6折的价格进行销售。被业内人士推测为新华书店迈向与当当竞争道路的举动。但在已经相对成熟的B2C市场，面对其中共享80%网上图书销售总量的当当，新华书店进军网上书店后，对于自身战略发展的合理定位显得尤为重要。基于图书销售市场中消费者对价格的敏感性，本文运用波特模型理论分析新华书店和当当网的发展趋势。

二、定义

价值链分析，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。建立价值链模型，培育核心竞争力，将会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链模型将体现三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策;管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制;而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。

三、分析

当当网以低廉的价格和先进的物流体系等形成自己的品牌优势，在消费者心中的认可度得到了大大的提升。一些消费者时常先去大型传统书店寻找所要购买的书，然后从网上以较低的价格购入，以新华书店为代表的传统书店变成了当当网的现实体验店，这对传统书店来说不能不说是一种打击。但同时我们可以看出，网上书店并没有取代传统书店，反而有一种共融的趋势，网上书店与传统书店的

结合更能发挥协同优势。新华书店面对逐渐被瓜分的图书销售市场，也纷纷建立起自己的网上书店，以浙江新华书店下属的博库网，北京新华书店下属的北发图书网，四川新华传媒集团下属的四川文轩图书网为代表，由于新华书店进货渠道以及其较高的人力成本等因素，始终在价格上无法与当当、卓越抗衡。因此，如何进一步拉低网上书店的价格，同时利用自身的优势，制定差异化战略，成为新华书店与当当网上书店市场竞争的关键。几年来，新华书店在政府和市场的双重推动下，根据中央确定的总体改革思路，结合自身实际，围绕改制和连锁做了大量工作，在一些方面实现了突破，为下一步改制和连锁经营的全面推开奠定了基础。全国以区域为中心，形成了几个比较强势的发行集团：西南有四川，东北有辽宁，长江三角洲有浙江、江苏、上海，珠江三角洲有广东、福建，环渤海地区有北京、山东和天津等。这些在市场竞争中通过自身改革逐步做大的发行集团，构成了未来国内书业的重要影响力量。我们由此可以设想，新华书店在拥有丰富的图书营销经验、良好的客户资源、实体店网络营销、物流基础、供应链资源的基础上，打破传统的区域界限和所有制界限，以连锁店与网上书店为依托，率先实现网上书店全国连锁的经营模式，走规模化的发展道路，发挥集群优势。在构建自己网上销售平台的基础上，利用现有网络书店常采取的送货方式以及新华书店遍布全国的连锁网店优势，建立一套书店连锁网店配送体系，就近配送，节约物流成本，为顾客省掉不必要的邮费支出。这些措施有利于拓宽经营渠道，降低采购成本，进而在价格方面缩小与当当、卓越的距离。同时，在k值的方面，新华书店可以尝试开展多种读书有奖活动。例如采取会员制，对于积分满足一定条件的消费者，在一定数额内由消费者任意选取自己心仪的图书。在一些大型书城，设立专门的电子购书区，顾客在新华书店网上书店购买称心的图书，可采取货到付款等多种付款方式，免除了顾客提书之苦。选择在网上书店购书的这部分消费者，同样可以累加积分。

由此可见，只要建立合理的价值链模型，科学培育企业核心竞争力，就能够在整个市场中处于有利的地位，能够实现利润最大化。

第三篇：蒙牛发展分析

09财务管理1班

组名：“贤苏云一”小组

成员：

曹贤禄

李苏彬

史云鹏

朱一戈

研究课题：蒙牛发展研究

蒙牛分析

蒙牛乳业由自然人出资，采取发起设立方式于1999年7月成立。成立初，蒙牛处于“三无”(无市场、无奶源、无厂房)状态，在全国1000多家的乳品企业中排名最后;蒙牛做为中国最优秀的民营企业,蒙牛在创业第一个年头剩下的3个半月就实现了3730万元的销售收入。在2000年销售收入是2.467亿元，2001年升至7.24亿元、2002年再升至16.687亿元，2003年跃过40亿元，产量由初期的5万吨增至2003年的90万吨。几年来，蒙牛销售收入从1999年的0.37亿元飙升至2003年的40.7亿元，后者是前者的110倍，年平均发展速度高达323%，在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第2位，创造了在诞生之初1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹!其中，UHT牛奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。 “蒙牛速度”，成为中国企业的一面旗帜。但这不是凭空来的，我们试图解释着其原因。

蒙牛为什么能够在几千家乳品企业的残酷竞争中脱颖而出?我们从以下几方面看看其发展战略与措施。

蒙牛运用差异化战略。

国内一位资深营销人说，中国市场成功的首要因素，是产品。蒙牛的成功，正是首先推出了一个好产品。一个好的概念，使产品成功了一半。于是蒙牛史无前例地提出了“纯牛奶”的概念。蒙牛的纯牛奶，恰恰是口感特别香，浓浓的，不甜不腻，那种香浓的感觉，很容易让消费者认为这是好东西。正是有了这个好产品，蒙牛才能迅速征服消费者，侵略其他品牌。另外一个表现就是蒙牛第一个引入OMP产品，虽然它现引起了争议，但加入后牛奶的功能性有所增加，能够让小孩长得更高，能够防止老年人骨质疏松症。一个好产品也要有好质量。资料显示，在蒙牛的发展总体战略中，品质管控历来是重中之重。蒙牛旗帜鲜明地张扬质量兴企的大旗，有关质量方面的奖项占到总额的七成以上，另外，公司还通过股权激励等措施，激发员工不断提高产品质量。蒙牛的做法在这里体现了“波特竞争战略理论“中的差异化战略，蒙牛的纯牛奶是乳品业具有独特性的产品。而且在蒙牛，差异化战略实施的非常成功，纯牛奶卖得很好，它让蒙牛在乳品业赢得高收益，让蒙牛在全行业树立起自己的品牌，市场份额迅速提高。这无疑是漂亮的一仗。而且不仅在产品上，在推广上蒙牛也较好地使用了差异化战略。如下：

蒙牛从企业能力和产品优势出发，执行切实可行的推广。

1、2001年6月，蒙牛公司携手伊利以“我们共同的品牌——中国乳都”为主题，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益灯箱广告，将经营企业品牌与经营地区品牌有机地结合到一起。通过多种媒体的广泛传播，“中国乳都"呼和浩特”的概念已在国人心目中渐趋形成，蒙牛在为内蒙古创造了一笔巨大的无形资产的同时，不仅巧妙地扩大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。

2、企业在营销活动中要为社会、为消费者多做好事，让人们记得你的品牌是一个“热心肠”。这种行为便是“公益营销”。 公益营销的前提条件是社会责任，而公益营销的基础则是公益活动。公益活动必须让消费者能够感受到品牌的存在，触摸到产品的品质，让消费者在意识中把品牌与公益行为牢牢的联系在一起。公益营销很多企业都在用，但很少有企业能象蒙牛这样运用的恰到好处，也很少有企业能像蒙牛这样持久与积极：蒙牛从“捐助2008奥运会”到 “向500所贫困地区小学赠奶”，可谓一步一个脚印将蒙牛的营销活动与公益活动结合起来，既树立了品牌形象，又促进了产品销售，可谓名利双收。

3、借国际资本武装自己。2002年12月19日， 3家著名的国际金融投资公司摩根士丹利、鼎辉、英联共同向蒙牛投资2600万美元。一般而言，企业是在资金短缺的情况下才会产生对外融资的需求。蒙牛并不缺钱，为何要引进国际资本呢?蒙牛决策层有着自己深远的考虑。 蒙牛的长远目标是做“世界牛”。三家投资公司注资蒙牛后，均派出董事进入蒙牛董事会，使蒙牛的法人治理结构国际化，从而相应提升蒙牛的经营管理水平，使其向国际水准看齐。三家投资公司皆为实力不菲、知名度很高的国际财团。这就意味着蒙牛借助国际资本的跳板纵身跃入了国际视野从而迅速扩大在国际市场上的影响。

4、超女造势唱响全国。2005年，蒙牛以绝对多数票当选了本次评选的“2005最佳营销之星”，这个结果并不意外。因为2005年的蒙牛确实成功利用营销手段成就了一个不小的销售奇迹，与湖南卫视联手打造的“2005蒙牛酸酸乳超级女生”，使蒙牛在酸酸乳领域的销售量从2004年的7亿元人民币飙升至30亿人民币。短短几年时间，蒙牛利用一次次的成功营销术将自己推上了王者的宝座。 蒙牛的激励措施上的差异化

一、蒙牛人力资源管理——晋升制度化 ：蒙牛非常重视梯队化人才队伍的建设和培养，以保证人力资源体系的安全和稳定，任何岗位有了空缺，都能有合适的接班人顺利接手。在蒙牛几乎所有中层以上干部都有“接班人”。一般来说每个岗位的接班人有两到三个，其中两个在蒙牛企业内部，已经确定且告诉本人，另外一个是不确定的，准备“空降”。，梅奥在霍桑试验的基础上提出“人际关系学说”，指出“员工是社会人”，蒙牛的这一措施让员工拥有主人感。。蒙牛的晋升制度，让它的员工感觉得到企业在关注我，别人认可我所做的一切。这样，就产生满意感，从而增强了积极性。这里也是对赫茨伯格的“双因素理论”的应用，员工个人发展在蒙牛做得好，蒙牛也能做好。这不是在编织一个梦，而是让员工看到实际，让公司看到未来。

二、蒙牛对员工善激励手段：蒙牛擅长运用股权激励，如今年4月24日晚间，蒙牛乳业(HK. 2319)发布公告称，将向公司董事及员工授予8902.5万股期权作为股权激励，此次激励计划涉及蒙牛740位资深创业员工及管理人员，可以说涵盖了蒙牛团队所有骨干成员。股权措施让员工的利益与企业的利益紧紧联系在一起。这一措施在其他一些公司也采用过，如正泰集团，网易中国等都曾有此举。但与蒙牛的涵盖面是难以相比的。这进一步加强员工的主人感，归属感，使对自己负责，对企业负责。

蒙牛的独有的企业文化------蒙牛的灵魂

企业文化的基本功能：能够使员工凝聚在一起，引导大家认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合;培训员工理解公司的政策;调节个人与个人之间、个人与团队之间、个人与公司的之间相互利益关系。

在管理学中，有沙因的组织文化理论。每个组织都有自己的文化，海尔有，三星有，苹果有，蒙牛也有。蒙牛有自己独特的企业文化，而正是它独有的企业文化，让其傲视我国的乳品业。

蒙牛除上述传统的文化观——自强不息越挫越勇的拼搏精神、敢于“亮剑”的精神、学习沟通和自我超越的企业精神、蒙牛的使命和百年事业精神、诚信公平感恩合作尊重分享共赢创新的文化表现、分权有序集权有道的领导文化——外，还有其特色文化。

1、蒙牛集团依靠“三正氛围”塑造“三全员工”。蒙牛把人的工作状态分为三种：卖嘴，卖力，卖命。员工采取哪一种，除了看员工素质，还要看企业哲学。企业哲学的高尚程度决定着员工的高尚程度。只有伟大的事业，才能造就伟大的员工;只有高尚的人文，才能生成不竭的士气。蒙牛人始终营造一个追求正确、崇尚正义、充满正气的“三正氛围”。没有“上下同欲” 就不会有忠诚、有干劲、不间断的“三全员工”——全心、全力、全时。蒙牛人认为：“当你无数次地„与自己较劲‟后，回头再看，你通过改变自己而改变了世界!”在蒙牛，有句话几乎妇孺皆知：“看别人不

顺眼，是自己修养不够”、“发射自己的光，但不要吹熄别人的灯。这样的企业哲学造就了这样的企业员工，使蒙牛不败。

2、蒙牛的绿色大文化——蒙牛所向无敌的最锋利的宝剑!

蒙牛认为，资源宝贵，物要尽其力，要强化“蒙牛是草原”的概念，先入为主，深入人心，从而倡导绿;绿，是新世纪最稀缺、最珍贵的资源，从而挖掘绿;绿，是大自然的本色，健康生活第一色，从而渗透绿。

蒙牛绿色理念：提供绿色乳品，传播健康理念;采用无污染的奶源，产出科技领先的产品;对消费者高度地负责和绿色的关爱;纯净空气、天然化草原。

蒙牛在行动，统一草原绿为蒙牛基本色，使人类眼中绿;营造满眼绿色、伸手可及的绿色氛围，使人类身边绿;渗透自然平和、包容合作的价值观，使人类心中绿。

绿色是蒙牛象征，意味着绿色承诺、绿色责任、绿色关爱，蒙牛是草原。于是我们在蒙牛公益广告中看到其大量的绿色宣传也就不足为怪了。

蒙牛在营销方面的差异化竞争战略的成功应用值得众企业借鉴，而蒙牛正是靠这样巧妙的营销策略横扫中国乳业市场的。但其亦有不足之处。如下：

1、技术创新与市场创新尚未并驾齐驱。在蒙牛特仑苏“OMP”风波中，博鳌亚洲论坛秘书长龙永图指出，虽然卫生部等国家六部门的联合专家认证会最终认定OMP为安全，但这一事件也暴露出，以蒙牛为代表的国内乳业在产品营销上还存在着浮躁情绪，没有把引进、消化、吸收国际先进科技与产品这件好事给办好，在企业严格管理上与世界巨头还有一定差距。如此，蒙牛太急切和太侧重市场创新，但在市场创新中却有诸多不规范的做法，有待改进。

2、危机公关未做透。如在三聚氰胺事件爆发后，蒙牛反应迅速，道歉及时，但却没能乘胜追击。在蒙牛出问题牛奶事件中，蒙牛的危机公关形式迅速转向了广告，但蒙牛在危机中和危机后的诉求广告都缺少了自己的态度——坦诚，中国老百姓最想要的就是你的一个态度。俗话说，家丑不可外扬，但此时面临质疑的企业一定坦诚相待，你的形像才能更好地保持。附：危机公关是指当企业出现危机或报出负面新闻后，如何迅速采取有效手段来隔离、缩小和化解危机，从而将负面影响与损失降到最小程度。

3、蒙牛发展中忽视风险管理。尽管蒙牛创造了没有一个牧场也能与伊利平分天下的神话,但没有自己的牧场意味着要承担原料采购的风险,而三聚氰胺正是来源于原料环节!这提示蒙牛在自身发展不能忽视的风险管理。

4、如果企业没有终身雇佣制，企业人员素质自然无法保障。因为朝不保夕的工人，怎么有空去理解什么叫道德。过去国企，企业是工人的，现在私企，企业是老板的，所谓无恒产者，无恒心，没有恒心，谈什么道德，谈什么产品质量。人而无恒，不知其可。企业终生拥有员工，员工终身拥有企业，这样不仅减少的社会负担，减少道德成本，而且企业更因为是有组织的生产单位，可以促进企业良性发展，有恒产者有恒心。蒙牛想要加强产品质量并持续发展也许可以尝试一下这种模式。

这些问题也许不仅仅存在于蒙牛集团中，其他企业也有。既然这是个普遍的问题，蒙牛就要充分发挥其差异竞争战略传统，率先解决了这些问题，蒙牛也就成了真正的蒙牛了!但蒙牛历来崇尚不但超越的精神，蒙牛在众志成城的基础上也许能解决这些问题的。

第四篇：蒙牛案例分析

电 子 商 务 案 例 分 析 结 课 论 文

系院：经济贸易学院 班级：10电子商务 姓名：王强 学号：201006001

目录

一. 蒙牛公司概况

1.1 公司概况 1.2创始人概况

二.商业模式

1.1 产品与服务

1.2 目标用户 1.3 战略目标 1.4 核心能力

三.管理模式 四.经营模式 五. 资本模式 六.技术模式 七.存在问题 八.结论和建议

蒙牛案例分析

一. 蒙牛公司概况

1.1 公司概况

蒙牛乳业，是“蒙牛乳业集团”的简称。总部设在内蒙古自治区呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区。蒙牛公司董事长、总裁牛根生担任中国奶业协会副理事长，在近年来被评为：“第八届内蒙古优秀企业家”;“第四届全国优秀乡镇企业家”;“全国奶业优秀工作者”等等;现在，蒙牛乳制品已经出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。

1.2创始人概况

牛根生，内蒙古人，蒙牛乳业集团的创始人，老牛基金会创始人、名誉会长，“全球捐股第一人”，入选“影响中国生活方式10大人物”。 1958年1月25日生于内蒙古和浩特。出生不久，为生活所迫，被生父母卖入养父母家。1978年参加工作，成为一名养牛工人。1983年进入乳业工厂，从基层干起，直至担任伊利集团生产经营副总裁(同时也是伊利创始团队成员)，成为“中国冰淇淋大王”;1999年离开伊利。在1999年创立蒙牛，后用短短8年时间，使蒙牛成为全球液态奶冠军、中国乳业总冠军。

牛根生的人生可以分为两个阶段，第一阶段是企业家，第二阶段是慈善家。他曾说：“我前半生的梦想是通过度己来实现度人，后半生的梦想是通过度人来实现度己。”

成为“专职慈善家”的牛根生，为自己提出两个目标：一是大力推进“基因式慈善模式”，二是为中国由“世界工厂”向“世界脑厂”转型鼓与呼。他认为，人类经历了“体力时代”，也经历了“财力时代”，今天已经进入“脑力时代”。在这个崭新的时代，无论是国家还是企业，都需要保持这样一种清醒的认识：中国一定要向“世界脑厂”的方向努力，只有“世界脑厂+世界工厂”的组合才是可持续的，否则，连“世界工厂”都是做不好的。

在企业经营方面，牛根生信奉的理念是“小胜凭智，大胜靠德”。他解释说：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。只有消费者、股东、银行、员工、社会、合作伙伴六者的‘均衡收益’，才是真正意义的‘可持续收益’;只有与最大多数人民大众命运关联的事业，才是真正‘可持续的事业’。”

二.商业模式

1.1 产品与服务 主要产品：

1、低温奶：如冠益乳、优益C、内蒙古老酸奶、珍果汇等。

2、常温液奶：酸酸乳、纯牛奶、高钙奶、早餐奶、真果粒、新养道、谷物奶、特仑苏、儿童牛奶。

3、奶粉：婴幼儿奶粉、 成人奶粉 、奶茶粉。 1.2 目标用户

小学生群体;家庭;老年。 1.3 战略目标

以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设;用创新的方法，整合全球有效资源，用5-10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。 1.4 核心能力

蒙牛，在牛根生创业的时候，发现了居委会这个无人问津的销售终端的具体渠道。全部以低廉的价格，直销给街坊邻居的鲜牛奶，突然，在一个空白点上，突入市场的所有。成为蒙牛乳业，后来直上的超级市场促销攻势。

三.管理模式

有了一支优秀的人才队伍，还应坚持严格的用人标准，才能保证人才的质量，蒙牛在这方面做得非常出色。它有一套严格的管理模式。比如：蒙牛集团在招聘新员工时，既要看他的文凭，更要看他的德行。牛根生认为：“德与才的关系特别重要，如果一个人的才能越大，而品德不行，那么，企业最终受损害的程度就越大。”因此，在蒙牛公司形成了一种企业精神：小胜靠智，大胜靠德。

在“蒙牛”，有许多有意思的管理现象，透过这些现象，或许我们可以悟出其成功的一些奥秘。比如说，在"蒙牛"，打着公司标志的运奶车有数百辆，却没有一辆是"蒙牛"自己的。"蒙牛"只"打的"，不买车，大大降低了管理的成本。

四.经营模式

蒙牛和同处一城的伊利成为竞争对手。但蒙牛一开始就避开直接竞争。蒙牛的第一块广告牌“蒙牛向伊利学习，做内蒙古第二品牌”巧妙地实施了“比附定位”战略，依托伊利的品牌免费搭了趟便车。随着规模扩大，2001年6月，蒙牛采取了高级会员俱乐部式的比附定位，打出了“我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”，把自己进阶为内蒙品牌，为走向全国打下基础。

在广告方面，1999年6月，刚刚成立的蒙牛就投入35万元包揽了央视6套两个月的阶段广告，当年蒙牛销售额为4300万元;2002年蒙牛的广告花销为6000万元左右，其销售额已突破21亿元。蒙牛总裁牛根生因此说“广告的投入与销售额的上升绝对成正比”。

2005年蒙牛开发出新品——酸酸乳，希望借助代表性事件提升产品的关注度。最终“超级女声”进入候选范围，因为其体现的“想唱就唱，自我主张”的精神与蒙牛酸酸乳致力打造的时尚形象不谋而合，而且参与和受影响人群也与酸酸乳的潜在顾客高度吻合。2005年2月24日，湖南卫视与蒙牛宣布共同打造“2005快乐中国蒙牛酸酸乳超级女声”赛事活动，蒙牛除了投入1400万元人民币作为冠名费外，又投入8000万元在带有超女形象的产品包装、卖场活动以及各种形式路演、户外平面电视广告等方面。

蒙牛开拓市场的策略也别出心裁。1999年针对北京的冰激淋市场，蒙牛在王府井大街做了长达一周的“蒙牛大冰砖”冰激淋免费品尝活动。此情并不多见，引起了业界的高度关注，经销商们纷纷过来跟蒙牛洽谈合作，蒙牛趁势从300家经销商中选择了30家佼佼者达成伙伴关系，一举完成了北京地区的销售网络建设。

五. 资本模式 蒙牛集团是中国知名的乳制品企业，拥有液态奶、冰淇淋、奶品等产品。蒙牛集团成立于1999年1月，集团总部位于内蒙古呼和浩特市和林格尔县。截至2007年底，蒙牛总资产76亿元，员工规模达3万人，市值超过250亿港币。

2001年，蒙牛集团销售收入约7.3亿元。为了寻求更快发展，蒙牛集团需要更多资金，牛根生开始与国内外投资者接触，欲借力资本市场解决资金短缺问题。2004年6月蒙牛集团上市前，牛根生先后引入两轮投资。

六.技术模式

“建设世界乳都，打造国际品牌”是蒙牛乳业集团始终不渝的奋斗目标。 2007 年以来，蒙牛乳业集团先后在和林基地建成了国内乃至世界上最先进的智能化工厂和高科技乳品研究院， 119 项技术创新被成功运用其中;

蒙牛运用了闪蒸技术;

闪蒸技术就是把含有固体的物质快速喷射到炽热的滚筒上面，随即水分蒸发，滚筒的对面设置刮刀刮下滚筒的固体成分，保持滚筒再次接触液体可以快速蒸发。的过程叫做闪蒸技术。

七.存在问题

蒙牛一直以来出现最多的问题就是牛奶的问题，比如之前出现的“三聚氰胺”，小孩喝了出现拉肚子等等; 三聚氰胺是一种有机化工的中间产品，如果不是人为添加，绝对不会污染到饲料、 食品、婴幼儿奶粉!有人下毒手是肯定的,无论是所谓“污染”，还是故意添加，700吨含三聚氰胺婴幼儿奶粉流入市场，厂商、质检、质监部门都难逃其责，面对这么多可爱的“结石宝宝”，应将责任人绳之以法!

国家质量监督检验检疫总局产品质量抽查检测显示，蒙牛乳业(眉山)有限公司生产的一批次产品被检出黄曲霉毒素M1超标140%，黄曲霉毒素M1具有很强的致癌性。

蒙牛公司企业网站存在着如下几个问题：

第一，企业网站总体策划不明确，缺乏网络营销思想指导。

第二，企业网站的信息量太小，重要信息(产品详细信息，市场价格等)不完整。

第三，企业网站促销意识(产品图片，介绍)不够。 第四，企业网站在线服务尤其是在线客服功能欠缺。 第五，企业网站过于追求美术效果，美观有余而使用不足 第六，企业网站的访问量小，缺乏必要的推广

八.结论和建议

结论：

中国奶制品业管理还有待提高，国家监管要到位，国有奶制品企业还是很有发展的。 建议：

蒙牛企业网站的改进意见：

1.去掉网站首页的falsh 动画，或者在显著位置以文字链接的方式可以直接跳过。 2.加大网站中产品的信息量，将保质期，食用适宜人群等信息加入，如果为了商业保护而不显示出厂价格，可以显示建议零售价格的信息。

3.将产品的图片尽量更换成更为美观的实物照片。

4.增加在线服务功能，至少将企业的Email联系方式公布出来。

5.由于蒙牛为全国最大的乳制品制造商之一，所以最好在网站上推出大批量订货的功能。

6.在将网站改造成以网络营销为指导思想建设的网站之后，加大推广力度，吸引更多的客户。

第五篇：蒙牛stp分析

伊利蒙牛液态奶的STP营销(一)

2004级公共事业管理班

摘

要：2005年中国人均乳品消费量达到了9.7千克，与世界乳品人均消费量100千克相比，消费差距十分明显。乳品消费习惯已经扩散到了城市各个年龄层次，消费量和消费人群的扩大，使得乳品行业开始了跨越式发展，其中2000年到2004年更是被行业称之为中国乳业的黄金五年。以光明、蒙牛和伊利三大乳业巨头为例，这三家企业在这5年的时间里的销售额平均增长率都达到了50%，其中蒙牛更是达到了100%，被行业惊赞为“蒙牛速度”，鉴于国内液态奶有如此态势，通过比较分析伊利和蒙牛液态奶的市场细分、市场选择、市场战略的异同点，试图发现其营销方面的优胜点，并为其提出有效的发展战略——改变北强南弱的市场格局，居安思危，迎战外国品牌。

关键词：伊利，蒙牛，液态奶，市场细分，市场选择，市场定位

国内液态奶态势的思考

伊利和蒙牛是我国液态奶行业的两大巨头，他们的地位和营销策略在行业中举足轻重，但国内液态奶态势对他们的影响也不容忽视，经过对液态奶国情，政府作为和行业作为三个方面的集中探究，我认为伊利与蒙牛液态奶的经营面临着多重机遇与挑战。

（一）机遇就在于

1、我国人均乳业消费量远远未达到饱和状态，北强南弱的格局预示着液态奶市场的消费潜力还很大。

2、乳品消费品习惯的扩大，消费年龄层的增多，带来了更多的消费人群。

3、政府的作为——各种鼓励奶业发展的政策和国家“学生饮用奶计划”的出台，直接推动了液态奶市场的发展，无疑是为液态奶市场跨越式发展开了条绿色通道。

4、行业的作为——行业洗牌，使整个行业品牌开始集中化，优胜劣汰结果使国产品牌(如蒙牛伊利)独树一帜，而中国市场的不成熟使乳业企业因祸得福，暂时省去与外国奶竞争的烦恼。

（二）挑战在于

1、虽然我国的液态奶市场远远为饱和，但人均的乳品消费能力是制约消费量的最大因素，如何在人均消费能力允许的情况下提高消费量是乳业企业首要考虑的问题。如如何有效的开拓消费水平较低的农村市场。

2、消费人群层次的增多，要求企业要以“顾客为中心”，开发适合不同年龄与经济层次的消费者产品，这也是在产品琳琅满目的情况下，企业应该深思的：如何在竞争中突围而出，如何占据优胜地位，如何抓住消费者的胃!

3、巨头乳业企业地位的凸现可能会造成行业垄断，导致不公平竞争和价格战，需防范，优胜劣态带来的应该是奶资源的配置的改进，而不是恶性竞争。

4、虽然目前外国奶未在中国市场造成行业太大的影响，但国产奶应该居安思危，准备好随时与其奋战。

伊利VS蒙牛

认清国情，从实际出发，有的放矢向来是做事的准则，也应是行商的戒条，作为乳业巨头的伊利和蒙牛在这方面做得恰到好处：紧紧抓住当前液态奶市场的机遇，经过市场调查和消费者意见反馈，结合自身企业实力，全面进行市场的细分，科学的进行市场选择，找准市场的定位。以下，我将以对比的方式对伊利蒙牛的液态奶进行比较，分析两者在市场细分，市场选择和市场定位方面的异同点，并就此提出自己的一些发展战略。

市场细分(SEGMENT)

1.消费者市场细分

如今的伊利蒙牛都已进入目标营销阶段，以液态奶市场需求为导向，以“消费者为中心”，结合自身的资源(内蒙古优质奶源)与优势(行业信誉，质量保证)，选择其中最有吸引力的产品(儿童奶，学生奶，女士奶)进行组合营销。他们都以集群偏好为市场细分依据，按年龄，性别，收入，保存，风味的标准将市场细分如下：(见表一)

.1

表一：以消费者为中心的市场细分(伊利与蒙牛)

标准

市场类型

年龄

儿童市场，学生市场，青少年市场(12-24岁)，老人市场

收入

高收入者市场，如白领阶层

中收入者市场，如蓝领阶层

低收入者市场，如农村消费者

包装

蒙牛特色：利乐枕，利乐砖，利乐三角包

风味

(最明显)

原味市场：如纯牛奶系列

加工口味市场：如水果口味，营养口味

性别(蒙牛专有)

女士市场

以上是伊利蒙牛“以消费者需求为中心”作出的一个市场细分，两者大同小异。相同的是细分的标准和细分结果基本相同。不同的是：

(1)蒙牛比伊利更有前瞻性，细分得更全面，它已经看到女士奶市场的发展潜力，将女士独立出来作为一个集群来开发;

(2)蒙牛的产品不仅保质保量，还要保奇保惠。不同市场开发不同的包装，针对儿童市场开发利乐三角包以满足儿童好奇好玩心理，针对中低端消费者开发利乐枕以降低价格适合该层消费者的消费能力。

2.产品市场细分

在对消费者市场进行全面细分后，两个企业都从自身实力出发，根据不同消费者细分市场的不同特点，开发并推出相应的产品。针对消费者细分市场的产品细分如下：(所列产品为代表产品)

2.1

表二：按年龄段推出的产品

儿童——成长期，需要补充维生素，铁锌钙等营养物质

学生——读书期，脑力消耗大，需要补充蛋白质营养

青少年——反叛期，喜欢新鲜事物，水果口味能带来清新与新奇

老人——衰弱期，需要大量补钙，又要避免高脂高血压

所以，有了以下产品：

年龄段

伊利

蒙牛

儿童

伊利QQ星儿童奶(加维生素，铁锌等)

白奶系列(强化铁锌)，小小酸酸乳(加维生素等)

学生

伊利学生奶(营养安全)

蒙牛巴氏保鲜奶(浓纯度高，营养)

青少年

(12-24岁)

伊利酸酸乳(芦荟等)

双果奇缘(杏仁加木瓜等)

新鲜酸牛奶(桔子、葡萄等)

活性益生菌乳饮料(草莓，芦荟等)

老人

功能奶(高钙低脂，脱脂，高钙)

白奶系列(高钙无蔗糖)

从上表可看出，不同年龄段对营养物质的需求不同，伊利蒙牛奶正是看准这一特点来推出适合的产品。

2.2

表三：按收入分

收入水平

伊利

蒙牛

高收入

金典奶(高蛋白质含量，口感醇厚)

蒙牛高端奶(乳蛋白，修复组织)

这里主要要突出讲一个对高端收入者液态奶的需求，“喝好奶”的观念已经随着一些人的消费水平的提高而增强，当消费者有需求时，伊利蒙牛适时推出高端奶，迎合了高端消费者的口味。高营养，浓醇感正是高端人士的追求。

2.3

表四：按风味分

风味

伊利

蒙牛

原味

纯牛奶(绿色

天然

纯正)

白奶系列(蛋白奶)

水果口味

花色奶(草莓)

新鲜酸牛奶(桔子、葡萄)

饮料口味

双果奇缘(木瓜加杏仁等)

乳饮料产品(水蜜桃、芦荟等)

营养口味

功能奶(高钙低脂，脱脂，高钙)

白奶系列(高钙无蔗糖)

同样的，这里所讲到的风味，都迎合了各年龄段的口味：

儿童——主要喜欢水果口味

青年——主要喜欢青春味道，酸酸甜甜

老人——主要讲究功能健康

大众——以上口味也可以是每个消费者的追求

2.4

表五：按性别分

性别

伊利

蒙牛

女性

无

晚上好美容奶

这是蒙牛领先伊利的产品。在伊利还没有注意到女性消费者对美容的需求时，蒙牛人已经把美容奶摆上货柜，吸引了女士们的眼球。这是把握商机的一大表现，在这一关，蒙牛赢了伊利。

2.5

表六：按包装分

包装

伊利

蒙牛

方便，便宜，美观

砖块包装

利乐砖，利乐枕，利乐三角包

在包装方面别出心裁是蒙牛产品领先伊利的又一大表现。利乐枕的出现，大大满足了想喝奶，又嫌奶太贵的低端消费者。低价有利于吸引低端消费者，薄利多销正是如此。利乐三角包的出现，大大吸引儿童那好奇的心理，固定了儿童这一消费集群。在产品包装这一关，蒙牛又胜伊利一筹。

将表二、三、四、五跟表一比较，可以明显的看到，表一是其他表的起点也是他们的归宿。

2.6小结

伊利和蒙牛产品在细分上有很多交叉，按年龄段细分的产品，也会顾及到风味的需求，按包装细分的产品，是顾及到收入市场的消费者有不同的消费能力。总而言之，奶是面向大众的，虽然有儿童奶，学生奶，女士奶这样看似有明显界限的奶的存在，但这一点也不会阻碍其他消费者对他们的尝试，适合儿童的也可以适合学生，青少年喜欢的，儿童学生也能喜欢，甚至老年人也可以“返老”一下品尝小孩子口味。这就是为什么许多产品总是从一开始的原味或单一口味发展成后来的多种口味甚至混合口味，这就是生产者为了迎合边缘消费者，扩大消费群体的原因。之所以有看似明确界限的奶，如儿童奶，只是商家为了满足固定的消费群体而在名字上下功夫而已，这就是一种营销策略。

由此我们可以看到，要想让某个年龄段或某个群体只消费某一种产品是不可能的，在市场经济条件下，在消费者享有自主选择权的情况下，企业无法左右消费者的消费，唯一能做的，根据消费者的消费主流，推出各种适合不同消费群体的主打产品，网住同类消费者的大部分消费量。

在市场细分这一关，蒙牛比伊利细分得更全面，更详细，填补了伊利奶的空缺(如女士美容奶的上市，利乐枕利乐包的出现)，坚持了它一贯采用的“补空缺式”营销!

市场选择

(TARGETING)

在经过一番详细的市场细分后，我们意识到：伊利蒙牛采用了综合因素法对市场进行细分，他们注意到同一种奶会有不同群集的消费者，同样的，同一集群的消费者会有不同的奶需求，为了满足消费者的多种选择，他们采用市场全面化的覆盖模式。而无论是从企业生产能力还是从产品销售能力来看，伊利蒙牛完全有实力走市场全面化的覆盖模式，用多种口味，多重营养，不同价格的液态奶去满足各种顾客群体的需要。但有了成功的市场细分未必就会有准确的市场选择，伊利蒙牛在市场选择这一关做得还不过准确，还有待完善。

1.消费者市场选择

从消费者市场来看，蒙牛锁定女士市场大有作为(蒙牛定位女性的牛奶饮品“真果粒”，晚上好美容奶面市)。因为如今的女性是有工薪，有自由，追求时尚潮流，敢花钱的群体。他们在美容塑身方面的消费不比男性在香烟消费的少，在一定程度上，女性的钱更容易赚，所以，蒙牛选择这一市场来开发，是正确的。

无论是伊利还是蒙牛，儿童、青少年市场是他们的主打市场，他们都在努力坚守这两个市场，产品层出不穷，更新之快便可看出他们的重视程度。但，在坚守原有市场的同时，是否也应考虑到这些市场会有成熟的一天，到时，与其在竞争罅缝里争个头破血流，倒不如及早寻找新的市场，开发新的产品，以做后备，达到以不变应万变。如老人市场，女士市场，高端消费者市场，都值得两家企业好好作为一番的。

2.生产市场选择

从生产市场来看，伊利和蒙牛都选择了北方市场。北方向来是中国的乳都，富饶的大草原，繁荣的畜牧业为他们提供了充足的高质量的奶源。特别是内蒙古草原的奶业，更是他们有力的生产后盾。

但是，将生产市场集中在北方，对开发北方市场固然有就近利益，对于南方市场，就很不便利了。试想，将北方生产的奶运到南方市场销售，该费多少人力物力才能达到。奶属于保鲜消费品，远距离运输难免会让消费者怀疑它的新鲜度和保质期，从而降低消费量;而对于生产者来说，长距离运输所需的运输费和保鲜费将是一笔巨大的开销，若加到产品价格上，势必会吓跑一大堆消费者，相反，若把这一笔费用用于北方奶的宣传，可以大大宣传一番。因此，伊利蒙牛在生产市场选择方面应该全面化，逐渐从北向南发展，才有利于其在南方销售市场的开拓。

3.销售市场选择

从销售市场看，伊利蒙牛的销售区域都集中在北方。这与这些地区靠近生产基地，容易运输分销有关。目前，从销售区域和渠道来看，伊利比蒙牛要略胜一筹，这与伊利发家早，耕耘深有莫大关系。

伊利的销售市场情况：

伊利公司的产品销售区域主要集中在华北和华南，其中华南又以广东为主。据调查显示，在广东牛奶的销量中，伊利占到35%-40%的份额。从2005年开始，伊利继续提高产品市场渗透率、扩大二、三级市场占有率，向县乃至乡镇一级的市场开拓是主要的营销目标。根据Ac

Nielsen的调查，伊利在中西部地区市场渗透率始终保持第一，其销售管理可谓精耕细作。

蒙牛的销售市场情况：

蒙牛公司的产品销售区域也主要集中在华北。华中华南地区稍弱。

截至2006

年6

月30

日，蒙牛的中期业绩：液体奶市场的占有率已经达到30%左右，国内排名第一。在市场占有虑方面，蒙牛紧跟伊利之后，在广东的销售份额也跟伊利可谓不相上下。但由于伊利作为乳业龙头老大，国有企业有保障的形象早已深入民心，因此，在开拓销售市场方面，蒙牛比伊利艰难。但蒙牛也不甘示弱，如今已牵手友芝友虎视华中华南地区。

4.小结

纵观伊利蒙牛两家企业的生产市场和销售市场会发现，他们存在不少优势：他们的生产集中在北方，消费也以北方为主，特别是液态奶的消费。因而在北方乳品消费快速增长的时期，伊利和蒙牛这类北方资源型企业得到了快速的发展。中国前十名液态奶生产地区中北方占据了7个席位，而前十名消费地区中，北方占9个。但将这种优势放到中国乳业这个大环境中，它的消极作用突显：中国的乳业发展已经出现了严重的北强南弱的局面。因此，在北方乳品消费水平已经较高的情况下，南方的增长空间应该成为乳品企业竞争的主要目标。像伊利蒙牛这样的资源型企业应该开始慎重考虑南方市场的需求与开拓。