万科房地产投资分析

2024-05-06

万科房地产投资分析（通用6篇）

篇1：万科房地产投资分析

万科房地产财务风险预警分析

论文大纲

一、房地产企业财务风险预警的理论综述

（一）房地产企业财务风险预警的内涵

（二）房地产企业财务风险的作用

（三）房地产企业财务风险预警系统的功能

二、财务风险预警的方法

（一）财务风险的分析方法

（二）财务风险的临界点

（三）财务风险的指标

三、万科房地产财务风险预警的现状及存在的问题

（一）万科房地产的简介

（二）万科房地产财务风险预警管理现状

（三）万科房地产财务风险预警存在的问题

四、完善万科房地产财务风险预警系统的建议

（一）必须与万科制定的发展目标相符合（二）建立强大的信息系统支持

（三）不断提高员工素质，招聘高素质人才作为保障

（四）要建立有效的内部控制措施

篇2：万科房地产投资分析

仁兄拙作

2006年12月12日

·万科净资产和规模最大，保利第二，招商居后。万科的净利润是保利的5倍以上，更是招商的8倍以上。万科是最早上市的地产企业，公司治理规范，经营好，稳步发展，也利用证券市场融资促进了资本的扩张，是纳税大户，为社会就业提供了大量的岗位，社会形象和口碑皆好，拥有“企业公民”的美誉。买万科的房产，就是买了一个品牌。

·保利地产也是早在1994年就开始进入地产业的企业，多年来一直紧随万科居全国10强之列。具有较强的政府背景：公司实际控制人中国保利集团是国资委直属大型国有独资企业，是一家从事贸易、地产、文化艺术、酒店管理等业务的多元化经营控股集团公司，上市公司作为保利集团地产业务的主要载体，未来将获得保利集团的支持，使公司在优质土地储备的竞争中具有较强优势。其主营的中高档住宅、别墅、高档的写字楼等都具有特色优势。

·招商地产位居深圳，近年来也扩展珠三角、长三角和环渤海经济等发达地区的业务。是中国国资委重点扶持的5家房地产企业之一。连续四年在深圳市房地产企业综合排名中名列前三，并荣膺2004年深圳销售金额冠军，在深圳占有约4％的市场分额。并因旗下租赁、供电、供水等业务所带来的丰厚经常性利润，被誉为“最具抗风险能力的开发商”之一。经营比较稳健，财务状况好。从2006年半年报看，其现金流为正数。能位居2006年综合实力TOP的第9位，说明其发展和经营得到业内肯定。

3、保利地产的优势：

根据其财务报表和其他公开信息的披露。认为该企业的优势如下： 3.1形成了自身经营中高档地产项目的特点，同时又重点开发商业地产。

保利地产对未来十年发展已经有了非常清晰的“三个为主、两个结合”战略决策方针。“三个为主”：一是以做大做强房地产业为主，适度拓展相关行业，充分保持并强化公司的核心竞争优势，实现企业高速增长。二是以北京、上海、广州地区为主，适度拓展其他区域市场，扩大公司产品的市场覆盖面。三是以住宅开发为主，适度开发其他物业，优化产品结构，确保公司收益的稳定性。

“两个结合”：一是滚动性开发收入与物业经营性收入相结合，既要立足市场，通过滚动开发住宅项目，加快资金周转，确保公司当前的盈利能力，又要立足长远发展，在重点城市开发建设标志性的物业，形成稳定的经营性收入，拓宽公司收入渠道。二是产品运营与资本运营相结合，资本运营以公司发展战略为导向，利用资本经营的杠杆作用，进入房地产相关行业，迅速扩充资产规模，达到资产快速增长的目标。例如，重庆保利香槟花园连续获得重庆市2006最具影响力楼盘等三项称号，上海保利十二橡树庄园荣获“2006上海最受欢迎楼盘——综合金奖”。公司的品牌形象进一步获得社会的认同。广州保利国际广场，位居广交会会展区，这一面向国内大型企业和跨国集团的超甲级写字楼，以其顶级的品质，引发广州写字楼市场新热潮，成为2006年广州最炙手可热的超甲级写字楼。

3.2高增长和充裕的土地储备是保利地产最大的优势。

2004-2005年主营收入增长率分别为150.93%和51.14%，净利润增长率分别为170.03%，115.16%，净利润的增幅高于主营收入的增幅，可见保利地产近年的业绩呈现高成长性。2006年10月止，保利地产已通过政府公开招拍挂、合作开发、收购兼并等方式获取了大量低成本、结构良好的土地储备，建筑面积过1000万平方米以上，仅次于万科集团。土地储备不仅量多成本低，而且结构良好。充裕的土地储备为其业绩的高增长提供了有力的保证。以保利国际广场为例，广州市对该项目进行招标时，由于市场前景不明朗，广州开发商反应平淡，但保利通过深入分析研究认为该项目具有良好商机，并迅速决策取得了该用地，当时的土地成本是2000元/m²，而在近期拍卖中，其周边用地价格已经超过了4000元/m²。仅土地一项，保利国际广场就具备了成本优势2000元/ m²。又今年以来，公司又先后在上海、武汉和沈阳等地竞拍得大片房地产用地。3.3最新上市的地产企业，将可以加大融资的力度，为发展壮大提供资金。

由于保利地产正处于高速发展时期，其资金运作和周转都力度交较大，206年的上市为公司提供了很好的融资渠道。可以利用增发、配股、债券、期权等多种方式融资和增资，可以减少银行的贷款，降低企业的负债率，也利于提高上市公司募集资金使用效率和对投资者的回报水平，保护投资者利益，确保上市公司再融资与证券市场发展之间形成良性循环。

4、保利地产的劣势：

4.1品牌知名度还不大。相比万科集团的大规模的全国16个城市的大规模开发经营，万科设计理念的人性化、重视社会效益、品牌美誉度高、高质量的大众住宅为主而长期形成的口碑等优势。保利的品牌度还要加强。

4.2财务风险要控制。从上市公司财务报表分析看，保利的担保金额较多，现金流也是负数，应该注意加强销售款的回收和防范财务风险等。应该加强自身的偿债能力，控制好债务风险。房地产行业都表现出较大的债务风险，如果外部经济环境发生剧变，很可能使得该行业上市公司处于严重财务困境。正在高速发展的保利地产贷款和担保的数额都较大，加强资产负债管理能力尤为重要。

4.3面临整个房地产业受国家调控政策的影响：这是主要不确定因素。2006年上半年出台的行业调控政策将对公司经营等产生一定的影响，由于公司的经营开发在上半年新开工面积较大，并已取得施工许可证，上述政策对公司有一定影响，但影响要小于其他上市公司。公司地产业务涉足的城市如广州、武汉、北京、上海等地的房地产价格波动将对公司的业绩产生一定的影响。

5、结束语

保利房地产（集团）股份有限公司将继续落实年初制定的项目开发计划，坚持保质保量保时。公司将根据各地宏观调控细则的不同要求调整产品供应结构，切实降低报建报批工作的延时对集团下半年以及下一开发节奏的影响，确保下半年销售计划的实现公司将在工程施工、质量管理、营销管理、客户服务等各方面进一步贯彻创新和规范的原则，采取有效措施，加强产品创新，规范企业管理，进一步提升公司品牌。公司将进一步拓展多元化融资渠道，并实施更广泛的合作，进一步提升人才和资金的运作效率。面对新一轮的宏观调控，公司将积极研究其对行业以及公司产品开发的影响，积极探讨未来项目拓展的策略和方法，保持公司业绩的持续、快速发展。

本文资料来源：

1、保利房地产（集团）股份有限公司财务报表、公司的公开信息公告、公司的网站内容等；

2、万科企业股份有限公司财务报表、公司的公开信息公告、公司的网站内容等；

3、招商局地产控股股份有限公司财务报表、公司的公开信息公告、公司的网站内容等；

篇3：万科房地产投资分析

关键词：房地产,现金流,案例分析

作为我国最大的房地产开发企业, 万科坚持主流市场定位, 以市场、客户、股东为导向, 积极促进销售, 持续提升效率, 优化管理, 推进住宅产业化战略, 经营业绩连上台阶。在销售和开发稳步增长的同时, 公司的专业能力得到巩固和提升, 产品服务内容也日趋丰富。但是房地产行业的增速过快使得企业快速发展的同时伴随着许多危机。全球金融危机使得潜在的危机渐渐浮出水面, 房地产企业的现金流结构失衡等问题再度成为万众瞩目的焦点。因此, 包括万科在内的房地产企业纷纷对传统的经营模式进行反思, 企业是否能抵御这场金融危机的寒流。万科的经营策略, 相对是比较稳定的。其中包括坚持快速周转和稳健的投资策略等。快速周转的房地产企业, 具有更强的制造业特色, 有利于促使企业不断提升专业能力。而快速周转加上谨慎投资, 则保证了企业在市场波动中保持经营的安全性和灵活性。

占据行业领先地位的万科凭借其对市场变化的敏感度和对行业波动的准确把握, 业绩稳定增长, 2012年全年累计实现销售面积1 295.6万平方米, 销售金额1 412.3亿元, 销售金额再度刷新行业记录, 并在服务理念方面保持领先, 相继推出了包括第五食堂、万物仓、幸福驿站在内的一系列服务创新, 进一步丰富和拓展了产品服务内容。同时, 万科凭借稳健的经营策略保持了相对良好的财务结构和资金状况。

一、现金流量结构分析

(一) 现金流量整体分析

经营活动现金流量对企业来说至关重要, 会影响企业的盈利质量以及未来的经营成果。从万科近三年的经营现金流量状况来看 (见表1) , 伴随着企业资产规模和销售水平的不断提高, 万科的经营活动现金流量净额也同步呈现出逐年上升的趋势, 但实质的盈利质量并不是很高。原因是尽管企业的经营活动现金流入在总流入中占的比例很高, 但由于经营活动现金流出在总现金流出中所占比例也非常高, 导致其经营活动为企业创造的现金流很少, 并且耗用了企业很多的资金。由于存货是资金需求和占用的重要影响因素, 而且在万科流动资产中占到70%以上, 因此需要进一步分析存货内部构成对现金流量产生的影响。进一步分析2010-2012年万科的存货明细可知, 万科的存货在近三年最多只有6.27%为已完工开发产品, 在建和拟开发产品占了总存货的90%以上。由于房地产开发周期较长, 这些项目占用的资金周转较慢, 加之在建项目需要持续的后续资金投入, 导致资金的耗用越来越多。但是, 在市场交易逐步复苏带来的存货消化速度回升的作用下, 企业的经营活动现金流的平稳会得到一定的保障, 企业的资金压力会相对减轻, 企业有望抓住市场的复苏机会, 进一步改善运营效率以应对后期市场变化。

由于投资尚处于资金投入期, 投资活动的现金流入无法满足现金支出的需求, 投资活动的现金流量净额在三年间均为负值, 并且在2011年有了明显的下降, 这主要是因为收购项目产生的投资现金流入大量减少。我国房地产行业的资金活动受国家宏观调控的影响非常大, 而且非常敏感。继2010年针对楼市的调控措施密集出台后, 为巩固和扩大前期调控的成果, 国务院在2011年1月再次推出“新国八条”。这些政策的出台对市场产生明显影响, 受政策环境和市场形势变化的影响, 企业的土地购置和开发投资行为都大幅萎缩, 房地产企业的投资能力和投资意愿普遍减弱。进一步分析发现, 万科投资支出的现金在减少, 这也说明万科受宏观政策的影响在投资上的策略很谨慎。同样受这些因素的影响, 再加上2010年几次上调贷款利率, 万科在行业整体融资环境紧张的情况下, 借款金额大幅减少, 同时偿还债务支出的现金又大量增加, 从而导致筹资活动现金流量净额在2011年大幅下降。

(二) 现金流入结构分析

2010-2012年万科的经营活动现金流入均占总流入的70%以上 (见表2) , 这说明企业的现金流入主要来自于经营活动, 同时经营活动现金流入呈逐年上升的趋势, 其主要原因是万科始终贯彻快速销售的策略, 并随着市场景气度的下滑相应地增加打折促销行为。企业来自投资活动的现金只占很少部分, 并且2011年与2010年比较减少了72%, 因为万科的收购项目中, 存在购买价格中以现金支付的部分减去被收购企业持有的现金和现金等价物后的净额为负数的情况, 将其重分类到 “收到其他与投资活动有关的现金”项目中进行反映, 该项目在投资活动现金流入中占很大的比率, 而2011年该项目金额又大幅减少, 最终导致2011年的投资活动现金流入大幅下降。筹资活动现金流入在2011年有所下降是因为央行在前三季度三次上调存贷款基准利率, 使流动性呈现紧缩态势, 房地产行业的融资渠道大幅收缩。 2012年筹资活动的现金流入较2011年有较大增长, 占到总流入的29.13%, 成为公司现金流入的重要来源, 这也体现了国内贷款是房地产企业的主要筹资手段, 企业营运现金很大部分是由贷款获得。进一步分析万科的筹资活动现金流入发现, 除了借款收到的现金增长外, 吸收投资收到的现金和收到其他与筹资活动有关的现金均小幅下降。这也表明企业的资金链压力有所缓解, 但是筹资活动仍然需要得到企业更多的关注。

(三) 现金流出结构分析

2010-2012年, 因为企业经营规模的扩大和结算规模的增长, 万科的经营活动现金流出金额呈逐年增加的趋势 (见表3) , 但是其占总现金流出的比重却在逐渐减少, 这主要是因为筹资活动现金流出在总现金流出中所占的比例增加导致。进一步分析发现, 公司将近80%的筹资现金流出用于归还借款。投资活动现金流出在总现金流出中所占的比重很小, 且在2012年下降了50% , 这说明万科在投资上依然坚持谨慎的策略, 不把项目的盈利前景建立在过于乐观的预期上, 选择合理时机获取未来发展所需的项目资源。

二、现金流量比率分析

(一) 偿债能力分析

保持较高的流动性和短期偿债能力对于房地产企业至关重要。流动比率是短期偿债能力分析的一个重要指标, 比率越高说明企业资产的变现能力越强, 短期偿债能力也越强, 一般认为合理的流动比率为2。万科的流动比率呈现逐年下降的趋势, 特别是2011年有较大幅度的下降, 主要是因为预收账款增加了49%, 导致流动负债增加了55%。到2012年期末的时候, 流动比率降为1.40, 远低于基准值2, 这也说明企业的短期偿债压力增强。由于房地产企业的存货比例普遍较高, 并且存货本身的变现时间较长, 特别是可能出现积压、滞销等情况, 流动性较差, 而速动比率将存货这样的流动性较差的资产从流动比率中扣除, 因此, 速动比率更具有参考价值。速动比率一般应保持在1以上。万科近四年的速动比率呈现波浪式的变动趋势, 2011年速动比率大幅下降, 主要是因为企业2011年度的预收账款由2010年的744.1亿元大幅增长至1 111亿元。现金流动比率是经营活动现金净流量与流动负债的比率, 从现金流量的角度反映了企业当期偿付短期负债的能力。万科2010-2012年的现金流动比率总体上基本保持不变, 但是三年均为1%左右, 这说明企业经营活动产生的现金净流量不足以抵偿流动负债, 必须另外筹集资金以偿还短期债务, 企业的流动性较差, 现金压力较大, 有一定的财务风险。资产负债率是负债总额和资产总额的比率, 是衡量企业负债水平及风险程度的重要标志。一般认为, 资产负债率为0.4-0.6较适宜, 并且越低越好。 2011年和2012年万科的资产总额分别增加了37.36%和27.88%, 说明企业的资产规模在不断扩大。同时, 万科的资产负债率连续三年都高于70%, 且呈现上升趋势, 这一方面说明企业很好地利用了财务杠杆, 另一方面也暗示了企业的负债水平较高, 企业的现金压力不断上升, 偿债能力有逐渐下降的趋势, 存在一定的财务风险。进一步分析发现, 万科的流动比率和速动比率都较低、资产负债率较高, 主要都是因为预收账款的增加, 除预收账款外, 企业其他负债占总资产的比例为43.7%, 企业的净负债率也保持在行业较低的水平。这说明万科保持着相对安全的财务结构, 但是来自资金链的压力依然是企业寻求发展必须要面对的重要课题。

(二) 获现能力分析

万科2010-2012年销售现金比率均为正, 2012年较2011年有所下降, 下降了24%, 主要是因为经营活动产生的现金流量净额增长了9.93%, 而营业收入增长了43.65%。说明营业收入的增长中现金的保障程度较低, 这也不是说企业的情况不好, 还要结合应收账款政策等进行具体分析。但是这种情况应该引起企业的注意。总资产现金回收率反映了企业运营全部资产获取现金的能力, 比值越大说明企业利用资产创造现金流的效果越好, 企业的获现能力也就越强。万科的资产在不断的增长, 经营活动的现金流量净额的不稳定也就导致了总资产现金回收率的不稳定。这也提醒企业需要时刻关注企业的财务稳健性。

每股经营活动现金流量净额表明企业每股所获取的现金流量的数量, 该指标越大则表明企业的股利支付能力越强。三年间, 万科的每股经营活动产生的现金流量净额呈逐年增加趋势, 2011年每股经营活动产生的现金流量净额较上期有较大幅度的增加, 这一方面是因为企业打折促销行为的增加从而带来销售回款增加, 另一方面是因为结算规模的增长。因此, 企业应该继续提高周转率以保证销售回款速度。在近两年筹资活动受限的情况下, 企业对销售回款的依赖将持续, 以维持企业内部的现金流平衡, 保障企业持续安全的发展。

(三) 盈利能力分析

营业利润率是营业利润和营业收入的比率, 它是衡量企业经营效率的指标, 反映了在不考虑非营业成本的情况下, 企业管理者通过经营获取利润的能力。万科的营业利润率呈逐步下降的趋势, 表明企业的商品销售额提供的营业利润在减少, 企业盈利能力在减弱。

销售净利率是指净利润和销售收入的比率, 用来衡量企业一定时期内的销售收入获取利润的能力。万科的销售净利率总体变动不大但也呈逐年下降的趋势, 这说明企业在扩大销售的同时, 企业净利润不是同比例的增长, 销售带来的净利润在减少。

总资产报酬率是企业一定时期内获得的报酬总额与资产总额的比率, 反映了企业运用全部资产的总体获利能力。该指标越高, 表明企业的投入产出水平越好, 企业的资产运营越有效。从万科总资产报酬率2010年和2011年度的数据来看, 2011年比2010年下降了7%, 下降的主要原因是利润总额的增长幅度小于资产总额的增长幅度。

这些都表明企业经营效率并未像销售业绩一样令人满意, 企业的持续成长能力堪忧。尽管企业销售业绩增长迅速, 但房地产企业利润空间不断被挤压的状况仍然存在。在销售、融资、土地、人力等成本持续上涨的环境中, 房地产企业如果不能找到新的创利来源, 或者无法有效地控制成本, 企业的利润空间被进一步压缩的状况将在更长时期内持续。受制于房地产行业传统创利来源的日渐缩小, 企业应该积极探寻全新的盈利渠道。万科凭借更强的市场变化和竞争压力的应对能力, 通过灵活的销售策略, 严格的成本控制以及准确的战略制定等层面的领先优势实现了销售业绩的持续增长。

(四) 营运能力分析

应收账款周转率是反映企业应收账款周转速度的比率, 它说明一定时期内公司的应收账款转化为现金的平均次数, 周转率高, 表明收账迅速, 账龄较短。万科的应收账款周转率呈逐步上升趋势, 特别是2012年与2011年相比上升的幅度较大, 增长了31%, 这与当前的银行信贷调控政策相关, 并且其整体水平仍然高于同行业平均水平, 主要是因为公司的主营业务规模的扩大、较严格的信用条件和有力的收款政策。这说明公司的收款变现的速度在变快, 资金被外单位占用的时间变短, 管理工作的效率在提高。存货周转率是销售收入和存货的比率, 用于反映存货的流动性和存货资金的占用是否合理。存货周转越快, 存货的占用水平越低, 流动性越强, 存货转化为现金的速度也越快。企业应该在保证生产经营连续性的同时, 提高资金的使用效率。在房地产公司的流动资产中, 存货所占的比重较大, 存货对公司经营活动变化的敏感性也很强。万科的经营规模在不断扩大, 但是公司注重库存去化, 这使得库存结构一直保持在健康状态, 在其自身规模增长的同时存货销售也在增长, 只是增长的不同比例造成存货周转率的波动。这些都与公司谨慎拿地、快速开发策略以及保持快速周转分不开。 2012年存货周转率的回升, 也表明困扰企业的存货问题得到了一定程度的舒缓。现金周转期是指从购买存货支付现金到收回现金这一期间的长度。现金周转期越短, 说明企业在运营资本的管理中所采用的现金管理越成功。万科的现金周转期在2011年上升之后又在2012年呈下降趋势, 下降了13%, 下降的原因主要是在存货周转天数和应收账款周转天数下降的同时, 应付账款周转天数反而上升, 这说明企业在这几年经济环境不是很好的情况下, 加快存货的去化速度以及施行严格的销售信用政策, 同时又更多的延长付款时间、无偿占用供应商的营运资金, 从而加快现金流速度, 提高企业持续创造价值的能力。

三、结论与建议

(一) 加强经营环境研究、注重现金流管理和公司战略的结合

2013年2月举行的国务院常务会议出台了楼市调控的“国五条”。会议再次重申坚持执行以限购、限贷为核心的调控政策, 坚决打击投资投机性购房。这是自2009年12月开始楼市调控以来, 继“国十条”、“新国八条”等政策之后的第五次调控升级。这些政策减缓了房地产企业的发展速度, 但是企业应积极关注市场, 分析公司的经营环境, 将现金流管理上升到企业战略高度, 制定清晰的企业发展战略, 并依据企业的战略和自身的经营财务状况, 制定相应的现金流量战略。在考虑现金流的可利用程度和现金流转是否顺畅等问题的基础上, 根据企业的现金流实际情况选择与企业战略目标相符的投资项目, 真正建立企业的价值源和现金流增长源, 提高现金流的使用效果, 实现企业的长期健康发展。

(二) 加强现金动态管理, 加快周转, 提高资金使用效率

现金周转过程是动态的, 因此对现金流的管理也应该是动态的, 企业应建立基于现金流的预算控制系统, 通过编制企业现金预算, 对经营活动中现金周转的各个阶段都制定详细的预算并进行有效的控制, 及时发现各个阶段出现的问题并进行调整, 保证经营活动顺利进行。同时房地产企业还应该加强对现金收支的管理, 加大资金回笼力度, 提高资金周转速度, 从而提高资金的使用效率。加快周转已经成为行业内的共识, 追求效率保持高速周转的企业才能持续快速的增长。快速周转模式不仅能使企业有效规避市场风险, 而且尽管高周转牺牲了单个项目利润率, 但事实证明高周转带来的资本收益水平提升远远超过单个项目的利润率损失。当前外部市场的不确定性和日趋激烈的竞争都要求企业加快周转, 提高资金的使用效率。

(三) 实现多元化融资

资金链安全作为企业价值增长的重要保障一直倍受关注。从2010年开始, 我国资本市场就基本上关闭了包括股权和债权在内的房地产企业的融资通道, 企业从资本市场获得支持的可能性微乎其微。到2011年, 调控政策收紧, 银行也随着收紧信贷, 这导致房地产企业进入到资金链极度紧张的阶段。 2012年以来, 随着企业经营环境的好转, 资金链的压力有所缓解, 但仍不轻松。借款特别是来自银行的借款仍然是开发企业筹资的主要途径, 但是单一的融资方式无法满足房地产企业对资金的大量要求, 因此, 融资创新, 寻求新的融资渠道将是企业实现可持续发展的重要策略。企业可以探索合作开发模式, 引入房地产信托, 还可以加大对新型房地产基金、海外融资等创新融资渠道的关注。

合作开发可以变相融资, 达到双方共赢的状态, 房地产企业获得开发需要的资金和土地, 合作方则通过投资获得相应的经营收益。而且合作开发可以给房地产企业带来规模效益, 有效分散市场风险, 合作双方共同开发、共担风险、共享收益。房地产信托投资可以吸引大量的社会闲散资金, 融资效率较高, 而且房地产信托受到严格的政府监管, 安全性较高。房地产企业还可以寻求海外融资渠道。海外融资不仅可以解决资金问题, 而且可以引进国外的先进经营理念和更严谨的资金运营方式。房地产企业可以积极寻求海外合作伙伴, 充分利用海外企业的优势开拓海外融资渠道。这对于房地产企业的综合实力和抗风险能力都有一定的强化作用。

(四) 强化企业危机意识, 提高企业经营能力

由于受到国家宏观调控政策的影响, 房地产企业的盈利状况变差, 生产经营能力难以在短期内得到有效的改善。因此, 房地产企业应该强化危机意识, 加强抗风险能力, 提高自身的经营能力。对于房地产企业而言, 土地是生命线, 但是单纯依靠追求规模和土地储备取胜的时代已经远去, 房地产企业不能再冒进经营, 应合理控制土地占用量, 谨慎拿地, 经营理念也应该从 “土地为王”回归到 “ 现金为王”, 确保经营活动创造现金流的能力, 这才是企业稳定、持续发展的根基。

居高不下的房价, 让许多对住房有刚性需求的消费者望而却步, 即使国家出台了救市政策, 也并不能为企业带来持续稳定的经营现金流入。因此, 房地产企业必须提高自身的经营管理能力。房地产企业应谨慎拿地, 加快项目的开发进程, 对库存商品房做好各项促销工作, 采取有力的销售策略, 降低存货跌价风险, 从而提高存货周转率。同时, 房地产企业要加快销售回款的进度, 确保资金及时到账, 缩短应收账款的周转时间。

(五) 实施品牌创新, 形成核心能力竞争优势

随着房地产市场的逐渐成熟, 房地产开发企业间的竞争模式正在发生转变。由依靠土地升值发展到产品竞争, 行业竞争程度不断升级更将竞争模式逐步带向品牌竞争。这种竞争模式的转变一方面是因为行业的成熟发展, 另一方面是因为在政策调控下房地产产品逐步回归居住属性。随着投资投机需求被抑制, 消费者购房行为趋于理性, 对企业品牌、项目品质、行业风险等许多方面的认知能力都有所提升。顺应市场的变化, 房地产企业应更多的回归到品牌、产品、周转等自身能力的建设上。房地产企业应该意识到随着住宅日益回归基本的居住属性, 未来企业的竞争能力将不仅仅体现在住宅本身, 服务配套也将成为客户购房时重点考虑的因素。企业要进一步丰富和拓展产品服务内容, 并不断提升客户的居住感受。种种迹象表明, 具有核心能力竞争优势的企业往往才能更准确地把握市场变动, 抓住发展良机。

参考文献

[1] .耿川东, 朱宏亮, 张新武.宏观调控政策对房地产项目现金流及偿债能力的影响[J].金融论坛, 2011, (6) .

[2] .樊幻灵.论我国房地产企业资金链管理与完善[J].中国房地产金融, 2009, (1) .

篇4：万科房地产投资分析

我今年63岁。70岁之前，我想建个大学。万科现在已经有一些雏形，比如有博士后站。70岁之后，我可能考虑去沙漠里建设一片绿洲农田。

1988年股改对万科的意义非常重大，因为产权终于清晰了。应该说，在万科最初的历史里，是改革造就了万科，而不是房地产。

华润的增持是表明了一种姿态，让其他的投机者不要在万科的问题上动脑筋。表明华润对持有万科股票很有信心，如果想在这方面做文章，是得不到什么的。

2014年，结束了在英国剑桥为期三个月的访问学者之行后，万科董事长王石开始频繁出现在公开场合，谈改革历程、谈企业家身份认同、谈管理之道。此时，王石在海外游学已长达三年。

万科成立于1984年，今年是它的“大日子”——三十周年。王石的日程排得满满的——3月28日下午出席完股东大会后，第二天都在万科公开论坛之“致敬1984”系列演讲的深圳站活动上；当晚马不停蹄赶往北京，参加3月30日在北京大学举办的“企业家精神与中国未来”论坛，由国家发展研究院周其仁教授对话王石和冯仑；3月31日又在清华大学安排了一场，这次对话的是柳传志，还有经济学家樊纲、钱颖一。

记者自3月29日起跟踪采访，其间数次对话王石。

“为什么一定要保住老大呢？”

记者：作为房地产行业的老大，永远要面临被别人超过的压力。前两年是保利，现在是绿地或中海。你担心吗？

王石：要挑战万科龙头老大的地位非常容易，比如说中海是属于中建系统的，中建系统合起来一定是超过万科的。

要我说，为什么一定要保住老大呢？谁想超就去超，我们就做第二第三好了，关键是要核心竞争力。我宁可当“瑞士”，去整合全球的资源。人家真想超过你，他的动作就得变形；你要是在乎，你的动作也会变形。

最近5年万科致力于解决的问题是，量的优势能不能转成一种可望不可求的质的优势？2014年万科销售额过2000亿没有问题，但这不是万科最重要的目标。我可以这样说，万科要解决的问题很多公司都没有意识到，或者没有开始做。

记者：比如住宅产业化？

王石：对，明年计划全部新建住宅都使用到住宅产业化的产品，比重或多或少。住宅产业化也是为了标准化，这是推动产业的质的变化。今年深圳公司要做六千多套房子，只有三种户型，搁以往至少20个户型。

记者：十年前，万科就开始着手住宅产业化了，但多年来受制于产业链上下游跟不上，无法大规模扩张。为什么现在就可以推进了？

王石：能力强到一定程度，推进的步伐就会比较快。我举一个万科内部的例子，佛山公司。原来各地方公司都是靠总部压指标来完成产业化，结果今年佛山说，明年的目标今年就能完成。为什么？因为业绩比较好，有余力去做这件事，去储备相关的资源和人才。

过去，上游工厂怕万科一家做产业化成不了气候，或者会半途而废，这么多年过去了，他们应该能看到我们的决心。更重要的是，形势比人强，当下建筑公司都缺劳工，尤其是木模工，一个月1万元都雇不到，而住宅产业化恰好不需要木模工，现在大家都尝到这个甜头了。

“从改变自己、

改变自己的企业开始”

记者：海外扩张的目的是什么？万科为什么首选美国香港这些发达国家和地区？

王石：海外投资的第一个目的是平衡国内风险，而风险最小的就是发达国家和地区，所以选了美国。所以现在先不动新兴国家，三年后在发达国家站稳脚跟，再考虑和发达国家的公司合作，一起开发新兴国家。

另一个重要的目的就是向美国市场学习，美国市场的逻辑给我们增加了很多维度。比如我们学习国际经验，投资美国房地产的方式也跟国内不太一样，先找到成熟的、有品牌的房地产企业，然后充分授权给他们，投资但不介入开发。美国公司现在招聘的也都是当地人，做成之后反过来影响万科国内。

记者：为什么不从总部外派？招聘当地人，沟通上没有问题吗？

王石：目前看来招聘当地人的效果非常好，其实最初并没有打算一定要找当地人，没办法，一些在国外留学或工作过的万科员工，很难派出去。但是选用当地人的结果出人意料地好，旧金山的项目2013年年初开工，现在已经在谈第四第五个项目了。

我有一个很深的感受，这两年跟美国企业合作，出奇地顺畅。为什么？可能是因为万科一直在按照现代企业制度成长。

记者：美国游学三年，回过头来看中国的企业和企业家，你最大的反思是什么？

王石：2011年我去美国之后，可以远远地看中国，远远地看万科，发现中国更深层次的问题在于文化。到哈佛之后，我去了解西方文化，却突然发现连自己的传统文化都不太了解，所以第三个学期就选修了中国传统哲学课，这是2013年哈佛第二大课。

从五四运动到“文化大革命”，中国的传统文化被重新布局了，所以现在需要重新思考，哪些好的东西要留下来，哪些坏的东西要剥离出去，这样才能进步。想清楚这些，面对当下，你会少一点焦虑，会先从改变自己、改变自己的企业开始。

我今年63岁。70岁之前，我想建个大学。万科现在已经有一些雏形，比如有博士后站。70岁之后，我可能考虑去沙漠里建设一片绿洲农田。中国还有好多土地都是沙漠戈壁，这些都有可能利用起来，不一定能成功，但我想尝试一下。

记者：前不久第一大股东华润增持了股份，总裁郁亮也提及“门口的野蛮人”在敲门，会再次发生类似当年“君万之争”的有关公司控制权争夺事件吗？

王石：现在的股市在某种程度上并不反映某些上市公司的实际情况，包括万科在内。也就是说，跟经营状况相反，股价的表现非常不好，可能会导致一些公司通过资本市场来动这些优秀公司的脑筋。

“曾经离政治很近”

记者：为什么以前在微博上谈的大多是环保等公益话题，半年前却忽然为湖南企业家曾成杰被判死刑一事发声？

王石：为什么要在这件事情上发声，因为这就是企业家现在的生存状态。我们都是做企业的，是同类人，难免会物伤其类，当然我不否认某些企业家有犯罪事实。

记者：但你又在很多场合强调“在商言商”。

王石：“在商言商”这句话我说了很多年，重点在于专业化。政治是一个很专业的事情，“文革”之后我们有一个很不好的习惯，就是谁都在谈政治，但政治不是谁都能谈的。

记者：尽管处在一个深受政策变化影响的行业，你还是刻意跟政治保持一定的距离，为什么？

王石：有一段时间我也曾经跟政治走得很近。1997年金融危机时，时任国务院副总理朱镕基来深圳，找了几家出口企业和房地产企业座谈，主要目的是找支柱产业。轮到我发言时，我说房地产怎么能成支柱呢，然后从金融、税收、规模、体制一一作了阐述。没想到我的反对意见让高层较上劲了，说一定要在两年之内把房地产弄成支柱产业。座谈结束时还说，你是房地产专家啊，我聘请你来做房地产顾问。

一开始没当回事，以为他随口一说，没想到后来在国务院常务会议上两次提到我，结果北京的各部委就开始找我，我也开始非常积极去北京参加各种会议。

活跃了差不多两个月后，感觉北京是个政治中心、利益团体的平衡中心，我一旦陷进漩涡，说不定得罪了谁还浑然不知；另外我对住宅产业的观点并不新鲜，只是一些专家没有机会或者勇气在高层面前陈述。后来北京再通知我开会，就开始找各种理由推脱，慢慢淡出了那个圈子。

记者：2000年时，你带领万科管理层重新选了一次大股东，最后依然选了一家国企。这也是你的生存策略或者说政治智慧吗？

王石：当时有两个选择，一个是香港的新鸿基，一个是华润。最后选了华润，又是一家国营公司，到现在很多人也想不通，王石怎么出了虎口又进了狼窝，你不就是因为国营公司的体制和行政命令弄得很难受才想更换大股东的么？

第一，虽然是央企，但华润是个特例，新中国成立以前就在香港成立，多年来浸润的是香港的市场经济文化；第二，如果十年后万科在中国房地产市场上的影响力足够大，大股东却是香港一家家族企业的话，外界会怎么想？对于万科的未来，当时我是有野心的。

记者：那万科究竟算是一家什么性质的公司？

王石：很多人问我这个问题。在不同的时期、不同的环境、面对不同的人，我可能会有不同的回答。

对政府官员可以说国有控股，因为最大的股东是国有的，华润占了接近15%；对其他人比如私营老板，我会强调是公众公司，毕竟还有80%就是股票市场上的小股东，也没错。按照现在最时髦的讲法，我们从一开始到现在都是最典型的混合所有制公司。你可以说是机会主义也可以说是智慧。

“国企股份制改造，

我们是领跑者”

记者：万科今年30岁了，回顾历史，1988年是一个重要年份。当年万科进行了股改，从一家国企变成你所说的“混合所有制”企业；也是在那一年万科进入房地产行业。哪一个变化的意义更大？

王石：1988年股改对万科的意义非常重大，因为产权终于清晰了。应该说，在万科最初的历史里，是改革造就了万科，而不是房地产。

产权清晰为什么重要？1986年时，上级公司让我调一部分外汇，我不同意。结果呢？一个礼拜之后就发了个通知书，让我到深圳市党校处级干部培训班学习。后来种种原因，最终还是没把我调走，但这件事情对我的刺激特别大。我不怕被查，但如果想做一番事业，当时那种体制和不清晰的产权下，肯定不行。

就在当年，深圳下了一个红头文件，要试点国营公司股份制改造。万科所在的集团公司里，上面有三层公司，根本轮不到我们，但是集团公司没有一家想动的，红头文件还必须得执行，我就说万科想改。市政府体改办很高兴，结果集团公司不同意，万般无奈下我硬着头皮找到当时的深圳市委书记李灏，几经波折最后股改成功。不客气地说，国企的股份制改造，我们是领跑者。

记者：在那个历史阶段，全国范围内，不止万科一家国企作了股改，但是有的没有改成，有的企业负责人后来出了问题。万科为什么能成为先驱而不是先烈？

王石：股改过程中最敏感也最关键的部分，就是1300万的净资产，国家和企业职工按照什么比例分。

当时去跟主管体制改革的副市长朱悦宁谈，我说公司是国营牌照，但国家一分钱没有投过，都是员工们赤手空拳打拼下来的，说全是国家的也不合适，既然如此，五五如何？朱副市长说怎么能和国家谈五五？六比四吧。我知道他的意思是国家拿六我们拿四，还装糊涂问了下，是不是我六你四？

其实那时我内心是狂喜的，为什么呢？因为即便说“九一”我也没办法，也会认，因为对万科来说，最重要的就是界定产权边界，哪怕只有一成，产权也清楚了，事业也好发展了。将来企业做大后就可以增资扩股，国有股份如果没有能力跟投，就只会一步步稀释下去。确实，等到我们再换大股东的时候，只占不到15%了。

记者：万科一直是管理人控制而非大股东，为什么能跟大股东华润形成这样的一种关系？多年来华润是否谋求过万科的控制权？

王石：当时华润入主万科是有一个计划的。第一步是成为大股东，第二步是能跟旗下的华润置地合并报表，并表后达到49%最好。之后因为种种原因，只实现了第一步。当然，万科的主观愿望也不想并，因为华润的模式跟万科不太一样，并到一块不能1+1>2。

对于那个结果，起初他们内部也有一些不同看法，但是后来两边做得都非常优秀，就完全把战略意图变成单纯的投资了。从投资角度来讲，当时买回来严格来讲也就3个亿，现在至少价值150亿，这笔投资他们是非常满意的。

篇5：万科房地产成本管理制度

一、总

则 1

二、房地产成本管理职责 1

（一）集团总部的成本管理职责 1

（二）开发企业的成本管理职责 2

三、房地产成本监控 4

（一）成本监控系统 4

（二）成本监控的要求 4

四、房地产开发环节的成本控制

（一）立项环节的成本控制 6

（二）规划设计环节的成本控制 7

（三）施工招标环节的成本控制 8

（四）施工过程的成本控制 8

（五）工程材料及设备管理 10

（六）竣工交付环节的成本控制 11

（七）工程结算管理 12

（八）其他环节的成本控制 13

五、附

则 13

万科企业股份有限公司

房地产成本管理制度

（讨论稿）

一、总则

1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。

2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。

3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

二、房地产成本管理职责

（一）集团总部的成本管理职责

1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。

2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。

3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：

◆

立项资料是否齐全、规范；

◆ 市场定位是否明确、恰当；

◆ 投资成本估算是否经济、合理；

◆ 投资回报是否符合集团利润目标要求；

◆ 投资风险能否有效控制。

4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。

5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。

6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。

7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。

8、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。

（二）开发企业的成本管理职责

1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。

2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。

3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。

4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。

5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。

6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。

7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。

8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。

9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团总部财务部。

三、房地产成本监控

（一）成本监控系统

1、根据集团的管理体制，集团建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。

2、各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。

3、各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行

（二）成本监控的要求制度建设

1、根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报集团总部备案：

◆ 成本管理责任制及监控程序；

◆ 计划管理制度(包括指标、定额、考核管理办法)；

◆ 招、投标管理制度；

◆ 合同管理制度；

◆ 工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度；

◆ 预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度；

◆ 费用控制制度；

◆ 材料设备管理制度。

以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。

2、集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。

计划管理

1、各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：

◆ 开发产品成本计划(按完全成本口径)；

◆ 期间费用计划；

◆ 降低成本技术组织措施计划。

2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。

3、各开发企业应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。

分析检查

1、各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：

◆ 计划及其执行情况；

◆ 实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；

◆ 分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；

◆ 评价、结论与提示。

2、集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。

信息交流

1、应报集团总部的常规性成本资料主要包括： ◆ 项目基本情况；

◆ 按会计制度规定应编报的成本核算报表；

◆ 成本动态情况及其分析资料；

◆ 当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。

2、按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报集团总部：

◆ 当地有关法规政策的重大调整；

◆ 成本超降率占单项工程成本总额10%以上、占其本身预算成本或计划成本30%以上的的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件)；

◆ 合作条件更改；

◆ 补交地价。

3、各开发企业应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。

四、房地产开发环节的成本控制

（一）立项环节的成本控制

1、各单位新项目立项时必须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

◆ 成本费用估算和控制目标及措施； ◆ 投资及效益测算、利润体现安排； ◆ 税务环境及其影响； ◆ 资金计划； ◆ 《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）； ◆ 投资风险评估及相应的对策； ◆ 项目综合评价意见。

2、《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。

3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交《立项申请》。

4、招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。

5、招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式签署。

（二）规划设计环节的成本控制

1、规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则： ◆ 能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成； ◆ 需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。

2、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

（三）施工招标环节的成本控制

1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。

2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

4、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

5、凡投资额超过人民币1,000万元的工程项目若采取邀请招标方式，应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。

6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。

7、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

8、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

9、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。

10、出包工程应严禁擅自转包。

（四）施工过程的成本控制

现场签证

1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。

3、现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。

4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。

5、因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变更的审批权限由各开发单位根据自身实际情况确定。

工程质量与监理

1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。

3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。

工程进度款

1、原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。

2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：

◆ 施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；

◆ 工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；

◆ 预算部门整理复核工程价值量；

◆ 经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。

3、应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。

4、工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

（五）工程材料及设备管理

1、项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：

2、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；

3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

4、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。

5、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：

◆ 能够实行赊销或定金较低的供货商；

◆ 愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；

◆ 能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；

◆ 售后服务和信誉良好的供货商。

6、工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。

7、《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。

8、各单位必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。

9、对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。

10、材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，审算部门同意，领导批准。

11、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。

（六）竣工交付环节的成本控制

1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。

2、设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。

3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

4、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。

5、采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。

6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中便明确有乙方承担。

（七）工程结算管理

1、工程竣工结算应具备以下基本条件：

◆ 符合合同（协议）有关结算条款的规定；

◆ 具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；

◆ 项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；

◆ 工程遗留问题已处理完毕；

◆ 施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。

2、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。

3、“点工”必须按照定额价计取、结算。

4、审算部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。

5、编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。

6、审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。

7、在审算部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。

（八）其他环节的成本控制

1、正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报各开发单位总经理办公会审查通过。

2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报各开发单位总经理办公会批准后方可实施。

3、应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。

4、各开发企业应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。

五、附

则

1、本制度适用于集团所属的房地产开发企业。各房地产开发企业应根据本单位的具体情况和项目特点，结合本制度的要求，制定本单位的成本管理制度或管理办法，在实际工作中不断完善，并报总部备案。

篇6：万科房地产企业薪资制度范本

《万科房地产企业薪资制度范本》第一章总则

人事政策是人事管理原则的具体体现。**房产公司人事政策可划分为招募政策、薪金福利政策、激励政策、选拔和调配政策、培训和发展政策、跨地域管理政策及监察政策七个部分。

一、招募政策

1。德才兼备，以德为先

对集团而言，人才的能力必须以职业道德为前提。否则个人能力越强，可能对集团造成的危害越大。

2．举贤避亲，公平竞争

只有举贤避亲，才能避免宗亲观念的负面影响，为人才提供一个公平竞争的环境。3。强调共同理想团队意识和协作精神

发展的原动力来自团队共同理想，经营的成功源于团队而不是某个个人的成功。4。在注重专业技能的同时强调综合素质和发展潜力

公司业务的专业化与规模化要求有与相匹配的专业经营和管理人员，但综合素质、发展潜力又决定了企业发展的后劲。

二、薪金福利政策

1。统一的薪金标准、定级标准和管理体系

相对统一的分配机制消除了集团内人力资源统一调配的制度障碍，为保证集团完整性提供了人事制度方面的保障。

2。薪金稳定增长机制和温和增长幅度

集团有实力保持薪金稳定才长机制与温和幅度，避免业务波动引起的大起大落，这是大型企业魅力所在。

3．“鼓励长期服务”是福利政策的中心管理当局以为职员提供理想之终身职业为已任，福利政策必须有足够的吸引力，以维持骨干队伍的相对稳定和企业的长远发展。

三、激励政策

1。协调好精神与物质的关系

我们认为对物质利益的过分演染最终只会导致追逐眼前利益的短期行为，影响公司的长远发展。正确协调精神与物质的关系，保持人才稳定，才是企业发展的长久之计。2。激励的方向体现集团的产业政策

人力资源管理的核心就是使人力资源状况符合企业运作和发展的需要，激励政策做为主要人事管理手段必须体现这一核心思想。3。建立团队归属感和对前途的信心

要使职员树立以团队的荣誉为个人的荣誉、从公司的前途看到个人前途的观念，这样职员才能不断获得与公司共同发展的动力。

四、选拔和调配政策 1。以能定职，提供发展空间

在考察职业道德的基础上，管理职位的确定依据职员的能力和潜力，而非资历和功劳，这样才能保持企业发展的活力。

2。通过强调坦诚沟通、有效指导的考核过程，促进管理水平提高，为调配、培训提供参考依据。

考核的目的是对公司在于改进管理，对职员在于明确工作目标，探讨改进工作技能的途径。3．统一调配人力资源，为职员提供选择机会

人力资源的统一调配，保障了集团能够集中资源优势，贯彻经营意图同时也为职员的个人发展提供了更多的机会和空间。

4．重要岗位任命，需有相应低级别岗位的任职资历

人才的培养，需要知识和经验的积累。人力资源管理部门通过刻意的培训和工作经历安排，提高人才培养的成功率。但同时，必要的积累也是忠实、称职地履行职务的保障。

五、培训和发展政策

1。培训作为激励政策的组成部门，是保持企业和职员活力的手段

不断更新观念，吸纳先进的技术知识、经营手段和管理经验，是集团发展动力的源泉，所以培训被**房产公司做显人力资源管理的头等大事来对待。2．常规培训与专业培训相结合，在职培训与脱产培训相结合

常规培训以公司教育和职业道德教育为主，专业培训针对企业经营、管理现状提供改进和突破的思路，改善管理人员的专业技能；在职培训把管理者对下属的培训激励作为管理职责以制度形式规下来，脱产培训为职员提供吸纳先进专业管理知识的机会。3．对外开放，吸收其它企业先进经验

他山之石，可以攻玉，只有保持开放心态不断学习、吸收他人之长，企业才有持续高速发展的可能。

六、跨地域管理政策

1．在**房产公司化的前提下，逐步实施本地化

全面移植**房产公司人事管理模式，职员以当地招聘为主，发挥当地职员熟悉本地情况的优势。培养一支对**房产公司文化、价值观念高度认同的管理队伍，是长期跨地域经营取得成功的保障。

2．薪金采取地区划类管理

薪金体系、定级标准完全统一，根据当地物价水平和其它相关指数确定地区类别，实施统一薪金管理。

3．票据各地公司不同发展阶段，采取各有侧重的外派职员薪资福利管理办法。

七、监察政策 1．公司坚持守法经营

守法经营是公司长远发展的基础。2．正直、诚实是职员应具备的基本品质

3．《职员职务行为准则》是职业道德的规范，是职务行为的检验标准。第四章、劳动合同

三、**房产有限公司全员合同制管理实施细则

一、宗旨

为明确公司与员工双方的权利与责任，规范人事管理行为，稳定员工队伍，保证公司长远发展，依照《中华人民共和国劳动法》有关原则，制定本全员合同制管理实施细则。

二、释义

本细则中所称“公司职员”，下简称“职员”，指集团公司总部和下属控股、参股企业中由集团人事部审批录用的人员。

本细则所称“公司职工”，指集团各下属企业自行招聘、仅报集团人事部备案的人员。

三、签署劳动合同的范围

1．集团总经理、副经理由董事会聘任，签定相应聘用合同。2．除以下几种情况外，其它职员均需与集团合部签定劳动合同： 1）工作岗位待安排的；

2）目前长期病假，在医疗期内的；

3）户口在其工作所在地，工作关系尚未调入集团或下属公司指定挂靠的人才交流中心； 4）与其它单位订立了仍在生效的劳动合同的。

3．公司职工与共所属企业也应签定劳动合同，但需满足以下条件： 1）经试用，证明符合聘用条件； 2）该岗位属常设性质；

3）其个人资料确已报集团人事部备案。

四、合同期限

固定期限合同的截止日期一般安排每年的六月三十日，根据各类岗位的不同要求，合同期限由用人单位依据以下确定：

1．总部职能部门及二级公司经理、副经理、三级公司经理合同期为5年以上； 2．总部职能部门主管、二级公司部门经理、三级公司副经理合同期限为3-5年； 3．薪金属高级系列职员合同期限为3-5年； 4．其它职员合同期限为1-3年；

5．需由公司解决户口的职员，如属调动尚在办理期间，合同期限为1年；若公司已为其解决户口调动，合同期限应保证其在公司服务时间不少于5年；

6．如职员法定退休工龄满（男60岁，女55岁）在3年以内的，合同期限以法定退休日期为准；

7．男性职员连续工龄满25年，女性职员连续工龄满20年，或在公司连续服务满10年，符合公司需要且本人有长期服务意愿的，可签订以法定退休日期为限的不固定期限合同。8．公司职工合同期限为6个月至1年，但公司职超过65岁，应终止聘用，不再签署聘用合同；

9．目前在岗、超过退休年龄限制的职员不应签署劳动合同，如确有需要，可改签公司职工聘用合同，但年限不得超过65周岁；

10．目前在岗、超过65岁的公司职工应在原聘用合同期满后终止聘用。

五、办理程序

1．合同的签订与续签由各公司人事专职人员负责填写《签订劳动合同审批表》，由所在公司负责人及分管该公司的集团副总经理审核后定期报集团人事部审批，其中主管级以上人员需报集团总经理审批。

2．对通过审批职员，各公司人事专职人员负责向其提供《**房产有限公司劳动合同签署声明》一份，由职员酚签署后，再提供统一文本的《**房产有限公司劳动合同书》二份，由各单位人事专职人员填写，职员本人签署。声明与合同书应同时送交集团人事部。

3．由集团法定代表人或共委托的集团人事部负责人、分公司负责人代表甲方签订合同，并加盖公司公章，合同一份由集团人事部备案，另一份由职员个人保管。4．自签订合同之日起，职员的的原身份、职级作为档案身份和档案薪金保留。

5．公司职工的合同签订由各公司自行办理，合同文本可参考《**房产有限公司劳动合同书》，并报集团人事部审核后执行。合同由该公司法定代表人签字并加盖该公司公章，合同一份由该公司集团人事部门保管，另一份由职工个人保管。

六、注意事项

1．关于薪金、福利、住房、计划生育等其它双方需约定的事项，可征询集团人事部意见后，在合同第十一条款“双方主伙需要约定的其它事项”中注明，统一合同文本不再予以特别明确；

2．合同期满后，职员不愿续签合同的，需提前一个月以书面形式知会公司方可离职。3．各单位应配合集团人事部完成劳动合同鉴证和《员工手册》办理，《员工手册》由集团人事部统一保管。

七、解释与修改权

1．本细则征询职员委员会意见后，经总经理办公会讨论通过，处一九九六年六月一日开始执行，其解释权在集团人事部。

2．本细则经总经理办公会批准可进行修改。

**房产有限公司劳动合同签署声明

五、劳动合同书文本

根据《中华人民共和国劳动法》和有关法律、法规的规定及**房产公司《职员手册》和其它依法制定的规章制度，甲乙双方本着平等自愿、协商一致的原则，同意签订本合同。双方共同信守本合同所列条款，并确认本合同为双方解决争议时的依据。一．工作岗位

甲方根据工作需要，聘用乙方从事________工作。因工作情况变化，甲方有权调整乙方岗位，乙方应服从安排；如乙方认为难以适应甲方调整听岗位，可陈述理由，要求培训、调整或申请辞职。

二、合同期限

甲乙双方选择以下和第--种形式确定本合同期限。

（一）固定期限_____年，合同期从______年____月____日起至______年___月___日止。其中试用期--个月。

（二）无固定期限，合同期从_______年___月___日起至法定退休日期______年___月___日止。

三、权利保证

甲方尊重和保护乙方依《劳动法》和《职员手册》所享有的各项权利。

四、工作时间

乙方每日工作不超过作小时，平均每周工作时间不超过四十四小时。

甲方应当保证乙方每周至少休息一日。

若因生产经营需处长工作时间，须由主管经理签署意见，并按〈劳动法〉规定执行。

五、工资和福利待遇

（一）工资

乙方工资待遇按甲方依法确定的工资分配制度、方攻标准执行，签订本合同时，甲方有责任向乙方作出明确说明。但甲方支付给巳方的工资不得低于当地政府公布的当最低工资标准。

甲方每月___日为发薪日，若发薪日适逢周日、公众假日或公司统一假期，则于下一个工作日内支付。超过此日期的，甲方从第六日起每日另按拖欠工资总额的1%赔偿乙方。

（二）假期

乙方在合同期内的各种节目、假日均按国家用甲方有关规定执行；

乙方因工负伤及女职员孕期、产期、哺乳期待遇按国家规定执行。

（三）补贴乙方在合同期内各种补贴、福利费，按甲方依法制定的有关规定执行。

（四）住房

乙方试用期满，甲、乙双方视其具体情况商定解决乙方住房问题，乙方入隹需遵守〈公司住房管理规定〉

六、劳动保护和劳动条件

甲方必须为乙方提供符合国家规定的劳动安全、卫生条件和工作场地。

七、社会保险

甲方必须按公司所在地政府的有关政策规定，为乙方办理社会保险按规定交纳社会保险费。

八、劳动纪律

乙方在合同期内必须做到：

（一）严格遵守国这朋关法律、法规，遵守甲方制订的符合国家有关规定的各项规章制度，维护甲方的集体荣誉和对外信誉，严守甲方机密，具备良好的责任感和职业道德；

（二）忠于职守、熟悉业务、高效率地完成本职工作；

（三）公私分明，不利用甲方资源谋取私利；

（四）团结协作，维护良好的人际关系。

九、合同的变更、解除、重新订立和违约责任

（一）变更

甲、乙双方协商同意可以依法变更劳动合同。变更后的合同文本或合同条款经双方盖章或签字后生效。

（二）有下列情形之一的，甲方可以即时解除劳动合同，辞退乙方，无需事先通知和提供任何补偿：

1．乙方在试用期被证明不符合录用条件的； 2．乙方严重违反甲方管理制度和规定的； 3．乙方严重违反职业道德的； 4．乙方以欺诈等手段，使甲方在违反真实意思的情况下订立劳动合同的； 5．乙方被依法追究刑事责任的。

（三）有下列情形之一的，甲方可参征询职委会意见后解除劳动合同，但应提前三十日书面通知乙方本人，或即时辞退并发一个月工资做为代通知金： 1．甲方因机构调整无知修理工作安排的；

2．乙方患病或非因工负伤，医疗期满后，不胜任甲方工作要求的； 3．乙方经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

4．本合同计立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经甲乙双方协商不能就劳动合同达成协议的。

（四）有下列情形之一的，乙方可以通知甲方即时解除劳动合同： 1．在试用期内的；

2．甲方未按照劳动合同的约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的； 3．甲方以暴力威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的；

4．甲方以欺诈、胁迫等手段，使乙方在违反真实意思的情况下订立劳动合同的；

（五）有下列情形之一的，乙方可通知甲方解除劳动合同，但应提前30天递交书面报告： 1．乙方考取中等以上专业学校，需脱产学习的； 2．到香港、澳门=台湾地区或国外留学、定居的； 3．乙方有其它个人原因要求辞职的。

（六）乙方有下列情形之一的，甲方不得在合同期内解除劳动合同： 1．患有职业病或因工负伤的；

2．患病（不含职业病）或非因工负伤在医疗期（医疗期最长不得超过一年）内的； 3．已婚女职员在孕期、产假期和哺乳期内的（乙方违反计划生育规定的除外）； 4．劳动合同有效期内，甲方不得因法定代表人的变更解除劳动合同。

（七）有下列情形之一的，本合同处行解除： 1．甲方依法宣告破产，依法解散或被撤销时； 2．乙方死亡的。

（八）解除劳动合同时，甲、乙双方应按有关程序办理解除合同手续。

（九）合同期满，甲、乙双方同意延续劳动关系的，在合同期满前三十日内双方重新订立劳动合同。

（十）补助费

符合下列情形之一的，甲方应发给乙方补助费 1．双方协商一致同意解除合同的；

2．符合本合同第九条

（三）款和

（四）款2。3。4项解除劳动合同的； 3．甲方依法解散或者依法被撤销的；

补助费标准按乙方在甲方工作的工龄计算，每满一年，发给乙方一个月的工资（乙方解除合同三个月的月平均工资）。满半年不满一年的，按一年计发；不满半年，发给半个月的月工资。但最多不超过12个月。

（十一）医疗补助费：

符合本合同第九条

（三）款第2项解除劳动合同的，甲方按国家有关规定发给乙方一次性的医疗补助费。

（十二）在合同期满或未满，因各种原因解除或终止合同时，乙方必须遵守以下规定： 1．必须如数交回甲方财物，办理人事、财务、行政等清手续，并做好工作移交。否则，甲方有权依法索回被乙方占用的财物。

2．隹甲方宿舍的，必须按与甲方有关部门所签定的“住房契约”规定执行。

3．在解除合同之次月底前，应将社会保险转离甲方。若一时确难转出，甲方为其保留六个月，期间所发生的保险费用，由乙方自付，乙方需一次性向甲方预交半年保险金和档案管理费（按每月伍佰元计）。对保留半年尚不能转出者，甲方作除名处理，并停止为其缴纳各种社会保险。

4．乙方参加学习、进修，由甲方支付学习费用的，须向甲方退还学习费用。具体归还数额，按乙方学习、进修结束后在甲方工作每满一年减少应归还总额的25%计算（如学习、进修与公司签订了其它协议，按具体协议执行）。

（十三）违约责任

1．甲方违反《劳动法》第91、95、97、98、99条其一的，应当承担赔偿责任； 2．乙方抉择法律法规规定的条件解除劳动合同或者抉择劳动合同中约定的保密事项，对甲方造成经济损失的，乙方应当依法承担赔偿责任。

十、争议处理

双方发生劳动争议后，应友好协商解决，经协商无效的，可提请有关部门调解或促裁。

十一、双方认为需要约定的其他事项：

_______________________________________________________________________

十二、**房产公司《职员手册》及共修正文件和《全员合同制管理实施细则》作为本合同附件，与本合同具有同等效力。

十三、本合同未尽事宜，有规定的按政府及甲方有关规定执行，没有规定的由双方协商解决。

十四、本合同一式两份，甲、乙双方各执一份。

十五、本合同甲、乙双方签字盖章后生效，涂改或代签无效。

甲方：**房产有限公司（印章）乙方：

代表人：

双方签订合同时间：________年___月____日

鉴证机关盖章：

时间：_______年___月___日

第五章、薪金一．统一薪金体系

凡人事关系隶属**房产公司的职员，其薪金纳入**房产公司统一管理，执行统一制度，归属统一体系。各分公司有人事建议权，但涉及到薪金的确定、调整核算等事宜，均须遵照集团人事政策执行。

二．薪金系列

职员的薪金系列，根据职员的工作岗位、种类、性质不同来划分。系列仅区别隶属序列，与薪金的多寡没有直接对应关系。

具体的薪金系列（附级别）列示如下：

系列名称

职务

适用范围

级别（由高到低）

经营管理

系列

部经理

集团副总以上人员

总1-总8 经理集团任命的经理人员

正1-下6 副经理

集团任命的副经理人员

副1-副6 主管

集团任命的主管

主1-主13 职员职1-职19 专业系列

总工程师

（高级主任工程师、高级主任会计师等）

集团任命的总工程师等

专1-专5

副总工程师、主任工程师

（主任会计师等）

集团任命的副总工程师等

专6-专12 工程师

（会计师等）

集团任命工程师等

专13-专20

助理工程师

（助理会计师等）

业务、工程、设计、会计等专业人员

专21-专29

见习工程师

（见习会计师等）

业务、工程、设计、会计等专业人员

专30-专34 后勤辅助

系列

物业管理员、业务、技术、办公室辅助人员和维修、司机、打字、仓管等后勤服务人员

辅1-辅16 试用系列

所有试用人员

试1-试14

三．薪金级别

1．薪金级别是以能力、贡献、责任为主，按照工作岗位、工作经验和工作能力的差异具体划分。级别的高低直接决定职员所享受的福利和可获得的薪金。

薪金定级具有“弹性”，一般来说根据定级标准在上下级的范围内浮动都是合理的。但薪金本身具有“钢性”，除非降级、降职，一般只能增加不能减少。因此在确定薪金级别时，应慎重从低定级，这样一方面适应薪金的钢性原则，给职员营造一个较宽广的晋升空间，另一方面也方便人事实务操作。

2．职员的录用和定级标准，列表如下：

应届大中专毕业生试用及转正定级薪金参考标准：

系列名称

职务

适用范围

级别（由高到低）

经营管理系列

总经理

集团副总以上人员

总1-总8 经理

集团任命的经理人员

正1-下6 副经理

集团任命的副经理人员

副1-副6 主管

集团任命的主管

主1-主13 职员职1-职19 专业系列

总工程师

（高级主任工程师、高级主任会计师等）

集团任命的总工程师等

专1-专5

副总工程师、主任工程师

（主任会计师等）

集团任命的副总工程师等

专6-专12 工程师

（会计师等）

集团任命工程师等

专13-专20

助理工程师

（助理会计师等）

业务、工程、设计、会计等专业人员

专21-专29

见习工程师

（见习会计师等）

业务、工程、设计、会计等专业人员

专30-专34 后勤辅助

系列

物业管理员、业务、技术、办公室辅助人员和维修、司机、打字、仓管等后勤服务人员

辅1-辅16 试用系列

所有试用人员

试1-试14

人员

试用期薪金标准

转正定级薪金标准

审批

硕士毕业生试10 职8

集团人事部

大学本科毕业生

试11 职9

大学专科毕业生

试13 职11

中等专业学校毕业生

试14 职13

新招用人员试用及转正定级薪金参考标准：

人员

工龄2-4（含）年

工龄4-6（含）年

工龄6-8（含）年

工龄8年以上

备注

试用

定级

试用

定级

试用

定级

试用

定级

集团人事部

硕士毕业生

试9 职7 试8 职6 试7 职5 试6 职3

大学本科毕业生

试10 职8 试9 职7 试8 职6 试7 职5

大学专科毕业生

试12 职10 试11 职9 试10 职8 试9 职7

中等专业学校毕业生试13 职11 试12 职10 试11 职9 试10 职8

新招用拟担任主管级以上职位的职员试用及转正定级薪金参考标准：

转正后拟任职务

试用

转正

总部部门副经理或二级公司副总经理

试1 试2 试3 主2 主5 主7 总部主管或二级公司部门经理

试4 试5 试6 主10 主11 主12

具体的薪金级别如“薪金系列图示”所列，在此不再重复。

3．就目前公司现状，职员层和管理层各按职位高低划分三个区间，如下所列。一般而言，由职员晋升为主管，由职能部门副职/下属二级公司副总晋升为职能部门正职/下属二级公司总经理是两个较大的转变，这两个级别的调整一定要经过晋级培训，合格后方楞执行。

管理层

常用级别

二级公司总经理或总部部门经理

正6—正1

二级公司副总经理或总部部门副经理

副6—副1 二级公司总经理助理或总部部门经理助理

主9—副4

二级公司部门正副经理或总部主管

主13—主1

职员层

常用级别

见习主管或资深职员

职6—职1 中级职员

职10—职3 基础职员

职15—职8

辅助性职员

辅18—辅1

四．薪金结构 1． **房产公司职员的薪金由岗位薪金、福利补贴、工龄补贴、住房补贴和午补贴等部分构成。

2．工龄补贴分为工龄补贴和司龄补贴。其中社会工龄计算截止至进**房产公司时的年限，按每年2元计。司龄从职员进**房产公司起计，以后在每年的一月份增加一年，按每年20元补贴计；在**房产公司服务满十年的职员，在第十年一次性每月增加司龄补贴200元。以上部分合计，即为职员的工龄补贴。

3．岗位薪金、福利补贴、住房补贴三部分总额直接取决于职员的级别，按5：4：1的比例划分

五．薪金标准及其调整

1．薪金标准指由集团人事部确定和掌握的，与职员级别相对应的薪金数额的确定标准。薪金标准随薪金级别呈正比递增。

2．每年五月份公司参照上一物价波动指数和企业盈利情况调整一次薪金标准，使职员实际收入在企

业盈利的前提下，每年有一定幅度的增长。一般，公司于每年3、4年月份开始做薪金调整幅度的相关调查，通常参考以下三个指标：

一是物价上涨指数。根据国家公布的各城市物价上涨指数，取中间指标为参考值。以决定薪金调整的幅度。

二是基本物价调查。如：一份当地日报、一斤鸡蛋、一张公汽票价的各地差异，可做为薪金区域差别的参考值。三是当地同类企业薪金水平。

六．薪金调整

1．公司每年进行一次薪金调整，每年五月份公司在进行标准调整的同时，根据考核评议等，进行职员薪金级别调整。职员因职务变动，如职务晋升，其增加的薪金从公司下发有关通知（或决定）的下月十一日起执行，薪金可进入该职位的最低薪金级点：职务降级，从公司下发有关通知（或决定）的当月起，薪金至少应降至下一职位的最高薪金级点。2．奖励性薪金晋级对象为：经营活动中为公司创利成绩显著者：促进企业经营管理，提高经济效益方面成绩突出者：总经理办公会认为应奖励的其他人员。除以上两种情况之外，公司原则上不再设置其他的薪金晋升形式。

3．职员在考核中被所在单位认为工作平庸，也可能在五月份薪金调整中被降低薪金。

七．薪金区域差别

由于各城市的物价指数、劳动力价格有所差别，所以必然存在薪金标准的地域差别，因此公司相应地按地域把薪金划分为六大类别。不同地区同级别职员薪金的具体数额有差别，但其他福利待遇是相同的。

城市

地域薪金类别

深圳、广州

一类

北京、上海、大连

三类

沈阳、鞍山

四类

北海、武汉、成都五类