制度管人

制度管人（精选6篇）

篇1：制度管人

从“人管人”到制度管人

——ISO9001质量管理体系在水泥企业中的应用实践

文/谢才龙 剑阁川煤广旺水泥有限责任公司（628317）

企业是一个出产品和服务的经济实体，工作流程性很强，任一环节出现问题，都将影响产品和服务质量，生产企业更是如此。所以就需要全员参与，需要程序化管理，需要过程控制和一个有效的管理体系。而ISO质量管理体系正是由国际标准化组织提出并经一百多个国家实践证明了的一个有效的管理模式。

四川广旺集团公司水泥分公司是国有大型企业——四川广旺集团公司的一个专业化分公司，主要产品是水泥和商品混凝土。1999年12月以来，该公司成功导入ISO质量管理体系，运用先进的管理思想和方法管理企业。体系的建立和实施，使企业基本形成了目标化、程序化、精细化的管理体系，其工作效率和管理水平得到大幅提高，企业产品、服务质量和品牌形象得到大幅提升，公司先后荣获四川省质量管理先进单位、省级质量信誉AAA等级企业称号，产品先后被授予四川省免检产品、省名牌产品。抓好体系建立，实现“四化管理”

1.1 分析工作流程，编写工作程序，实现工作程序化

ISO9001标准是以过程为基础的管理模式，对每一过程及过程之间的相互作用都作了要求。为此，我们首先从满足用户需求、产品要求和工作目标为出发点，对工作流程进行拆分、剖析，剔出累赘，简化环节，制定出工作过程控制图。其次，根据过程图编

写了程序文件和作业指导书，明确职责和做法，对谁来做、用什么材料做、按什么要求做、什么时候做、不这样做怎么办、谁来考核验收、怎样验收、对不符合项或不合格品如何处置、怎样纠正和预防等以程序文件的形式作出了规定，把工作步骤程序化，该怎么作，不由领导安排，而是按岗位要求和程序执行，使整个管理犹如一部自动运转的机器，各就各位，各司其职，变 “人管人”为 “制度管人”。1.2 组织学习培训，人人考试过关，实现参与全员化

形成ISO9000族质量管理体系标准基础的八项质量管理原则之一——全员参与，给企业提供了强大的组织保证。按照要求，必须全员培训，全员理解，全员认同，全员参与，全员承担目标。我们一是通过动员和讲座，全员学习标准，弄懂目的，明白应用体系的必要性，进一步树立员工质量意识；二是组织学习质量方针，弄懂内涵，使员工理解公司管理理念和经营思想，并运用落实到行动之中；三是有针对性地组织员工学习程序文件，弄懂做法。先学习，再考试，合格后方可上岗。

1.3 层层分解目标，明确工作职责，实现目标清晰化

过去，企业的总目标虽然明确，但岗位目标很模糊。比如，企业中机电人员的目标本应是设备运转率和完好率；门卫的岗位目标应是看好门，守好财；清洁工的目标应是保洁；子弟校教师的目标应是教学的质和量，但确定他们工资多少的主要依据却是产量。这样，目标不清，利责不符，管理很难到位。按照ISO9001标准“应确保在相关职能和层次上建立可测量的质量目标”的要求，我们将总目标分解成若干个可测的小目标，具体到岗位和人头。比如把利润总目标，分解为销售目标、产量目标和成本目标。

销售目标又分解成区域目标、品种目标和价格目标；产量目标又分解为台产率、质量目标、安全目标和运转率；质量目标又分解为进厂原料合格率、半成品合格率、成品合格率；安全目标又分解为机电安全和工艺安全目标；运转率又分解成工艺运转率、设备运转率和设备完好率；成本目标分解成生产成本、管理成本，生产成本又分可变成本和不变成本，最后分解为原料、燃料、电耗、油脂、配件、工资等车间费用；管理成本又分解为旅差费、办公费、电话费等部门费用。这样把大目标如此细分，个人目标一目了然，既权责明确，又便于考核。

1.4 严格目标考核，强化执行力，实现过程控制化

标准第8条专门对产品和体系的测量、分析和改进作了明确要求。我们在分解了目标，明确了职责，规范了做法后，通过三考核一控制，强化了目标的落实，做到了持续改进。是考核到岗位。员工主要对自己能掌控的岗位目标负责，辅助承担自己不能掌控但又有关联的共性目标。比如生产岗位的员工主要对本岗位的产量、质量、安全、成本目标负责，对由多种因素、多个目标组成的利润总目标只作辅助性挂钩，使考核更具操作性。二是考核到时段。管理岗位实行每月考核，生产岗位实行每班考核。三是考核到收入。将目标考核结果直接与岗位收入挂钩，员工收入的高低主要取决于岗位目标完成的好坏。为确保目标制定的公正性，对有条件的岗位目标采取竞标，既挖出潜力，又赛出人才。四是控制过程。通过顾客满意度的测评对服务质量进行监视、测量；通过内部审核对管理体系的符合性、有效性进行评价和测量；通过产品的监视、测量验证产品的符合性；通过纠正和预防措施的实施关闭不符合项；通过不合格品的控制确保出厂产品百分之百合格；通过数据分析寻求新的改进机会。使整个人、机、料、环、法都在有效的控制之中，确保了目标的实现和有效的持续改进。正确运用体系，做好“四项操作”

2.1 目标制定要注重操作性、增值性和公开性

目标要量化以便于识别，要可控以便于考核；目标不局限于经济指标，也包括工作程序的履行；应以目标定岗位，而不能以岗位定目标，一人能实现的目标就不能两人完成，目标小的岗位可合并，没有目标的岗位可撤销；目标要体现投入产出的效益，实现目标的过程应是一个增值的过程，输出大于输入才是企业存在的目的；目标的制定要循序渐进，持续改进；目标要公开，才公平公正，才可人才辈出。2.2 考核是决定执行力大小的关键

质量体系从手册到作业指导书，多则上百，少也有几十个，写出来的目的就是要执行，做不到就不要写，写到就要做到，做到就要做好，文件一经发布，就必须严格执行，否则，文件再多再全，也是花拳绣腿。现在也有很多质量体系推广应用企业，程序文件没少写，制度也很合理，但企业管理效果还是不好，其主要原因就是没有认真执行，执行力差又缘于考核不逗硬。

2.3 设计体系时要注意覆盖的全面性

设计质量管理体系时，首先要满足对标准的符合性、对企业的适宜性、对运行的有效性。其次要从企业管理的角度，运用好这一工具。企业的管理涉及多专业、多层面，但其管理体系最好只有一个，否则，员工无所适从。而我们应用的质量管理体系，虽从

质量管理出发，但其中蕴含着很多先进的管理理念、管理思想、管理方法和管理哲学，如人本思想、效率原则、过程方法、PDCA循环、全员质量管理、系统论、控制论、目标析法、持续改进法、数理统计应用等。所以对质量管理的理解不能仅仅局限于产品质量和服务质量，而应拓展到工作质量上去，工作质量是所有专业和各个层面的共性目标，从工作质量出发就可覆盖到各层面，而只有工作质量保证了，产品质量、服务质量以及工作目标才有保证。这也是我们这些年始终以质量体系为红线贯穿企业管理全过程的主要原因。2.4 要正确理解标准，防止走入误区

一是误认体系资料记录繁琐累赘，影响工作效率。其实标准对记录的要求主要强调追溯性，不需要追溯的记录可以不作，不是凡事必记，且标准要求较为程序化，简单明了，职能基本上不会出现重复，如有累赘应主动删减。二是误认工作太程序化，什么都按程序办，会阻碍创新。其实标准中的持续改进和PDCA循环就是要求每一个循环、每一个过程都要有进步，要求通过内部审核和管理评审，不断改进体系。是要求在执行程序中创新，并不会僵化思想。三是领导轻视其真正作用和意义，仅仅为了产品进入市场而获取第三方认可，没从提高企业管理水平来认识，所以应用标准生搬硬套，一阵风，搞假资料、假记录，制定的文件也不切合实际，没有起到真正的作用。提高体系认识，体会四条精髓

笔者虽才疏学浅，但在反复学习和应用质量管理体系的过程中，深感其博大精深，个人也从中受到一些启发。

3.1为政之道在人心，行商之道在用户

标准“以用户为关注焦点”的理念，使行商与为政之道如出一辙。为政之道在人心，得人心者得天下；行商之道在用户，得用户者得市场。用户满意率决定市场占有率，市场占有率决定投资回报率。所以始终要以用户为关注焦点，要从用户的角度思考其需求和期望，研究用户和市场，不能以自我为中心，变“我要怎么”为“用户要怎么”。企业与用户的关系，犹如牛顿第三定律“作用力与反作用力”的原理，只要真诚，自会赢得用户的忠诚，做事与为人其实是一个道理。但真诚不仅是意识和心理上真诚，而要体现到所供产品的功能、质量和服务上。作为生产企业，不仅要满足购买、消费我们产品的终极用户，还要从内部关注各工序用户。领导是服务的，所以员工是领导的用户；上道工序的产品要传递到下道工序，所以下道工序就是上道工序的用户；依此类推，供应要为生产服务，生产要为销售服务，销售要为用户服务。只有内部工序用户满意了，外部用户才会获得更高的满意度。比如内部服务不好或产品质量有瑕疵，营销人员带着抱怨去面对客户，就不可能取信于外部用户。3.2 增值是企业活动的本质属性

标准采用过程方法，仅从输入输出的关系，道出了企业作为经济组织的基本功能，只有输出大于输入才是企业追求的终极目标。当然不仅仅指经济效益，也包括社会效益。所以，企业活动决不能走形式，搞花架子。每一个活动都应是一个过程，都应关注其过程的增值性，包括小到一个会议、一个文件，大到一次项目投入。简而言之，就是以效益为中心。3.3 一个好的管理体系，犹如一部企业内部法规

一个企业，只有从人治走向法（制度）治，才会是一个基业长青的企业，它不会因领导的更替而影响企业的兴衰，更不会因领导外出渡假而导致企业不良运转。领导的主要任务就是建立一个管理体系并推进其有效运行，然后从繁琐的事务中解脱出来，研究企业发展战略和经营策略。而质量管理体系就可以实现这一目的。因为它以工作质量为度量标准，覆盖全员、全过程、全方位，调整规范生产经营的各岗位、各环节、各过程的运作及相互关系，整个体系一经建成启动，就会自动运转，只需定期“加油”和“润滑保养”。3.4 领导作用的发挥，重点在策划，关键在考核

从标准适用的“PDCA循环模式”和八项质量管理原则之一的“领导作用”看，其P—策划C—检查、A—处置三个环节均是管理职能，而只有D—执行是由员工实施，说明任何一项工作，能不能搞好，与领导的作用非常关键，而领导作用的发挥，重点又是在策划、检查、处置，而不在具体去操作，即做正确的事而不是正确地做事。策划是一切工作的开端，决策失误是最大的浪费，领导一定要从繁琐的应酬中抽出身来，要沉下去调研，静下来去思考，否则，一子下去，可能满盘皆输。一个好的策划，如果只安排了，没有检查、考核，或最后奖惩又不到位，会导致下级执行力大大减弱。所以，领导作用应怎样发挥？重点在策划，关键在考核。结束语

总之，ISO质量管理体系是一个先进的管理工具、一种优秀的管理思想，如能让其在企业中得到很好的应用，必将带来企业管理水平和经济效益的提升。

篇2：制度管人

人们常说：“没有规矩，不成方圆。”在一个法治国家，要强调依法治国。一个企业，也应该依法管理，做到有法可依、有法必依。内部有一套行之有效的规章制度，是一个有生机的团队的基本特征。因此，用制度管人，按制度办事，是每个成功企业进行科学管理的最有效办法，也是企业开展精细化管理的具体体现。

用制度管人，按制度办事，就要重标准。制度就是工作标准，是人们干工作的一个尺度，一切按照规章制度办事，就会把工作干好，就不会偏离正常轨道，就不会发生安全事故、生产事故等违章事故。所谓的违章，就是违反了制度，违反了标准。但是制度也不是一成不变的，随着社会的发展变化，企业经常会有一些新的制度产生；同时，随着时间的推移，旧的制度也需要根据情况不断修订和完善。在制订制度的过程中，既要突出严谨性，还要有艺术性、灵活性和人性化。用制度管人，按规章办事，并不一定意味着领导和管理是呆板和沉闷的，因为管人既要讲规矩，也要讲究方法和技巧，制定出来的制度既要有硬性规定，也要有人性化管理的弹性。让职工在工作时，既要有规定动作，也可以发挥自身聪明才智，不断创新，保持企业管理的源头不断有活水来。

用制度管人，按制度办事，就要重执行。一个好的制度出台后，简单地停留在写在纸上、贴在墙上、挂在嘴上的阶段，只是纸上谈兵，唬人的作秀，到头来只不过是白纸一张。目前，许多企业制度的执行力存在着不足，主要表现在基层单位在执行过程中，坚持性不够，有的工作刚布置的一段时间执行得好，可时间一长就变味、走样，有制度不执行、有监督不到位。有的工作在执行中一遇到阻力，大家就开始怀疑上级的决策，不会把决策要求实际化，将—般的东西典型化，将上级要求与实际落实一致化，工作停滞不前，甚至还满腹牢骚，缺乏一种追踪目标直至实现的果敢、信心和能力，影响工作推进。因此，一个科学严谨的制度出台后，就要坚持不懈地推下去，在推的过程，不断增强领导力和学习力，明确职责，加强监督，让职工的思想和行为尽快适应新制度要求，从而，实现用制度管人，按制度办事的常态管理目标。

篇3：浅谈制度管人与文化管人

工作中, 我们常讲“对事不对人”, 其实质就是用制度管理来解决问题。纵观油田内部单位的管理, 制度管人又有几种不同的状态和效果:制度管人到位, 上下井然有序、令行禁止;制度不执行或执行不到位, 制度作用不太明显, 管理提升难度很大;制度形同虚设, 管理混乱, 有令不行, 有禁不止。这几种状态也恰恰说明一个企业要想在残酷的市场竞争中立于不败之地, 没有一套科学的、切合实际的管理制度是不可能的。

制度管人与文化管人是管理的两个方面, 不可分割。有形的制度中渗透着文化。我们通常说的“制度管人是一门艺术”, 既要讲原则、讲制度, 又要顾大局、顾长远, 这门艺术中渗透的就是文化。队伍中的每个人做事情是“自动自发”的, 还是“算盘上的珠子——拨一拨动一动”的思想。制度被职工心理接受, 就需要管理者及时化解因为执行制度引起的干群之间的矛盾、职工利益与生产任务之间的矛盾, 这就需要管理者充分做好思想政治工作。“精神的东西永远是第一位的”, 用思想、用文化、靠理念, 以企业文化这个软武器, 贴近员工的思想, 做好员工的思想政治工作。现河采油13队创新提出的“新型‘四有’职工”文化, 给新时期产业工人指明了出路, 在这一理念的指导下, 职工用自己的实际行动践行着各项规章制度。现河采油4队“家”文化中“我靠家生存, 家靠我发展”的理念进一步激发了四队人爱家、爱岗、奉献的热情。

无形的文化通过有形的制度载体得以表现。文化管人是无形的, 存在于人的头脑中, 是一种精神状态, 往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。当管理者认为某种文化需要倡导时, 他可能通过培养典型的形式, 也可能通过开展活动的形式来推展和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程, 变成人们的自觉行动, 制度则是最好的载体之一。现河采油厂倡导的“家和文化”中的岗位理念“人人都是管理者”、安全理念“让安全成为习惯, 让习惯保障安全”等理念, 采油厂的双百优秀管理者评选考核奖惩制度、采油矿的六十佳的评选考核奖惩制度、基层队的岗位能手的评选考核奖惩制度都将人人都是管理者的理念融汇到制度中, 引领规范广大的干部职工的责任感, 提升责任意识、安全意识。采油16队那句“基础不牢, 地动山摇”的管理理念无不体现在他精细到位的管理制度上。

现代企业管理越来越多的管理者认识到文化管人的重要性, 文化管人管灵魂。但这并不意味着文化管人就可以脱离开制度管人, 而单独起到非常理想的作用。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性, 要想使个体与群体之间达成协调一致, 光靠文化管理是不行的。实际上, 在大生产条件下, 没有制度, 即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同, 也不可能达成行动的协调一致。海尔集团那一句“把简单的事情做好就是不简单”的理念在他的制度中得到了很好的落实。当初为了整治员工在车间里小便的事情, 海尔集团总裁张瑞敏就亲自重新订定13条可以彻底执行的制度规章, 正式公告后, 要求车间的负责人, 负责抓在车间小便的员工, 两天后抓到一位, 10点发现, 12点就贴公布栏, 以“开除厂级留厂查看”处理。同时, 秉持着“抓反复反复抓”的原则, 奠定了完善管理制度的基础, 也奠定了海尔走上世界的基础。没有了文化管人, 制度管人就会变得僵化, 制度管人又靠文化管人来引领。誉满全球的海尔集团在严格的制度管理中无处不贯穿他的海尔文化, 才有了更高的发展空间, 是管理者与职工将制度与文化内化于心、外化于形便有了共同的行为规范、共同的愿景、共同的价值追求, 海尔模式是制度和文化结合的典范, 海尔成功的秘密是靠管理制度与企业文化紧密结合构成的管理体系。没有了制度管理再好的文化也会黯然失色。在个别文化建设非常优秀的单位, 由于在制度传承上出了问题, 在管理上几乎没有制度可言, 职工队伍涣散、管理水平直线下滑, 导致生产运行、现场管理、油井管理问题频繁, 这时侯再好的文化又能起什么作用呢?没有了制度基础, 文化管人将变成无源之水、无本之木。

管理是动态的, 永无止境的。当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准, 这种文化又在催生着新的制度。在精细化管理的今天, 如果还采用粗犷式管理, 就会没有效益可言。“治大国如烹小鲜”一个企业、一个单位的管理道理也如此。在采油厂、矿以及每一个基层单位, 这几年随着管理的不断细化和油藏开发的精细化, 不断补充完善着各项管理制度, 进一步落实“基础管理落实年”以及三年大调整的战略部署。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。无论是制度管人还是文化管人都不是一成不变的, 它会随着条件、背景、环境的变化而起不同的作用。这就要求管理者经常梳理和思考、修订现行的制度、不断的用先进的文化指导管理工作。这其中把握制定规章制度的一个度, 严和细要恰到好处, 更重要的是符合管理需要;同时每一项制度都具备实践性和可操作性, 行不通的制度应立即废止, 无效制度不要出台, 保证创造最大限度的正面效果;同时要不断的用先进的文化引领干部职工的思想, 避免思想走入误区。只有将两者有机的结合好, 才能调动职工的工作积极性, 才能推动企业管理科学发展、和谐发展, 才能够真正做到与时俱进, 跟上时代的步伐。

参考文献

[1]张德:《人力资源开发与管理》, 清华大学出版社, 2001年。

[2]兰邦华:《人本管理:以人为本的管理艺术》, 广东经济出版社, 2000年。

篇4：制度管人

关键词：定标 制度 考核

推行“干事干净”管理法走的是一條创新之路，无现成的模式可供参考，无成功的经验可供借鉴，如何保证管理法落地生根，深植见效。为此，我们进行了积极的探索和尝试，坚持用程序规范职责权限，用制度管权管人管事，按照“两手抓”的工作思路，一手抓岗位廉洁标准的制定，一手抓涉廉制度程序的完善，做到两者相互支撑，相互补充，相得益彰，确保 “干事干净”管理法的有效实施。

1 定标是基础

岗位廉洁标准是各级领导干部和重要岗位人员的廉洁行为准则，是带有概括性和结果性要求的一种制度形式。制定岗位廉洁标准是推行“干事干净”管理法的基础性工作。为了制定出具有岗位特色的岗位廉洁标准，我们规定了各层次制定岗位廉洁标准的牵头单位和岗位廉洁标准所要包含的内容，要求各单位在制标过程中把各级组织对领导干部和重要岗位人员的廉洁要求进行整合，把全矿性的业务管理制度与单位内部具体管理规定进行提炼，把各岗位党风廉政建设责任制进行分解，坚持一岗一标，制定形成岗位廉洁标准。在此过程中，我们积极采取“走下去，请上来”的办法，组织办公室人员深入基层单位就一些共性岗位廉洁标准的制定进行调研，广泛征集各岗位涉廉的风险点及相关建议，随后进行梳理汇总，并组织邀请相关职能科室、基层队组不同岗位的人员，召开了推行“干事干净”管理法定标工作座谈会，集思广益，认真听取意见，经过前后数十次的反复修订，各单位最终制定形成内容翔实、考核有据的岗位廉洁标准，确保了岗位廉洁标准制定的针对性和可操作性。并将全矿648个岗位的廉洁标准汇编成《岗位廉洁标准及考核细则》，全面把握各岗位廉洁自律标准，制定下发了岗位廉洁标准“认标书”，发放至各岗位人员，由实施对象、单位负责人、活动办公室三方签字认可，对岗位廉洁标准进行最终认定。

2 制度是支撑

健全的制度是保障党风廉政安全过境的“斑马线”。因为“干事干净”管理法重在过程考核，而岗位廉洁标准只是原则性的要求，没有较细的制度和程序作支撑，岗位廉洁标准的考核就会缺乏可操作性，很难落到实处。我们坚持把健全制度，特别是健全涉廉工作程序作为重中之重贯穿于管理工作的各个环节，体现到各个方面，坚持用程序规范职责权限，明确程序解决的是——先做什么，后做什么，谁先做，谁后做等问题；坚持用制度管权管人管事，明确制度解决的是——什么可做，什么不可做，如何正确做，如何做正确等问题；矿先后制定了《凤凰山矿重大决策暂行规定》、《凤凰山矿招投标管理办法》、《凤凰山矿比质比价采购管理办法》、《凤凰山矿合同管理办法》、《凤凰山矿全面预算管理办法》等制度，特别是建立招投标管理专家库，每次招投标时随机抽取专家，较好地避免了向评委打招呼等不正之风现象的发生，真正体现了公平公正。同时，矿纪委按照“查处一批案件，完善一批制度”的要求，指导各单位相继完善了一系列内部涉廉管理制度。涉廉程序是把纷繁复杂的制度经过抽象提炼使之系统化、流程化、公开化，其特点是便于掌握和监控。我们在去年对“六管”单位涉廉工作程序进行建立完善的基础上，今年在全矿推开，对各单位涉廉事项全部建立起相应的工作程序，并集中进行公示。各单位对落实情况进行自查，监察部门牵头每季对各单位程序制度落实情况就其流程中的某个节点进行抽查，自查与督查结果要落实到相关责任人的考核扣分中，真正发挥了“程序使其不便”的作用，既规范了各相关人员的职责权限，使之既不能失职，也不能越权，又能为我们的领导干部、管理人员杜绝外界的一些违规违纪要求，减少 “硬碰撞”，发挥 “挡箭牌”的作用。涉廉制度特别是涉廉程序的建立，既有利于“干事干净”管理法的实施，使过程考核具有了可操作性；又有利于纪检监察部门的监督检查，找到了监管的切入点，较好地解决了检查内容多、检查不过来的问题。

3 考核是关键

考核能不能查到问题并扣下分来是关键中的关键。为此，我们在前期下发推行“干事干净”管理法实施意见的基础上，针对如何解决实施过程中已经出现的和可能出现的一些问题，制定下发了《“干事干净”管理法补充规定》，进一步明确了考核办法，一是过程考核。要针对考核对象在工作过程中发生的违反制度和程序的行为，及时进行考核。二是结果考核。针对群众反映或其它方面考核中发现的已经发生的违规现象经查实后，在查结当季进行考核。三是检查考核。各单位每季对涉廉程序及制度落实情况进行一次自查，根据检查情况对相关责任人依据岗位廉洁标准进行考核。进一步明确了实施三大原则，一是株连考核原则。对于出现违规违纪问题的，要按照“管业务必须管廉政”的要求株连单位分管领导的责任，对于出现重大违规违纪问题被纪检监察部门查处的要株连单位主要领导和分管矿领导的责任，问题特别严重的要株连矿主要领导责任；二是既往追究原则。对出现重大违规违纪问题事后被查处的，但相关人员已进行了岗位变动，要追究当事人、时任原单位主要领导及时任分管矿领导的责任；三是案结考核原则。对出现重大违规违纪问题时被查处的，要在案结当季考核中进行扣分。《补充规定》的制定为各单位执行岗位廉洁标准并对进行考核提供了参考，为科学合理评价领导干部及重要岗位人员廉洁自律情况提供了依据。

通过推行“干事干净”管理法，我们明显的感觉到广大干部职工对党风廉政工作重要性的认识有了极大的提高，对企业党组织的信任、对反腐倡廉的信心有了极大的提高，个人廉洁自律意识有了极大的提高。但我们也清醒地认识到推行“干事干净”管理法还只是处于起步和探索阶段，仍存在着很多不足和有待完善的地方，我们将结合我矿实际，抓好“三个结合”，即进一步探索把推行“干事干净”管理法与推进领导干部、关键岗位人员作风转变结合起来，切实增强廉洁从业的自觉性；探索把推行“干事干净”管理法与推进全面预算管理结合起来，切实增强精细化管理的可约束性；探索把推行“干事干净”管理法与推进信息化办公管理结合起来，切实增强相关数据及工作过程显示的不可逆转性，扎扎实实地推行好落实好“干事干净”管理法，为企业科学发展、健康发展和和谐发展营造良好的环境。

参考文献：

[1]陈向君.关于切实加强反腐倡廉制度执行力的思考[J].价值工程，2010（34）.

[2]张赛.构建和谐家庭 促进反腐倡廉[J].价值工程，2011（36）.

篇5：用制度管人,按规章办事

道路如果没有红绿灯的约束，就会陷入混乱 公司如果没有制度的约束，就无法正常运转 要保持公司的稳定和效率，就必须建立一套合理的规章制度！

卓越的管理必然是科学的管理，科学的管理就是要用制度管人、按规章办事，要依靠合理的制度和运营机制来规范员工行为。确定明确的岗位管理条例，让大家知道要做什么、怎么去做、怎么能做好；哪些事情能做，哪些事情不能做。

这是一个公司成熟的标志，也是公司平稳发展的保障！管 人，用制度说话 国有国法，家有家规 法：规章制度（管理制度、规矩）

法治：制度化管理 “人治” VS ‚法治” “人治”：随意、缺乏科学性；

专制、缺乏民主性；

讲人情，无威信；

无规章，治标不治本。“法治”：健全合理的规章制度和执法及机制。让制度说话

制定出完整的规章制度，做事有条款可据，体现“公平”、“严格”。

规章条文不仅通过员工耳朵来听，更需要员工用心去体会、去牢记、去执行。

没有规矩，不成方圆

制定出完整的规章制度，做事有条款可据，体现“公平”、“严格”。

规章条文不仅通过员工耳朵来听，更需要员工用心去体会、去牢记、去执行。

做事要有法可依

秩序很重要。缺乏明确的规章、制度、流程，工作容易混乱。有令不行，有章不循，按照个人意愿办事，容易造成无序浪费。

企业中常见的无序和混乱（1）职责不清造成无序（2）业务能力低下造成无序（3）业务流程无序（4）协调不力造成无序（5）有章不循造成无序 执行制度要严格 制度建立并不困难，难的是长期执行。自觉为主，处理从严。

在竞争中求生存不允许失误，哪怕是一次。更不能容忍“事不过三”。人情归人情，事情归事情 人有情，市场无情。

用市场的标准来要求员工，才是用人的上上之策。市场的标准：优胜劣汰，适者生存！不要滥用人情 感情用事会误大事

摆平“情”和“理”的位臵，先有“理”才有“情”。

要避免感情用事，不要让个人感情影响评估的公正性。公事公办，别让制度成花瓶

有了制度不执行,比没有制度更糟糕！有制度容易，按照制度办事难，让每个人按照制度办事更难！不要把制度当“花瓶”

制度如果仅仅是摆设，会产生负面作用。

制度形同虚设是企业经营成败一个十分重要的原因。制度松弛，贻害无穷

管理要令行禁止，企业才有生存希望，规章才有效力，管理

才有权威，队伍才有战斗力。

对问题的纵容会使其他成员产生“其实也没什么大不了的错觉”，后患无穷。

保持制度的延续性

制度不能朝令夕改，不能随着人员更替而随意改变。制度执行的监督者是某一个（或一些）特定的岗位，而不是某一个人！

新官上任先要“照老规矩办” 创造遵守制度的严肃环境（1）要乐于“自律”

（2）实行纪律约束要“一碗水端平”

（3）培养人人遵守纪律的自觉性，人人养成遵章守纪的良好习惯。

人人皆有“奴性”

“奴性”：必须施以鞭策、惩处才有有所动作的特质 人性是“不到黄河心不死”；也是“不见棺材不落泪”。整肃纪律,迈出改革第一步

不管做什么改革，一旦开始，就要从整肃纪律入手。建立良好的规范，集中精力整顿。下决心惩罚哪些不遵守公司规定的人。纪律是团队的生命

领导一个团队，最重要的就是纪律。与纪律相比，其他一切都是第二位的。“到我这里来，就要遵守我的规矩” 没有严格的规章制度约束，企业如一盘散沙，毫无竞争力，也不会创造出更大价值。正确使用赏罚手段

用人者根本原则：赏罚分明。不赏私劳，不罚私怨； 有功即赏，有过即罚。惩罚人不是目的

惩罚是管理的手段。惩罚是为了改正错误，使被处罚的人成为真正人才。

惩罚是一种教育手段。合理惩罚教育才能取得较好的效果。惩罚要体现公平公正原则

要做到公正，必须做到依据规章制度而不是依据个人感情和个人意识来行使手中的惩罚大权。

对事不对人，违反相同规定，受到同样处罚。奖励与处罚做到明处，开诚布公，以大局为重。惩罚犯错可以提高士气

如果表现差的员工没有受到任何惩罚，会促使表现好的员工离开公司 关于批评

批评的目的是帮助员工改正错误，使其奋发向上。把问题谈透，而不是把人批臭。

批评要严肃，维护制度威严，不能放弃原则。关于批评，你能做的最好一件事就是：忘掉它。执行制度必须公事公办

要想建立正常工作秩序，必须坚持公事公办原则。利用工作时间做私事，这是不妥当的。对付“软钉子”，千万不能心慈手软，当硬则硬。破坏制度一定要受到惩罚 制度是做事的依据。处罚要用事实说话。对于违反制度的行为，要及时、严格地进行处理。贯彻制度从小处抓起

从生活抓起，发现小错误及时纠正。

从小事着手规范管理，养成服从管理的意识。从细小之处，重视良好工作习惯的培养。搞懂“纪律”的真正含义

纪律的真正目的：鼓励员工达到工作既定标准。对大多数员工来说，自我约束是最好的纪律。严明纪律要用“热炉法则” “热炉法则”（执行违纪惩罚原则）：

预先警告原则：如果炉火是滚烫的，任何人都会清醒地看到并认识到碰一下就会被

即时原则：即如果你敢以身试法，将手放在火红的烫炉上，你立即就会被烫——即被惩罚。

一致性原则：保证每次用手触摸烫炉肯定都会被烫着，不可能会有一次例外。

公正原则：即任何人，不论男女老少，不论你的地位有多高，名声有多么显赫，只要你用手触摸烫炉，保证会被烫着——烫炉可不会见风使舵，因人而异。

规章制度是条“高压线”

任何人触犯了规章制度，都要受到惩罚。

处罚结束并不意味着真正结束，员工受到教育并以此为戒，才是真正的结束。

解雇之前要给予警告 规矩不可随意更改！

对惹是生非、危害公司利益者，绝不姑息 警告不起作用，执行解雇计划

（首先估计某处有多少财宝，值不值得动手，要计算得准确周到，叫‘圣’；动手时，别人在后面，自己先进去，要有勇于牺牲的精神，叫‘勇’；得手之后，别人先撤退，自己最后走，有危险自己承担，就叫‘义’；判断某处可不可去抢劫偷盗，什么时候去才能成功，需要智慧，叫‘智’；东西抢到以后，大块分金，大块吃肉，平均分配，就叫‘仁’。）

严明纪律，好行为来自好习惯 营造循规蹈矩的环境

公司制订出来的各种规章制度不能成为摆设。

应当以有效的手段保证这些规章制度得以贯彻落实，一旦发现有人违规，便加以惩治，绝不手软。

养成良好的习惯 企业管理需要“强化”。通过“强化”来规范人的行为,使 人形成自觉意识，循环往复，良好习惯慢慢形成。

防微杜渐，把好“入口关” 尽可能雇用最好的员工； 培训是必要的环节；

试用期内进行认真观察、考核；

与正式员工商定工作职责、目标、重点和标准。防患于未然，才能防微于杜渐。禁止占公司便宜的习惯

公私不分行为，对公司的风气和个人人品产生极大影响。每个员工和领导要严格要求自己，不贪便宜。

形成严格制度，严格分清公私，对损公肥私行为加以重罚。反映问题要走正常渠道 语言反映（面对面的谈问题）

书面反映（通过文字形式向领导谈问题）避免诬陷、中伤 警惕公司中的各种传闻

通常，传闻的可靠性较小，因为在传递过程中，人们常常根据自己的好恶添枝加叶，越传越神，以致出现添油加醋、张冠李戴或黑白颠倒的现象。

提供一套正式而完善的申诉渠道 正式申诉渠道：

（1）将意见反馈给主管，谋求解决之道；

篇6：制度管人

为贯彻落实仙游县纪委第十二届五次全会精神，结合第二批党的群众教育实践教育活动，盖尾镇研究制定了《盖尾镇机关干部职工管理办法》，加强干部职工日常管理，切实做到以制度管人，依制度做事，进一步强化机关干部作风建设，不断提高行政效率。

《盖尾镇机关干部职工管理办法》从日常管理制度、应急行动、站所本职工作、包村工作、窗口单位等五大方面加以规范，层层分解，责任到人，实施目标责任制考核，狠抓责任落实。实现工作有制可依，办事有规章可循，有效地促进干部管理工作制度化、规范化。以便民服务中心为平台，严格落实岗位责任制、服务承诺制等相关制度，通过集中协调办公，为群众提供“一站式”服务，同时简化计生、土地审批等常用业务手续，积极为群众服务，为办事群众提供方便、快捷、高效的服务。全力打造一只“务实、廉洁、高效、为民”的干部队伍。