铁路财务实施全面预算管理工作经验交流材料

铁路财务实施全面预算管理工作经验交流材料（共7篇）

篇1：铁路财务实施全面预算管理工作经验交流材料

铁路财务实施全面预算管理工作经验交流材料

以实施全面预算管理为主线 推动企业经营管理水平、综合效益同步提升

我们xxx单位运输里程长、任务重、运输成本占到全局近20%主。在实施全面预算管理过程中，认真贯彻上级财务处决策部署，坚持以狠抓大项目支出不放松，强基础、提素质、保必需、抓执行，切实将全面预算管理贯穿于企业经营管理的全过程，不仅实现了运输生产安全、有效推进了运输生产、成本、信息和人力资源的有机结合，而且按进度完成了路局下达的成本支出目标。

一、主要做法

（一）开展财务管理资源整合，建构新体制下适应跨区域财务管理需要的制度体系

在全面学习，深入调研、综合分析的基础上，针对段预算管理的全面性体现不够、预算执行缺乏硬性约束等方面存在的问题，从三个方面开展整合：

1.整合预算管理各项制度。为确保全面预算管理的顺利推进，我们组织全面预算管理办公室成员，先后整合了预算编制、执行、监控、分析、监督和考核制度、先算帐后花钱计划提报审批制度、预算管理定期督察警告制度、设备加装改造项目论证、审批、招标安全生产资金保证制度、大额资金使用报告制度、投资项目负责制和后评估制度、违规使用资金责任追究制度、成本控制定期分析自查自纠制和节奖超罚等16项制度，形成了目标明确、权责对称、制衡有效、奖惩分明的控制体系，为确保预算管理顺利实施提供了坚强的制度保障。

2.整合定额基础管理资源。在开展定额核查的基础上，统一了单耗、中修、维修、互换配件修理、整备、运行用油脂等主要直接生产费用支出定额标准；合理区分不同生产条件下成本支出水。的调研，在局、财务处的大力支持下，对方案进行了反复论证权衡，反复优化，确保燃油低烧工程顺利实施。在保证了正常运用的情况下，通过科技攻关和科技合作，将电加温装置改为锅炉供热加温，重新铺设φ100/φ65管径的水暖管路、油库的柴油管路加装保温层等方式，保证冬季全面使用了低烧0＃柴油，最大限度地节约燃油成本支出。以2007年年底的油价计算，冬季使用的－10＃柴油与0＃柴油每吨差价为329元，－20＃柴油与0＃柴油每吨差价为602元，－35＃柴油与0＃柴油每吨差价为821元，实施一个周期以来，全段共多节约燃油成本支出5100余万元。今年1-4月份，共节约燃油 吨，节约成本支出2300万元。

3.抓好修旧利废工作，延长配件使用寿命节约成本。制定修旧利废管理办法，明确修理的范围，划清修旧利废与正常修理之间的界限，对可修复的配件严格实行修旧利废，延长主要配件的使用寿命，提高配件的使用效率。对有修复价值但无修复能力的配件由检修车间负责收集并联系返厂维修。对完成较好的相关车间、科室按照节约额的12%进行奖励，同时对投入使用的修旧利废配件实行质量跟踪制度，对影响安全或未达到质保期而出现质量问题或报废的，追究相关人员的责任，并对其从严考核。

4.抓好水资源循环利用紧抠成本。坚持抓大防小、大小并举的原则，落实废水循环使用的要求，对生产污水坚持回收再利用，用于绿化用水；段内绿化浇水时间尽可能安排每日早晚时段，避开酷暑日照蒸发造成的有效水损失，仅废水再利用一项节约支出10万多元。如配件煮洗用蒸汽，及时向锅炉房提报供汽时间表，作业完毕提前通知停汽，最大限度地减少热蒸汽损失和蒸汽费用的支出。

（三）严格检查监督、确保预算执行全面受控

一是强化检查监督指导。为强化预算的监督，我们按照财务督察制度的要求，要求各车间、科室每月上报预算进度，财务科每月定期对各车间、科室的预算执行情况进行督察，对生产经营过程发现的问题对相关车间、科室进行质询，下发督察通知单，限期限时责令责任部门反馈整改结果，并对段成本管理提供考核依据、定期公布目标成本完成情况及考核结果；发现预算硬缺口问题和执行措施不力导致突破预算的，次月原则上不再拨付超支部分，对预算执行过程控制起到很好的作用。

二是抓好实时监控。借助现行的会计信息管理系统对各车间、科室经济活动业务处理进行实时监控，对预算内、预算外、超预算和反常事项实施系统超前预警提示，做到超前管理、超前防范。如今年3月份，针对下属单位生产用水严重异常的情况，财务科专门组织人员分析，经过与有关部门实地反复查表核对和问题追溯，发现管路漏泄严重，及时组织人员进行了抢修，有效堵塞了管理漏洞。

三是深化预算分析和评估。每季度召开段领导、各车间、科室主要负责人参加经济活动分析会暨预算执行分析会，对预算执行中的各种差异认真分析原因、找出存在的问题、制定针对性改进措施，做到事前成本有预测，事中成本有控制，事后成本有分析，保证对每一笔资金的用途、去向、使用过程心中有数。同时，严格落实问题责任追究制度，将成本控制纳入方针目标管理、纳入干部政绩考核，实行成本超支“一票否决”。今年上半年，有2个车间的11名干部因预算执行不力、导致车间材料超支分别受到800-1000元不等的考核。

四是健全和完善站段、车间两级资金使用的决策程序、规则和责任制。确保所有资金都在合法运作并处于企业严密监控之内。建立资金监控、检查、追究的细则，资金使用的决策，审批的监管，做到有预算，有考核、有监控。如对加改、房屋建筑物维修及零小工程等大项维修支出由相关车间提出建议，职能科室进行技术论证，提出方案后，提报段领导班子会议集体讨论决定。为有效实施对异地车间的财务监管、规避资金风险，大额支出原则上一律由段集中支付，对此合理制定和下达异地车间核算点的核算内容，建立报销点报销等制度。对下属单位的（除个人报销业务）支付的超过2000元以上的项目由段长统一签字。

（四）多手段并举抓培训、努力提高财务人员整体素质

1.加强财务专业基础理论的培训。积极鼓励财务人员学习新准则，新制度，对具有一定潜力的中青年财会业务骨干，采取自学、委培、驻勤、专业互动交流培训等方式，选送到路局参加各种培训或专项工作组重点进行培训，通过专业培训切实使标准成为习惯。如在“三大”活动中,我们通过与其他单位共同协作举办了财务工作“学、练、比”交流会，采取讲课形式，内容涉及科目设置、凭证编制、帐簿打印、会计报表格式定义等，并结合帐务处理子系统、固定资产核算与管理子系统中应用技巧及常见典型问题处理进行了双向沟通交流，尤其是对口财务人员就本岗位如材料、燃料、工资等操作中遇到的难题进行了个别交流，使大家开阔了眼界。

2.加强专业财务的培训。实施全面预算管理，财务人员必须深入现场，了解段组织机构的运作情况，掌握新技术、新装备、新成果和企业管理的新动向，才能更好的指导工作、服务现场。今年以来，我们有意识地将财务人员的机务专业知识培训纳入干部培训范围，完成 名财务人员务专业知识补课，做到办班培训有财务人员参训、现场推标有财务人员参与、管理诊断有财务人员参加，切实使财务人员在培训和参与的过程中实现机务专业素质与财务专业素质同步提升，知识结构得到进一步优化，不断增强管理针对性和有效性，彻底改变财务人员行业知识缺乏的问题。以前，我们的财务人员职能就是记账、算账的单一管理，对构造原理、配件名称很少掌握，现在98%以上能够对现场设备头头是道。

3.积极开展财会理论学术研究。结合工作实际，我们申报多项科研课题研究活动，以进一步健全会计管理体系，提高预算管理水平。

篇2：铁路财务实施全面预算管理工作经验交流材料

要实现全面预算管理，必须明确预的目的，算的程序、过程的控制以及全面的分析考核。为此，我们通过建立完善全面预算管理体系，理顺预算的目的和程序，依托修旧利废、小改小革活动，突出岗位创新，加强过程控制，严格分析考核，提升了经营管控水平，为经营管理工作再上新台阶做出了贡献。

一、建立完善四级全面预算管理闭合体系，确保全面预算管理顺利推进

09年以来，按照工作部署，我们对以往的经营管理工作进行重新理顺，对相关的制度、措施进行了完善，构建了从指标分解---材料预算---材料管理---两级考核的四级全面预算管理闭合体系，为全面预算管理深入开展提供了保障。

1、指标分解到岗位。实现全面预算管理的最终落脚点是岗位。根据矿下达的安全、产量、经营等指标对下月工作进行安排部署，牢牢抓住班组这个有效的节点，将矿下达的指标逐一分解到岗位。

2、经营预算无漏洞。材料预算是为了备齐安全生产必须材料提前进行统计，也就是算的过程。为此，我们将预算的重点放在岗位这一支点上，采用了岗位--班组--区队这样一个从小到大递进的预算过程，保证了材料预算无漏洞。

3、材料管理一支笔。在这方面，我们强力推行“一支笔”制度。即，从上级审批领用的材料由区长签字，班组定额材料的领用由区长签字，岗位工使用的材料由班组核算员签字。

4、两级考核作保障。要实现全面预算的闭合管理，考核是保障。建立两级考核体系：一是对工长实行的“4321”绩效量化考核体系。二是对岗位工实行的“32221”绩效量化考核体系。

二、强化过程控制，降低生产成本，确保全面预算管理见实效

全面预算管理的最终目的是实现效益的提升。为此，我们从降低维修费、减少材料投入入手，建立了井下维修班组，大力开展修旧利废活动，开展了以员工名字命名的小改小革活动，鼓励岗位工开展自主创新，有效降低生产投入，达到了安全高效的目的，提升了经营管控水平。

1、开展自主维修，把好设备维修关。我们从检修班中抽调部分员工成立了井下维修班组，发挥维修车间的作用，通过对调高油缸等小型设备和配件等进行自主维修，每月可节约资金近10万元。

2、开展回收复用，把好材料的回收关。按照不同工作性质，以班组为单位规定了需要回收的项目，鼓励班组与班组之间开展回收竞赛，达到了降低消耗的目的。

3、开展小改小革，实现岗位增值创效。要发挥好岗位的作用，就要鼓励岗位工积极开展岗位创新。例如，由于大采高工作面专用的4800支撑掩护架的一级护帮板的连杆尺寸存在设计上的缺陷，每次移动护帮板都会挤断输液油管。针对这一难题，采煤司机经过反复研究实验在连杆上焊接了一个限位块，成功的解决了挤油管的问题，三、加强分析考核，明确职责，确保全面预算管理无缝覆盖

责任体系、流程控制、运行监控是全面预算管理的三个重点，缺一不可。在如何做好运行监控这方面，我们采用了日考核、旬检查、月分析的办法，进一步明确了岗位、班组的职责，加强了对经营管理工作的分析考核，保证了预算管理的无缝覆盖。

1、坚持日考核，在细化上下功夫。突出细节考核，是杜绝材料浪费的关键。我们建立完善了《材料领用制度》、《材料发放制度》，明确了各种工具、材料以及配件的领用方式，建立了区队、班组、岗位三级材料管理使用台账，每个岗位所需材料小到螺丝大到钢棚都必须经班组长、班组核算员、以及区队领导签字后方可领用。

2、坚持旬检查，在量化上下功夫。量化检查的目的是为了规范材料的使用管理。要求对照区队材料管理使用台账、验收台账以及工作面各种材料的使用情况进行检查，对于现场情况与台账不符的，认真分析，查明原因，严肃追究责任班组及岗位的责任。

3、坚持月分析，在谋划上下功夫。要建立预决算闭合管理体系，就要做到事前有预算、事中有控制、事毕有决算、事后有考核。每月底技术员、材料员对当月材料成本投入支出情况进行统计，对出现超支的，认真进行分析，查明原因，制定防范措施。

篇3：铁路企业实施全面预算管理的对策

虽然全面预算管理工作在铁路企业发展中所发挥的作用是不容忽视的, 但就目前铁路企业全面预算管理的实施现状来看, 却仍然存在一些问题, 这些问题主要体现在以下几个方面:

(1) 领导人对全面预算管理缺乏足够重视

目前, 很多企业对于全面预算管理工作缺乏正确的认识, 认为该项工作只是单纯的根据企业发展的实际情况, 确定一个合理的数字而已。正因为如此, 所以当前大部分企业领导人对全面预算管理重视程度不够。对于一个企业的发展来看, 做好全面预算管理工作, 不仅能够对企业未来的发展具有指导意义, 而且也是实现企业可持续发展目标的重要手段。如果铁路企业领导人对全面预算管理不够重视, 没有将其提升到应有的高度, 那么势必会影响到企业未来的发展。

(2) 全面预算管理工作没有实现全员参与

就目前铁路企业全面预算管理工作的开展现状来看, 整个工作的开展几乎是由财务部门全权负责的, 其他相关部门却很少参与其中。但是, 由于财务部门无法对一线市场的实际情况做到充分了解和掌握, 市场动态更是无法第一时间得知。所以, 在进行预算编制的时候, 必定会存在一些不足之处, 从而无法适应铁路企业的发展需求, 导致预算和实际成本存在较大差距, 影响了企业的发展。

(3) 预算编制不够完善

预算编制不够完善也是当前铁路企业全面预算管理工作中的一个主要问题。该问题主要存在于年度预算编制之前, 在此阶段, 预算编制人员往往缺少对被年度工作开展情况的充分预测和详细规划, 从而导致最初的编制预算存在不足之处, 加上计划开展过程中, 存在很多可以影响成本预算的因素, 最终导致年初预算失去了应有的约束力, 缺乏严密性, 使铁路企业面临着巨大的资金压力。此外, 项目预算的编制缺乏相应的经济指标列支内容也是预算编制不完善的一个重要体现, 没有经济指标作为支撑, 那么预算在执行过程中势必会缺乏监控依据, 导致挤占项目、预算补充等问题时有发生, 同时也会给预算工作的监督和考核带来很大的困难。

(4) 预算执行力度有待提高

预算管理工作的作用是否能够充分发挥, 很大程度上取决于预算执行力度的高低。目前, 大部分铁路企业对全面预算管理提高了重视度, 在预算编制过程中, 组织各个部门参与其中, 力求全面预算编制的科学性和合理性, 但是在预算编制具体执行的时候, 却很少能够引起人们的注意, 对于预算执行过程中出现的问题更是视而不见, 导致整体的预算编制内容形同虚设, 对铁路企业的发展根本起不到任何作用。这样一来, 即使预算编制再科学合理, 也无法起到良好的实施效果, 更加谈不上对企业发展的推动和促进作用。

2 提高全面预算管理的措施

从上文的分析我们能够看出, 在当前铁路企业的运营和发展中, 全面预算管理工作的开展仍然存在一些有待解决的问题, 这些问题的存在直接影响了企业的可持续发展, 所以, 提高全面预算管理水平不容忽视的, 企业相关部门可以从以下几个方面着手:

(1) 提高领导人对全面预算管理工作的重视程度

企业战略目标和经营思想蕴含于科学的预算方案之中, 所以, 企业领导者必须对全面预算管理工作的开展给予高度重视, 并结合企业发展的实际情况, 采取一系列行之有效的措施来提高预算管理水平, 将全面预算管理工作作为企业的一项重要任务来抓, 并安排专业人员负责此项工作, 以此来从根本上实现对预算编制的充分协调。同时, 要对预算编制执行过程中有可能出现的问题进行全面系统的分析, 并制定出相应的解决对策, 以期通过对预算管理工作的有效实施, 为企业未来的发展奠定坚实的基础。

(2) 全员参与, 以保证预算管理日标的实现

就目前铁路企业全面预算管理的特点来看, 主要体现在全面性和系统性两个方面, 而且该项工作贯穿于铁路企业发展的各项工作中。所以, 单纯的依靠财务部门来完成此项工作势必是不可取的, 而是需要企业各个部门的全员参与。因此, 在未来的时间里, 企业如果想要从根本上提高全面预算管理的整体水平, 就必须结合自身发展的实际情况, 设立专门的组织管理机构, 并在此基础上增强各个部门之间的交流和沟通, 使企业各部门联动, 从而在真正意义上实现全员参与, 使预算编制中的沟通更加流畅, 各分项预算目标更加切实可行。只有这样, 才能够进一步增强全面预算工作的科学性和合理性, 将其作用在铁路企业发展中充分发挥出来, 促进企业可持续发展目标的顺利实现。

(3) 提高预算编制的科学性和合理性

由于预算编制工作涉及了铁路企业发展中各个方面的内容, 所以, 在预算编制过程中, 工作人员除了要考虑系统和行业的状况之外, 还要对企业发展的各个方面给予综合考虑, 确保预算编制既能够满足企业各项业务的开展需求, 又可以满足企业经济效益的提升。结合目前铁路企业发展的现状来看, 预算编制不仅包括了调查研究、综合分析以及项目论证等多个方面的工作, 而且还包括了目标预测和协调平衡等大量工作。预算人员若想将这些提高预算编制的科学性和合理性, 必须摒弃传统的"基数法", 大力推行"零基预算", 并在此基础上采用复式管理, 简单的说, 就是将预算年度的经费收支按照不同的性质进行划分, 以特定的预算收入来源来保证特定的预算支出费用, 并使两者之间保持相对稳定的对应关系。这样一来, 不仅能够帮助企业进一步提高财务监督管理职能, 而且还可以有效避免企业资金被挤占或挪用的现象发生, 从而在根本上提高企业的经济效益和社会效益, 促进企业可持续发展目标的顺利实现。由此可见, 提高预算编制的科学性和合理性对铁路企业的发展来说具有重要意义, 应该引起企业领导部门的高度重视。

(4) 加大预算编制的执行力度

预算编制的执行情况如何直接关系着预算管理效果, 如果企业对预算编制的执行力度较低, 那么就算预算编制再科学完善, 其在企业发展中也无法发挥作用。所以, 加大预算编制的执行力度是非常重要的。首先, 企业要对预算编制的执行情况进行实时监督, 一旦发现全面预算中存在偏差, 需要及时与相关部门进行联系, 在分析出现偏差原因的基础上, 采取相应的措施对偏差进行调整;其次, 由于铁路企业全面预算管理工作是一项涉及面广、牵扯人员多的一个系统工程, 因此, 该项工作的顺利开展被给予了高度重视, 为了确保预算指标的完成, 应制订严格的预算考核办法。预算考核是全面预算管理中极其重要的环节之一, 如果预算的指标或者考核方式不符合企业的实际情况, 预算可能会起不到应有的作用, 甚至会起反作用。最后, 要对预算编制中涉及的各项指标进行科学设计, 指标的设计应力求科学、完善, 应该能全面反映公司的实际运行情况与员工的工作业绩;可以有效控制企业资源的配置并激励员工, 同时要能使各责任中心的目标与企业总目标一致, 引导各责任中心向企业总目标努力。

3 结语

综上所述, 全面预算管理是一项复杂而又系统的工作, 该项工作的有效实施不仅能够促进企业现有资源的合理利用, 提高资源利用率, 而且对提高企业整体管理水平也具有重要意义。因此, 在未来的时间里, 铁路企业领导者必须提高对全面预算管理工作的重视程度, 并结合企业当前的发展情况, 对全面预算管理工作进行不断强化, 使其作用能够在企业发展中充分发挥出来。

参考文献

[1]刘丽.试论如何强化铁路企业全面预算管理[J].中国经贸, 2010 (16) .

篇4：铁路财务实施全面预算管理工作经验交流材料

【关键词】铁路企业；预算管理；内控制度；监督评价

1.铁路企业建立内控制度的意义

1.1推动了铁路全面预算管理的有效落实

改革开放以来，随着市场竞争的日趋激烈和建立现代企业制度的深入，对铁路企业是机遇也是挑战，使铁路企业对内部管理规范的要求也更加急迫。自2008年国家财政部等五部门联合发布我国第一部《企业内部控制基本规范》中明确建立了实施内部控制制度，几年来铁路企业在建立与现代企业制度相适应的内控制度方面做了探索与实践，有效提升了铁路系统的经营管理和科学决策的水平。尤其是铁路企业通过实施全面的预算管理，已经做到事前预算调查清晰，事中控制有规可循，事后考核有法可依，克服了预算执行监督约束不够，反馈与报告制度运行效率不高等问题。正是铁路系统内控制度的不断完善，实现了管理的提升与制度优化，提高了铁路企业运行效率和经济效益。

1.2推动了铁路运输效率和效益的提高

全面预算管理中的生产预算是全面预算管理的基础，它是对生产量、生产技术指标等非财务资源的控制分析与考评，激励生产部门之间步调一致的围绕机车运用、双周时等指标不断优化资源配置，挖掘运输潜力，推进生产力的布局改进，进而建立完善相应的内控制度。同时，还需在完善营销制度，提高服务质量等方面建立配套的制度，实现整体目标。成本、费用预算是全面预算管理的重点，通过全面预算管理的有效落实，对在成本支出控制方面建立系列控制程序来规范审核流程，采用支出定额管理的手段严控物资消耗，实施物资采购集中管理，发挥定点采购、批量采购的优势，既减少了流通环节和物资库存，提高资金运用效率，降低运输成本，使企业获得了最大的经济效益。

1.3推动了铁路企业内部考核机制的建立

实施全面预算管理是一种管理方式的变革和实践，是在内部环境、控制活动、风险评估、信息与沟通、内部监督五方面建立有效内控制度，来保证经营合法合规、资产安全、信息完整。提高效率，是对铁路企业现有的企业流程、审核程序、信息反馈、人员素质等各类管理要素的整合，也是不断完善配套管理制度体系，因此，无论是制定办法、细则、标准等相关制度，都是在落实全面预算管理中为考核的有法可依提供坚实的基础，也是把预算目标与集团公司下达的资产经营责任制责任目标的有机结合。通过签订资产经营责任书，实现目标层层分解，形成目标考核体系，再通过落实审核监控机制，对各部门的重点工作落实，归口目标定期分析、控制，不断完善劳动、物资消耗定额，强化管理。同时，实施信息责任报告和分析制度，做到信息必须按日更新数据，做到重点指标日、月季分析，资源共享，经营过程中制度落实与现实跟踪反馈，及时堵塞管理漏洞，提高运输效率和管理质量，实现效益的最大化管理。

2.建立企业内控制度体系

2.1内控制度体系的确定

铁路系统自实施全面预算管理以来，已形成了财务管理与生产管理相互协调，相互支撑的管理局面，使铁路企业预算管理控制的主动性得到增强。随着铁路企业公司制改造的完成，从治理结构上看，铁路企业的公司股东会、董事会、监事会、经理层构架的“三会四权”的治理结构已经形成，是铁路企业的管理控制核心。从产权结构上看，铁路企业已实行集团公司—子公司—生产单位三级垂直管理体制，子公司是集团公司行业管理中具体实施独立经营管理的主体。对于内控制度又可划分为内部管理控制制度和内部会计控制制度两大类，是生产经营内控制度建立的核心。生产单位是生产经营工作的具体责任承担和落实者，是公司内控制度的落实执行核心。“三个核心”形成了铁路系统内部控制体系，通过基本制度的订立，进一步建立落实责、权。集团公司是制定薪酬制度、设备使用维修保养验收、行业规章及规范性文件等政策性规章，子公司是制定质量程序、质量管理、安全管理等相关制度，生产单位是规章制度的执行者，也是落实过程中规定的制度者。从2007年以来，铁路企业在控制程序、内部架构、信息反馈、内部沟通、风险防控、内部监督等六个方面，建立了内部控制体系。

2.2制度建设与全面预算管理的有机结合

2.2.1内部管理控制制度与全面预算管理的结合

铁路企业年度目标确定，非财务资源预算目标紧紧围绕铁路系统的生产计划，它贯穿于生产的始终，内部管理制度的制定是为了提高铁路的运营效率，由于遵循可靠性和适用性的原则，及时地完成标准、办法、程序的补充与完善，形成制度为目标服务，使铁路系统各部门之间作业中的互相作用、互相联系，用管理控制制度来完成管理控制、作业制度的落实。

2.2.2内部会计控制制度与全面预算管理的结合

铁路企业的内部会计控制是企业控制的核心，是保证资产安全的重要手段，在《会计准则》的基础上，它可以保证帐目和财务报告真实性和完整性，按着内部审核控制程序的有关标准，依靠月份预算目标、消耗定额、目录价格对数量、价格进行审核，并结合目标完成情况，适时地进行控制，就可以利用会计信息对生产经营活动进行调节与控制，以保证铁路企业效益最大化目标的实现。

2.2.3内部监督控制与全面预算管理的结合

铁路企业的内部监督是对管理过程和效益的认定，从母公司角度上看，以资产经营责任制评价体系和内部审计制度对子公司运行情况进行评价与监督，是提高整体经营绩效的有效手段。在子公司健全法人治理结构，以公司章程或议事规则对股东会、董事会、监事会、高级管理人员的职责做出了明确的规定，董事会通过薪酬与考核委员会对经理层的落实情况进行监督，监事会行使独立监督职责。经理层通过专门考核委员会对生产单位制度执行、预算完成、工作落实情况进行考评、对标，从而实现内部监督机制。

2.3铁路内控制度的特点

2.3.1具有有效性和全面性

铁路企业的内控制度应约束企业内部的所有人员，都不应具有特权，同时又要涵盖生产的关键控制点，同时做到帐、资、物分离，实施收支两条线管理方式，对资产进行定期不定期清点，确保铁路企业的资产完整和安全。

2.3.2具有互控性和协调配合性

铁路运输生产的完成需要各部门的有机配合，作业环节的互动，单项的制度需要对各部门进行强有力的约束和制约，既要按标准化作业确保安全，又要按规定时间保质完成工作量，同时做到作业环节相互配合，只有通过控制制度来实现，才能提高生产效率。

2.3.3具有动态性和层次性

铁路企业生产过程是通过产品运输一次性完成的，制度的控制和约束是从静止到动态的一个过程，由于生产季节、作业地点、作业人员的变化，生产作业控制的重点也必然随之变化，因此，一次性作业需要几个工种与设备的紧密配合才能实现，也需要提高实时动态和多层次的监控来完成。

3.结语

制度管理是铁路企业管理工作的核心，在实践中已显现出强大的生命力。全面预算管理是一个管控流程，它需要一系列的内控制度与之相匹配，互相支撑，才能使管理质量得到提升、生产效率得到提高，只有强化铁路系统科学化的管理理念，才能使铁路系统的管控制度更加完善，推动铁路系统强大的步伐。 [科]

【参考文献】

[1]徐遥正.对铁路运输企业实施全面预算管理的几点思考[J].中国铁路，2004（6）：50-52.

[2]袁细寿.关于铁路运输企业全面预算管理的探讨[J].铁路运输与经济，2011（4）：51-54.

篇5：铁路财务实施全面预算管理工作经验交流材料

-------------------------

编辑整理: 会计网上学习编辑:aiyimingba 文章来源：新浪

篇6：全面财务预算管理制度

第一章 总则

第一条 为推动XXXX（集团）有限公司（以下简称集团）建立全面预算管理体系，防范经营风险，强化内部控制，优化资源配置，实现集团战略目标，根据财政部颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》和集团公司实施全面预算管理的要求，结合集团的实际情况，特制定本管理制度。

第二条 本制度适用于集团及下属公司的一切经济活动包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节全部纳入全面预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前预算、事中控制和事后分析相结合的全程监控。

第三条 本制度中所称全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的集团在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。全面预算包括经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等。

第四条 全面预算管理贯穿于集团及下属公司经营管理活动的各个环节，预算管理包括预算编制、审批、执行、分析、调整、考核及监督等环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：

1、推进战略目标管理，让集团战略落地，实现长期规划和短期计划相结合。

2、加强集团内部信息沟通，使各部门和下属公司的目标与活动一致。

3、明确集团内部各个层次的管理责任和权限，提高管理效率。

4、通过对集团的经营活动进行控制、监督和分析以及对预算执行情况进行考核和评价，实现管理过程和管理目标相结合。

第二章 全面预算管理体系

第五条 集团实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则:

1、统一规划原则。全面预算目标由集团统一规划，并与集团经营目标相一致，各级预算必须服从于集团的战略目标和经营目标。

2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标由集团各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，集团统一对各单位全面预算执行情况分析考核。

3、全员参与原则。本着谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责的原则，全体员工共同参与预算的编制过程，而不是由财务部门一个部门、一个人来编制集团预算。

4、实事求是原则。根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。

5、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

6、轻易不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。

第六条 全面预算管理在内容上实行经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算相结合，在预算编制上实行零基预算、固定预算及弹性预算相结合的预算管理体系。经营预算既要有数量指标，又要有价值量指标。

第七条 经营预算是指与企业各项经营活动直接相关的，反映预算期内企业预计生产经营活动的预算，是其他预算的基础，主要包括营业收入预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。

1、营业收入预算是预算期内企业销售各种产品或提供各种劳务预计实现的销售量或者业务量及其收入的预算，主要依据目标利润、预计市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。

2、生产预算是从事工业生产的企业在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，主要是在营业收入预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。在此基础上进一步编制直接人工预算和直接材料预算。

3、制造费用预算是企业在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。

4、产品成本预算是企业在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本的预算，主要生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。

5、营业成本预算是企业对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的成本预算，主要依据企业产品成本预算、采购预算或提供各种劳务成本、年实际执行情况等资料编制。

6、采购预算是企业在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。

7、期间费用预算是预算期内企业组织经营活动必要的管理费用、财务费用、营业费用等预算，应区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。

8、企业非流动资产处置、取得的政府补助、对外捐赠、债务重组、非货币性资产交换等收入或支出，应根据实际情况和国家有关政策规定，编制营业外收支业务预算。

第八条 投资预算是集团在预算期内与资本性投资有关的业务安排，主要包括固定资产投资、权益性投资和金融工具投资预算。

1、固定资产投资预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应根据企业有关投资决策资料和固定资产投资计划编制。

2、权益性投资预算是企业在预算期内为了获得其他企业单位的股权而进行资本投资的预算，应根据企业有关投资决策资料和股权投资计划编制。

3、金融工具投资预算是企业在预算期内为持有国债、企业债券、金融债券等债券投资，股票投资及其他股权投资，基金投资，期货、期权、认股证等衍生金融工具投资，委托贷款和委托理财等而进行的资本投资预算，应根据企业有关投资决策资料、市场行情和风险业务管理要求编制，一般按交易性金融资产、可供出售金融资产和持有至到期投资分类编制。

第九条 筹资预算是企业在预算期内预计吸收的的投资、需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料编制预算。股票发行费用，也应在筹资预算中分项做出安排。

第十条 财务预算是指在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排的最终成果体现。包括资产负债预算、利润预算和现金流量预算，形式上体现为预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。

1、预计资产负债表是综合反映企业期末财务状况的预算报表。根据预算期初实际数和当期营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。

2、预计利润表反映企业在预算期内利润目标的预算报表。根据营业预算、营业成本预算、产品成本预算、生产预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。

3、预计现金流量表是反映企业预算期内现金收支及其结果的预算报表。以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，根据各项预算有关现金收支的预算汇总编制。

第三章 全面预算管理体制及职责

第十一条 集团全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，集团对下属公司的全面预算实行垂直式管理，各下属公司设立全面预算管理领导小组和全面预算管理工作小组，同时在本单位内部设立全面预算归口管理部门和全面预算责任部门。

第十二条 董事会是全面预算管理的最高决策机构，批准下属公司的全面预算及其调整方案，并通过董事会授权全面预算管理委员会组织制定，下达正式全面预算及其调整方案。其主要职责包括制定公司的发展战略和中长期经营目标：

1、按照集团战略目标、中长期规划，审批确定公司经营目标。

2、保持与全面预算管理委员会的沟通，提供预算政策指导。

3、审议全面预算方案，审批预算。

4、审批预算考核制度。

5、审批预算调整申请。

第十三条 全面预算管理委员会是全面预算管理的领导、组织和协调机构，全面负责经营目标的拟定并分解到公司及下属公司等工作，承担全面预算管理领导及调控职能。全面预算管理委员会由董事长（总裁）任主任，财务副总裁任常务副主任，各集团副总总裁任副主任、集团各职能部门、各下属公司负责人为委员。预算管理委员会为非常设机构，通过定期、不定期召开预算工作会议开展工作。预算委员会在董事会的领导和授权下，决定和处理全面预算管理的重大事宜，主要行使以下职责：

1、根据董事会审批的战略目标，确定集团及下属公司的具体经营目标，并上报董事会审批。

2、将经董事会审批的经营目标下达到集团及下属公司。

3、组织拟定和审议全面预算管理制度和流程操作规范。

4、监督、协调预算编制工作的开展，以确保及时、准确地完成预算的编制。

5、组织召开集团全面预算管理例会，对预算办公室提交的各单位预算草案和集团整体预算提出质询，并就必要的修改与调整提出建议。

6、汇总、审查、平衡下属公司的初步预算，协调、处理内部机构间的预算矛盾和分歧。

7、全面预算编制和执行中，对例外事项和突发事件进行协调。

8、制定集团预算，上报董事会，履行相应批准程序。

9、分解下达集团及下属公司的预算，并根据重大形势变化做适当的调整、修订。

10、研究分析集团及下属公司的预算执行业绩报告，汇总上报董事会。

11、确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系，按照董事会批准的预算考核制度，兑现集团及下属公司的奖惩措施。

第十四条 全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的执行机构，公司财务管理部担负全面预算管理办公室的职责，并且由财务副总裁担任全面预算管理办公室主任，组织和管理全面预算管理办公室工作。组员包括财务部、投资管理部，以及其他业务部门相关的预算人员。全面预算管理办公室在全面预算管理委员会的领导下行使以下职权：

1、具体负责拟定和修改集团全面预算管理办法及相关制度、预算编制方针、预算编制程序、预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报全面预算管理委员会审议。

2、协助全面预算管理委员会的工作，按照全面预算管理委员会下达的经营目标，具体指导并组织各责任部门编制预算，并对其编制的预算进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制集团的全面预算方案，并报全面预算管理委员会审查。

3、向下属公司下达经董事会批准的正式全面预算，监督各单位全面预算执行情况，定期进行全面预算执行情况的分析评价和反馈。

4、组织全面预算管理的培训工作，向全面预算编制、执行单位提供技术支持，提出全面预算管理制度和流程操作规范的改进建议。

5、负责全面预算日常管理工作，每月召开全面预算管理协调会，监控、总结预算执行情况，落实全面预算管理的要求，每季度向全面预算管理委员会汇报工作和预算执行情况。

6、负责将经营业务状况发生改变或突发事项、预算内出现偏差较大或预算外的费用项目，及时报告集团全面预算管理委员会，并拟定预算调整方案。

7、负责协调处理预算执行过程中出现的一些问题。

8、按照预算考核指标体系为预算考核提供相关综合评价信息。

9、完成全面预算管理委员会交办的其它工作。

第十五条 下属公司全面预算管理领导小组是本单位全面预算管理的决策和领导机构，承担本单位全面预算的管理及调控职能。下属公司全面预算管理领导小组由总经理、财务负责人、各部门负责人组成，其中总经理为领导小组组长。下属公司全面预算管理领导小组的主要职责是：

1、根据全面预算管理委员会下达的经营目标，确定本公司各部门的预算目标。

2、根据公司全面预算管理制度，组织拟定和审议本公司全面预算管理办法和流程操作规范。

3、监督、协调本公司全面预算编制工作，监督全面预算编制流程的执行，以确保及时、准确地完成预算的编制。

4、组织召开本单位预算管理例会，对本单位全面预算管理工作小组提交的各部门预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出建议。

5、汇总、审查、平衡各部门的初步预算，协调、处理内部机构间的预算矛盾和分歧。

6、负责本单位全面预算编制和执行，对例外事项和突发事件进行协调，对重大调整事项（超过审批后预算10%的影响事项）上报集团全面预算管理委员会。

7、根据集团预算考核的要求，组织本公司的预算考核工作。

8、各公司总经理是其公司的全面预算管理工作的第一责任人。

第十六条 下属公司全面预算管理工作小组是本单位全面预算管理领导小组的执行机构，由单位的财务部门负责工作小组的具体工作。在本单位全面预算管理领导小组的领导下行使以下职权：

1、根据集团预算管理制度，具体负责拟定和修改本公司预算管理办法、预算编制方针、预算编制程序、全面预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报本公司全面预算管理领导小组审议。

2、负责协助全面预算管理领导小组，具体指导并组织各责任部门编制预算，并对其编制的预算进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制本单位的全面预算方案，并报本单位全面预算管理委员会审查。

3、负责监督责任部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈。

4、组织预算管理的培训工作，向责任部门提供技术支持，提出预算管理制度和流程操作规范的改进建议。

5、负责本单位全面预算日常管理工作，每月召开全面预算管理协调会，落实本单位全面预算管理的要求，每季度向全面预算管理领导小组汇报工作和预算执行情况。

6、负责将经营业务状况发生改变或突发事项、预算内出现偏差较大或预算外的费用项目，及时报告全面预算管理领导小组，并拟定预算调整方案。

7、负责协调、处理本单位预算执行过程中出现的一些问题。

8、按照预算考核指标体系为预算考核提供相关综合评价信息。

9、完成全面预算管理领导小组交办的其它工作。

10、负责汇总经审批的本单位全面预算上报集团。

第十七条 责任部门是全面预算管理的编制、执行与反馈部门。责任部门即集团（包括下属公司）内各业务部门和职能部门，以部门为主体进行全面预算管理。其主要职责包括：

1、负责执行本单位全面预算管理制度。

2、根据本单位全面预算管理领导小组或工作小组下发的经营目标，编制本部门预算草案。

3、按照全面预算管理工作小组的要求，对预算差异形成的具体原因进行分析。

4、确认预算的考核结果。

5、提出预算调整与修正申请。

6、负责提出本部门管理的预算指标变更申请报告。

7、在预算整个过程中，就发现问题及时与全面预算管理领导小组或工作小组沟通，以促进预算工作的不断改进。

8、完成全面预算管理工作小组交办的其它工作。

第十八条 为保证全面预算的有效编制，根据公司管理的实际情况，在责任部门中规定部分部门承担相应的归口管理工作。这些部门（又称归口管理部门）的主要职责是根据各责任部门提交的预算，测算金额；同时协助预算管理工作小组对相应归口业务范围内公司整体预算编制进行平衡，并提出相应调整建议。即各责任部门将有归口管理的预算编制，应先报送到相应的归口管理部门，归口管

理部门在审核后，对责任部门报送的预算进行平衡调整和测算金额，再上报全面预算管理办公室或工作小组进行汇总。

第四章 全面预算目标的确定与下达

第十九条 经营目标是制定预算目标的依据。集团全面预算管理中，经营目标即为预算目标。制定集团的经营目标，至少应依据以下条件：

1、历史水平，包括：历史平均水平与最好水平、行业平均水平与最好水平。

2、各业务所在行业和市场的竞争状况、发展趋势等，尤其要注重研究所在行业的销售价格水平，努力达到同行业同条件的价格。

3、外部环境变化，包括：市场预测、国家相关行业的经济政策预测、产品生命周期预测等。

4、内部资源评估，包括：资源的利用能力、资金融通能力、自身的管理能力等，尤其关注自身的增长潜力。

第二十条 在确定预算目标后，集团及下属公司根据预算目标在本公司的责任部门和归口管理部门中进行分解。分解并审批通过后，各责任部门和归口管理部门依据分解的预算目标编制详细预算。

第五章 全面预算的编制

第二十一条 预算编制程序

1、预算编制遵循上下结合的编制原则。

2、各下属公司根据全面预算管理委员会下达的预算目标和编制方针，组织本单位各责任部门编制本部门预算方案初稿。

3、责任部门编制完成预算表后，将有归口管理的预算表递交相应归口管理部门进行汇总、审核，除此之外上交本单位全面预算管理工作小组进行审核。归口管理部门汇总并审核后，应提出调整意见，并测算金额，及时上报至全面预算管理工作小组。

4、下属公司全面预算管理工作小组对各归口管理部门提交的预算进行汇总，提交本单位全面预算管理领导小组。

5、下属公司全面预算管理领导小组审核预算初稿，平衡后发还相关部门进行预算方案修正；审核通过后提交公司全面预算管理办公室。

6、全面预算管理办公室汇总后提交公司全面预算管理委员会审核平衡，审核不通过发还相关部门进行预算方案修正；审核通过后向董事会提交预算草案。

7、董事会对全面预算管理委员会提交的预算草案进行审批，最终确定预算以文件形式正式下达。

第二十二条 预算编制依据

1、预算编制以收入（销售＼劳务等）预测为起点。

2、经营预算根据本行业的特点，结合本企业自身的业务情况确定预算的起点。相关责任部门在编制经营预算时应考虑以下因素：考虑在常规经济条件下的业务规模、竞争情况、季节性因素、稳定合同及潜在合同的进展情况等因素。

3、投资预算应在公司经营目标和预算目标基础上进行编制。投资预算是在项目资本预算基础上，单独反映资本项目对经营的影响而形成的预算。相关责任部门根据项目资本预算编制资本预算。

4、筹资预算应在经营预算和投资预算的基础上进行编制。根据各责任部门编制的经营预算和投资预算，预算管理办公室负责编制汇总经营预算和汇总资本预算，在此基础上，由资金管理部门编制资金预算。

5、财务预算应在经营预算、投资预算和筹资预算基础上进行编制。根据各责任部门编制的经营预算、投资预算和筹资预算，预算管理办公室负责编制汇总经营预算、汇总资本预算和汇总资金预算，在此基础上，由财务部门编制财务预算。

第二十一条 预算的编制日程

1、预算的编制，自预算上一年的10月1日开始至12月15日全部编制完成，并在次年1月底前分解落实财务预算指标。各企业要依照企业全面预算管理要求编制预算，并制订详细的编制日程和要求，确保财务预算的顺利编制。

2、财务预算编制结束后，于当年12月底前将财务预算方案上报集团公司，经审查、汇总、平衡后批复各企业执行。

第六章 全面预算的执行与控制

第二十四条 全面预算的执行

1、下属公司各责任部门是本单位全面预算的执行机构。

2、责任部门的第一负责人，即各部门的负责人是责任部门预算执行的直接负责人。

3、分管领导对其负责的责任部门的预算执行负有主要责任。

4、下属公司的总经理对其公司的预算执行负最终责任。

第二十五条 全面预算的控制

1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制定考核方案的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核和奖惩。

2、严格按照费用预算项目开支，不得相互替代。

3、成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面申请，说明原因。总经理批准后报集团全面预算管理办公室审批，超过10%报全面预算管理委员会审批，并纳入预算外资金控制。

4、预算内资金控制。预算内资金是指经董事会审批通过后下达的正式预算，包括预算调整后的资金。预算内支出，按照本单位财务管理制度规定的审批流程进行审批。

5、预算外资金控制。预算外资金是指由于责任部门预算控制不善或计划性不强等自身管理原因造成的，导致需要突破预算的资金，不包括预算调整的资金。预算外资金申请，须由责任部门根据业务的实际需要填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任部门和责任人、使用目标、使用方式等内容。该申请经下属公司全面预算管理领导小组审批通过后报集团全面预算管理委员会审批，经全面预算管理委员会审批通过后执行。同时，该责任部门的预算外资金需备案。全面预算管理办公室及下属分、子公司全面预算管理工作小组应对各部门预算外资金的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。

第七章 全面预算的反馈与分析

第二十六条 全面预算执行信息反馈

1、预算执行过程中，各责任部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算业绩报告和差异分析报告等书面报告的形式，全面系统地报告每个责任部门及整个集团预算执行的进度和结果。全面预算管理工作小组根据自己的记录与各责任部门的反馈报告形成总预算执行分析报告，在月度预算例会上对本月预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。

2、预算信息反馈的方式

（1）定期书面报告包括预算业绩报告和差异分析报告。业绩报告同预算编制表格一一对应，即对于各责任部门编制的每项预算，全面预算管理工作小组都向其提供相应实际经营情况与预算对比情况的书面报告。差异分析报告是对业绩报告的补充，只对发生重大差异的项目进行分析和报告。由全面预算管理工作小组要求产生重大差异的责任部门完成差异原因分析报告。

（2）为保证预算目标的顺利实现，全面预算管理委员会和下属公司全面预算管理领导小组在月度召开预算例会，对照业绩报告和差异分析报告及时总结预算执行情况，提出改进措施，并对今后预算工作做好部署。

第二十七条 全面预算的分析

1、全面预算差异分析的周期——下属公司每月制定差异分析报告，并召开月度预算例会，审议和讨论各责任部门预算的执行情况；同时，下属公司应将月度差异分析报告提交全面预算管理办公室备案。

2、负责差异分析的责任部门

（1）公司全面预算管理委员会讨论通过全面预算办公室提交的重大差异分析报告；对全面预算管理办公室确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。

（2）集团公司全面预算管理办公室分析全面预算执行情况，汇总下属公司的差异分析报告，并加以综合分析，每月出具公司总的全面预算差异分析报告，并上报全面预算管理委员会；审议确认导致差异的原因；确认应对差异负责的责任单位，提出处理意见，并上报全面预算管理委员会。

（3）下属公司全面预算管理领导小组每月参与公司月度预算例会，讨论下属公司提交的重大差异分析报告；对下属公司全面预算管理工作小组确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。

（4）下属公司全面预算管理工作小组每月分析全面预算执行情况，汇总各责任部门的差异分析报告，并加以综合分析，出具下属公司总的全面预算差异分析报告，并上报下属公司全面预算管理领导小组审议确认导致差异的原因；确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报下属公司全面预算管理领导小组；向有关责任部门提供业绩报告，协调差异分析工作。

（5）责任部门每月记录本部门全面预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生原因，提出改进建议；落实由本部门负责的改进措施；

3、预算差异分析报告应包括以下内容：

（1）本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。

（2）差异额进行的分析；差异绝对额、差异率。

（3）产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

4、全面预算差异分析程序

（1）每月 8 日前，由下属公司各部门向责任部门提交业绩报告。

（2）各责任部门根据业绩报告中标注的重大差异进行解释和分析，形成部门差异分析报告，并于每月10日前提交全面预算管理工作小组。

（3）全面预算管理工作小组汇总各责任部门差异分析报告，并制定集团整体差异分析报告，于每月 12 日前提交全面预算管理领导小组审批。

（4）每月15日前，集团公司全面预算管理办公室召开月度预算例会，对前一月下属公司及各部门的全面预算目标完成情况进行分析、评价，为全面预算管理委员会对全面预算的执行进行动态控制提供依据。

第八章 全面预算的调整

第二十八条 全面预算调整的原则

1、全面预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意更改与调整。

2、当内外部环境向着劣势方向变化、影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其它因素的潜力，或采取其它措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。

3、当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可加以提高，公司内部应积极主动提出调整申请，或在与经营班子进行协商一致后，提出调整申请。

第二十九条 全面预算调整的分类

1、预算一般性调整是指各责任部门为完成预算目标，在预算执行过程中，以原来的预算为基础，结合预算执行进度和外部环境的变化，在不影响预算目标的前提下，对预算执行进度或个别预算项目进行调整。

2、预算的重大性调整也可称为预算修正，是指在预算执行过程中，因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整，按照实际情况的变化对预算目标进行修正。全面预算是公司经营的重要依据，应保持一定的稳定性，原则上，预算目标不允许修改，只有当外部环境发生重大变化，或集团战略决策发生重大调整时，才能考虑进行预算修正(预算重大性调整)。具体条件如下:（1）董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；

（2）总经理办公会决定追加或缩减任务；

（3）市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；

（4）国家政策发生重大变化；

（5）生产条件发生重大变化；

（6）外部市场环境发生重大变化；

（7）发生不可抗力的事件；

（8）其他造成预算调整的客观原因。

第三十条 全面预算调整权限

1、董事会对涉及经营目标的调整具有决定权。

2、全面预算管理委员会在董事会授权内有权调整全面预算。

3、集团公司全面预算管理办公室在保证公司经营总目标不变的情况下，对月度、季度预算及预算项目的内部结构调整具有决定权。

第三十一条 全面预算调整方式

1、由上而下的全面预算调整。

当内外部环境发生变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现时情形差异重大时，董事会在与下属公司相关领导协商一致，可以在预算内进行公司经营目标的调整，同时下达全面预算调整要求，并最终确认全面预算调整方案。

2、由下而上的全面预算调整。

在预算执行过程中，当内外环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，全面预算管理办公室和全面预算管理领导小组可以向全面预算管理委员会提出预算调整申请。

3、全面预算调整申请包括的内容:（1）导致无法实现全面预算的原因，并附相关文件(如市场价格变动情况说明，相关政策变化情况说明，变更后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等)；

（2）已经采取的其它弥补措施和效果；

（3）调整内容；

（4）调整后的预算方案。

第九章 全面预算的考核

第三十二条 预算考核是全面预算管理中承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。

第三十三条 预算终了，全面预算管理委员会应当向董事会或者总经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。

第三十四条 财务预算的考核具有两层含义：一是对整个集团财务预算管理系统进行考核评价，即对经营业绩进行评价；二是对预算执行者的考核与评价。财务预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到 “千斤重担人人挑，人人肩上有指标”。

第三十五条 预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。要结合企本集团经营责任制考核要求，制定考核细则。考核应遵循以下原则：

1、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；

2、激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合；

3、时效原则：预算考核是动态考评，每期预算执行完毕应及时进行；

4、例外原则：对一些影响预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理；

5、分级考核原则：企业预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。

第三十六条 为调动预算执行者的积极性，企业可以制定激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项。

第三十七条 全面预算管理委员会应当定期组织财务预算审计，纠偏措施批准，重大的调整应提交企业董事会或总经理办公会审议批准，对财务预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护财务预算管理的严肃性。

财务预算审计可以全面审计或者抽样审计，在特殊情况下，也可组织不定期的专项审计。

审计工作结束后，审计管理部门应当形成审计报告，直接提交全面预算管理委员会乃至董事会或者总经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考核的一项重要参考。

第十章 附则

第三十八条 本制度自 ××年×月×日起执行。以前制度与本制度相抵触的，以本制度为准。

第三十九条 下属子公司可以根据本制度及本企业管理需要拟订相应的实施细则，并组织实施。

第四十条 本制度未尽事宜，按集团有关制度执行。

篇7：铁路财务实施全面预算管理工作经验交流材料

随着我国市场经济的快速发展, 市场竞争已经呈现出“白热化”的趋势, 企业正在面临着日益突出的经营风险, 而全面预算管理可以突出企业的经营目标, 增强企业的预测能力, 是经营风险控制的主要措施之一, 对于评价企业的经营业绩和总体目标的实现都有着较为重要的作用和意义。铁路工程项目的建设周期较长、投资数额巨大、涉及专业复杂, 如此巨大的投资规模, 使得铁路工程项目的管理与控制就显得极为重要。为了能够进一步健全铁路企业内部约束机制, 提高铁路企业管理水平, 很有必要在铁路企业实施全面预算管理。

二、铁路企业实施全面预算管理存在的问题

1. 预算目标设置不够合理

有些铁路企业不能合理设置预算目标, 预算目标要么易于完成, 很难将铁路企业的内在潜力充分挖掘出来, 预算目标要么难以达到, 会对各基层单位管理者的积极性造成严重挫伤。实际上, 铁路企业实施全面预算管理的主要目的并不是衡量各个基层单位管理水平的高低, 而是用以事先计划、安排企业未来的资金支出情况, 进而提高企业整体管理水平。

2. 对全面预算管理认识不充分

在铁路企业中, 有相当一部分人员认为全面预算管理只是财务部门的一种财务行为, 与其他部门、其他人员无关。这种观念甚至在铁路企业管理层中也较为流行, 他们往往只会指派财务部门来完成全面预算管理, 这无疑会大大降低全面预算管理的权威性, 让全面预算管理流于形式。

3. 全面预算管理信息化水平不高

信息化应用是推动实现铁路企业制度创新、技术创新和管理创新的强大动力, 而信息化应用的核心和重点是全面预算管理信息化。从目前来看, 很多铁路企业都还没有建立起全面预算管理信息化系统, 即便建立, 其功能也较为单一、规模较小, 信息化水平不高, 还有待于进一步提高。

三、完善铁路企业全面预算管理的措施

1. 确定合理的预算目标

铁路企业在制定预算目标时, 应该明确长期发展目标, 以铁路企业的发展规划和战略要求为基础来衔接各期的预算, 预算目标采用自上而下的方式来传达, 而预算编制则采用“上下结合式”, 一切从实际出发, 以市场为导向, 坚持滚动预算与零基预算相结合的原则, 合理确定预算目标, 明确实现预算目标所需要的边际条件。

2. 对全面预算管理予以充分认识

全面预算管理会涉及到铁路企业的多个部门, 是最优整合铁路企业内部分项资源的措施, 而不仅仅只是财务部门的一种财务行为。全面预算管理的实施若单独指依靠财务部门是无法完成的, 而必须要由各基层项目部、铁路企业高层人员、财务部门及相关部门负责人共同参与实施。要定期组织参与预算编制的有关人员培训, 让他们学习并掌握筹资预算、投资活动预算、经营活动预算等知识, 对全面预算管理的流程都要明确, 以便能够让他们对全面预算管理予以充分认识。每个部门都应该要明确自身在铁路企业全面预算管理中的位置和作用。

3. 加大工程项目设计阶段预算的审核力度

第一, 要对设计方案及设计单位进行优选。众所周知, 铁路工程施工方案的设计环节在很大程度上会对铁路工程建设预算造成影响, 要通过选择合理的施工材料、施工技术、施工单位来合理控制成本, 进而取得最优化的预算方案。而在此过程中, 设计单位往往会起到较为关键的作用, 可以通过招投标的方式来基于报价、业内口碑、条件、资质等因素来选择最佳的设计单位, 力争实现成本控制与预算管理的合理性。第二, 要对设计方案进行不断地完善和改进。众所周知, 铁路工程设计包括机构设计、标准设计、规模设计、线路设计、技术设计、施工设计等, 要不断地结合市场因素、现场条件来对设计方案予以完善和改进, 使之能够更具合理性和科学性。第三, 积极推行“限额设计”制度, “限额设计”制度是一种新型控制设计阶段造价的措施, 能够有利于确保铁路工程项目重点分项的资金投入, 也有利于对整个铁路工程项目的造价及投资进行控制。“限额设计”制度是指基于结构的功能或部位的不同, 将资金分为若干单元, 设计人员根据限制的额度进行设计。但值得注意的是, 务必要选择经验丰富的设计师和预算师, 他们所设计预算出来的成果通常实用、经济。

4. 对预算管理人员进行全方位、多层次地激励

预算管理人员是铁路企业全面预算管理能否得到顺利执行的关键。铁路企业应该为预算管理人员搭建事业成功的平台, 让铁路企业的发展和预算管理人员实现自我价值有机融合, 倡导公正公平、团队精神, 建立一个理解人才、爱护人才、尊重人才、关心人才、尊重创造、尊重科学的良好氛围, 酿造积极向上、催人奋进的单位文化。同时, 预算管理人员除了要具备本专业知识外, 还要掌握计算机应用、经济法规法律、施工技术、设计技术、项目管理等知识, 融经济知识与技术于一体, 这就离不开高素质预算管理队伍的培养, 因此, 要基于预算管理人员的不同特点和能力来定制和实施培训计划, 提高预算管理人员的专业技术水平、团队精神、职业操守、道德水平和适应工作能力, 满足他们的情感需求, 激励他们奋发向上的创造精神和努力工作的敬业精神。

5. 建立财务管理信息系统

铁路企业应该投入力量来建立起一套全面预算管理信息系统, 管理层随时登陆全面预算管理信息系统就可以看见资金预算情况, 既可对管理漏洞予以堵塞, 又能够对铁路企业在未来一段时间内资金收支的实际情况予以掌握。同时, 还应该加强系统应用管理考核, 在考核上体现“注重实绩、激励先进、鞭策后进、共同提高”的原则, 注重以考核推动工作, 并把考核结果作为年度评先评优、职务晋升、岗位交流、后备干部培养及表彰奖励等事项的重要依据, 增强考核结果的运用, 进而形成良好的全面预算管理工作氛围。

四、结语

总之, 全面预算管理是一门科学, 也是一项实践性、经济性、技术性、政策性都很强的工作, 涉及到多个学科的知识和成果。铁路企业实施全面预算管理, 对于铁路企业的可持续性发展极为重要, 必须要予以足够的认识, 及时总结并找出以往预算过程中所存在的问题, 制定相应的措施来确保铁路工程建设又快又好又省地发展。

参考文献

[1]程莉.浅谈铁路企业全面预算管理现状与对策[J].金融经济:下半月, 2011, (8) :137-138.