农村信用社经营管理与发展的战略思路

农村信用社经营管理与发展的战略思路（共8篇）

篇1：农村信用社经营管理与发展的战略思路

农村信用社经营管理与发展的战略思路

［摘要］农村信用社经过50多年的风雨历程，得到了长足的发展，并已成为农村金融的主力军，在为农村、农业、农户的金融服务中发挥着其他金融机构不可替代的重要作用。由于多方面因素的影响，自20世纪90年代以来，农村信用社出现了较大的经营困难。虽然各级政府、人民银行和农村信用社自身采取了一系列的积极措施化解风险，收到了一定的成效，但是从总体上来看，大部分农村信用社仍未摆脱经营困境。本文通过分析农村信用社管理体制变迁的得失，提出切合农村信用社发展的经营管理措施，以及农村信用社长效发展的战略。

［关键词］农村信用社；经营管理；发展战略

农村信用社面对多年积淀所形成的硬负债、软资产、高风险、低效益的现状，同时面临着强手如林的金融竞争。多年所说的“狼”真的来了，农村信用社要与“狼”共舞，求得生存，只有鼎力革新，按照现代企业管理制度要求，建立以市场为导向、以效益为中心、以发展为动力、以创新为手段，符合市场经济发展要求的、科学、合理的激励和约束机制，切实提高经营管理水平，在同业竞争中抢占市场，筹资金、防风险、争效益，其兴衰在于自身实力和管理的优劣。

一、农村信用社管理制度缺陷

1.内部人控制与外部人控制并存的法人治理结构问题。虽然部分试点已经推行三权分立的任用机制，但是在实际中这种分权与权力制衡并没有得到具体的落实，仍然存在着沿袭旧有行政管理，一人掌握决定权的现象。而且由于权责并没有明确，内部人的管理和决策出现很多问题，同时存在比较严重外部人干预现象。

2.监督机制比较薄弱,监督部门权利狭窄。内部审计部门并不是对所有者直接负责，而是对主管部门负责，这就使这些部门的设立很大程度上成为上层主管的控制工具。其审计过程也不过就是走形式、走过场。

3.内部管理制度缺乏约束。信用社存在较大的不良贷款问题，其中很大一部分是由于内部管理制度的不合理，这种不合理造成了高级管理人员为了一己私利随意违反制度，关联贷款、人情贷款以及公款消费现象普遍存在。虽然制度上坚决杜绝这些现象，但是长期以来的唯上、唯权使控制软弱无力。

4.缺少适当的激励机制。激励产生效益，在农村信用社中，激励更侧重于短期福利和职务的提升，而缺少长期的、激发团队精神的激励，这种短期目标的激励不利于信用社长久发展，它们将会在职工中形成你争我夺、相互芥蒂等问题。

二、造成农村信用社管理制度缺陷的原因

1.产权不明晰。产权不明晰，权责就无法对应，在管理制度安排和组织运营上就会产生问题，这是信用社管理制度出现缺陷的症结所在。产权的这一系列问题已经成为农村信用社在发展道路上的严重阻碍。

2.政府的干预和托管。农村信用社管理制度缺陷的另一个主要原因在于政府的干预和托管。在农村信用社过去的运营中，政府尤其是地方政府的直接干预和参与农村信用社的经营决策是导致信用社产生不良贷款的主要根源，而大量的不良贷款直接造成了农村信用社资不抵债，举步维艰。

可以说在过去的经营中，某些地方政府把农村信用社当成了自己的“取款机”，造成农村信用社金融服务的功能在一定意义上的扭曲。同时，人民银行作为农村信用社的管理部门也并不是完全合理的，是未经过出资人同意的，尤其是人民银行的双重身份——既是农村信用社的管理者又作为整个金融行业的监督者对其进行监督。这双重身份给串谋和投机创造了一定的空间，也是导致外部人控制的重要条件。

3.法律法规的落后。在金融行业迅速发展的同时，金融立法相对落后于金融行业的发展速度，尤其是关于农村信用社方面的立法更是存在着大量的问题。到目前为止，并没有任何一个立法对农村信用社的合作制性质作出相关的、明确的法律规定，也没有对农村信用社的改革提供任何依据，法律制度的空白是制约农村信用社发展的最为直接的外部环境因素。

4.合作制受到的冲击。很多人把农村信用社的种种缺陷归结于合作制本身的不合理。认为合作制是与市场经济相背离的制度安排，尤其是信用社经营的挫折，更为持有这种观点的人提供了实际的依据。但是，应该肯定地说，合作制并不是信用社制度缺陷的根本和主要问题。

三、农村信用社经营管理与发展的战略思路

随着深化改革的进行，各项业务的稳健发展，服务网络的不断延伸，向农村信用社提出了新的要求。笔者认为，农村信用社为了更好地适应新形势发展的需要，还需在以下七个方面不断加以完善。

1.树立自己的品牌形象。一个单位的形象，是指一个单位在社会上的知名度，在公众心中的认知度，它是一个单位整体工作的外部表现，是外界对一个单位的综合评价。

2.提供优质的金融服务。随着市场经济的发展，农村信用社在做好柜台服务的同时，还应该走进市场，参与市场竞争，积极主动地寻找客户、评价客户，向客户推荐和营销适当的产品；联合后勤、产品及风险控制等部门为客户提供高水准的专业化银行服务；应当建立起“以市场为导向，以客户为中心，以服务为前提，以效益为目标”的服务理念。同时，还要积极发挥电子信息优势，充分借助电子科技手段，让客户享受到优质、快捷、安全的金融服务，才能在市场竞争中取得主导地位。

3.建设独特的企业文化。建设优秀的企业文化能够引导员工在较长时期的经营活动中逐步树立起共同的价值观念、行为准则，有利于工作的开展。要从以人为本入手，牢固树立人本观念，使员工除了追求最基本的物质外，更要注重精神方面的追求。

4.建立与时俱进的经营机制。科学的管理机制能够激发经营活力，要继续实施和完善工资制度、干部录用、劳动用工三项改革。建立符合市场经济发展要求的、科学合理的激励和约束机制。

5.树立全额经营的资产理念。农村信用社根据市场营销的要求，对资产组合与负债组合进行对应控制，以实现资产负债的总体优化配置。在存款组合上，农村信用社在农村金融市场应占绝对份额，在城市金融市场应占一定份额；在存款种类上，要巩固储蓄存款，狠抓对公存款，增加同业存款；在存款的期限组合上要以定期存款为主，扩大活期存款；在信贷资产组合上，贷款对象应以农户小额贷款为主，以服务农民、农业和民营经济为主；同时可本着“择优扶持”的原则，在资金富裕的条件下，可适度开办消费信贷及有选择地支持能源、基础设施建设。

6.实现经营管理的协调发展。农村信用社在经营管理中，一是要以依法合规、稳健经营为前提，切实按照“三法”要求，规范经营，自律行业行为，逐步把经营纳入法制化、系统化、科学化轨道；二是要坚持安全性、流动性、效益性“三性”原则；三是要加强内控制度建设，必须建设一套行之有效的工作、管理和监督制度，以制度正行为，以制度定责任，以制度强队伍，以制度促落实。

7.要打造全新的经营环境。农村信用社的发展需要整合、凝聚内外的力量。对外要营造良好的外部环境，要紧紧依靠地方党政，主动与地方党政及其部门沟通对接，争取得到它们的理解和支持，为农村信用社的发展创造良好的外部环境。

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篇2：农村信用社经营管理与发展的战略思路

一、出口信用保险公司的经营管理创新

中国信保及其分支机构经过三年多的发展，在客户资源、市场开拓和内部管理等各个方面都积累了一定的基础，新的发展阶段面对新的形势和任务，作为风险的“经营者”和“承担者”，需要按照“市场化经营”原则，进一步提高出口信用保险市场经营的效率和与之相适应的分支机构的管理水平。

（一）信用保险公司的市场经营创新

与商业保险公司不同，中国信保是按照政府的意图向企业出售一种特殊产品或提供一种有偿的支持性服务，其服务价值依存于政策和市场双重目标。分支机构作为公司市场营销任务的承担者，直接服务于市场和客户，因此要立足本地经济环境，充分把握当地出口信用保险市场、特别是短期险市场的内在规律，以及行业结构和企业性质所决定的非均衡需求。更要关注市场竞争因素，不断提高认识和创新服务，以更加系统化、集约化的方式提升市场服务效率，从而在更高层次上继续加大市场开发和管理的力度。

1.市场理念创新

在政策和市场双重目标下，政府（中央和地方）和有需求的出口企业都是中国信保的客户。政府需求经由中国信保这只有形之手通过具体承载主体（出口企业）需求的满足而得以满足。因此，出口企业也是政策的载体，是公司实现政策和市场双重收益的最终来源，是公司的最终目标客户。但是任何降低与政府（控制关系）间信任关系的行为在长期内都将降低公司的经营效率。

现阶段，在市场开拓方面中国信保可以凭借独家垄断经营地位的优势，按照风险管理原则和市场规律的要求，主动开发目标客户的市场需求“，但是它的市场化运作理念具有不同于商业保险公司的内涵，它不是卖保单或以做买卖的原则开发市场，而是要根据特定的双重目标要求和特殊的业务属性，创新市场理念。一是坚持以社会责任为主旨的可持续发展原则。即使公司体制（政策性、半政策性或商业化）发生了变化，也始终把社会责任放在首位，实现社会效益与自身利益的统一；二是坚持注重长期效益与积极设限的原则。从未来市场竞争、自身资源约束出发积极设限，对企业、行业和国别结构综合平衡，以重点的支持策略代替普遍的展业策略，注重长期效益和风险平衡，精耕细作，有保有压；三是坚持注重长期合作关系而不是追逐单笔交易的价值原则。出口信用保险业务特点是嵌入企业不同发展时期的出口经营战略之中，服务的长效性、整体性和结构性都决定了与客户的关系不是简单的交易行为而是一个长期合作、互利双赢的价值链。[!--empirenews.page--] 对中国信保而言，单纯强调短期任务导向的市场化开拓，不利于公司的长期经营。在目前长期价值指标约束软、短期保额保费指标约束硬、规模扩张冲动明显的发展诱因下，可能陷入市场化的误区，导致高风险业务的过量累积。

2.产品创新

从国外引进的出口信用保险业务和产品，在中国市场上开花结果，本身就是市场创新。中国信保在具体的市场实践中通过借鉴国际先进的产品设计经验，同时紧紧围绕中国企业的发展实际和需求特点，配合国家各项政策要求，不断开发出了适合市场需求的系列化的新产品和服务配套。一方面是不断开发更多适合市场需求的标准化、定型化、更加成熟的新产品；另一方面是以专业技术为支撑执行更加柔性化的产品设计策略。通过对客户自身发展状况、所在行业、交易合同、交易历史、买家国别、买家信用等交易结构个性化的细致分析，通过组合、交叉和联结各种产品与承保模式，采取目标客户差异化需求与公司宗旨文化和经营战略相结合的方式，设计更加切实有效的风险解决方案，并体现政策性导向，为客户提供兼有政策含量与技术含量的产品。

3.服务创新

团队服务是政策性出口信用保险业务不同于商业保险公司及其业务的另一个特点。由于客户需求的差异化、知识经验含量的复杂性、产品设计的个性化，要求客户经理在团队工作方式配合下，有能力代表团队以不排斥个性化的专业智慧向客户提供有效的服务。展业团队只有吃透产品属性、创新功能、提升服务，才能引导企业适应国际贸易发展的潮流，在其国际化经营体系中建立起内含出口信用险要素的成本——收益模型，从而帮助出口企业创造新价值。实践证明，由于引入出口信用保险，保户的出口规模出现逐年倍增的业绩，内部经验数字也印证分支机构一般当年业务收入的70％来自老客户的业务增长，这就是相互推动的良性效应。同时应积极引入现代客户关系管理（CRM）的创新思想、方法和软件技术，实施关系管理以提高客户服务的价值和层次，结合出口信用险的性质和特点主动管理与客户的互动关系，从交易营销转向关系营销，以支持个性化的服务和创造新的市场优势。

4.整体营销创新

分支机构在初期市场开发中存在盲目、分散、随机、肤浅等粗放经营问题，进入发展期，有条件进一步集中力量向市场的深度和广度迈进，通过深入全面地分析当地市场环境、企业性质，谋篇布局，整合营销资源，创新经营，形成更大的市场格局和系统性开发的规模经济效应。因此，在进行产品营销时要注意以下几点：

（1）明确政府是顾客也是渠道，并且是有别于商业保险营销的特殊渠道。政府搭台的营销渠道是一种有独特优势的差别化的创新渠道。政府支持有激励保户出口积极性的效应，充分合理地运用，并转化为保险公司的内在优势可以极大地促进营销效率的提高。通过配合支持地方名、优、特发展战略等需求，营造外部影响力，形成双方良性互动的发展局面。

（2）积极稳妥地推进与银行的战略合作发展。在企业巨大的融资需求推动下要自主地加强对合作本身的管理。与政府合作不同，与银行的合作存在竞争性的一面，要从短期和长期结合的角度考虑产品的替代性和竞争性。[!--empirenews.page--]（3）通过整体营销模式的创新，向客户高效地提供产品和服务。整体营销，是指分支机构基于细分市场，对辖区内的目标客户的营销渠道进行整合和全员联合的整体（立体）展业模式。营销渠道的整合是指协同与政府各有关部门、各行业协会、各家银行多渠道的政策，适应全局客户视野，保证所有服务渠道的协调性，形成广泛共识和联动。全员联合是指形成分支机构内部从领导到业务人员、从前台到后台多层次的服务团队，形成合力，支持产品组合和业务联结，保证客户内部从决策层到操作人员的全面认识过程。通过营销渠道的整合和全员联合展业形成对市场和目标客户整体营销体系的构建，为发展期的分支机构增添新的市场开发优势。如果把整体营销思想运用于支持从事海外资源开发、工程承包、工程开发等大型项目的有实力的大企业，中国信保为企业所带来的价值远远大于一般的风险保障。如深圳的华为、中兴这样的大型客户，其海外经营模式中就融人了政府层面、包括中国信保在内的各金融机构多方推动要素，中国信保与其他促进手段一道成为出口企业海外经营体系中的联盟。

（二）信用保险公司的管理转型

中国信保实行的是经营管理集中的总、分两级扁平式管理架构，进入发展期随着分支机构综合经营任务的扩大，业务环境和市场开拓的转变，风险管理的重心下移，队伍的充实，在管理上实际面临着由简单性向复杂性的升级，面临着加快步伐向管理科学、内控严密、充满活力、自我约束、自我发展的现代金融机构转型，并按照统一的管理理念在更高的层次、更大的范围上支持公司战略的实施。通过强化一个基础，开发两种能力，突出一个重点，实现分支机构管理和建设的全面进步。

1.组织转型

强化一个基础就是强化一个可以持续改进经营管理工作的组织基础，实现组织的转型。首先，建立和完善一个开展业务和实施管理的适宜的组织架构和分工明确的工作体系。结构设计应围绕业务发展需要，力求简单、合理、敏捷、有效。其次，建立和完善以控制经营风险为中心的内部业务流程管理机制。发展期的分支机构要逐步把风险管理与业务发展紧密结合起来，通过健全内部业务流程中各环节的制衡，避免一线经营风险和道德风险引致的系统性风险隐患的发生和内部风险控制失效的发生，不走“先污染后治理”的道路。第三，建立和完善与总公司一致的比较透明的内部管理制度和企业文化系统。发展期的分支机构主要是认真解决管理的规范性和长效性问题，克服管理上的随意性和文化上的异质性。切实按照总公司的各项管理制度要求和企业文化建设目标，形成相互支持、相互监督、共同服务的内部管理制度框架和文化氛围。

2.能力转型

开发两种能力就是开发分支机构的战略执行力和整体营销能力，实现其发展能力转型。要强化统一战略意识，发挥功能作用，提高组织执行力。分支机构应从组织层面开发对于总公司战略的执行力，首先是要不断强化每个员工对于公司核心理念和使命的认同，强化领导亲自带头与全体员工共同自觉服从公司战略的意识和行动；其次，要有效搭建知识经验交流、学习和共享的平台；最后，分支机构通过发挥自身功能的作用，实现员工个人利益、部门利益与总公司战略利益高度一致所带来的内部凝聚力和所激发的组织创造力。[!--empirenews.page--] 全面把握市场环境变化，优化业务流程，提高整体营销能力。分支机构基于对辖区内市场和环境的变化把握，以全局性的客户视野，细分市场。在对现实的或潜在的目标客户实施关系管理的基础上，相应地从内部再造和优化业务流程，动员全员联动形成多层次客户服务能力，从外部开发与当地政府各有关部门、各行业协会和各家银行的协作能力以及与公司各兄弟部门的配合能力，整合内外两种资源，不断从组织层面开发分支机构在市场规划、产品创新、品牌宣传、客户服务和创造更有利的发展环境等方面的整体营销能力，推动分支机构综合发展。

3.人才转型

突出一个重点是把团队建设作为一项重点工作系统地抓，实现分支机构人才队伍的转型。分支机构人员数量少，基本是知识型员工，业务和产品的协作性质比较强，应积极发挥每个人的作用，核心是提高团队整体展业的竞争力。

篇3：新疆农村信用社发展战略研究

1 发展历程和现状

新疆农村信用社成立于1952年, 由中国人民银行新疆分行试办的首批农村信用社。新疆农村信用社成立之初的发展速度较快, 到1957年已经实现了新疆乡级农村信用社全覆盖的局面。新疆农村信用社的大范围普及有效地解决了农牧民对于一般金融服务的需要, 对于提升农村金融发展水平具有重要的作用。但是成立初期由于某些条件的限制和时机的不成熟, 导致当时的业务范围及其有限, 经营规模也较小, 服务对象具有局限性, 多为广大的合作社社员等。1984年, 新疆农村信用社的部分职能受到管制, 并转由农业银行进行委托管理。这一情况一直持续到1996年农村信用合作社与农业银行“脱钩”才得以结束。在托管期间, 新疆农村信用社的发展水平得到了一定的提升, 尤其是在组织性以及业务拓展方面的成效较为显著, 并且促使新疆农村信用合作社逐步向合作性金融组织靠拢。2003年到2004国务院先后下发《国务院关于印发深化农村信用社改革试点方案的通知》和《国务院办公厅关于进一步社会农村信用社改革的意见》两份文件, 全面推进了农村信用社的制度改革。在相关文件的指导之下, 许多具有创新性的管理模式和制度被应用于新疆农村信用合作社的发展之中, 极大地提升了新疆农村信用合作社的实力。2006年, 各级政府在分析了国内银行业发展趋势以及结合新疆地区尤其是新疆农村地区的实际情况, 创新性地组建了新疆农村信用社联合社, 并由省级政府进行管理。这无疑促进了新疆农村信用社的规范化、科学化发展, 对深化农村金融发展, 完善农村金融服务, 促进社会主义新农村建设具有重要的意义。

目前, 新疆农村信用社发展趋势较好, 资产数量和质量都在稳步增加。以2011年为例, 新疆农村信用社存款余额达到1452亿元, 增幅达到33%, 贷款余额达到885.3亿元, 增幅达到38.6%, 并在年末实现实收资本70.7亿元。在业务开展方面, 新疆农村信用社业务数量和业务完成质量都有较大幅度的增长。仅2011年, 在个人业务方面, 银行卡累计发放386万张, 较上年增长202%, 自动存取款机新增753台, 发放POS机1323台, 发展协约商户1070家。并且随着社会信用工程和信息化的推进, 新疆地区内信用户的数量也在不断增加。2011年, 全区实现登记在册的信用户152万户。而且在内部建设方面, 新疆农村信用合作社通过不断引进人才, 积极开办职工培训, 很大幅度地提升了职工队伍的质量, 对于其未来的发展具有重要的促进作用。

2 新疆农村信用社发展困境分析

新疆农村信用社发展所面临的困境主要来自于两个方面内部劣势和外部挑战。在新的形势之下, 只要认清了自身所面临的状况, 那么就可以通过相应的内外部资源优化弥补内部劣势并将外界挑战转化为自身发展所需要的机会而促进自身的发展。首先在内部劣势方面, 主要包括:1.新疆农村信用社所提供的金融服务其服务的内在理念以及相应的技术较为落后, 所能够提供的金融产品样式较为单一。这一点和新疆地区较为封闭的金融发展环境之间有很强的关系, 导致新疆难以像内的的大城市那样进行广泛的金融创新。2.新疆农村信用社主要业务就是进行农业贷款, 但是农业贷款业务受到了土地面积的限制, 增长空间已经受到了过度挤压, 导致其盈利受限。3.新疆农村信用社内部管理受到体制等诸多因素的限制, 管理水平的提升遇到了制度“瓶颈”。新疆农村信用社内部管理过程中并没有实行严格的“出资方管理”的原则, 而是实行政府行政式的管理, 导致了产权关系的混乱。并且在很多领域, 管理模式与相应领域的业务特点很不融合, 现有的管理阻碍了业务的进一步深化和拓展。

其次, 在外部挑战方面主要包括: (1) 外界进入者对于原本就极为有限的市场的竞争威胁。随着相应技术的发展和金融市场进入壁垒的降低, 使大量的金融机构看到了农村金融市场的发展空间。农村金融市场的竞争格局将会更加激烈, 在众多竞争对手的进入的情况下, 其传统的市场优势地位将被撼动, 原来的竞争优势将被削弱。例如2008年成立的五家渠国民村镇银行就是其很大的竞争对手。 (2) 传统服务模式受到挑战, 难以适应现阶段经济发展对其的需要。新疆农村信用社的主要业务是存贷业务, 但是在经济新常态的背景之下, 已经难以适应组织发展的需要了, 这对原来的农信金融服务提出了新的要求。但是, 由于信贷业务转型压力大, 信贷结构调整压力大, 目标市场非农压力增大, 在多重压力的情况下使新疆农村信用社转型所面临的风险陡增。

现阶段, 新疆农村信用社面临着一个“内忧外患”并存的挑战。如果不及时化解或者弥补内部劣势, 那么在新的战略实施路径方面就会成为战略目标实现的最大障碍;如果不正确面对外部的威胁与挑战, 那么就会导致战略与实际的脱轨, 最终不仅不能将外部挑战转化为发展机遇还会导致失败。

3 新疆农村信用社发展战略选择

在上述对于新疆农村信用社发展内外部困境分析的基础上, 结合当前新疆发展面临的西部大开发的深入和“一带一路”战略机遇。作者认为在当下新疆农村信用合作社能够采取产品创新战略、人力资源激励战略、市场和品牌建设战略以及差异化发展战略对新疆农村信用社所面临的“内忧外患”的状况进行缓解, 并在期间追求自身的发展。

首先, 在产品创新战略上, 必须要坚持市场导向的原则, 在有市场的地方进行产品创新深度挖掘市场, 在市场较为缺乏的大方通过相应的产品创新开拓市场。要通过构建有效的内外部信息交流机制、上下级信息传达机制为手段, 保障信息流动的畅通。然后再依托考核机制和激励制度保障农村金融产品的有效创新。通过自身技术优势和外来资源条件, 结合新疆实际情况和农业生产特征, 有针对性地进行产品研发和创新, 以满足顾客的多方面的需要, 并利用较竞争对手更加丰富的产品获得市场优势。

其次, 在人力资源激励战略方面, 必须加强对其的重视, 因为人力资源的激励对于整体战略的实现具有决定性的作用。有必要进一步解放相关工作人员的思想, 鼓励创新, 只有思想活跃才能够不被陈规所束缚, 才能够拥有创新的源泉。在现阶段, 一方面要巩固内部的人力资源, 增强管理层和执行层之间的凝聚力, 通过适度加大分红比例, 激励员工认真努力工作, , 并通过挖掘典型, 打造标杆, 对员工产生示范作用。其次, 要开发外部人力资源, 实施人才引进策略, 及时补充组织后备人才。尤其是对于金融行业来说, 人力资源水平决定了其发展速度和质量。因此一方面可以通过内部培训, 提升现有人力资本水平, 另一方面可以外部引进, 作为新鲜血液注入到组织之中, 确保其发展和组织的活力。

再次, 在市场和品牌建设战略方面, 可以通过大力打造产品品牌, 用以提升农村信用社的知名度, 进一步开拓农村市场, 提升市场占有率的目的。一方面要坚持服务“三农”的立场不动摇, 做好自身的本质职能, 强化自身的核心业务。不断落实农村信用户享受的优惠政策, 通过口口相传等非正式传播渠道提升自身的知名度。其次, 要加强自身营销体系建设, 主要包括分层次销售以及营销网络的打造。要让相应的金融产品惠及各层, 各层次消费者有能力购买产品。通过不同层级点的普及达到最终形成不同层级、相互联系的网状营销体系。

最后, 在差异化发展战略方面, 必须针对区域差异以及个体差异进行不同产品的设计和市场的侧重发展。针对不同地区所具有的农村金融实力以及不同个体所具有的不同金融产品消费能力进行差异化对待。例如, 对于北疆某些经济发展较好的农村地区来说可以适当的增加投入, 设立更多的营业点, 投入更加丰富的金融产品, 而对于南疆等地区经济发展水平较为落后的农村来说, 可以只提供普通的服务产品, 这样更加有利于对有限资源的合理配置。

4 战略实施保障措施

4.1 优化管理机制

良好的管理机制是相关战略能够顺利实施的保障。现阶段新疆农村信用社的管理机制急需进行优化, 甚至在某些方面还需要对现行的管理机制进行变革。例如现阶段严格的行政管理制度就是如此, 它在很大程度上就已经扰乱了内部的产权关系, 当然对管理机制实际上也是一种扰乱。管理机制的优化可以分为如下几个部分:首先, 是加强上级对于下级的管理力度, 加强区联社对于基层联社的管理程度, 做到上下级信息通达。尤其是加强上下级干部管理、业务管理以及财务管理等。其次, 是要加强组织内部风险管控体系的管理, 包括风险管理制度建设、安全防范机制构建、规范化流程制定以及内部的严格审计等。

4.2 组织内部领导层建设

领导层对于战略的实施具有重要的作用, 是推动战略实施的中坚力量, 因此必须对于领导层倾注足够的重视。首先, 要强化、明晰组织内各个人员领导以及领导范围的划分, 因为只有明确了自身的管理范围才不会乱管、错管, 而造成不必要的麻烦等。也就是说, 要明确产权, 按照产权进行管理的划分。其次, 要明确各层领导的职责, 做到权责对等。不负责任的权力必然会导致不计后果的滥用, 必须要让权力和责任相均衡。最后, 要建立良好的反馈机制, 将领导的权力应用的效果进行可视化的呈现, 用公众监督强化内部管理。

4.3 加强内部企业文化的塑造

企业文化对于员工的价值观塑造, 员工素质提升, 组织凝聚力以及组织整体能力的提升都具有重要的作用。但是, 在企业内部文化建设的时候, 不能盲目引进其他企业的成果, 必须依据现实情况, 针对自身特征建立企业文化。首先, 要坚持精神文明的建设, 深度挖掘企业内涵, 塑造企业愿景。其次, 推进制度文化建设, 用制度规范业务流程和权力的使用。最后, 要让精神文化建设和物质文化建设相结合, 做到物质激励充裕, 精神世界丰富。

参考文献

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篇4：农村信用社经营管理与发展的战略思路

随着新农村建设进程的加快，国家对农村经济的扶持力度加大了，农村经济发展得更快了，而农民的收入水平提高了，对小额贷款的需求也逐渐降低了。在这种形势下，农村信用社必须紧密联系当地的农村金融需求状况，创新贷款品种和方式，拓宽贷款领域，用活资金，既服务于农村经济，又提高自身的经营效益。

一、加大支农力度与提高经营效益之间的辩证统一关系

我国是一个农业大国，农业是第一产业，在国民经济中占据重要地位，同时又是农村信用社生存和发展的土壤。当农业经济发展起来了，农民需要的贷款就增多了，也有更多的人看到投资农业经济项目的前景，进而为农村信用社扩宽了市场，为其提供了良好的经营环境，促进其逐步提高经营效益。如果农村经济逐步衰退下去，那么农村信用社的发展空间也就缩小了，生存发展面临的困境越大，提高经营效益也就无从谈起了。所以说，农村信用社加大支农力度就是在为自己扩宽发展领域和市场，为自己提高经营效益创造良好的市场环境，加大支农力度和提高经营效益是不矛盾的。

虽然说改革开放以后农村经济得到了长足发展，农民的生活水平提高了，农业机械化水平也在逐步提高。但是，农村人口在减少，城市化人口逐步增多，而这也就意味着农业经济必须提高生产力，生产出更多人们需求的农产品，满足社会需求。而我国的农业现代化水平还较低，农业基础设施落后，尤其是西部偏远地区的农村，其农业现代水平低，对劳动力的需求量大。农村信用社作为我国农村的主要金融机构，必须加大支农力度，在国家产业政策的指导下看待信贷业务，带领农民奔小康，促进农村经济的健康发展。而加大支农力度应是农村信用社经营的起点和归属点。

在当前形势下，农村经济发展有两个主要任务：一是逐步提高粮食生产水平，二是带领农民奔小康，保证农民的收入水平。农村信用社则应认真贯彻以农为本、为农服务的经营思想和理念，锲而不舍的做好支农工作，加大支农力度，促进农村经济发展，促进农民生活水平的提高。

加大支农力度可以促进农村信用社的可持续发展。农村信用社扎根于农村，农村经济的繁荣与否关系到其经营效益的提高。所以说，农村信用社只有积极采取措施推动农村经济繁荣，才能拓宽自身的发展渠道和空间，促进自身健康可持续发展。随着农村信用社改革的深入，信用社走向独立自主的市场化发展道路，其经营业务必然朝着效益方向倾斜，而这也将推动了农村经济结构的调整和优化，促进农村经济效益的提高，促进现代化农业发展。农村信用社改革后，其服务对象、阵地都没有发生变化，应在现实情况下努力适应现代化农业发展，并积极为农业发展创造条件，促进农村经济的发展，进而促进自身经营效益的提高。而且，加大支农力度可以使信用社获得良好的信誉形象，促进其核心竞争力的提高，使其逐步拓宽市场，建立金融品牌，在金融市场中分一杯羹。

所以，加大支农力度和提高经营效益二者是不矛盾的，是辩证统一的关系，二者相互影响，不可分离。

二、加大支农力度和提高经营效益的方法措施

农村信用社领导者应转变经营理念，正确认识加大支农力度和提高经营效益之间辩证统一的关系，并在实际工作中采取一系列方法措施加大支农力度，提高经营效益。

1.转变思想观念，积极为“三农”服务

新农村建设增强了农村经济的活力，而这也带来了巨大的资金需求，农村信用社则要抓住机遇，转变思想观念，树立大农业理念，积极为“三农”服务。

第一，取消开户歧视规定，并引导各类与农业有关的财政资金、专项资金存入信用社，从而有效增强信用社的支农力量。第二，加强自我宣传，通过电子化建设、结算渠道建设、信息系统建设，努力实现在全国范围的通存通兑，提高服务水平，使更多农民看到农村信用社的优势。第三，开展好代理业务，做好粮食直补、退耕还林补贴、代缴电话费等业务。积极寻求多方面合作，与商业银行开展存款、拆借等方面的业务合作，增强信用社支农的实力。第四，提高全體员工的大农业思想认识水平，支持农村商品经济发展，树立效益型支农理念。

2.扩大贷款面，促进农村经济与信用社的共同发展

第一，既要支持小额贷款，也要积极推广农户联保贷款业务，在保证资金安全的基础上适当减少联保贷款的担保人数，并从农民角度出发，尽量简化程序。第二，积极开展市场调查，找出本地需要资金的农民，并对其投资项目进行综合分析，积极主动为农户提供贷款服务，实现信用社与农民的共同致富，帮助农民解决贷款难问题。第三，帮助农民改善生活。目前，在我国西部偏远地区的农村中依然有很多人都吃不饱饭，孩子上不起学，农村信用社则要帮助贫困农民改善生活，积极发放助学贷款，使每个孩子都能上得起学。第四，扶持个体经营户。个体经营灵活性强，产权明晰，是当前农村经济中的主要经济组成力量，是农村经济的新增长点，而信用社则应积极扶持其发展，并选拔出一批扶持对象，向其发放贷款，促进信用社与农民的共同发展。

3.拓宽筹资渠道，增强支农力量

没有存款，信用社就无法在市场竞争中健康发展，更谈不上支农。所以说，农村信用社当前的第一要务是要拓宽筹资渠道，增强支农力量。

第一，树立大存款理念。改变就存款抓存款的理念，树立起大存款理念，制定激励机制和业绩考核制度，激发员工的工作积极性和热情，抓好存款工作。第二，推行资金内部买卖制。也就是说，信用社将自己吸纳的资金以一定的价格卖给管辖社。这种内部买卖制要求信用社成立专门的资金部门，负责存款业务，该部门自行负责部门员工的薪酬，独立核算经营成果。这种制度可以激发员工的工作积极性和热情，促进企业的健康发展。第三，主动扩宽业务范围，提高市场竞争力。积极开办转账、结算、汇兑、代保险业务、房地产、证券等中间业务，增强发展活力，提高经营效益。

4.探索新的抵押贷款方式，化解农村中小企业的融资瓶颈

中小企业是农村的重要经济组成部分，而融资瓶颈一直制约其做大做强，农村信用社应加强风险管理，进行详细的财务分析，审查中小企业贷款项目的来源及其各方面情况，创新抵押贷款方式。比如说：应收账款质押、仓单质押、运营权质押等。

5.突出重点，促进农业结构的调整和优化

支持特色农业发展，在当地找出一批前景好、农业附加值高的特色农业企业，积极加大资金支持，使其逐步从粗放经营走向集约化经营，从初加工走向深加工，使其逐渐成为当地的特色企业，带动农村经济的发展。

扶持农村第三产业的发展，比如说：发展旅游业、休闲体育旅游业、农村运销等产业，增强农村经济活力，促进农业经济发展。

6.疏通结算通道，加快资金的流转

第一，建立全国性的联行体系，解决联行通汇等问题，为农民提供良好的结算服务。

第二，构建信息情报网，准确预测市场发展形势和状况，并充分利用这些信息创造经营效益。比如说：开展信息咨询活动，使信用社从单一的信贷业务走向综合的信息服务。

第三，促进营业网点规划的合理。积极根据农民的习惯和地域特点，规划合理的营业网点，为农民提供更加方便的信贷服务。

农村信用社领导应尽快转变经营理念，树立农业理念，在加大支农力度的同时扩宽信用社的发展空间，促进农业经济和信用社的共同发展。当然，加大支农力度也不是毫无章法的，应紧密联系信用社发展和农业经济发展，加强信贷业务、综合信息业务等的管理，突出信贷重点，加强风险控制，积极为农民服务，拓宽经营范围，提高经营效益，促进自身在激烈的市场竞争中做大做强。

（作者单位：河南省农村信用社联合社郑州市办公室）

篇5：论中西部地区农村信用社发展战略

论中西部地区农村信用社发展战略

经过两年多的.整顿、改革、规范,全国农村信用社改制工作取得明显成效,然而还有相当一部分农村信用社特别是中西部贫困地区的农村信用社由于受多种因素制约,在经营活动中步履维艰,困难重重.究其原因,恐怕不能简单归咎于包袱沉重、先天不足等客观因素,而深层次的原因应该从其生存发展能力和延伸“三农”服务的内涵上探究.

作 者：赵鹏宇 作者单位：人民银行忻州市中心支行刊 名：华北金融英文刊名：HUABEI FINANCE年，卷(期)：2001“”(6)分类号：F8关键词：

篇6：农村信用社经营管理与发展的战略思路

在企业中，人力资源经理一般是充当教练或辅导者的角色，而对人力资源经理人员的辅导却少有人关注。因此，如同培养其他部门的经理人员一样，要想人力资源经理成为企业的战略合作伙伴，企业也必须给人力资源经理提供合适的教练人员给予有效的辅导。一般来说，适合人力资源经理人员的教练应该是企业的高层领导、人力资源部门的负责人和业务部门的管理人员。企业高层充当教练能够让人力资源经理更加清晰理解企业的发展战略和经营思路；面试投递简历或者发布人才招聘信息厦门人才网官网都是一个不错的选择。人力资源部门的负责人能够给人力资源提供更多的专业技能和业务上的辅导；而业务部门经理人员给人力资源经理人员提供教练辅导则能让他们了解业务部门的工作内容和业务流程，密切业务部门经理和人力资源经理的关系等等。

那么，为何目标与业绩之间总是存在如此巨大差距？我们认为，这是因为大多数公司的战略制定与战略实施之间存在脱节。我们的研究表明，平均说来，一家公司中有95%的员工不清楚或不了解本公司的战略。假如与客户接触最密切的员工，求职面试靠的不只是努力，在龙岩招聘网信息繁多，如何从这些招聘信息里面筛选出好的职位也是有窍门的。以及创造价值的关键流程的操作人员不了解公司战略，他们肯定无法帮助公司有效地执行战略。不过，这种情况完全可以避免。过去15年，我们研究了一些绩效大幅增长的公司，这些公司采用了平衡计分卡系统，并利用相关工具向员工更好地宣传战略，指导和监督战略的实施工作。当然，其中有些公司比其他公司取得的成效更大、更持久。一般来说，以战略为中心的公司都在总部建立了一个全新的机构，即我们所说的战略管理办公室

(officeofstrategymanagement，OSM)，负责监督所有与战略相关的活动。

战略管理办公室应当做些什么？

我们研究的绝大多数公司都选取了与克莱斯勒和美国陆军相同的道路，由平衡计分卡项目小组逐步地、系统地承担越来越多的战略管理职责，但这并非是创立战略管理办公室的唯一途径。通过这些案例，我们了解了卓有成效的战略管理办公室应当在组织中履行哪些职能，与其他职能部门应当保持怎样的关系。因此，当我们为后来几家公司提供咨询时，在泉州人才很多，想要在众多的人才中挑选出适合自己的不免要花费一些时间。就提出了我们的建议，这些公司最近决定：在建立平衡计分卡系统的初期就着手创建战略管理办公室，使之成为该项目中不可分割的组成部分。例如，加拿大血液中心(CanadianServices)就是一个绝佳样板，该中心是加拿大主要的血液服务提供商，年预算为9亿加元，有4000多名雇员和17000多名义工。从决定加强战略导向之初，它就建立了战略管理办公室。

对于战略管理办公室这一机构的设计者而言，他们应该关注哪些事项？通过对平衡计分卡最佳实践的研究，我们发现有些活动应该由战略管理办公室来直接管理或协调。其中的一些活动——尤其是创建和管理平衡计分卡系统、找工作的时候投递过很多简历，后来在三明人才网上找到了工作，千里马需要伯乐。协调组织，以及确定每月战略评估会议的日程——可以说是战略管理办公室份内的工作。由于这些活动是在引入平衡计分卡系统之后才出现的，因此，可以交给一个新成立的部门来处理，而无须担心侵犯其他部门的权限。但其他许多活动，例如战略规划、预算监督或人力资源等，早已纳入了其他部门的职责范围。在这类情况下，公司需要明确划分战略管理办公室和其他职能部门之间的职责权限。我们认为，战略管理办公室应该履行以下基本任务：

战略管理办公室的定位与人员配备

战略实施意味着进行变革，而这些变革通常必须获得CEO的授权才能进行，因此，如果战略管理办公室能够直接向CEO汇报，工作成效就会大大提高。圣玛丽杜卢恩医院(St.Mary‘sDuluthClinic)的战略协调总监巴巴拉。博辛(BarbaraBossin)告诉我们，由于经理们都知道她可以向首席运营官和CEO直接汇报工作，因此，她就比较容易克服行动中的阻力。假如战略管理办公室只是隶属于财务或者战略规划部下的一个无足轻重的办公室，那它就很难要求高管人员对一些重要战略管理事项给予关注和重视。

因此，要解决这一问题，最简单的方法就是让战略管理办公室与财务和营销等其他主要职能部门平起平坐，直接向首席执行官汇报工作，事实上，战略管理办公室就好比是CEO的参谋长。假如战略管理办公室是从某个强势职能部门衍生出来的，事情就不太妙了。在这种情况下，战略管理办公室通常向该职能部门的负责人汇报工作，比如首席财务官或战略规划副总裁，只是偶尔直接向CEO汇报工作。例如，在墨西哥保险公司

GNP(GrupoNacionalProvincial)中，战略管理办公室就同时向CEO和首席财务官会报工作。每周，他要为与CEO和首席财务官召开的一次会议，以及与其他六位高管人员举行的一次会议分别设定议程。此外，它还与两大业务单元和九个职能部门的20位平衡计分卡管理人员，以及一些重大战略举措的负责人建立了矩阵式联系。这样广泛的联系使他能够协调这些业务单元和职能部门的战略规划工作。

.5年之内，R.G.的薪水从3万美元涨到100万美元……2000年的夏天，所有大公司的猎头们都四处搜寻R.G.的踪迹。.华裔人力资源专家裔锦声在她的书《职场政治》中这样描述一个真实的案例，R.G.是一个亚裔的职业经理人。

7年后，在中国的上海、北京，类似的场景.暗香浮动.。通过猎头公司，本地经理人与来自亚洲其他国家和地区的经理人同台竞技，他们正在获得比以往更多的薪酬、发展机会以及更高的职位，这些十年前处于劣势地位的.猎物.，已经开始拥有了越来越强的议价能力。.现在选择高管的唯一依据是其是否有能力、有资历去做高管职位。.罗盛咨询全球总裁兼首席执行官马修·莱特说。

薪酬趋同的正效应

翰威特早前的一份报告称，外籍员工的保险费用在降低，大多数公司虽然仍然在支付海外生活津贴，但额度已经降低。在众多的南平招聘网站中，不能盲目的投递简历，要精益求精。.外籍高管与本土高管的薪酬正在趋同。.罗盛咨询大中华区董事总经理程原赞同这一观点。在她的经验里，外籍高管的福利已经与前些年有了很大的不同。除了住房与子女教育上仍会获得一定的津贴以外，其他的不少津贴已经逐渐取消，在一些公司里，此前较为常见的一年四次海外休假机会也已经被取消。

但这似乎并不妨碍外籍经理人对中国工作机会的向往。一个新的趋势已经出现端倪，来自亚洲其他国家和地区，甚至是欧美的职业经理人，其薪酬正与本地的经理人薪酬趋同。.这个趋势对中国的企业影响是非常正面的。.马修·莱特对此十分乐观，面试投递简历或者发布人才招聘信息佛山招聘网都是一个不错的选择。.说明中国人才的发展速度正在进一步和国际接轨。.在中国的市场上，经理人的来源相当复杂，亚洲、欧洲、北美、海归、本土……10多年时间，人们的评判标准早已经从地域的划分到了另外一个层面，.现在选择高管的唯一

依据是其是否有能力、有资历去做高管职位。.马修·莱特说。.谁能为公司带来价值，就由谁来做。.程原的感受更为深刻。

中国公司不擅长用猎头

罗盛日前与中国一家猎头公司在上海成立了一家合资公司，希望借助后者的力量，在中国本地客户上获得更多的机会。而对于本地公司而言，借助猎头的力量获取中层甚至高层管理者则显得并不那么游刃有余。在程原的印象里，本地的民营企业借助跨国猎头公司，多数原因在于他们面临着接班的困境，希望猎头找到合适的职业经理人，完成交接班，同时将现代管理理念贯彻到家族企业中。但这似乎有些.本末倒置.，对于经理人而言，大的成熟的企业才是他们的首选，因为这些企业其机制更为成熟，更容易导入新的管理理念。.民企借助猎头找高管，有时间可以去深圳人才市场逛逛，看有没有适合自己的工作。方向是对的，但成功率目前并不高。.程原坦言。与此同时，一些民营企业希望通过猎头找到合适的人选，完成一些.不可告人.的任务——即高层、重组管理团队等等，而若民企愿意坦率地告知猎头此类想法，并且为职业经理人提供一些必要的保障，猎头也不会拒绝帮助他们完成目标。对于那些动辄宣布要在全球范围内公开招聘高管的国有企业而言，他们却是最少使用猎头的。公开见诸媒体的一些报道显示，国有企业最终多以在内部进行选拔结束公开招聘。

.他们基本上很少使用猎头。.程原分析，国有企业更希望增加人才使用的有效性，因此他们常常会通过公开招聘，将机会公开化，让那些平日里没有机会展示自己的内部员工.浮出水面.。

管理学教育.补缺.在马修看来，公司信誉很大程度上是建立在为客户推荐的人选本身的质量上面。.如果我们不相信自己有能力可以找到客户要求的人选，我们是不会去做这个项目的。.连接一个项目的两端，候选人与客户都被精确地评估：有着良好的从业经历、能够激励团队、有着很高职业道德准则的候选人，与之相对应的是，本身有着良好的声誉、知名度，有长远的发展规划的公司。面对纷繁复杂的管理者流动的现状，马修·莱特却有着他独到的视角，.事实上，你投递过简历的招聘网站时常会提醒你，比如：广州招聘网友情提示您：您投递的一些简历已经过期，请及时更新。高管流动性比下面的中层管理人员要低很多。.而程原以薪酬吸引力的差异进一步证实了马修的看法，.越往高层，薪酬越不是最主要的离职考量因素。.对于那些C-Level的经理人而言.对于那些C-Level的经理人而言，薪酬水平并不是单一的考量因素。.马修·莱特说。工作的平台如何、新的机会是怎样的、在新的工作岗位上能够发挥多大的影响，上述因素似乎对于经理人来说吸引力更大。在麦肯锡的一份被广泛引用的报告中，这家知名的咨询公司指出，中国合适的职业经理人只有5000名，而未来的需求是75000名。对于中国的经理人而言，可以看到的是，薪酬的涨幅正在加大。.市场的供求关系就是如此，可以理解。.程原认为，这种待价而沽的状态正是真切反映了中国高管人才的现实状况。

篇7：关于农村信用社创新与发展的思考

全国农村信用社自2003年8月拉开新一轮改革序幕至今已取得阶段性的成果。以后很长时间内农村信用社仍将在改革中发展，在创新中发展，朝着更好更快的方向前进。

一、信用社应加快发展中间业务

形成银行非利息收入的中间业务收入已成为发达国家商业银行业务经营收入的主要来源，而我国的大部分信用社仍然还停留在传统的存贷款业务当中。实践证明，拓展中间业务是信用社增强综合竞争能力的必要选择。面对银行业激烈的竞争，信用社需要创新经营理念，转变业务增长方式，调整经营战略，在加快发展传统业务的基础上，大力开拓和发展中间业务，增加业务收入，降低经营风险，提高综合竞争能力。

1、更新观念、提高认识。一是解决对中间业务概念模糊的问题；二是解决对中间业务效益低下、不值得开办的狭隘认识问题；三是解决贫困地区不存在中间业务的谬误认识问题；四是解决搞中间业务是不务正业，会影响主营业务的片面认识问题。要将发展中间业务作为与存款、贷款业务并列的支柱业务，实施拓展中间业务战略，在经营管理机制上营造有利于中间业务发展的压力和动力机制，在工作措施上推动和保障中间业务的健康发展。

2、深入调查、研发产品。鉴于目前信用社系统发展水平和经营管理水平的实际情况，当前信用社拓展中间业务应遵循“全面规划，一行一策，优势互补，整体推进”的措施。中间业务属中介性业务，其前提是接受客户委托。只有及时了解客户不断增长的需求，结合信用社自身的客户群体和经营特点，从实际出发，有步骤地推出和提供优质、高效、全方位的系列化金融服务，才能促进中间业务健康、快速、稳步地发展。

3、改进设施、培养人才。中间业务是金融业的“高技术”产业，具有集人才、技术、网络、资金和信用于一体的特征，信用社正处于中间业务发展初期，需投入大量的人力、物力来支持业务发展。鉴于信用社目前的人员结构和知识水平远远不能适应中间业务发展的实情，省市管理机构应成立专门的中间业务部门，根据业务发展需要，建立起定期的培训机制，采取专业化培训和交流培训相结合，理论研讨和实务操作相结合等培训方式，加大对一线员工中间业务理论知识和操作技能的培训；继续面向社会高起点、严格要求公开引进一批既具有计算机系统知识，又具有丰富银行业务实践经验的复合型人才，为中间业务的研发提供智力支持，从而保证中间业务的健康发展。

4、强化营销、加大宣传。信用社应系统地开展中间业务的宣传营销活动，向社会推荐信用社金融服务项目和业务品种，在公众中树立全新的整体形象。

5、协调关系、强化内控。完善的监督和管理措施是中间业务健康发展的有效机制，信用社应特别注重对中间业务的规范化管理。一是要建立和完善中间业务的运作方案，真正把中间业务纳入制度化、规范化、科学化的轨道，做到有章可循，执章必严，违章必纠，合法经营；二是要建立一整套中间业务运作的管理制度，如业务发展制度、岗位责任制度、内部管理制度、业务考核制度等；三是要加强对中间业务的管理，定期或不定期对中间业务进行调查、分析、研究和总结，发现问题及时解决；四是要加大稽核监督力度，适时对中间业务进行常规检查、专项检查、重点检查，把监督机制贯穿到中间业务的始终，确保中间业务的合规性、合法性、安全性、效益性。

二、信用社在改革发展中应注意风险防范

1、健全风险管理激励约束机制。强化审计委员会、审计部门为核心的风险管理监督体系，进一步健全矩阵式风险监控和报告架构，完善责任认定和追究流程。积极推行以经济资本管理为核心、综合平衡经济利润和经济资本回报率的绩效考核办法。

2、持续推进全面风险管理文化建设。制定实施全面风险管理教育培训计划，制定实施高标准的员工行为准则与职业操守，实施以风险管理为基础、平衡风险与发展的人力资源配置机制和考核激励机制，促进构建以风险管理为核心、以诚实守信、依法合规、稳健审慎为主流价值观的企业文化。

三、信用社在改革过程中应完善公司治理

良好的公司治理结构和完善的内部控制制度有利于规范企业的经营管理行为, 降低经营成本, 有效防范风险。就城市商业银行发展的成功经验而言, 率先建立现代企业制度功不可没。从原农村信用合作社来看, 由于长期行政管理干预的惯性使其形成了长期主体虚化、产权关系不明晰、责权利不对等的历史遗留问题, 对于今后的企业化运作和发展极为不利。信用社在改革成商业银行的时候应该在建立与国际先进银行的法人治理结构相类似法人治理结构的基础上, 真正规范股东大会、董事会、监事会和经营管理层的权利义务关系, 促使股东大会和董事会之间形成现代企业制度下的委托—代理关系, 确保董事会和监事会能够真正发挥作用。

1、进一步健全内控机制，强化统一法人治理结构。信用社改革成的农村商业银行在法人治理结构的完善和经营机制的转换上需要一个过程。一是建立科学的内部授权授信、内审、财务管理、劳动用工等配套制度，建立健全适应农村商业银行特点的信贷管理、财务管理、非信贷资产管理等法律法规制度。加强金融环境建设，积极开展思想政治教育、职业道德教育和法制教育，加强业务培训，实行严格的上岗培训和考核制度。健全内控制度，强化检查监督。二是调整股东结构，适当集中股权，规范好“三会一层”之间的权责划分关系，规定股东代表大会、理事会、监事会中非农信社员工代表均不低于60％，农信社员工代表不超过40％，可防止内部人控制，逐步提高入股起点金额，提高单个自然人、法人股东的持股比例，增强其对银行经营的关注。三是逐步完善内部管理架构，使股东大会、董事会、监事会、经理层的权利和责任制度化、规范化，权责范围得到清晰界定，以利于绩效考核和奖惩。在明晰产权的基础上，应着力按照现代金融企业制度的要求，规范其管理人员的权责，完善高管人员的聘任制度。

2、引入市场竞争机制，引导信用社服务“三农”。农村信用社改革是农村金融改革的重要组成部分，但农信社改革不是农村金融改革的全部。农信社只是农民融资的一条渠道。要想加强金融对“三农”的支持，可以发挥市场机制的作用、重构农村的金融体系。积极吸引民营企业、龙头企业、个体工商户入股，一方面可解决资本金不足问题，另一方面也实现了服务“三农”的目标，真正的做成民营企业的银行，社区市民的银行，农民自己的银行。

3、加强外部控制，为农信社健康发展提供保障。第一，要积极贯彻“以工补农，以

城带乡”的思想，按照“多予、少取、放活”的方针，加大对农村经济建设的投入，发展农村经济，增强农村经济主体的经济实力，为降低农信社的信贷风险创造良好的宏观经济环境。第二，增强农户信用意识，提高失信者的失信成本，降低其失信收益，使市场按照经济主体的信用度配置信贷资金、产品等资源，改善农村信用环境。第三，建立农村经济主体信息征集体系，减少信息不对称。第四，进一步加强银监部门对农信社的风险监管。应设计出更加适合农信社信贷风险监管的指标体系，风险监管指标的设计及其赋值应比商业银行具有更强的风险预警能力，体现出农信社与商业银行信贷风险的差异，在监管方式上实现以非现场监管为主导，以现场检查、非现场监管和市场准入相结合的协调监管机制。第五，为农信社建立起完善的风险补偿机制。全面推行信贷担保与抵押制度，政府应主动承担起卸除农信社历史包袱的责任，完善财政拨补资金制度和呆账坏账准备金制度，建立贷款保险制度和组建农村信用担保机构。

四、明确信用社市场定位

篇8：农村信用社经营管理与发展的战略思路

【关键词】农村信用社；贷款；管理；发展思路

1.农村信用社要立足农村业务，拓展城区业务

在我国金融业开放程度日益提高、同业竞争日趋激烈的新形势下，城区农村信用社积极抢占城区服务市场，对实现农村信用社可持续发展具有深远的意义。多年来，农村信用社在支持地方经济发展中发挥了举足轻重的作用，但是面临着越来越严峻的形势，农村信用社进行城区业务拓展已是势在必行。

1.1找准服务对象，确立市场定位

针对农村城市化发展和产业结构的变化，城区农村信用社要在认真研究市场的基础上，及时转变传统的经营理念，以其所处的环境出发，重新市场定位。将业务重点逐步转向为社区经济、社区居民服务，把农村信用社办成“社区小的零售银行”。把服务对象确定为城镇居民、个体、私营和中小企业等。按照“立足社区、面向民营、私营、个体、中小企业、城镇居民”的市场定位，认真落实“三定”，即：定位、定向、定量。定位，就是立足社区市场，拓展零售银行业务。定向，就是服务社区居民改善生活的金融需要；服务社区民营、私营、个体工商户生产发展的金融需要；服务社区中小企业发展过程中流动资金的需求。定量，就是根据自由资金的量和单户、单笔贷款的占比，确定贷款投量。在信贷经营方面坚持零售业务，以做小、做散、做短期为主，适当扶持大客户和中长期项目的发展。在资金组织方面，坚持巩固已有客户，以稳定储蓄存款为基础，以大力攻关大客户、系统客户为主，进一步丰富服务内容，增强核心竞争力。

1.2开展城区信用工程建设，探索业务发展新模式

农户小额信用贷款和农户联保贷款在几年来的经营发展下，已取得了较好的成绩，城区农村信用社应结合实际，积极探索，将开展农村信用工程的成功经验嫁接移植到城区，有效促进城区业务的发展。

（1）依托载体，建立不同模式的信用体系，支持个体民营经济和中小企业发展。城区农村信用社可以通过依托服务社区内的批发市场、物流中心、商会及工商联等组织，“插秧式”的开展城区信用工程，对辖区内的商户、企业进行信用评定，组建信用共同体，为个体民营工商户和中小企业发放信用贷款、联保贷款，最大限度地满足地区工商户和中小企业的资金需求。并结合载体实际和内部构成形式，采取不同模式开展信用体系建设。

一是开展“箱式信用共同体”建设。即：对具有一定发展规模，商户较为集中固定的商城、批发市场、物流中心，视同为一个行政村，开展信用工程建设。以管委会为载体，组成由信用社、管委会、商户代表多方参加的信用商户评审小组，逐户评定辖内商户信用等级，授信额度，发放商户小额信用贷款和联保贷款，并由多方承诺各自责任、权利、义务，形成共同体宣言，共铸诚信，组建成“箱式信用共同体”。

二是开展“伞式信用共同体”建设。以商会、促进会载体为主干，以其骨干企业担保为支撑，信用社提供资金支持，使加入商会、促进会的中小企业和商户在评定信用等级基础上得到贷款支持。入会企业共守承诺，形成“伞式信用共同体”。这种模式主要是由商会、促进会负责组织入会企业，从中选出经营、资信良好，资本金充足，具有一定规模的多家企业成立联合担保体，并出具资金，在信用社建立一定数量的担保基金，为被评定信用等级的中小企业和信用商户提供担保，信用社提供优惠政策，切实解决中小企业融资难和担保难的问题。

三是开展中小企业联保贷款。为支持民营经济和中小企业发展，城区农村信用社要以工商联、行业商会为载体，积极开展中小企业联保贷款。即：按照“农户联保贷款”的模式，成立由工商联、行业商会和信用社、企业代表组成的信用企业评定小组，共同组织评定入会企业的信用等级，按照“多户联保，平等自愿，共担风险”的原则，由中小企业自愿结合或由工商联、行业商会协调联合，按信用等级和授信额度的大小，分别组成多家信用企业联保体，联保企业成员按照借款额的一定比例，交存风险保证金，对联保小组成员中到期不能偿还本息的，其他联保小组成员共同承担连带偿还责任。

（2）创建信用街区，积极推进小额信用贷款。城区农村信用社应借鉴农户小额信用贷款的成功经验，抢抓市场，积极为社区居民提供金融服务，争取各级政府、部门的支持，依托辖内街道办事处、社区居委会、派出所等单位，开展城镇居民信用等级评定活动。城区信用社要组织工作人员对辖内的居民进行深入家中的实地调查，掌握第一手资料，了解社区居民的资金需求，同时，可以根据调查结果，逐户建立资信档案，以便于评定信用等级，核定贷款限额，发放《贷款证》。对发放贷款的居民，要随时跟踪检查，发现问题须及时采取有效措施，保证贷款安全。

2.实现城区农村信用社业务拓展应采取的措施

2.1建立健全城区业务相关规章制度

农村信用社在大力推进城区信用业务的同时，要不断总结经验，健全机制，研究探索防范风险的有效措施。不仅要完善居民、工商户、企业资信评定体系，还要建立健全规章制度，规范信贷人员的操作行为，认真审核商户资信，建立商户档案，及时记录信贷资金的投向、运行状况及效果，同时加强贷后的跟踪和检查，确保贷款的正常运行，有效防范信贷风险。

2.2多种方式强化营销

2.2.1抢抓机遇，主动营销

城市农村信用社在开展城区业务上，要抢抓机遇，主动营销。业务发展部门要加强对辖内的物流、商贸中心、商品批发零售市场的调研，及时了解客户需求，要从服务观念上实现由“开发什么就向客户营销什么”向 “客户需要什么就开发什么”的转变，要汲取农村信用社自身经营理念与经营方式中的先进内涵，借鉴其他商业银行的成熟经验和成功做法，加大投入，扩大宣传，通过新闻媒体提高知名度、美誉度，吸引和巩固客户。

2.2.2分层次营销，扩大市场份额

分层次营销是指通过对客户的业务量、规模、信誉等指标进行评估分类，根据客户评估分类结果，对不同类型的客户采取不同的营销方式，提供不同的金融产品，实行不同的服务手段，执行不同的竞争策略，从而培育出一批忠于信用社的客户群。农村城市化进程加快，城区农村信用社由单一服务三农模式转变为城区居民服务，服务对象的素质较以前更为提高，原落后的服务手段，营销理念已不适应，必须有新的分客户、分层次营销理念，才能站稳并扩大市场份额。

（1）进行客户评估分类后，对不同层次的客户提供不同的营销策略。

一是对优质大客户的营销策略。首先要推行以优质客户为中心的客户经理制度。建立客户经理档案，加大考核力度，与客户建立优质的服务关系，使客户经理与客户的关系更加牢固紧密，从而稳住一批优质客户，获取更多的信息，促进我们的服务产品的改进，继而网罗和发展一批相关的客户群。其次要增强产品的创新能力，不断提高客户经理的素质，大公司、大客户需要素质高、专家式的客户经理进行业务接洽，要求提供较丰富的金融产品和专业的理财建议。因此，加大科技投入和培养高素质的客户经理更为关键。

二是对个人客户的营销策略。个人客户根据不同的阶层、年龄、财产实力、生活习惯和需求的多层次、多侧面进行市场细分，对一些贵宾客户，个人金融服务更趋向于“私人银行”，这些用户要求更便利、快捷，私密性强、有针对性的服务。这就要求城区农村信用社要根据客户群体的细分，制定出相适应的营销策略，配套相应的金融产品进行服务、营销。

（2）针对不同等级的客户确定配套的产品和服务标准。现阶段可将农村信用社的服务分三类客户营销。第一是对所有的客户提供的最基本的金融服务，二是对较高层次的客户提供高层次的产品服务，如对一些较优质的客户提供政策上或服务上的优惠，对较富裕阶层提供汽车银行、电话银行等业务。三是对最优质的客户提供贵宾服务，如上门服务、理财顾问、信息咨询等。

（3）对不同层次的客户提供不同的客户经理。面对不同层次的客户，也要与之相适应的客户经理服务。城区农村信用社，可以根据信贷人员不同能力和不同的服务特点，对农户、一般工商户和优质客户提供不同的客户经理，客户经理实行定期考核制，按业务量和营销成绩实行绩效挂钩，确保客户经理的服务质量。

2.3强化贷款管理，确保资金良性运行

强化贷款管理，就是要定位好贷款投向。城区农村信用社贷款投向应始终定位在“立足三农、面向社区、服务于个体、私营、中小企业为主”上，层层落实授权管理责任制度，确保信贷资金的安全。

（1）小额贷款的发放与管理。随着城市化进程的加快，农村土地大面积被征用，城市迅速扩张，原来的农村也摇身一变成为城市居民，农村信用社的服务对象也随之改变。原来以农业为主的农民现在变成了以租房、经商、办厂为营生的城市小商贩、私营企业主，农村信用社的服务对象也随之改变为个体工商户、私营企业、民营企业的城市再就业人员。根据这一转变，小额贷款的发放与管理可以把农村小额信用贷款的管理模式嫁接到城市社区，结合实际情况，制定城区小额信用贷款的管理办法。即以社区或街道办事处为主，对辖区内的小商户、个体私营企业、民营企业或家庭式商店进行信贷需求调查和资信评估，评定信用等级，发放贷款证，适时发放小额信用贷款，弥补城市小经营者的金融盲区。对办理小额贷款的客户经理和信贷员实行包放、包收、包效益的三包责任制，切实做到即方便客户又有效防范风险。

（2）大额贷款的发放与管理。大额贷款采取审贷分离，集体审批责任制。首先要做好贷前调查，搜集资料，充分运用财务分析、非财务分析、现金流量分析、担保分析等手段，评定信用等级，综合评估借款人的还款能力。其次，要对借款人的还款意愿进行评估，落实担保、抵押物，做到贷前调查真实，评级合规，审核严格，贷后及时跟进的贷款管理体系。再次，对于市场前景好，产品有市场，发展潜力较好的企业申请超比例贷款的，要逐级审报，由上级管理部门牵头，在遵守相关法律法规的前提下，可以由几家农村信用社组合成社团贷款发放，一方面企业能实现融资，获得企业利润，另一方面农村信用社在合规合法经营下保证了资金安全。

（3）强化监督管理，保证贷款资金的安全。联社要做到化抽象管理为具体管理，加强上下级联社的联系，加强事前审核，事后管理与监督，切实做好风险防控，保证贷款资金的安全。

2.4优化激励机制，充分调动员工的主观能动性

城区农村信用社要结合机制网点的布置调整，将人员尽量充实到业务第一线，加强信用社机构岗位设置和劳动用工的规范性，在定机构、定岗位、定编制的基础上，充分发挥绩效考核的激励作用，施行动态管理，引入竞争激励机制，坚持以人为本，优化人才结构，提高人才效能，让优秀人才大显身手。

3.结束语