车间员工激励方案（共8篇）
篇1：车间员工激励方案
车间员工激励方案
为激发员工工作动力，弘扬正能量，实现工厂各项目标；经各部门会议商讨决定，自本月起实施
1、设定月度优秀员工激励方案，评比原则：符合月度优秀员工标准。奖励方式有：发放奖金、工资晋级，职务晋升。【7月份优秀员工暂以车间主任和部门负责人指定】；之后每月员工推荐覆盖率25%-30%，评比指标包括：新进员工技能培养以老带新、现场6S、个人质量合格率、个人产能完成率、工作服从性、责任担当、学习能力、团队精神等。
2、设定员工以老带新政策，暂定包装车间200元/人；开机工300元/人；但必须对新进员工的操作技能和质量负责，新进员工工作满一个月后发放现金；若新进员工做不满一个月自动离职，车间主任可将新进员工前三天计件工资计算到老员工名下；行政部每天对新进员工产量进行核对并报财务。但已提出离职申请的员工不在此奖励范围内。
3、举办月度优秀员工聚餐活动，培养管理者与员工之间的感情，增强团队凝聚力。以30元/人的标准计算，每月最后一个星期天晚餐。参与人员包括生产部各车间主任及质量部、物控部、行政部经理、生产副总、总经理助理、总经理，预计费用20*30=600元/月。
4、设立老员工介绍新员工奖励200元/人奖励办法；新进员工满三个月发放现金。必须符合公司岗位要求，同时要服从生产部岗位安排。
5、优秀员工及优秀管理者和优秀部门评比。（待定）
浙江邦立医药行政部
2018-7-23
篇2：车间员工激励方案
为推动员工工作的积极性，责任感，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作技能推动工厂的发展。具体薪酬方案如下：
1、从9月1日起，车间全体员工基本工资由之前的工资统一调至1100元/月。注：按国家规定广东省广州市最低工资标准为1300元/月，番禺最低工资标准为1100元/月。
2、工厂为车间员工购社保，员工社保自费部分工厂将在每月的工资中扣取并代缴至社保机构。如员工放弃不购社保的（注：员工必须写不购买社会保险申请书，交行政部存档），工厂则补回由工厂所出部分的社保费用,详见附表。
3、为提高车间员工出勤率，建议增加全勤奖项50元/月，请假一次即扣除当月全勤奖。
4、特殊岗位（电焊工和班组长）补贴金为200元/月。
5、浮动奖金：根据员工当月的工作表现进行考核计发奖金。奖金金额为0-300元/月。
6、车间员工外勤补贴维持原有方案不变。
7、加班工资计算：按劳动法执行。
篇3：浅论针对车间员工的信任管理
企业中汇聚了来自五湖四海的不同人群, 有些受过高等教育, 有些大字不识几个。在这里重点讨论相对处于社会低层的车间员工以及针对他们的信任管理。
1. 现代企业车间员工的特性
(1) 车间员工的年龄层次。
车间员工一般年龄在20~40周岁之间, 企业考虑到车间劳动以体力为主, 且基本都是一个萝卜一个坑, 更愿意招精力充沛的青壮年, 以保证基本生产运作。
(2) 车间员工的学历层次。
车间员工的学历基本是在小学到大专之间徘徊。多数车间岗位, 对知识水平的要求不算太高。由于目前中国大学生饱和, 大专毕业生也愿意接受车间体力劳动, 不过相对而言, 大专的比例仍较低。相同条件下, 他们获得提升的几率要高。
(3) 车间员工的打工经历。
多数的车间员工都有走南闯北的经历, 在不同的企业或为个体老板付出青春;他们曾经还有一技之长, 如厨师, 泥水匠, 粉刷匠, 油漆工, 甚至生意失败后的老板。因此, 他们有诸多比较, 会综合上考虑当前工作的利弊。
(4) 车间员工的社会压力。
车间员工一般都是家庭的中流砥柱, 结婚较早, 养育着多个孩子, 并承担老人的赡养义务。随着农村体制改革后生活水平提高, 他们的经济压力比重相对减少。
如果说过去一线员工在付出劳动之后还愿意忍辱负重是为了获得足够工资报酬养家糊口, 那么现代工人除了获得物质上的回报外, 更希望获得同事和领导的尊重与信任。而这份信任恰恰是他们更好地完成工作任务的源动力;企业创造良好的信任环境也是留人的一项重要举措。
2. 信任的定义和重要性
信任, 在汉语词典中的解释为相信而敢于托付。这可以理解为两层意思。首先是在内心深处, 要认可和相信对方, 最重要的是人品和能力方面的判断;其次是在行动上给以验证和肯定, 即用具体事件和行为来表达对对方的认可和信任。
信任, 中国学者林晋宽把它定义为:相信对方所做的事不会对自己不利, 而认为对方所做的事以及承诺, 其不确定性和风险性较小, 是值得将事情所托付和共事的对象。
如果说血缘或家庭成员之间可能存在绝对的信任, 持久的信任, 似乎有些与生俱来的味道, 那么在公司同事间的信任只能是相对的信任, 动态的信任, 需要花时间建立和维护。同事间的信任大部分源于共同的目标和利益, 又依赖于对彼此能力和品行的认可。
信任是一个易攻难守的领域, 车间员工之间的信任更是脆弱。举例来说, 假如车间是流水作业方式, 这要求员工具备更高的合作能力, 如果一个工序的负责人能力稍弱, 就会导致整条线的有效产出减少, 从而影响所有相关员工的收入。久而久之, 那位经常打乱节奏的员工, 就会被其他员工抱怨, 队友的不信任加深他的自卑和内疚, 一个眼神就能挫败他再度鼓起的勇气, 使他更加敏感和压抑, 最后只好选择离开。周而复始, 猜忌和怀疑使人员不断流失, 团队也终将土崩瓦解。而这在车间是一个很普遍的现象。
李斯特大学社会学教授Barbara Misztal在其著作《现代社会的信任》中写道:“信任让人们更容易在一起工作。”此言一语道破信任在工作中的重要性。
在信息经济时代, 快速反应能力成为企业的核心竞争力之一。而基于信任的合作会让决策更快更准, 也让下属更自信更卖力更用心。因为他期待兑现自己的承诺, 不愿意让信任自己的伙伴失望。正如西南航空公司里流传着的一个故事一样, 项目经理要处理一项高达数亿的投资方案, 在办公室过道上遇到了自己的上司执行总监, 便将自己的策划递了上去。总监看完他的报告后就直接告诉他“你去干吧”。短短几分钟, 就促成了一项数亿美元的项目。
这就是信任所作出的贡献, 它让团队合作更加简单。也增加了团队的隐形资产。
3. 信任管理的相互性
信任管理的相互性具体体现在它是一个双向的过程。车间管理过程中, 首先要有一个明确的组织架构, 即规定信息沟通时的优先顺序, 也定义了各阶层的权限范围。每一个人都存在信任与被信任这两个角色。信任是一个主动的过程, 可以凭借自身的经验去判定对方是否可信、信多少。被信任是自身以外个体对自己的一种判断和接纳。正常交往过程中, 只有彼此信任才能维持持久的合作关系。为了一时利益而暂时假装信任, 最终只会走向分裂。
在车间管理过程中, 领导要做的是以身作则。对于已经颁布的厂规厂纪, 领导应该带头做到。或许车间员工没有很好的表达能力, 他们遇到上级领导也不敢说太多话, 但是上级的一言一行却都是看在眼里。若上级自己品行不端, 说话粗鲁, 甚至出尔反尔, 那么当他教育或知道下属的时候, 绝对做不到立竿见影的效果。反之, 上级总是兑现自己的承诺, 甚至员工一句不经意透露的请求, 他也记在心上, 并在合适的时候予以解决, 即使由于诸多限制而无法实现, 也能诚恳地解释原因, 那么他就可以获得员工的推崇和爱戴。
从员工的角度来讲, 他若能按时保质保量地完成工作, 做好应有的记录和交接。那么就能获得上级的信任, 从而获得更多涨薪、升职的机会。反之, 员工喜欢面前一套、背后一套, 总想着蒙混过关, 即使能占得了一时的便宜, 也无法获得长期的好处。
因此, 信任管理的相互性告诉我们, 在车间管理过程中, 需要双方通过行动来证明彼此的心态和能力, 切不可玩弄对方, 心存侥幸。
4. 信任管理的传递性
信任管理的传递性, 很大程度上为整个企业信任环境的创建和改善, 起到至关重要的作用。举例, 员工A在团队中信任度很高, 那么他所欣赏和认可的队友也更容易被其他队友认可;若员工A获得了其上级组长B的赏识, 那么A被B的上级主管C认可的几率便会增加。也就是说, 信任可以在横向和纵向上传递。反之亦然, 若A不那么受欢迎, 那么他在工作中的阻力会越来越大。而信任管理的其中一个重要任务就是尽量去提升每一个员工的信任度, 彼此尊重, 互相支持。
5. 管理过程中的最高信任
在战争年代, 当两人能把后背交给对方, 那就是最高的信任。同理在管理过程中, 授权就是领导者背对下属时给予的最高信任。每一个领导都希望自己所建立的团队能像岳飞带领的军队一样, 做到“岳飞”在与不在一个样, 甚至更好。能否真正实现, 就在于实践工作中, 是否将授权拿捏妥当。
大家都知道, 授权意味着必须承担因被授权者的行为造成的风险。在车间管理中, 很多时候必须安排三班倒, 中夜班的管理正是对信任的一个检验。此时, 班组长成为最高统帅, 员工也必须对自己负责。在这种综合管理能力相对欠缺的时刻, 工作中的失误也会接踵而至。那么领导会如何处理这些问题呢?答案是按照既定制度执行, 但是从情感上而言, 同样的错误, 被授权者更容易得到谅解。这正是源自信任。授权即已默认为对下属的能力和品行的高度认可, 即使犯了错, 在稍许遗憾之余, 更愿意相信, 下次他会做得更好。
6. 信任与监督
信任与监督是否存在矛盾?答案是不存在矛盾。在车间管理过程中, 我们需要信任, 也需要监督, 信任和监督可以并行。这种看法不是把信任和监督对立起来, 而是采用更温和的方式, 促成了一种“既此亦彼”的思想, 将事物分为两方面, 一方面通过监督加以保证, 另一方面通过信任进行领导, 这样就能同时做到信任并保持清醒态度。
在这里举一个车间的案例加以说明。有一个汽车零部件的生产过程中有一个非常重要的工序, 涉及到产品的性能, 但是这个工序前后的变化, 从肉眼上无法区分。个别员工为了自己省事, 跳过这一工序, 对产品质量埋下隐患, 同时也让其他规规矩矩的员工心存不公感, 甚至蠢蠢欲动。企业不会允许这样的事情重复出现, 于是便安装了摄像头, 用来监视现场工作人员。在这里, 监督是为了维持公平公正和保证最基本的工艺要求。它也是一种对于逐渐破坏了的信任的修复和补充。
因此, 在车间管理中, 应该使信任和监督有机地结合在一起, 达到共赢。
7. 如何做好车间员工的信任管理
处在不同职位的人, 都希望获得人际上的信任。那么企业面对这种现状, 该如何做好信任管理呢?
(1) 建立公开透明的集体沟通渠道。
召集不同部门不同职位的代表定期举行信息交流会议, 在会议上, 大家将自己领域的问题和需要的帮助开诚布公, 并获得最大的支持。
(2) 设身处地, 换位思考。
从一线员工的角度看问题, 深入了解员工观点。不可总拿头衔或权力压人, 而应用自己的行为获得员工信任。
(3) 提供工作相关信息。
帮助员工理解其工作并做出选择。好的领导懂得给予员工完成本职工作所需要的信息, 并能在一旁指导和提升其能力。支持员工独立自主, 并提供有价值的意见和建议。
(4) 允许犯错并鼓励承认错误。
从一名新员工到能够独立操作, 总会经历一些挫折。只要员工能够意识到并愿意继续努力, 领导就应该给予信任的眼神并告诉他“加油”!
(5) 鼓励相互服务意识。
每一个在工作上的伙伴, 都向着一个共同目标, 所以要不断加强互相服务的理念, 建立互帮互助的工作氛围。
参考文献
[1]林晋宽.团队信任与研究发展绩效之关系[J].科技管理学刊, 1999 (1) :207-221.
篇4：关于加强车间员工培训的探究
关键词：车间员工培训技能动力
作为机械生产企业，在全国众多的同行业中，要想占有一席之地，不仅要在产品设计上具有竞争力，在产品质量上更要具备优势，这就需要企业拥有一支基础知识牢固、技术过硬的高素质员工队伍，这支队伍的好坏成为企业兴衰的关键。
员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，从而能够适应企业新的岗位要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。
车间员工培训作为企业最基层单位的培训活动，实际上是一种企业根据员工素质、技能水平的不同，进行的有针对性、有侧重的在岗培训活动，是企业提高员工技能水平和素质的最快捷有效的途径，相比起其他物质投入，显得更加重要。
一、 加强员工培训，提高企业综合竞争力
1.随着企业的发展，新设备、新技术的应用越来越多，同时也要求车间员工能够应用这些新技术、新设备，对新设备操作性能的熟悉，新技术的掌握程度，是制约生产车间是否能够使用新设备、新技术生产出新产品的关键，同样也是实现降低企业生产成本的关键。员工固有的理论知识、操作技能远远满足不了企业发展、生产水平提高的要求，只有不断加强员工的培训工作，才能保证员工的知识更新与技能满足企业发展的需要。
2.员工的培训工作能够整体提高员工综合素质，拉近管理层与基层员工间的距离，实现双向沟通，各取所需，真正达到了增强员工企业归属感和凝聚力的目的。长期、有限的员工培训工作，同样能够树立企业良好的形象，提高企业综合竞争力，强化组织文化建设[1]。
二、 满足员工所需，调动员工生产积极性
1.要想建设一支技术过硬的生产员工队伍，企业必须根据现有人员素质，从发掘员工潜能作为切入点。员工培训其实就一种成人教育，与学校教育不同的是，要正确了解员工目前所缺少的知识，而不能像学校一样进行填鸭式教育，要有效的考虑到员工自身发展的需要。比如：我单位生产车间工时定额制度改革后，实行多劳多得，完成特定工作后就能知道自己收入多少，技能水平的高低称为决定员工收入高低的关键。这项改革已成功调动了生产车间员工的生产积极性，如何满足他们提高生产效率、提高收入的需要成为重中之重。只要不断加工员工培训，根据员工技能素质的不同制定不同的培训计划，进行针对性的培训，提高员工的技能业务水平，满足车间员工对技能的需求，才能确保企业发展所需要的动力。车间员工的培训工作不仅是影响到企业的发展，同时也影响到员工的收入，进而成为促进员工学业务、提素质的重要途径之一。
2.加强员工知识、技能培训的同时，员工的素质教育同样不可或缺，与素质教育相比，技能教育可能成为员工当前最迫切的要求。技能好素质却极其底下的员工，不仅不能成为企业栋梁之才，不会给企业发展提供动力，还会带来不利影响。从企业的战略综合角度出发，培养员工职业技能和专业素养，才能带动整个企业的不断进步，使企业更好的适应经济社会的发展[2]。
三、车间员工培训计划的制定及实施
1.改变思想，端正培训态度
“思想决定一切”，不同的理念，产生不同的结果。做好车间员工培训培训工作，首先，应转变车间管理者对于员工培训的认识，重新认识员工培训的意义。 部分管理者仅仅停留员工技能满足生产即可，不需要进行额外培训，保持一直以来的“生产第一”的思想。其次，加强员工思想培训，转变员工对于培训工作的认识，俗话说的话“技不压身”、“学到手的才是自己的”，实现“要我培训”向“我要培训”的思想转变，让员工切实明白培训的益处。员工培训工作不单单是提高了员工的操作技能，对个人素质的提高也是显而易见的，为企业后备管理人才储备，为员工走上管理岗位，起着不可或缺的作用。
2.合理制定培训制度，全面提高员工整体素质
车间员工的培训不同于其他教育，是以提高员工职业技能、专业知识水平为目的，所以不仅要求培训的内容要新，而且要切实符合员工需求，这是很多企业培训管理人员遇到的最大难题。这就要求我们的任教人员，不仅理论知识要丰富，实践经验更要过硬，一般情况下选拔在生产一线工作多年，具备丰富实践经验的老师傅进行“言传身教”，达到“传、帮、带”的作用。
为了保证培训的内容与当今新技术、新工艺、新设备保持一致，应坚持“走出去、请进来”的原则，组织优秀员工赴设备生产厂家学习设备的性能、操作等相关知识，聘请高等院校、职业学院教师前来讲授最新技术、新工艺。一方面提高了员工学技术、提业务的积极性，另一方面培养了员工的超前意识。
3.因材施教，采用灵活多变的教育模式
生产车间的特点，决定了不可能组织员工进行长期的脱产培训，这就要求培训方案具有灵活性、多变性，坚持理论与实践、集中培训与现场培训相结合。根据不同工种情况，确定长、中、短期培训人员，以班组为单位充分利用班前、班后时间进行集中理论学习、单项技能培训。根据不同员工，制定不同培训计划，实行重点人员、重点技能培训。如：1.根据生产任务情况，在每天班前、班后短时间理论培训的同时，开展每周半天的集中理论培训，主要以通用基础知识培训为主，中间穿插单独工种知识培训；2.在生产现场，针对某一工种、某一人进行专项操作培训，现场教授操作要点及相关知识，并进行实操训练，以达到“树典型”的目的。
在车间员工培训培训方案设计中，要以讲求实际，提高员工专业知识水平、操作技能作为目的，向着实现“一职多能”这个目标努力。在了解员工技能水平的同时，积极了解员工思想动态的同时，适时根据人员情况随时更改培训计划、制定专项培训计划。
总之，车间员工培训关系到整个企业的发展及竞争力，只有不断加强基层车间员工的培训，提高员工技能水平，加强员工思想素质教育，才能为企业后续发展提供强大的动力。
参考文献：
[1]周鸿、吕洪满，规范员工培训管理，提高企业培训质量.[J].现代企业教育.2013.2.
篇5：车间员工培训方案
为了车间机台的合理使用和正确保养，加强车间的生产管理，全面提高车间员工的操作技能水平，提高车间的生产产量和产品品质，现制定以下培训方案：
一、公司基本规章制度的培训：
要求车间的员工牢记公司的基本规章制度，遵守公司的相关制度，在制度要求范围内做好自己的工作。
二、员工岗位职责：
1、目的：让员工明确自己的岗位职责，全面做好自己的本职工作，最大限度的发挥自己的能力，提高整个车间的团队生产能力。
2、培训方式：通过车间的日常生产，在班前会和机台现场进行讲解和要求，学习车间优秀员工榜样，通过书面文字学习等。
3、评价：学习后要进行反馈检验，通过员工在日常上班的工作表现、班长及同车间员工的评价、试卷问答等形式进行评价考核。
4、效果：要求车间每位员工明确自己的岗位职责，做好自己的本职工作。
三、车间产品质量要求：
1、目的：全面了解车间的产品类型及相关产品的质量技术要求，在日常的生产中严格把关自己所开产品的质量，做到产量高、质量好，最大限度提升车间的基本生产能力。
2：培训方式：通过班长及工艺员的讲解说明、质检员在检验产品时候的质量要求、在实际操作中学习产品质量要求、员工之间的相互学习探讨及书面文字等。
3、评价：员工所开出产品的质量检验、班长及质检的检验结果、试卷问答等形式评价考核。
四、基本操作技能及常见的生产故障解决：
1、目的：全面提高车间员工的技能操作水平，在高质量、高标准的要求下提高车间的整体生产水平，要求员工熟练操作，熟练的解决一些常见的生产故障，在日常工作中提升自我的能力。
2、培训方式：通过生产实际的操作锻炼及相关经验的总结，班长及相关人员的讲解和操作演练，车间优秀员工的带头作用，书面文字学习等。
3、评价：一方面是员工的个人讲解说明（或问卷调查）；另一方面员工的日常工作表现和现场实际操作，预防并及时发现解决一些生产故障。
说明：
本方案的培训内容是参考基础车间员工培训教材，再加上车间的一些生产实际需要而制定的。我们将会在日后的培训中对各个部分进行说明和补充的。
以上是员工培训的五个方面，这五个方面的详细培训内容参见各个方面的细节。要求每位员工要首先严格要求自己，做好学习的相关准备，在最短的时间内提升自己各个方面的水平，最大限度的发挥自己的个人价值。
在日常生产中，严格按照各相关方面的要求，做好自己的本职工作，为顾地的生产做出努力，全面提升我们车间生产一线的技能水平，在车间形成优秀的工作团队。
第一节公司基本规章制度要求
一个公司的成功的运转靠的合理的管理，而管理的基本依据就是制度。制度是管理的基础，也是一个公司最基本的要求。以下几项是公司最基本的规章制度要求。
1、积极主动，服从车间的生产安排，工作态度端正，工作时间精力集中；
2、要安全文明生产，做好个人安全问题，树立企业主人翁意识；
3、要求每位员工上班要穿工作服；
4、严格遵守车间的请假制度，有什么问题要处理的要请假；
5、严格遵守车间的上下班时间和公司的考情打卡制度，做到不迟到、不早退、不离岗；
6、上班时间在车间里严禁抽烟，若必须要抽，要到吸烟室；
7、上班时间穿戴整齐，严禁穿拖鞋，不得赤足或光臂操作；
8、操作中严禁野蛮行为，实行轻拿轻放，严格按操作规程办事，保护好车间的生产设备；
9、严禁上班时追逐打闹，看电话等活动；
说明：
以上各条是根据公司的基本规章制度结合车间的生产实际而选定的，这只是摘选公司一些基本的制度。
第二节员工岗位职责
1、遵守公司的一切规章制度，服从车间工作安排；
2、树立节约俭省观念，及时制止浪费现象；
3、积极营造良好的工作环境，讲文明，做好卫生清洁工作；
4、积极支持和配合班长工作，团结合作，营造良好的人际关系环境；
5、上班前提前15分钟进入生产车间，了解车间生产情况，参加班前会；
6、严格按生产任务单生产产品，任务结束后要及时通知班长更换另一任务；
7、严格执行技术部下达的工艺卡，发现工艺上问题不能随便乱调，应及时通知班长或工艺员进行调整；
8、严格执行安全操作规程和注意事项，确保个人的人身安全和机台的安全生产；
9、按相关产品质量标准要求实行每条产品质量的自检工作，做到“四个检验”（自检、互检、巡检、终检）
10、不得乱丢产品，实行轻拿轻放；
11、要清洁打扫好工位的卫生，12、不定期的参加公司组织的生产技能及生产安全的培训。
第三节车间产品质量要求
员工在“自检”时，发现产品质量问题的要及时给予处理，解决不了的要告知班长等相关人员进行调整。
一、产品自检方法
1、目测产品外壁有无杂质、磕伤、裂纹、打磨是否光滑。
2、手测产品内外壁是否光滑、内壁是否有磕伤，毛刺；
3、严格按照图纸要求检查产品尺寸。
二、产品报检方法
在员工自检无问题时，上报质检部检查，经质检部确认产品合格后方可转到下一工序。
说明：
关于车间产品质量要求就说明到这里，具体生产实际将会在培训时给予详细的说明，并生产在现场实际操作演练，争取让每位员工对每类产品的质量要求达到熟练和全面的掌握。
第四节基本操作技能及常见的生产故障解决
作为一线生产的生产员工，我们要熟练的操作设备，掌握一些基本的操作技能，对于一些基本的生产故障能正确的判断并及时的处理解决。
这要求每位员工在日常生产中，要细心、用心学习并及时的总结，多向班长和老员工请教，争取最短的时间内掌握一些技能，全面提升自己的水平。
篇6：车间生产员工工资调整方案
一、目的：
缓解车间员工因工资问题产生的不良情绪，稳定车间团队，减少人员流失，消极怠工现象，做到公平、合理，使员工待遇在公司能够承担的前提下，有稳步的提升。
二、范围：
针对生活部车间班组长及以下所有员工的基本工资部分，不包括计件工资和保底工资。
三、参与制定人员：
行政人事经理、生产部经理、副经理、各班组长
四、权责：
1、行政人事部负责本方案的体系控制，负责车间提供相关资料及数据的整理与综合，负责各种用表的制作以及相关会议的组织工作，负责监督各项评定工作的真实可靠性。
2、生产部经理、副经理、班组长负责按照行政人事部要求，提供本部相关的各种数据与资料，生产经理负责生产技术相关考评的全面调控与管理工作。
五、工资体系：
基本工资＝岗位工资+技能工资+绩效工资
六、构成说明：
1、岗位工资（不同岗位间）：上手时间长短、人工操作难易程度、工作强度、人身危害性、机械使用难易程度
1）、岗位工资由基数（高、中、低三档）*岗位系数计算获得。2）、系数由车间负责人与班组长进行评定，由生产经理在每车间设立一个基准系数岗位，生产经理与班组长根据这个系数，对所辖车间其它岗位系数进行评定。
3）、生产经理收集各车间班组长的岗位系数评定表后，对各车间岗位系数统一进行调整，务必保证生产部各车间之间的所有岗位系数统一、合理，确认无误后上报行政人事部。
4）、系数评定合理后基本不变，再进行工资调整，只调基数。5）、各级负责人在操作过程中，务必做到事实求是。
2、技能工资（同岗位间）：操作速度、质量、熟练度
1）、通过技能考核考试得出，考核周期设定：六个月进行一次。2）、考核以实际操作（实践）与口答或笔试（理论）二方面构成，由生产部拿出每岗位具体考核方法与考核要点，包括实践与理论部分具体考核内容，行政人事部负责考核的组织与监管。
3）、技能工资部分考核决定员工技能工资的实际发放比率，以实际考核结果做为主要依据，进行涨幅。
4）、技能工资分为A、B、C、D四个等级，具体因岗位系数不同幅度间隔不同。
3、绩效工资（全体）：日常工作能力、工作态度、工作业绩、考勤。1）、由问卷形式完成，三个月一次进行评定。三个月内绩效工资相同。
2）、只有绩效考核六个月内，二次绩效考核成绩全部达到良好以上的员工，才拥有调整技能工资的资格。
3）、班组长考核包括自评、生产副经理评价、生产经理评价三部分组成。普通员工考核包括自评、班组长评价、生产副经理评价、生产经理评价四部分组成。
4）、考勤由行政人事部提供相关数据支持。
七、实施步骤：
（一）准备阶段
1、行政人事部与生产部研究确定工资调整方案。
2、上报总经理进行审批。
（二）岗位系数评定
1、召开生产部班组长以上负责人会议，对岗位工资系数评定相关事宜进行解析。
2、生产部经理负责提供每车间基准岗位系数，由生产经理与班组长对本车间各岗位进行分别系数评定。
3、生产经理组织生产部会议，就各岗位系数评定与班组长研究确定，保证岗位系统的合理性与实用性。
4、如某些员工具有一人多岗，或一人多职情况发生时，将该员工具体涉及岗位名称与他所做各岗位工作的比重（百分比形式）一同上报行政人事部。
5、行政人事部与生产部协商，根据同行业大概工资水平，做为中档基数，进行上下幅动调整。
（三）技能考核
1、生产部制定各车间各岗位考核方案上报行政人事部。
2、行政人事部根据生产部提供相关内容，制作技能考核用表。
3、行政人事部与生产部协商确定考核时间，生产部负责技能考核的具体实施工作，行政人事部负责对考核结果进行汇总与分析。
（四）绩效考核
1、行政人事部确定绩效考核内容，制作相关表格。
2、行政人事部下发绩效考核表，安排生产部限期完成并上报，行政人事部负责绩效考核结果的整理与排序。
（五）整理阶段
1、确定岗位工资基数（高、中、低），进行宏观调控。
2、按照岗位工资比率确定各岗位的技能工资等级分值。
3、绩效工资暂定普通员工200，班组长700。
4、按照岗位评定工资、技能工资与绩效工资，落实到个人，计算每人实发工资。
5、生产部经理与行政人事经理与全体员工进行面谈，让员工了解公司薪酬体系，想涨工资应达到什么样的标准与要求。
6、通过面谈，生产部确定生产员工岗位职责手册，上报行政人事部。
八、其它说明：
1、新晋员工无工作经验的，三个月后定岗确定岗位工资，参加统一的技能评定考试，确定技能等级；有工作经验的，七天定岗进行技能评定考核，按考核成绩确定技能等级；
2、已申请离职员工不参加技能等级评定。
3、生产部所有员工都有绩效工资。
九、除工资以外可调整的福利政策（仅供参考）：
1、冬夏令制
11月至次年4月：上午8：00—12：00；下午13：00—17：00 5月至10月：上午7：30—12：00；下午13：00—17：00
2、生日福利
以身份证上的日期为标准，当月过生日的员工，可以在发薪日在财务领取50元人民币。
3、法定假日福利
中秋、端午每人五十到一百元标准，春节每人一百到二百元标准
4、每月带薪休息
办公室人员+销售中心：每月四天休息 生产车间+店面：每月二天休息
篇7：车间员工一对一帮扶方案
社区专门召开会议，对慰问、帮扶生活困难党员工作进行了部署。会议认为，春节送温暖活动是基层党组织贯彻落实科学发展观、推进以改善民生为重点的社会建设的重要举措，也是充分调动党员积极性、增强党组织凝聚力，加强党的执政能力建设和先进性建设的必然要求。结合实际，从做好事、办实事、解难事入手，积极关心困难党员的生活，认真组织实施好“两节”送温暖活动，推动党组织送温暖活动向经常化、制度化、社会化方向发展，把党和政府的温暖及时送到每一户困难党员家中，解决好困难党员最关心、最直接、最现实的利益问题。
二、统筹协调，加大力度
社区党支部对送温暖活动的帮扶对象、经费来源、工作环节、宣传报道等做出了详尽安排。对困难党员台账进行了重新摸底审核，进一步夯实困难党员帮扶的基础工作。各直属党组织对送温暖活动所需资金认真进行了测算，并向工委组织部汇报，积极争取街道工委对送温暖活动资金的支持力度。
三、精心组织，落实到位
篇8：车间员工激励方案
根据船舶业生产的特色和要求, 以目前铁舾装为例, 车间的主要工作分为分段预装期、中组合拢期、码头舾装期三大版块。分段预装期的核心工作为托盘内容深化, 特别是根据工艺的要求, 以及现场施工的难度, 尽可能地将后道工作前移, 强化预装, 提高分段完整性;中组合拢期, 在根据中组合拢进度合理制定铁舾件安装计划的同时, 准确、及时、迅捷地为其它工种的施工带来方便, 保证安全, 并要在此阶段, 完成相关项目如特别舱室的完整性, 系泊设备及其反面加强的定位焊前焊后报验, 高低位海底门、应急海底门等的安装报检、船东报验, 为码头舾装提供基础;码头舾装期, 要在此阶段完成所有舾装项目的完善, 及时清补磨, 适时封舱, 达到试航状态, 且依照试航后的船东修改意见进行整改, 保证所负责的项目达到交船的要求。
车间的员工在部门负责人的领导下, 依照三个阶段的不同要求, 来开展工作。车间依据所编排的每周工作计划来安排、监督、考核施工队的工作, 公司生产部以项目组上交的每周工作完成总结来考核、协调车间工作, 并由此循环。
二、员工队伍建设与管理分析
1. 成员构成分析
舾装车间现有职员14人, 具体为劳务工3人, 正式员工11人, 其中正式员工为车间副主任1位, 车间主管3位, 大学生员工7位。车间所辖四大承揽公司, 共440余承包施工队人员。
占车间员工人员份额最大的大学生员工为2010年新入职, 他们均由公司人事副总通过校园招聘的方式, 在国内设有船舶与海洋工程专业的相关大学, 亲自挑选录用。主要来自于大连海事大学、武汉理工大学、江苏科技大学、广东海洋大学。大学生员工虽为刚毕业入职的新员工, 却有着扎实的理论知识和熟练的相关专业软件使用技能;脸上仍留有学生气的他们, 年轻不怕苦, 冲劲足, 想法新, 肯奉献, 但缺乏现场工作经验, 工作细心不足, 受情绪波动影响较大, 处理问题尚不够沉稳, 周全。
三名车间主管, 作为年纪稍长的主管A和主管B有着丰富的生产工作经验, 能合理组织生产, 确保按计划保质保量的完成生产任务;依据“五大职能”的要求管理好本部门承担的各项工程, 并主动做好与相关部门的横向协调工作, 确保项目经理各项指令畅通;密切关注施工质量情况, 对船东、船检的意见能迅速处理;加强现场文明生产和安全生产管理。主管C因有在技术部舾装室从业的工作经验, 能对舾装工作中的技术工艺问题给予具体指导, 对船舶舾装的相关图纸及规范进行有效性鉴别, 且年纪较轻, 能与大学生员工有良好的互动沟通, 并乐于交流探讨, 帮助他们解决遇到的问题。
作为部门的主要负责人, 车间副主任坚持原则, 秉公办事, 严格执行工艺制度;依据部门的月计划、周计划来管理调控内部工作;根据检验计划完成当日工作任务, 为生产提供及时优质服务, 与船检、船东建立良好的沟通, 深入现场巡回检查, 加强重点项目的质量监控, 督促帮助施工队执行工艺纪律。
2. 车间员工队伍建设分析
团队是在一起工作的一群人, 有着共同的目标追求和相同的利益价值观, 成员间相互协作, 彼此支持凝结在一起的集体。舾装车间是一个年轻、和谐、积极向上的团体。车间领导让员工以各自项目为基础建立“机动部队”, 三名车间主管分管现场生产、技术工艺、综合治理, 七名大学生员工分别于七个项目组相对应, 各自对接所负责工作, 根据项目组定下的生产节点, 结合车间制定的生产计划于现场施工状况, 灵活针对出现的问题, 对照三名主管的职能组成“机动部队”快速、准确地解决突发问题, 均衡生产。
培养员工拥有第二或第三专长, 甚至第四专长, 是目前企业界大势所趋, 也是学习型团队的重点目标。车间领导鼓励员工在业余时间积极拓展自己的知识领域, 加深对专业技能的理解, 根据车间员工年龄层特点订购了相关的专业杂志及报刊, 例如:《广州造船》、《中国船检》、《造船技术》、《船舶专刊》等, 并积极号召员工发表相关专业研究论文。这样既减少了车间员工因为工作调度结合工作带来的不利影响, 又为企业培养了人才, 并使员工工作经验多元化。
根据车间特点, 合理开展员工队伍制度建设, 建立了晨会制、周计划制度、周计划总结制度等。特别是针对车间员工结构特点的晨会制度的建立, 有效跟踪、引导了大学生员工的工作情绪和工作心态, 适时鼓气、减压, 并针对年轻毛躁, 不细致的毛病, 以晨会的形式, 把员工的精气神提起来, 把工作中带有共性的问题说出来, 举一反三, 相互提醒, 共同提高。
3. 车间员工队伍管理分析
车间员工遵循垂直指挥, 横向联系的管理原则。
上下级之间以此进行进度协调, 设备协调, 材料协调, 任务协调, 人员协调, 工艺协调, 品质协调, 时间协调, 服务生产。给大学生员工安排带教师傅, 由师傅指导熟悉工作流程和车间职能, 锻炼学习能力, 提升管理水平。大学生员工可向主管汇报申请工作及生产所需, 重大问题亦可直接向车间副主任汇报解决。
重视服务意识的培养。作为年轻有目标的集体, 做好本职工作以获得兄弟部门及公司的认可和尊重是成长壮大的基础。车间领导严格要求员工服务生产, 服务现场, 服务施工队。以腿勤、嘴勤、脑勤来弥补现场经验的缺乏, 以标准、规范、图纸及工艺作为指导生产的重要利器, 帮助施工队按计划, 按节点完成生产任务。
三、车间员工队伍建设与管理建议
1. 领导力与执行力的打造
领导就是让别人心甘情愿的跟随, 去做一般情况下实现不了的目标, 领导人要增加自身的系统, 增加身上的符号, 把自己身上的符号通过一系列的动作, 去传播给别人, 威慑别人, 影响别人, 把大家凝聚在自己的周围, 多给下属一点支持, 多一点鼓励。舾装车间的员工在内部直接由车间副主任领导, 而面对施工队伍时, 便各自成了领导。作为领导要培养三个核心价值观: (1) 让自己树立自尊; (2) 让下属树立自尊; (3) 让制度树立自尊。
让自己树立自尊, 就是领导力的打造。车间领导认真学习管理理论基础知识, 注重对实践操作的体会与经验积累, 向成功人士看齐, 学习提高的途径和管理的技能;让下属树立自尊, 既是领导力的打造, 也是执行力的打造, 下属有了自尊, 才能在团队中有存在感, 才能甘心被领导, 对工作尽职尽责;让制度有自尊, 便是执行力的打造, 既然建立了制度, 那么就要让制度活在员工心中, 以制度来规范、监督、有了自尊的员工才会尊重制度, 才能体现执行力。重要的是行动的本身, 也许你永远也不能预知你所采取的行动会带来什么成果, 可是如果你什么也不做, 那就绝对不会得到任何结果。
2. 十项能力的培养和修炼
(1) 专业的能力
作为专门从事某一类型产品 (铁舾件安装完善) 的部门, 要深入专业领域, 探讨工艺改进, 具备专业敏感性。一项 (舾装) 项目的施工, 何时备料、何时完工、何时交验, 要有清晰的计划与周全的实施方案。车间领导抓节点, 领方向, 从宏观上调控整个项目的完成;车间员工抓计划实施, 机动灵活地调整施工力量, 配合领导对计划方案的修正, 保证计划的完成。
(2) 解决问题的能力
生产过程中, 对由于施工人员、施工设备、施工材料、施工工艺、施工环境出现的问题要深入挖掘, 最
后解决问题。部门与部门之间, 车间与车间之间的问题, 可以通过上一层组织 (项目部) 协调解决;材料和设备使用的问题, 要有提前量, 合理统筹规划, 整理材料纳期, 及时报备相关部门, 减少或消除因等待和存货而产生的浪费;工艺的问题, 积极与相关部门 (技术部) 沟通协调, 以拿出相应的整改措施 (技术修改单) 来解决出现的问题, 改进工艺;施工环境带来的不利影响, 可以通过深入现场, 理清施工工序, 抓住最佳施工时间, 集中施工力量来完成对应项目, 减小施工难度, 增大安全系数, 消除危险隐患。问题的出现, 说明我们解决问题的能力还有进步的空间。
(3) 组织的能力
有条不紊才能得心应手。只有制定明确的目标和计划, 工作起来才能更加轻松自在。一个合格的优秀的员工, 在接到上级的任务的第一时间, 不是盲目地行动, 而是认真地制定详细的工作计划, 然后严格按照计划行事, 才能事半功倍。
越细致, 越具体, 才越有可能创造高效。只有熟悉了工作的流程和职能, 工作时才能顺利地组织执行。分清轻重缓急, 注意目标分解, 将大目标分解成相关的一个个小目标, 逐个击破。
(4) 交流沟通的能力
沟通能力是指一个人与他人之间有效地进行信息沟通的能力, 包括外在的技巧和内在的动因, 是一个人生存和发展的必备能力, 也是一个人成功的必要条件。沟通能力越强, 就越容易集合身边的资源来做成要做的事。
一个心态成熟的沟通者, 不仅要有过人的能力, 更要有真挚、诚恳的态度, 这对沟通效果至关重要, 真正有效的沟通是要对方有所感动, 并且有所行动。如果能达到这点, 你的个人能力将逐步迈上新台阶。心态决定命运, 心态不同, 结果也必然不同。想要好的工作, 就必须有好的工作态度, 想要好的沟通环境, 就必须要有好的心态, 成熟的心态。这是获得他人认可, 得以交流的条件。
卡耐基人为:“成功与否, 与其说在于交流沟通者的内容, 不如说在于交流沟通者的方式。”要成为一名成功的交流者, 取决于交流的对方认为你所解释的信息是否可靠而且适合。
(5) 激励的能力
管理靠的是严谨的科学, 其中还有很大的成分是 (管理的) 艺术性。作为领头人要通过科学的、艺术的领导来管理员工, 达到企业所期望的业绩水平。员工的业绩是计划出来的。一个好的计划, 好的规划, 它应该更好地包容变化, 去预见变化, 要给企业员工下达具有挑战性的目标, 然后跟踪, 管理, 监督, 知道, 激励他们去完成制定的目标。
往往在谈到员工激励时, 大家都过分的强调对员工应该情字当先。我们应该关注照顾员工的日常生活与工作;给员工鼓励, 赞赏;应该给予员工工资、奖金、职业生涯规划的发展等多种激励手段;应该给予手下足够的、适度的工作压力, 千万记住不要过度。
高层次的激励是不需要通过外在因素 (工资、奖金、职位升迁等) 来驱动员工, 而是通过内在因素, 将员工的人身价值和职业规划与企业的目标规划紧密结合, 让员工自我激励, 由之前的企业想要员工做好变成员工自己想做好。这样的激励动力更大, 效果更佳, 持续时间更长。
(6) 学习的能力
居安要思危, 面对现实社会激烈的竞争现状, 一旦懈怠, 就意味着退步。企业和员工只有保持对同类竞争与社会发展的高度敏感性, 才不会降低工作效率, 使自己一直保持高效的运转, 拥有旺盛的生命力。机遇只垂青有准备的人, 在我们前进的过程中要时刻保持空杯的心态, 只有这样才能产生谦虚学习的动力。现代的企业需要知识完备型人才, 只有不断学习, 取得进步, 才能达到预定的目标, 不学习就出局, 没有第三种可能。
大哲学家苏格拉底曾经说“我唯一知道的一件事情, 就是我自己什么也不知道!”只有永远保持这种谦虚的心态, 才能不断发掘自己的潜力, 迈进陈成功的殿堂。生有涯而学无涯。人生之路就像马拉松赛跑, 前几公里领先并不一定能成为最后的胜利者, 甚至还可能无法完成全程比赛。聪明的员工, 一定会善于利用一切时间为自己“充电”, 用不断更新的技术和知识提升自己的人生价值, 为公司创造更大的经济效益。
(7) 适应的能力
环境对人的影响很大, 什么样的环境, 就能造就什么样的人。人生就是一个不断适应环境、改造环境, 从而完善自我的过程。我们人生的每一个转折点面临的都是一个全新的环境, 而这种环境又是不断变化发展的, 不以人的意志为转移的, 我们唯一能做的就是改变我们自己。适应环境不是一蹴而就的, 需要一个过渡期。适应能力强的人, 很快就会在新环境中找到自己的位置, 促进自己的成长和发展。
在新环境中, 要懂得调试自己, 让自己融入到新环境中。面对不利的环境时, 不要一味想着逃避, 因为逃避并不能解决问题, 只会让自己变得越来越糟。你应该做的, 是增强自己的适应能力。任何人在工作中出现错误都在所难免, 重视错误也是正确的。但最重要的是, 不要一味地沉浸在这种错误中, 如果这样做, 就有可能一错再错。正如泰戈尔所说:“当你为错过太阳流泪时, 那么你又要错过星群了。”正确的意念能引导你过有活力的生活。当你对目前的工作产生厌倦情绪时, 选择逃避并不可取。要勇敢面对, 积极适应。理学大师皮尔斯就认为, 活在此时此地是最健康的人格。唯有活在此时此地, 活在当下, 才能全身心投入其中。
(8) 协作的能力
在竞争越来越残酷的21世纪, 即使个人能力提升也不一定能有竞争力。从长远利益来看, 同事之间并非势同水火, 而应该是互相团结、共同进步的关系。只有合作才是生存的基础。没有合作, 企业就不能生存, 社会就不能发展进步。合作好处多。加强团队合作并不意味着埋没你的个性, 而是要让你在合作中更快、更好地达到自己的目标。尤其是当你技不如人的时候, 你可以在合作中学习他人的先进之处, 提高工作效率, 为企业创造更大的经济利润。
在这个强调团队精神的时代, 一个企业要获得成功必须依赖团队, 而团队的形成是队员相互帮助和协作的结果。完善自己, 欣赏别人, 让团队力大无比。竞争固然是我们生活中不可缺少的一部分, 但合作才是生活的主旋律。“予人方便, 予己方便”。一个心理时刻想着别人、懂得设身处地地为他人着想、具有奉献精神的人, 更能让自己的内心得以充实、人格得以完善、思想境界得以升华。像呵护家一样维护你的团队。作为团队的一员, 任何人都是不可缺少的, 团队的发展进步需要依靠全体成员的共同努力和奋斗。
(9) 创新的能力
创造性可以点燃生命之火, 点亮事业之灯。员工应该将创新精神和能力时刻滴运用到工作和生活中, 有创新能力的员工, 总是会在竞争者中脱颖而出。想象力是一种智慧, 能有效地解决一些按常规、常理无法解决的问题。每个人都是投石问路者, 不要一味地模仿别人。只要平时多思考。多留意, 你就可能创新。
经验固然重要, 但是一定要恰当地利用才能起到事半功倍的效果。要改变思维定势, 就要改变观念, 也就是不断学习新知识, 并随着形势的发展不断调整、改变自己的行动。创新是员工进步的动力, 任何员工都应该拥有创新意识。创新是“思与行”的完美结合, 因此善于创新的人, 必须是智者与行动家的结合体, 他们要想取得卓越的成就就不能走别人走过的脚印。即使我们只是一名普通员工, 也同样需要创新, 这样才能推动企业的壮大和提升。
(10) 自我管理的能力
自我管理能力是做好工作的前提。自律不是与生俱来的, 而是后天练习养成的。每个人只要坚持练习自己的控制力, 都能成为一个自律的人。只有自律, 才能有良好的人际关系, 才能他律, 才能获得可持续发展的条件。一个人达到自律的要求后, 在其他方面必然也会有进步, 养成有效控制时间的好习惯。利用一切可以利用的时间去学习、工作, 在工作中学习, 在学习中工作。
自我管理能力要求能自我监督、自我约束、自我反省、自我修正、自我安排、自我调整、自我补充、自我激励等多方面。自我管理能力强, 就能做到“己所不欲, 勿施于人”、“推己及人, 立己立人, 达己达人”。保持身体健康。身体是革命的本钱, 健康的身体是一个人从事工作、学习和生活的有力保障, 有健康才有希望, 有希望才可能拥有一切;点燃你的工作激情, 让自己更快乐。你对工作的投入激情越多, 决心越大, 工作效率就越高。当你抱有这样的情绪的时候, 工作就变成了一种乐趣;找到工作和家庭的平衡点, 家庭和事业并不是对立的, 完全可以统一起来。如果把工作当成家庭来享受, 把家庭当成工作来打拼, 那么建立在工作之上的家庭将是最稳固的家庭, 建立在家庭之上的工作也会是最幸福的工作。
3. 责任胜于能力
没有了责任感, 能力就失去了价值和意义。责任是能力中的核心能力, 责任是一种能将价值最大化的载体。一个人的责任感将成为决定其强弱的最根本和最关键的要素。
作为以生产为重的企业部门, 要有重视责任的意识和敢于承担责任的魄力。在这里谈责任, 不仅仅是一个口号, 而是一个团队, 一个部门, 一个企业, 要存活在这个社会, 创造出价值所必需具备的品质。唯有这样, 企业才能真正健康, 持续, 良性的向前发展。
有了责任, 你才能无条件地融入团队, 才能发现人都有长处, 要互相学习, 增强自己的能力;才能发现人都有短处, 要相互宽容, 理解工作中的不顺利;才能发现人都有难处, 要相互帮助, 耐下心去工作;才能发现人都有苦处, 要相互体谅, 乐于付出;才能发现人都有好处, 要懂得感恩, 回报领导, 回报公司。
责任感, 责任精神, 责任使命, 将是驱动和推动我们成功最重要的根源和源泉。现在的岗位平凡与否不重要, 想要明天不再平凡, 取决于你今天要用什么样的责任态度来对待你今天在各个平凡岗位的工作。
企业危机的症结在于责任的缺失, 三鹿奶粉事件、双汇企业瘦肉精门是每个企业必须警醒的。责任胜于能力, 责任越大, 提升能力的空间才会越大, 企业的舞台才可能无限大。有了责任, 才能宽其心容天下之物, 虚其心受天下之善, 平其心论天下之事, 潜其心观天下之理, 定其心应天下之变。每一项制度都能落实到实处, 每一项工作都能落实到个人, 精细管理, 建一流团队, 创一流绩效。
参考文献
[1]陈仲铭著, 《优秀员工必备的10种能力》, 武汉, 武汉出版社, 2009年
[2][英]RON SEWELL著, 姜法奎等译, 《核心竞争力》, 北京, 华夏出版社, 2003年