商城创新经营模式

商城创新经营模式（精选5篇）

篇1：商城创新经营模式

目录

1.京东商城简介............................................................2 1.1京东商城经营现状...................................................2 1.2京东商城的商业逻辑.................................................2 1.2.1规模.........................................................3 1.2.2效率.........................................................3 2.京东商城的竞争环境与条件分析...........................................4 2.1京东商城存在的优势.................................................4 2.2京东商城存在的劣势.................................................5 2.3京东商城面临的机会.................................................6 2.4京东商城面临的威胁.................................................7 3.京东商城的主要经营战略..................................................7 3.1低价战略...........................................................7 3.2广告战略...........................................................8 3.3促销战略...........................................................9 3.4物流战略...........................................................9 4.京东商城的竞争战略风险与规避...........................................10 4.1竞争战略风险......................................................10 4.1.1技术短板....................................................10 4.1.2物流及人力成本高昂..........................................11 4.2战略风险规避措施..................................................11 4.2.1技术短板规避措施............................................11 4.2.2物流及人力成本高昂规避措施..................................12 结束语...................................................................13 参考文献.................................................................13

京东商城经营战略分析

1.京东商城简介

1.1京东商城经营现状

京东商城是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。京东商城目前拥有遍及全国各地1500万注册用户，1200家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌30余万种优质商品，日订单处理量超过12万单，网站日均PV超过3500万。现在，京东商城已占据中国网络零售市场份额35.6%，连续10个季度蝉联行业头名。

京东商城是中国最大的综合网络零售商，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种优质商品。京东商城已经建立华北、华东、华南、西南、华中、东北六大物流中心，同时在全国超过360座城市建立核心城市配送站。

京东商城以“产品、价格、服务”为核心，致力于为消费者提供质优的商品、优惠的价格，同时领先行业推出“211限时达”、“售后100分”、“全国上门取件”、“先行赔付”等多项专业服务。京东商城通过不断优化的服务引领网络零售市场，率先为中国电子商务行业树立诚信经营的标杆。

1.2京东商城的商业逻辑

在分析京东商城竞争战略之前，我们先大致的总结一下自营式电商的商业逻辑。跟平台型电商相比，自营式电商更偏重于零售状态，基础设施建设相关固定投入巨大，尤其是对仓储物流和IT系统的投入，能有效的提升系统效率和用户体验，使订单规模增大，规模化不仅降低了可变成本，又可以使电商在和供应商采购时获得议价能力，再将节约下来的成本以低廉的商品价格持续回馈给顾客，进而提高网站重复购买率，使网站 逐渐具备规模优势，从而有能力产生持续的现金流，进行再投入，进一步提升用户体验，实现规模化高效运营。对于京东，规模和效率同样重要，那么京东是从哪些角度着手，提升规模和效率的呢？

1.2.1规模

规模主要包括用户规模和货品规模两方面，这两层关系分别对应下端用户和上端供应商。提升用户规模，需要新增用户和重复购买两方面保证。京东目前吸引新用户的主要手段主要是“低价”和“快速配送”的体验，这解释了京东为什么贴钱参与价格战，并且不惜代价进行仓储物流及IT系统建设。增加重复购买率则需要拥有丰富的品类，以及足够多的用户和数据，我们很难通过对3C产品购买行为的跟踪判断一个人的喜好，这就解释了京东为什么向图书、百货等领域大力扩张，除了丰富了网站品类外，更重要的是，利用IT技术对这类商品消费行为的跟踪，更容易获取用户消费喜好，从而提供个性化推荐，提升重复购买率。

京东正继续丰富商品种类和数量，但在供应商关系方面，除3C品类外，京东在品类扩张初期，和供应商间的议价能力较弱，造成毛利率偏低的现象(约为5.5%)，如后期能够形成规模化运营，毛利率将有所提升。

实现规模化运营后，市场集中度将提升，京东和供应商的议价能力将大幅提升，毛利率随之提升，运营效率优化，京东将实现盈利，但也难以扭转电商及零售业微利的事实，只有实现良性生态循环，才能保证现金流持续产生。1.2.2效率

效率同样体现在两方面，一是提升供应链效率，二是提升资金使用效率。京东在提升供应链效率方面，主要采取了增大物流和IT系统方面基础设施投入的手段。完善物流使用户从下单到收货的时间隔尽量短，IT系统则能够帮助集中对商品库存，销量盘点。物流进度等方面信息进行实时监控，甚至可以反过来将这些数据反馈给供应商，告诉他们哪些商品畅销或者滞销，从而指导上游供应链生产或进货，优化供应链管理。

京东虽然利用了互联网渠道进行零售，省去了大量的实体店租成本，但对仓储物流的大笔投入，已使京东称为重资产公司，加上近期品类扩张、IT系统方面的投入加大，京东的任何一项投入都严重依赖资本作支撑，因此，如何提高资金使用效率，显得异常重要。京东只有通过不断提升运营效率，加速周转，才能充分利用固定投入，降低可变成本，有效提升利润率。

2.京东商城的竞争环境与条件分析

在此，用SWOT方法分析了一下京东商城存在的优势与劣势，面临的机会与威胁。

2.1京东商城存在的优势

由于工作的繁忙和学习的压力，往往没有人有太多的时间逛街购物，尤其是白领一族。随着知识时代的到来,网络越来越成为现代人民生活中不可或缺的一部分,而网上购物也越来越为现代人民喜爱,主要还是因为网络购物方便快捷,不用去办很多手续,还可以慢慢去挑,去对比.信息处理快,只要有一张银行卡,有上网设备就可以轻松购物。

随着网络购物规模不断扩大，实体+网络的电子商务营销模式将成主流。从我国自身情况来看，B（企业）的诚信要远远大于C（个人），给消费者的感觉非常专业，因此B2C的模式相比之下更让消费者放心。作为中国B2C市场最大的3C网购专业平台，京东商城访问量、点击率、销售量以及业内知名度和影响力上都非常大。

京东商城拥有更为丰富的商品种类，价格是比较低的，这就使得京东网站能凭借其价格优势在市场上占据一定的市场。

相关调查显示，在网络购物高速发展的同时，商品质量问题、商品实物与图片不符、卖家诚信问题、售后服务等仍是消费者对网购存在的主要担忧。京东网更加重视产品在售后的服务，京东除了在保证其产品质量的同时，还在售后服务方面做了很大的改进。它的售后服务包括：退换货政策，退换货流程，价格保护，退款说明等。尤其是价格保护策略十分的人性化。京东商城的商品价格随市场价格的波动每日都会有价格变化，下单后订单中每种商品很可能出现降价行为，京东商城出于消费者利益考虑，推出价格保护服务。消费者可在订单签收前申请价格保护，申请成功，可按照提交申请时商城售价支付，或通过积分形式返还差价。当然，若签收是商品涨价，买家无需提交价保申请。如果商品有质量问题需要退换货，京东商城会把所退还的商品给你快递上门，然后把有 质量的商品直接带走，方便。

京东的商品运输速度是最快的，京东商城以最新推出的“211限时达”服务创网购最快物流速度。京东商城有自建的物流，全国各地还有自提地点。京东先后组建了上海及广州全资子公司，富有战略远见地将华北、华东和华南三点连成一线，使全国大部分地区都覆盖在京东商城的物流配送网络之下。

2.2京东商城存在的劣势

无法持续的低价。京东之所以能在短短的几年时间内“蹿红”并成为家电领域垂直电商的一个代表，除了互联网科技的高速发展、消费者消费行为和习惯的转变以及资本的助阵等因素外，还有一个重要的原因便是京东几乎有点“不可思议”的低价策略。可以说，也正因为这一策略基本构建了处于起步阶段的京东的半壁江山。可谁又曾想，还是这一战略，或许会葬送京东的未来。众所周知，真正的市场低价无非来自于两个层面的优势，一是由于大量的规模采购而形成的议价话语权，二是因为高效灵活的物流配送而节约的成本。可京东直到去年其销售额才不过100亿，这和动辄上千亿销售的苏宁、国美显然不是一个级别的，采购优势无从谈起。再看物流配送，尽管这几年京东把融资来的钱至少有一半都花在了物流配送中心的建设上，但由于家家都在这上面发力，京东的优势自然也难以体现了。失去了真正低价的根基后，京东要想继续维持其低价的形象，只能亏本销售了。据了解，在3C商品的采购价上，加上5%的毛利即为京东的价格。而京东商品的综合费用率为6.7%，这显然是一个亏损的财务比值。换言之，京东以低价夺取市场的策略，是建立在亏损的基础上。京东之所以敢“烧”钱，主要是基于其一种预期，能从厂商那能够拿到足够多的返点。其逻辑其实很简单，通过低价吸引消费者——消费者多了自然就能做大——销售规模大了自然就能扩大话语权。不难看出，京东从一开始采用的就是典型的通道费盈利模式。先不说是否是真的低价，低价能维持多久，也不说这一切都是建立在不断有钱“烧”的基础上的，单纯说这一模式，其实就已经决定了京东将来持续竞争力的缺失。而且，像京东的主要对手苏宁易购、当当网现在已经开始尝试自营模式了。已经走在了前面。京东还能落后吗？

诚信制度尚未完善。B2C电子商务远程交易的复杂性决定了其需要有覆盖全国的诚信体系。这显然远远超出电子商务企业的承受范围，而需借助于第三方和政府的力量。5 到目前，只有上海等少数城市建立了比较完善的地方性诚信公司，对公用事业交费、银行贷款等个人信用资料进行收集、处理。而在更多的城市，诚信制度还是一片空白，因而网上购物信誉度迟迟难以确立。

服务脱节，京东一直在扩张，这也意味着其服务的范围和内容在不断加大。这对京东自身的管理，以及对供应商的管理能力提出了很高的要求。以退、换货和维修服务为例，过去京东只是零售商，没有产品的维修能力，也没有对产品质量的鉴定资质，需要协调厂商来处理这类问题。采购时与厂商的销售部门打交道，要解决服务问题时，却不得不去找厂商的售后服务部门。当京东的规模还不足以具备话语权时，得不到厂商的及时配合是常事。譬如一个小小的返修主板就曾经在供应商那里躺了一个月。然而，客户要的只是服务的结果，往往一个服务不到位，声讨的帖子就会通过网络被不断放大。

本地化难题依然是京东商城这样的本土企业竞争中最大的困难，同类产品，没有价格排序、售出量排序功能。

商品种类不够齐全，不能满足客户需求。很多顾客往往希望一次性把所有的东西都买齐，以节省运输费用和减少购物麻烦。这样的缺点，使得京都流失了很多潜在的购买力。

没有即时的聊天工具，客户不能及时和客服交流，顾客只能通过留言来向京都反映自己的需求，但是留言的方式存在一个时间差，不利于有效的沟通。不少时候客服电话基本属于打不通状态，消费者很难及时反映自己遇到的问题或者需求。而京东的送货效率也让很多顾客不满意，不仅速度慢，工作人员的素质有待提高，部分商品的包装也存在一定的缺陷。

2.3京东商城面临的机会

中国网络购物市场正呈高速发展态势，用户对于网购的消费需求也逐渐提高，3C类产品已成为目前网购非常大的一个品类。

网络用户规模越来越大，发展迅速。

实时互动通讯工具的出现及应用，不仅能够缩短与消费者之间的距离，第一时间掌握消费者的需求，还能降低成本提高效益。第三方支付厂商的加入、银行与B2C企业的合作，给网上支付及支付安全问题提供保障。

各种形式的电子商务联盟出现，能使资源不多的B2C电子商务企业更有效的使用现有核心资源，换取所需要的资源，不断强化本身的竞争优势。

2.4京东商城面临的威胁

传统实体企业进入电子商务。随着B2C发展，进入行业的企业入井喷式的增加，由于该行业的拷贝门槛较低，进入者增加，必然加剧竞争局势,使这个领域竞争更加惨烈。

大量实体企业进军电子商务市场。首先，传统的零售型企业都有多年的实体经营，诚信和产品品质乃至服务品质方面都可以让网购用户放心；其次，传统零售业庞大的供应链所提供的丰富产品也可以给网购用户提供充分的选择和更多购买机会，形成更高的消费额；第三，传统零售业可以很容易地利用信息技术与第三方物流建立对接，并形成物流高效率和低成本的优势。第四，也就是最重要的是，传统零售企业拥有一大批深谙消费者消费心理和行为习惯的专业人才，而这些人才是目前的B2C电子商务企业所缺乏的。看看传统零售业是如何使用花样繁多的打折、促销、积分、赠送、返利等手段来诱惑消费者形成一而在再而三的频繁购买、大批量的购买，并且通过提供多样的会员服务与优惠，增加用户粘性。可以想象，一旦这种方式被移植到B2C网购市场，将带来什么样的变化。

3.京东商城的主要经营战略

竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。当前的电子商务时代，京东商城抓住机遇，提高京东商城售后服务，跨步一跃成为国内首屈一指的B2C网购平台。

3.1低价战略

网上购物看重的就是方便快捷，物美价廉，这对于所有B2C公司来说，其生存法则 就是“高效率、低成本”。网上购物的最大优势之一就是其价格优势。京东商城的商品价格的制定从不参考同行价格，而是在商品的采购价之上加上5%的毛利即为京东价。这个价格要比3C实体渠道之王的国美、苏宁低10%-20%，比厂商指导价低10%-30%。京东没有实体门店节省了销售额的10%，没有批发环节可以节省销售额的20%，没有中间商可以节省销售额的20%，而节省下来的费用体现在商品价格上，毫无疑问这将会比传统零售企业的商品更具有竞争力。另外，京东的库存周转率为12天，与供货商现货现结，而国美、苏宁的库存周转率为47-60天，账期为112天，京东的费用率比国美、苏宁低7%左右，毛利率维持在5%左右。因此京东商城的产品要比线下同类商品便宜许多，而“京东价”已经成为国内3C领域的价格风向标。

无论是在网上购物还是在实体店购物，顾客最看重的还是“产品、价格、服务”。京东商城成立之初就围绕客户做文章，相比于其它B2C同行更关注的注册用户数量，京东则更加注重商品的价格、质量和服务，保证每一件产品都是正品，为顾客争取到最低的价格，提供做好的产品售后服务。

京东的低价策略并不是建立在损害产品质量的前提之上的。一方面，京东不断提高自己的经营效率，优化流程，从而降低经营成本；另一方面，在进货渠道上不断向上游扩展，从二级代理做到一级代理，甚至直接从厂商拿货，这样就减少了价格成本，从而使得京东的价格优势的以维持。

京东商城承诺所有的商品都是正品，且可以享受到与传统店面相同的售后服务。如果消费者对商品的质量不满意，不仅可以找到品牌商的售后部门进行投诉，还可以直接向京东投诉。在付款方式上，京东也比一般的商场更具创意，对于传统的消费者，可以选择货到付款；对于那些已经习惯网购的人，可以选择网上付款；对于资金比较紧张的人，还可以选择分期付款。

3.2广告战略

京东商城是一家B2C企业，它的最终客户是广大的消费者，因此，京东要想发展壮大就必须得到消费者的认可和了解。在这种情况下，进行广告宣传是企业最好的选择。适当的广告宣传可以扩大企业的知名度，提升企业的品牌形象，进而增加网站流量，扩大销量，增加营业额。根据目的不同，广告分为企业广告和商品广告。广告媒体有有报纸、广播、电视、杂志、互联网等，不同的广告媒体适用与不同的广告内容。商品广告需要做到精确投放。京东商城是一家3C购物网站，其模式为企业对个人的形式，它的广告又有自己的特点。京东的目标客户是网上购物比较活跃的网民，因此其借助于互联网广告可以取得十分显著的效果。例如在一些专业的商品论坛上投放广告就是一个十分好的办法。这些论坛是某些特定商品的消费者之间交流的地方，这里能够汇聚大量的潜在客户。如在塞班手机论坛等投放与产品相关的网络广告，可以说广告达到了有价值目标精准投放。京东还做了一些户外广告，如在一些公交车上张贴京东的宣传海报，这些广告比较简单，它们虽然可以在一定程度上提高京东的企业知名度，但不能很好的诠释京东内涵，相比之下，这种广告的力度较小，如果不能达到持续的视觉冲击就很难吸引到客户。

3.3促销战略

在促销方面，京东做了很多有针对性的促销活动，比如很多的促销专场、夜黑风高的抢购、送代金券等。京东商城于2010年 6 月投入3000万元，重磅推出“京东12年疯狂 618”庆典活动。电脑、手机、数码、日用百货等各类商品，将在京东价基础上，再度下探价格底线，最高降幅高达 70%，更有上千款畅销商品超值抢购。这是近年来，国内 B2C 市场最大手笔的一次网购促销攻势。京东网上商城为此次 12 周年庆典投入了史无前例的促销力度，5月20日起，从相继推出“老用户福利券发放”、“购物即返券”等活动，到备受广大网友关注的“会员专场”、“校园/企业用户专场”延续了京东价格杀手的本色，让利回馈用户。另外，新增的“令牌专场”和“电子邮件神秘促销”打折力度极具期待。同时，京东网上商城还将与联想、三星、诺基亚等合作厂商推出联合促销，促销力度超乎想象。据了解，为应对“618”期间用户数量以及订单量的爆发性增长，京东网上商城更是投入千万元增设100台服务器并扩充了带宽，以确保网站的运行和用户下单更加流畅。10年6 月 18 日店庆当晚，京东创始人刘强东现身“月黑风高”专场，为广大网友带来一场抢购盛宴。09年 6月18日 “老刘月黑风高专场”京东网上商城送出了诸如11元苹果 MP3、11 元的爱国者数码相框和 11 元的热水器等。

3.4物流战略

在传统的零售业中，3C产品被厂商生产出来，经过经销商、代理商、零售商等几个 环节后，最终到消费者手中的时间一般在3-6个月。3C产品之所以利润不高，就是因为这种渠道积压导致了产品贬值。而互联网作为一条直销渠道，可以消减传统渠道的层层环节，加快商品流通，如果能帮助制造企业尽快将产品送达终端消费者，京东就能获得更多的利润。

因此，京东商城并没有向其它B2C企业那样完全将物流外包出去，而是创办了自己的物流体系。目前京东有两套物流配送系统，一套是自建的，另外一套是和第三方合作的。

2004年到2007年的三年时间内，京东陆续在北京、上海、广州设立物流配送中心，辐射范围内80%均可做到24小时送货上门。当货物从供应商送达京东商城的仓库之后，一切都在IT系统的支持下，实现了标准化的流水作业，在验货、摆货、出库、扫描、打包、发货甚至是发货后的配送环节都设置了监控点，一旦某个环节出现问题，IT系统将立刻报警，相关部门就能查出问题所在，进行快速处理。

京东商城还将信息系统与大型应用商进行对接，实现了库存数据共享。比如，神舟数码公司与京东商城进行了系统的互联互通之后，消费者在京东商城下订单时，若京东的库存中没有此产品，系统就会直接访问神州数码的库存数据库，并且预约此产品，这样就加快了库存商品的周转。

现在，只要客户购买的是现货产品，从下完订单到准备发货一共只需要1小时34分钟，客户还可以在线查询订单的处理状态，上面显示了订单被确认、产品出库、扫描、以及出货的每一个确切时间。

4.京东商城的竞争战略风险与规避

4.1竞争战略风险

4.1.1技术短板

京东是不是互联网公司不重要，重要的是能否有效整合互联网资源，发挥互联网优势。京东目前正在加大对IT系统、数据挖掘方面的投入，但实际上，跟其他电商网站相比，技术实力一直是京东的短板，例如促销期间多次出现系统瘫痪，页面乱码，订单 无法提交等问题，成为外界质疑京东能否有效利用IT手段实现低成本扩张的重要原因。网站设计的功能不全，如同类商品没有可供顾客选择的排序方式，也缺乏同类商品销售排行榜等电子商务网站常有的功能。顾客需要和销售方对有些问题进行即使沟通，虽然京东有服务电话，但是网购的顾客更希望有网络即时通讯工具。京东的人气很高，因此服务热线也很拥挤，在有些时段，服务电话很难打通，造成了很多顾客的问题无法得到反映和解决。

4.1.2物流及人力成本高昂

京东的仓储物流布局较为全面，并且在核心城市自建配送团队，但这部分投入的开销巨大，尤其是人力成本上涨，将使京东未来背负巨大的负担。或许近期在京东商城购物的朋友有过和我一样的体会：前不久我在京东商城下了笔300多元的订单，包括了加湿器、水壶和图书。京东送了3次货，最快送了的是加湿器（京东商城的3C品类管理是最好的），同一天送来的还有水壶，过了几天后送来的是图书。一个小小的订单拆成3次运送，显然京东在上面的成本非常高。

如果按照京东商城在2011年达到的员工总数2万人来计算，京东商城在2011年的人力成本至少需10亿元，其人力成本所占营收的比例不会低于4.7%，这就意味着：京东商城在2011年的成本费用率至少达到了15%。其实今年以来京东取消免运费、收取上门取件费、拖长供应商账期等一系列举措已经证明京东的财务状况越来越差，而京东价格高已经成为越来越多消费者的共识。今年以来京东的规模增长乏力，为了维持规模增长，京东试图不断通过POP平台运营、房地产等频道上线获得更多现金流水但收效甚微。

4.2战略风险规避措施

4.2.1技术短板规避措施

要想改变现状，就必须处理好技术的短板问题。具体方法如下：首先是寻找短板。必须认清短板的所在，也就是要了解自己在IT技术方面存在什么样的弱点，这样才能有针对性地加以改进和提高。其次是加长短板，也就是加长IT技术上那块最短的木板，使得IT技术更加完善，使自己的整体水平得到提高。

网站设计的功能不全，如同类商品没有可供顾客选择的排序方式，也缺乏同类商品 销售排行榜等电子商务网站常有的功能。对此，我们建议京东商城在其网站上增加更多的排序功能，帮助消费者找到符合自己要求的商品。

顾客需要和销售方对有些问题进行即使沟通，虽然京东有服务电话，但是网购的顾客更希望有网络即时通讯工具。建议京都在自己的网站上增加可以与顾客即使沟通的的工具，可以采用QQ、MSN、阿里旺旺或者自己研发一款工具。

京东的人气很高，因此服务热线也很拥挤，在有些时段，服务电话很难打通，造成了很多顾客的问题无法得到反映和解决。京东可以租用更多的呼叫中心资源，或者自己加强服务热线的硬件设施。以让更多的顾客的意见或者问题可以得到及时响应。

4.2.2物流及人力成本高昂规避措施

通过对京东物流总成本的分析，在具体操作中，建议以下几种降低物流成本的基本途径：

通过效率化的配送来降低物流成本。京东要实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。

利用物流外包降低企业物流成本。降低投资成本，企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。还可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。

借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。

加强职工的成本管理意识。把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

对商品流通的全过程实现供应链管理。使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。结束语

京东商城的竞争战略使其发展迅速，给其带来的影响力，共同构成了七强大的品牌优势。在京东商城的带动之下，品类扩充、自建物流体系、服务体系升级已经成为越来越多电商企业的发展战略，从而推动了中国B2C市场的积极发展，以及购物体验的持续提升。

参考文献

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篇2：工程机械经营创新模式

贺州佳利成立于1996年,当时工程机械在贺州属于稀产品,贺州佳利先下手为强,抢占了市场先机,独家做起了挖掘机配件经营。贺州佳利在很长一段时间内经营的项目都是工程机械配件,主要以油液为主。

2008年金融危机以来,内需增速放缓,全行业产能过剩,国内工程机械设备保有量日益增多,工程机械行业经过多年高速增长之后,设备制造业新产品的效益日益下滑。经过金融风暴之后,贺州佳利在2009年把二手机和配件市场作为主要发展方向。

依托油液、配件、维修服务以及外包服务业务,贺州佳利在2009—2013年上半年期间业绩增长迅速,而在市场低迷的2013年下半年,我们的业绩初现下滑态势。但是贺州佳利在业绩下滑之后稳住了脚步,从2014年至今,一步一个脚印地进行平稳的过渡。

回过头来看,从2012年起,进口品牌挖掘机配件市场已经非常混乱,在山寨零配件的冲击和市场价格透明化的影响下,贺州佳利的发展又遇到了瓶颈。根据中国工程机械工业协会每年年会总结报告里分析,特别是看到我们每年国产和合资品牌挖掘机占比率都呈增长势头,我深深地感觉到国产品牌挖掘机的售后服务才是我们的未来市场,所以必须改变思路,调整方向。

篇3：浅谈哈尔滨地下商城经营模式

【关键词】 地下商城 经营模式 发展前景

目前，发展地下商城受到我国各大城市的高度重视，随着城市现代化建设的发展，结合人防工程建设，人防地下商城随之不断发展壮大。近十几年来，我市新建了几十项平战结合的地下商业工程，其中，地下商场占85%以上。通过开发利用地下空间节约城市用地，将商城建于地下，实现了土地的多重利用，提高土地利用效率，同时也促进了社会经济发展。目前我市地下商城的数量、规模，或者是经营理念、管理水平、营销能力等，都与外国有较大的差距。

1. 哈尔滨地下商城的起源

哈尔滨地下商城是根据平战结合、人防建设和城市建设相结合的原则修建的。1988年竣工的哈尔滨人防奋斗路地下商业街工程（现为金街）被誉为哈尔滨第一条地下商业街，这条总面积1.3万平方米，共设1121个柜台的地下商业工程建成时，轰动了全国。金街的经营采取面向国营、集体、个体商业者出租柜台的方式，每月租金500-700元，年可收租金580多万元。1987-1990年3年时间收回了工程的全部投资。到2011年，年可收租金3600多万元收到了明显的社会效益和经济效益.

2. 哈尔滨地下商城的开发现状

哈市现有地下公共空间总面积331.2万平方米，主要由人防工程、地下交通设施、地下商业设施、其他地下空间等组成。其中，人防工程总建筑面积177万平方米，地下商业设施总建筑面积45.48万平方米，地下交通设施（主要为过街通道和地下车库）总建筑面积17.8万平方米，以及地下市政设施综合管廊和各类建筑的地下室。21年来，哈尔滨地下商业街飞速发展，从总营业面积1.3万平方米到30万平方米，从业人员达13万人，年营业额30亿元，年利润3.5亿元。如今，哈尔滨的23个地下商业街、地下购物广场，遍布在道理、南岗、道外、香坊等区。地下商业街的开发，已经成为一种时尚。

3. 地下商业街经营的成功模式

3.1 传统租赁模式

此类经营模式是通过商铺（柜台）出租，收取租金进行管理经营。随着经济社会的发展，租赁柜台经营模式被越来越多的商家采用。然而，由于商场管理不善、柜台租赁商户经营不规范等问题，虚假宣传、雇托经营、欺诈推销、假冒名牌、退赔推诿等问题屡屡发生，消费者合法权益屡遭侵犯而维权艰难。

这种模式经营最成功的是哈尔滨国际贸易城。哈尔滨国际贸易城地处全是商业最繁华地区的南岗区东大直街，东起秋林公司，西至博物馆，全长289米，宽24米。总建筑面积2.2万平方米，分上下两层，设九个购物大厅和四个分类商品总汇，共有经营摊位2200多个，精品屋、专卖店175个，管理人员112人，私营主从业者6000余人，主要经营服装批发零售，年营业收入预计6000万左右。

3.2 红博模式

红博广场“城中城”的经营模式是地下商城经营典范，其首创了“服装经纪人”的概念，并成功打造了“倍速经营”的模式，被誉为服装品牌经济转型期的新营销法则，在业界率先实现了由租赁式营销向引导式营销的转变。红博广场成立于1997年7月1日，现已经发展成为集分销与零售于一体、具有强大网络辐射与品牌控制功能的中档服装专营市场。红博以全新的营销理念，创造了全新的营销模式，也带来“服装经纪人”这一全新的概念。在红博旗下，众多的品牌服装经销商集结成“红博服装经纪人军团”，正向服装营销领域发起更为强劲的冲击。红博广场已进入一个高速发展的全盛时期，目前控制了东北品牌服装市场85%的市场份额，已成为东北地区服装界的领航者。

3.3产权式商铺营销模式

开发商将其开发的商场割成不同面积单位出售，并与买方约定在出售后的一定年限内由开发商以代理出租的方式进行返租，由开发商或委托其他物业管理公司统一管理、统一经营，保证买方购买商铺后每年获得一定的收益。这种销售模式，市场称之为“产权式商铺”，也称作“售后返租”、“售后回租”、“售后包租”。这种营销模式在我市地下商城经营中由人和商城最先发起，亦是成功的典范。产权式商铺有三种优势：一是有利于开发商快速回笼资金。二是对于投资者而言，产权式商铺在包租期内能获得稳定的租金回报，而且包租期越长，回报越持久，风险就越小。三是能够促使经营者搞好经营，努力争取更大利润。

4. 行业存在问题

经过多年建设，哈市城市地下公共空间开发利用取得较大成就，但还存一些问题：

4.1地下商城开发缺乏综合发展规划

地下商城开发缺乏统一的规划，整个城市地下开发缺乏整体性、系统性，地下公共空间和巨大效益未充分发挥；开发利用形式单一，仍以人防设施利用和地下商业为主，还未形成地下空间系统；开发利用深度不够，仅局限于浅层，且建设存在弊端，影响下一步开发利用；地下公共空间缺乏统一管理，未形成有机整体；地下公共空间功能被擅自改动，不同类型设施开发比例不平衡等。

4.2 安全始是地下商城最严重问题

地下工程正在以强劲的势头增长，其面积也越来越大，由几万到十几万平方米不等。目前，地下商业建筑也因为功能的需要，向多元化发展，除了商业功能外，还有娱乐、餐饮等附加功能。地下商场作为人员密集场所，人员流量大，且大多数人员对地下商场环境不熟悉，当发生火灾时，地下商场安全疏散通常只能依赖于应急照明和疏散指示标志。

4.3 哈市地下商城缺乏统一的监管机制，开发建设同质化现象严重

哈尔滨市地下商城开发使用的相关法律法规还很不完善，相互间的衔接和细化还存在不足。只有涉及地下空间规划、地下工程建设和管理等方面及一些地方法规，而地下有偿使用，地下工程产权取得、转让、租赁、抵押等，还没有专门的法律和行政法规来规范。

5.发展前景

依据哈尔滨市城市总体规划，结合地下空间利用现状，按城市发展阶段、社会经济发展预期和发展需求，《哈尔滨市城市地下公共空间开发利用规划》提出了适合我市地下公共空间利用的发展目标：建设环保、节能、舒适、阳光、温馨、方便、功能齐全的具有寒地城市特色的“城下城”。

规划确定了城市地下公共空间发展阶段的近期、远期、远景目标：

近期（到2015年）目标，建设规模1200万平方米，坚持平战（灾）结合的原则，逐步改善和解决城市静态交通设施严重不足的问题；

远期（到2020年）目标，建设规模5000万平方米，通过地下公共空间的开发利用，使中心区的城市风貌、城市环境和城市交通能有较大改善；

远景（到2050年）目标，建设规模10000万平方米，在城市的地下再建一个哈尔滨。

按照规划，预计到2020年，按照浅层——深层开发模式，哈市地下公共空间开发总用地面积将达到3100万平方米，可开发建筑面积约为5000万平方米。

按照使用功能可分为七大类：

地下交通设施，主要为全长227公里的7条地铁交通线路及站场、地下过街通道、地下交通疏散通道等设施。

地下停车场设施，规划社会公共停车设施建筑面积466万平方米，约可提供停车泊位12万个；城市建设项目配套停车设施建筑面积1744万平方米，约可提供停车泊位45万个。

地下人防设施，主要包括人防指挥设施、人员掩蔽设施、医疗救护设施以及其他专项设施等。

地下商业设施，主要包括地下商场、地下商业街、地下商业综合体等。

地下文体服务设施，主要包括地下办公设施、地下体育设施、地下文化设施、地下科研设施等。

地下工业仓储设施，主要包括地下仓库设施、地下工业设施等。

篇4：4S店经营运行模式创新研究

一、汽车4S店经营运行模式现状

(一) 国外汽车4S店经营运行模式现状

汽车4S店模式起源于欧洲, 目前国外4S店的经营运行模式是令人叹为观止的, 它们建立了成熟的销售流程, 注重打造和维护经销商的自身品牌, 能创造与生产厂家进行谈判的条件, 并成立经销商协会去争取经销商的权益。这种经营运行模式在美国表现是尤为突出的。汽车销售的主流模式仍然是汽车专卖店, 厂家不直接参与销售商工作。美国的汽车售后服务逐渐趋向专业化经营, 汽车销售已经实行销售和售后服务的分离。

(二) 国内汽车4S店经营运行模式现状

汽车4S店是一种特许经营的运作模式, 它以四位一体为核心, 分别是整车销售, 零配件服务, 售后服务和服务信息反馈等。汽车作为现在的消费品进入中国这个大家庭已经有十年之久。自1998年开始像广本、别克、奥迪率先在我国建立汽车品牌专卖店以来, 汽车4S店经营运行这种形式得到了制造商的青睐。目前国内4S店的经营虽然不及国外, 但是, 四位一体的运行模式还是比较完善的, 有装备非常精良的专业维修区、现代化的设备和服务管理、迅速及时的跟踪服务体系, 浓厚的品牌概念、紧密的产销关系, 被国内诸多厂家复制蔓延。国内的整体经营是以汽车整车企业的整车销售部门为中心、以个个区域的管理中心作为依托、以特许或者特约经销商为基础点、受控于整个企业的全新的一个营销模式专卖店。

二、我国汽车4S店经营运行存在的问题

通过调查以及模拟4S店的运行得知, 目前4S店的经营运行模式己经不能满足顾客多样化, 差异化, 定制化的需要, 最主要的原因是我国汽车4S营销模式本身的缺陷, 还有一些外部原因如:国家的税务下调关、国家宏观调控、轿车市场回归理性发展等大环境等。

(1) 陷入寻资的壁垒中

在整个汽车销售领域, 主导权紧紧地握在厂家手中, 尤其是在汽车刚刚开始畅销的那几年, 申请一家4S店需要上百万元甚至几百万的公关费, 寻找启动资金, 这是业内心照不宣的潜规则。

(2) 面对网点过于集中产生竞争的难题

进入中国的每个新品牌, 几乎都要大张旗鼓地投资建网, 销售网点过于密集, 随着竞争加剧和投资逐步增大, 其4S店很难支撑其运作成本, 至于能否尽快收回投资成本, 对4S经销商来说是一个很大的风险。

(3) 处于生产厂家施加的压力中

汽车厂家从自身的利益最大化出发, 对4S经销商进行强行搭售、强制性接车这种现象很常见。4S店为了完成任务就会降低价格, 甚至大部分的4S店为了抢占市场份额, 满足汽车厂家销售量的要求, 把汽车精品作为整车的赠品, 以牺牲汽车精品的利润来维护整车统一价格和笼络车主。

三、汽车4S店运行模式创新

(1) 不必拘泥于4S模式

纵观国内外的汽车领域, 4S店的运行模式已经普及, 所以是时候有新的运行模式来代替它了, 7S模型最先出现于《日本的管理艺术》, 结构、系统、才能、风格、员工、首要目标、战略构成了7S模型, 如今汽车领域如果将7S结构引进来, 用7S店运行模式来代替4S店运行模式, 应该会有质的飞跃。

(2) 采用“专区专设”的四处撒网的新的变革模式

面对现在4S店的发展方向, 全面考虑节约成本, 减少占地等一些原因, 将会出现更多新的变革方法与方式, 如“专区专设”方式, 就是说汽车销售这个机构将会分布流动人口比较多的繁华区域或者是专业汽车一条街、汽车城等地方。4S店的每个功能区, 都将将按照目标客户所在地来设立一些网点, 比如说3S、2S甚至1S, 除了更能发挥各自在区域上的比较优势, 从品牌宣传角度还能使整车企业服务网点涉及面更广、更快地提升整车企业的品牌形象。

四、结束语

一些陈旧的、不结合实际的东西, 不管那些东西是洋框框, 还是土框框, 都要大力地把它们打破, 大胆地创造新的方法、新的理论, 来解决我们的问题。与众不同, 这也是一种时髦, 一种社会前进的积极因素。所以, 如果我们想看到新的亮点, 只有先声夺人, 出奇制胜, 不断创造新的体制、新的产品、新的市场和压倒竞争对手的新形势, 只有这样, 才能使4S店的经营立于不败之地。

摘要：近年来, 中国汽车市场发展增速, 在欧美国家盛行的汽车销售模式4S店迅速发展到中国, 为汽车销售服务市场注入了活力。随着4S店的发展, 很多投资的商家在4S店的经营管理上遇到问题, 抑制了4s店的更进一步发展。本文就我国4S店的经营模式的现状, 总结出4S经营管理上存在的主要问题, 并真对这些问题提出了一些建议。希望能为国内汽车4S企业摆脱目前的困惑及推动汽车产业的发展提供一些借鉴和参考。

关键词：汽车4S店,运行模式,创新

参考文献

[1]卢强, 《中国市场营销方法:产品与品牌》, 经济管理出版社, 2004.4

[2]韩辉, 《销售人员培训与管理教程》, 经济管理出版社, 2005.7

[3]韩德昌、郭大水、刘立雁, 《市场调查与市场预测》, 天津大学出版社, 2004.7

篇5：打造图书品牌创新经营模式

努力打造图书品牌

出版社的品牌是通过作家的品牌和出版图书的品牌总体呈现出来的，品牌是出版社在图书市场竞争中制胜的法宝。“皮皮鲁总动员”就是该社倾力打造的—个童书品牌，这套书选取了郑渊洁童话中最精华的部分，按银红、橙黄、蔚蓝三个系列编辑出版，是国内最大的儿童文学个人原创专辑。该系列图书自2006年初推出以来，已销售了500万册，成为了名副其实的超级畅销童书。“皮皮鲁总动员”这个品牌卖的不仅仅是作品，而是在卖一种奇特的想象力，卖穿透生命的文化力。今年7月，21世纪社将“舒克贝塔系列”也纳入该系列，借助“皮皮鲁总动员”的品牌带动郑渊洁其他作品的畅销，由此“皮皮鲁总动员”这个响当当的图书品牌家族成员不断扩大，并延伸了其品牌的边际效应。

晓铃叮当的作品也是21世纪社去年非常畅销的图书之一。该社致力于将晓铃叮当打造成“儿童心灵魔法师”。今年已新出版《叮当的魔法：奇迹树》，该社与《叮当的魔法：成长密码》、《叮当的魔法：阳光的味道》组成一个开放的少儿励志读物系列。今年4、5月份，出版社先后两次密集地安排晓玲叮当去江苏签售，共签了41场，签售图书29000册。目前21世纪社已经与晓铃叮当签下了5年的作品首选权，立志于将其打造成一个超级畅销书作家，现已经初露端倪。其新作《笑笑鼠系列》将会在年底出版，该系列将一改“魔法小仙子”的唯美梦幻风格，是一部幽默风趣、极富想象力的童话。

“彩乌鸦”系列是21世纪社在童书引进方面的一个著名品牌。该系列由最优秀的德语儿童文学组成。今年这个系列又新推出4本书：《出走的泰奥》、《弗兰茨的故事》、《汪汪先生》、《火车老鼠》，历时4年的“彩乌鸦”系列出齐20册，形成一个阵容浩大的品牌书系。该出版项目已经成为社标志性的出版工程，成为中国童书引进的标杆。

强势整合经营渠道

在经营渠道方面，21世纪社注重进行出版资源战略整合，并提出“以我为主，为我所用”魄口号。目前该社对整合渠道、整合作家资源、整合合作伙伴，都有强势的话语权。在6月底，21世纪社进行了一个重大举措：与金沙优图公司进行战略合作，将金沙优图拥有的优质图书资源融入出版社打造的青春文学畅销书的出版平台，增强了出版社在青春文学图书出版方面的核心竞争力，也创造了国有出版社从渠道人手整合民营出版力量的先例。与金沙优图的合作对国内出版界来讲是一个没有先例的整合。21世纪社一改过去出版社与民营合作分渠道发行的旧有模式，而是把渠道资源全部整合在出版社的手上，让金沙优图集中精力做好选题策划、设计制作，这样就能够把各自的优势充分发挥起来，也符合国家关于出版体制改革的发展方向：国有出版社应把主动权和主导权牢牢地掌握在自己手上。目前双方合作已经成功推出了《映色》和《月》两本MOOK书，短短一个多月的销售业绩就十分喜人，接下来双方还会陆续推出明晓溪的《烈火如歌》、沧月的《神之右手》、唐卡和诸多国内顶尖插画家的画集及其他一些优秀的新人作品。

经营作品、经营作家、经营渠道，其实都是在经营出版社自身的品牌形象。对出版社品牌形象的经营虽然不会直接拉动图书的销售，但对培养读者对出版社品牌的认同，对聚集作者资源、渠道资源是非常有帮助的。