浅谈中小企业的激励机制和绩效测评体系

浅谈中小企业的激励机制和绩效测评体系（共6篇）

篇1：浅谈中小企业的激励机制和绩效测评体系

浅谈中小企业的激励机制和绩效测评体系

作者：刘兴培

学校：天津广播电视大学塘沽分校 专业：行政管理 年级：10级春 学号：1012001201525 指导教师：孙连华 2012年2月15日

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内容摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 正文

案例„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

一、建立中小企业激励机制的必要性„„„„„„„„„„„„„6

二、中小企业实施激励机制的方式„„„„„„„„„„„„„„6

三、绩效考评的原理和方法„„„„„„„„„„„„„„„„„7

四、现行的考评办法及评价„„„„„„„„„„„„„„„„„8

五、当前我国中小企业科技人才激励机制存在的主要问题„„„„8

六、完善我国中小企业科技人才激励机制的基本对策„„„„„„9

七、参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12

内容摘要

随着经济全球化和知识经济时代的到来,国家与国家、地区与地区之间的竞争越来越激烈。我国已经加入了WTO,意味着中国要更加全面、深入地参与国际竞争,而国际竞争从根本上说是人才的竞争。如何发挥人的积极性、主动性、创造性,已经引起了各国政府的高度重视。人力资源管理必须绩效考核与激励机制相互作用

目前中小企业激励机制中存在着管理者自身素质影响企业激励机制的建立、发展和完善,缺乏完善的制度性的激励机制,物质激励与精神激励有失偏颇,激励方式和手段单一等问题。针对这些问题,中小企业管理者应努力提高自身素质,立足于企业自身的特点和实际情况,充分利用现有的理论和实践经验,建立一套科学合理的激励机制,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,使中小企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

关键词： 中小企业 人力资源管理 绩效考核 激励机制

浅谈中小企业的激励机制和绩效测评体系

案例：旨在调动员工积极性的电信企业激励机制改革近日在天津电信推开，岗位津贴和岗位绩效考核办法实施后，很快使员工的思想震动变为改革共识，全员上阵、努力拼搏的可喜局面已经在天津电信出现。有效的激励机制是调动员工积极性、创造性的重要手段，也是老企业获得新的生命力、实现可持续发展的关键。天津电信总经理在推行这一办法时表示，将通过改革激励机制增强企业发展的凝聚力和职工的向心力，促进企业各项工作上台阶。

在全面推行岗位津贴、岗位绩效考核办法之前，分公司在全省率先实行了专业人员的评聘分开，坚持岗位职责与待遇挂钩的原则，以解决无行政职务但有技术专长的骨干员工待遇问题为重点，聘请了290名技术人员走上关键技术岗位。同时，分公司大胆启用一批年轻干部担任中层管理职务，为企业发展注入了活力。

分配制度的改革，关键在观念。天津电信不断向员工灌输改革意 识，使员工充分认识到：在开放的电信市场上，企业不改革激励机制就没有出路，就不可能激发出活力。在汕头电信企业收入保卫战的攻坚阶段，生产任务繁重，发展是头等大事，大范围推进岗位绩效考核，会不会影响员工积极性？分公司党组通过详细调查后达成共识：激励机制改革关系到企业长久发展大计，生产任务再重时间再短，也不能拖这项改革的后腿；相反，在人才竞争激烈、市场形势严峻的情况下，尽快实施“岗位津贴”、“岗位绩效考核办法”将有力地促进生产的发展。公司党组提出，岗位绩效考核工作不仅要搞，更要扎扎实实开展，通过向分配机制要活力，确保各项目标任务的全面完成。

确保改革政策的连贯性。今年以来，汕头分公司连续实施了一系 列机制改革措施，“专业技术岗位评聘”、“大客户经理评聘”以及职工岗位技能考核，都以“唯才是用”的指导思想选拔人才，已在分公司中形成“能者上、平者让、庸者下”的良好竞争氛围。本次岗位绩效考核办法的制订，既保持了改革政策的连贯性，又保证了考核办法的科学合理。

改革要做到公平竞争、互促互进。岗位绩效考核办法规定，员工年度考核包括思想品德、工作态度、工作能力、工作成绩四个方面，考核方式是由上向下，一级考核一级，以逐步形成自评被评、上下级别互评的考核新机制。绩效考核还将作为员工岗位晋升、教育培训、实施奖励的直接依据。对于在考核中第一年被评定为Ｄ级的员工将予以黄牌警告；连续两年被评定为D级的，出示红牌调整岗位。由于保持了方案制订的透明度和执行时的公正性，“岗位津贴”、“岗位绩效考核办法”出台实施在企业深得人心，激发了员工的工作热情，企业凝聚力和职工向心力不断增强，市场竞争力不断得到提升。该局 “企业效益保卫战”自8月份开展以来，业务发展呈现喜人局面，业务收入不断攀升，1～10月份比去年同期增长12.32％，其中，9月份业务收入同比增长36.96％，创下单月业务收入历史新高。与此同时，“以顾客为中心”、“用户至上、用心服务”等企业理念正逐渐成为员 工自发行为，障碍申告率、百户平均障碍历时以及后台维护等各项服务质量指标全面完成，服务质量已经走上不断巩固、不断完善提高的良性循环。

一、建立中小企业激励机制的必要性

人力资源是第一资源，知识资本成为中小企业创造效益的推动力。尤其在当今社会，离开人才，企事业单位均将寸步难行；目前，中小企业的人力资源管理还处于粗放配置状态，而人力资源管理的核心战略是以人为本。人才流动快，成本消耗大，企业竞争激烈成为当前中小企业发展滞后的主要问题。研究表明，有效的激励机制是中小企业人力资源管理部门管好和用好人的一把利器，可以统一员工的思想、观念、行为，激励员工奋发向上，共同为本企业的发展贡献力量。美国学者劳伦斯。彼得（Laurence J.Peter）在对员工晋升的相关现象研究中指出：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到不称职的位置。这种单纯的“根据绩效决定晋升”的激励机制是片面的。因此，建议科学的激励机制是突破局限于员工绩效评估所带来的种种制约因素的关键，是基于战略人力资源管理理论与实践分析的基础，体现了中小企业绩效管理的现代化涵义。

二、中小企业实施激励机制的方式

中小企业运用激励机制的现状不容乐观，主要表现为激励机制的运用方式较单一，忽视企业人才激励的多样性，不注重人才的长期激励，激励的随意性强没有制度保障并且薪酬体系均较单一等特点。如管理者在对中小企业管理过程中，常常采用正激励，来提高员工的工 作绩效水平，而忽略了负激励的互补效应等。

目前我国中小企业运用的主要激励机制形式如下。1.物质激励。2.目标激励。3.信任激励。4.情感激励。5.行为激励。6.奖罚激励。7.竞争激励。8.危机激励。

绩效考评是人力资源管理的核心，是激励机制的外部表现，是现代企业制度的基础。目前，绩效考评已成为我国各企业乃至各机关、事业单位一年一度的常规、重要工作。绩效考评是指用系统的方法、原理，评定、测量干部和员工一年来在职务上的工作行为和工作效果，并存入档案。考评的结果是工资奖金发放，职务竞升、降职或解雇，培训发展，工作反馈等工作的基础和重要依据。但是，如果不能全面、客观地评价每个干部和员工的思想、工作、学习情况，特别是工作业绩，不仅不能起到奖勤罚懒的作用，还会造成平均主义，吃大锅饭，甚至产生极大的负作用，因此，各企业、各单位应该结合本身实际特点，制定科学的绩效考评方法，并充分发挥考评结果的作用，促进现代激励机制的真正建立。

三、绩效考评的原理和方法

一般而言，绩效考评要能做到对所属干部和员工的工作行为、结果进行全面、系统、科学的考察、分析、评估与传递，能够准确地衡量干部、员工对企业的贡献，进一步提高员工的素质，建立激励机制，促进企业战略目标的实现。绩效考评涉及考评主体、考评客体、考评方法及结果运用等。

一个好的绩效考评系统，应遵循以下几个原则：第一，一致性：； 第二，客观性：；第三，公平性：；第四，公开性；第五，考评结果与工资奖金、职务升降、学习培训等紧密挂钩

绩效考评的主体主要有：自我评估、同事打分、主管领导考评。绩效考评客体可以是下属各单位、内设的各部门、所有干部和员工。

绩效考评方法主要包括指标选取、权重确定、综合打分等。合理的考评结果从个体来说，应该得到被考评者的由衷认同，从整体上来说，则应该在统计学上符合正态分布定律。

四、现行的考评办法及评价

我国各单位现行员工考评办法主要是自述+同事+分管领导法。自述就是自己写一篇年度工作总结，对绩效进行描述和打分，然后同事、分管领导再给自已打分，三者按相应的权重综合，即得总分。主要内容有：一是在指标上，分为德、能、勤、绩四大方面，每类下面又细分为5个小指标，共20个小指标。满分为100分，德、能、勤、绩四方面各25分。这些指标中，除了绩的指标可以用定量测评外，其它的指标都是定性指标，即由评价官员凭自已的感觉、判断打分。这就是说，客观性较少，主观性较多。二是确定权重，自已、同事、分管领导打分的权重约3：3：4。三是综合分数，上考评委和领导班子研究最后确定。分为四档：90分以上为优秀、90—75为称职、75—60为基本称职、60以下为不称职，其中优秀人员比例为20%。总的来说，各单位考评方法大体相同，略有差别。

五、当前我国中小企业科技人才激励机制存在的主要问题

随着知识经济时代的到来，很多中小型企业已逐渐意识到科学技术和科技人才在企业中的重要作用，有的企业甚至不惜重金聘用高级科技人才。然而，许多中小型企业的激励理念还比较落后，与国外发达国家企业和我国外资企业相比，我国中小型企业的激励机制还存在一定的问题。

1、未形成健全的激励体系。企业的激励制度是一个体系，它不仅包括薪酬激励，还包括培训、职业发展、企业文化与企业组织等方面的激励制度，以及绩效与贡献的考核评估系统等。

2、薪酬体系不够合理。很多企业还没有将企业的业绩与科技人才的收入完全结合起来，尽管科技人才薪酬水平较高，但在福利方面尚未得到足够的重视，福利少而单一，降低了科技人才对企业的信任感。

3、企业文化跟不上时代发展。目前，很多中小型企业虽已形成或初步形成企业文化，但没有体现企业不断创新的特点，也没有树立终身学习的价值观，还未转变成学习型组织。

4、大多从工作条件而非工作本身对科技人才进行激励。

5、过度采取负激励，造成人才流失。

6、绩效评价流于形式。在绩效评价方面，许多中小型企业的考核流于形式，奖酬措施没能与业绩挂钩。

六、完善我国中小企业科技人才激励机制的基本对策

根据科技人才的基本特点，考虑到人的需要有不同类型如物质需 要、精神需要、自我发展需要等等，应该从单纯的物质激励转向与精神激励相结合，并辅助以情感激励和竞争激励机制，注重个人受到尊重和重视后的愉悦感，个人实现价值后的幸福感，以及创造欲望满足后的激动等等。

1、加大对企业科技人才的物质激励。建立良好的薪酬理念：薪酬实际上是企业向员工传递的一种战略规划信息，因为它鼓励了与公司长远发展相适应的行为、态度及业绩，从而引导员工共同实现企业战略规划。

2、完善其他激励机制。物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久起作用。

3、加强职业培训。

4、建立信息系统的辅助管理。企业可以应用网络信息和公司网页来建立与科技人才沟通的平台，以开设一种新的沟通渠道，起到人力资源管理甚至是日常管理的辅助管理作用。

5、完善职业生涯发展的规划。激励科技人才要引入职业生涯管理。首先要进行观念的更新，明确职业生涯管理是企业帮助员工制定职业发展规划并帮助实施一系列的活动，是一个满足企业发展和员工成长的动态过程。

6、充分授权，委以重任。科技人才作为技术创新中的关键人员，最了解科技发展的现状、当前产品和服务的开发状况和改进的方式前景。

7、绩效考核应做到

1、评分指标尽量定量化，消除过多的不确定因素。

2、逐级、分类考评，消除不可比因素，使同类考评更加科学。

3、对考评主体打分设定一些条件，使打分结果趋向正态分布。

4、发挥绩效考评的结果的作用。

5、尝试采用一些现代科学数学方法，选取指标、确定权重、综合评分。

6、利用计算机技术和现代管理方法，实现绩效考评现代化。此外同理，绩效考评的理念、方法还可用于招聘新员工、干部竞聘等许多工作中 所以说人力资源是国民经济发展的重要源泉,成功的人力资源管理必须重视绩效考核与激励机制这两个重要环节。目前人力资源管理方面的首要问题是绩效考核和激励方法不力。绩效考核体系是激励机制的基础,应将两者结合起来,相互作用。有了准确的考核结果企业才能有针对性的对员工进行激励,从而使企业能进一步发展。

参考文献

①书名:梯子定律：左右企业与个人发展的永恒法则 梯子定律

作者:劳伦斯·彼得著 出版社：民主与建设出版社

出版日期：2004-9-1 ISBN：9787801126542 字数：83000 页码：268 版次：1 装帧：平装

②当前我国中小企业科技人才激励机制存在的主要问题

苏兆德

《学习月刊》 2009年06期

③完善我国中小企业科技人才激励机制的基本对策 天津社会科学院城市经济研究所 陈柳钦 2007-1-5 ④《企业激励制度 》

作者: 支晓强，蒋顺才 著 ISBN: 9787300053578, 7300053572 出版社: 中国人民大学出版社 出版日期: 2004-4-1 ⑤《企业全面风险管理-从激励到控制》

图书信息勘补 作 者： 詹姆斯.林 出 版 社： 中国金融出版社 本社特价书 条 形 码： 9787504939296;978-7-5049-3929-6 I S B N ： 7504939293 出版时间： 2006-2-1 开 本： 大16开 页 数： 309

彼得（Laurence J.Peter）在对员工晋升的相关现象研究中指出：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到不称职的位置。这种单纯的“根据绩效决定晋升”的激励机制是片面的。①②

1、未形成健全的激励体系。

2、薪酬体系不够合理。

3、企业文化跟不上时代发展。

4、大多从工作条件而非工作本身对科技人才进行激励。

5、过度采取负激励，造成人才流失。

6、绩效评价流于形式。

③根据科技人才的基本特点，考虑到人的需要有不同类型如物质需要、精神需要、自我发展需要等等，应该从单纯的物质激励转向与精神激励相结合，并辅助以情感激励和竞争激励机制，注重个人受到尊重和重视后的愉悦感，个人实现价值后的幸福感，以及创造欲望满足后的激动等等。

④建立中小企业激励机制的必要性

建立一套科学合理的激励机制,充分调动员工的积极性、主动性和创⑤造性,使中小企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

篇2：浅谈中小企业的激励机制和绩效测评体系

摘要

本文通过工作团队的激励机制和绩效考核体系阐述的基础上，提出国有企业人力资源中激励机制和绩效考核体系出现的问题，并提出相应的对策，以期对企业在激励机制和绩效考核体系过程提供借鉴和一定的决策参考。追究其盛行的原因是因某种工作任务的完成需要多种技能，经验。这时团队来做通常效果比个人好，并且它有助于增强组织的民主气氛，提高员工的积极性。国有企业无论什么行业,无论什么规模,要发展都离不开人的创造力和积极性,因此国有企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应国有特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

任何一个社会或组织都需要激励，也自觉或不自觉地采用某种激励手段。在计划经济下，企业效率低下不是没有激励机制，而是所用的激励机制不完善、激励手段不适当。随着市场经济的不断发展，国有企业如何建立科学的激励机制，真正调动员工的工作热情，提高员工的工作积极性，提升企业的竞争力，是摆在每一个国企经营者面前的重要课题。

关键词: 工作团队 国有企业 激励机制 绩效测评

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第1章

激励机制概论

1.1 激励机制的表现形式

物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质激励是激励的主要模式,也是目前我国国有企业内部使用的一种形式。

1.2 激励的方式

1.2.1.精神激励

精神激励是指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素,能满足个人自我实现需要的因素,包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会等。如果这些因素具备了,就能对人们产生更大的激励。1.2.2.物质激励与精神激励相结合

随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立,“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来,有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但实践预期的目的往往并未达到。企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

1.3 影响激励的因素

一个员工的绩效如何,是由许多复杂因素综合作用的结果,但其中激励机制的有效性是最重要的因素。

首先,员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。如果绩效考核的标准不客观,绩效考核的结果不公平,会出现某些员工绩效低,但通过与主管的关系取得较高的考核结果,而某些员工绩效高,但考核结果不高的现象,员工会觉得不管自己的努力程度如何,在绩效评价上都不会得到高分,打击了他工作的积极性,降低了其工作绩效。这些现象表明,员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力

第不会得到回报。

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其次,员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为,绩效与报酬之间没有太大关系,原因是企业的报酬不是以绩效为依据。例如,如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度,员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系,因而很难受到激励。因此,企业需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系,并进行宣传贯彻,让全体员工了解。

最后,员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作,希望得到晋升,结果得到的是加薪;或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作,却只得到了几句表扬的话语。在这两种情况下,员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明,将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。但是,很多管理者错误地认为,所有的员工有着相同的需求,因而忽视了差异化报酬手段的激励性效果。因此,企业对不同需求的员工,需要采取个性化的激励手段。

很多员工在工作中没有受到激励,是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系,以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系。如果想要激励员工,就必须强化这三者之间的关系。

1.4 激励体系的建立

1.4.1.制定精确、公平的激励机制

激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性,也就是做到工作细化,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。1.4.2.建立合理公平的薪酬体系

美国哈佛大学教授威廉•詹姆士研究发现,科学有效的激励机制能够让员工把另外70~80%的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制,将直接影响到其生存与发展。如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用,就可以达到企业与员工“双赢”的目的。事实上,薪酬不仅是对员工过去工作努力的肯定和补偿, 第 3 页

也是他们以未来努力工作得到报酬的预期。在员工心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同,甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以,薪酬激励不单单是金钱激励,实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式,隐含着成就激励、地位激励等。

因此,薪酬体系设计上应达到三个目的:第一是提供具有市场竞争力的薪酬,以吸引有才能的人;第二是确定组织内部的公平,合理确定企业内部各岗位的相对价值;第三是薪酬必须与工作绩效挂钩,激励员工的工作动机,奖励优秀的工作业绩,利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则,特别是对内公平,不同部门之间或同一个部门不同人之间,薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小,也就是薪酬差别必须合理。

企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异,只有根据自身特点建立合理的薪酬结构,才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比,较好发挥薪酬的激励作用。1.4.3.多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制,例如可以运用工作激励,尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,从而赋予工作以更大的挑战性,培养员工对工作的热情和积极性;其次可以运用参与激励,通过“职代会”的方式参与,形成员工对企业归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。此外,荣誉激励也是一种比较有效的方法。例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”,当公司员工完成他的任务,他就被批准为“百分之百俱乐部”成员,他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果,公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标,以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求,取得了良好的激励效果。另外,负面激励,奖惩并用,引入末位淘汰机制,同样能够起到很好的效果。可以想像,人们在降低收入、失去工作等威胁面前,定会发奋工作。

事实上激励的方式多种多样,主要是采用适合本企业背景和特色的方式,并且制定出相应的制度,创建合理的企业文化,这样综合运用不同种类的激励方式,就一定可以激发出员工的积极性和创造性,使企业得到进一步的发展。1.4.4.充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则

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企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异;在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足;在职务方面,管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。

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第2章

国有企业激励机制存在的问题

在我国国有企业中，现行的激励方式和手段比较单一，主要依赖于以下三种：第一种是物质报酬。指固定的工资（或年薪）、奖金、各种福利等。第二种是是职位的升迁。利用行政职位的变动，激励经营者的经营行为。第三种是精神激励。授予各种荣誉，奖励工作先进者等。这些激励机制存在以下几方面问题：

2.1 物质激励平均主义现象严重

工资、奖金的发放论资排辈，容易挫伤绩效突出员工的积极性，对得过且过、业绩一般者反而是一种保护。

2.2 荣誉激励缺乏权威性

一些荣誉的评定没有严格的程序和标准，评定的对象有“轮流坐庄”现象，精神激励的作用在逐渐减弱。

2.3 职位升迁有效用递减规律

一些干部职位升迁后，工作干劲大、热情高、业绩也突出，但是过了一段时间，就会慢慢随波逐流，消沉下去，有的甚至成了腐败分子。

2.4 是激励的短期行为较多

培养员工对企业的高度的、持久的归属感与忠诚心的手段比较少。

亦称地券交付 制度。该制度是澳大利亚托伦斯爵士于1858年在南澳大利亚所创。这种制度也强调登记对不动产权利的转移或者设定具有绝对的效力，但是它在登记形式上与登记要件制度略有不同。它规定将不动产权属状态记载于依法制成的地券上，一式两份，一份由权利人保存，另一份由登记机关存查。权属状态发生变化时，第 6 页

登记申请人应将旧地券交回，由登记机关重新颁发新地券。目前，除澳大利亚外，英国、美国、以及加拿大等多数英语国家和地区也采取这一制度。

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第3章 建立系统科学的激励机制

根据西方的激励理论，人的需求是多层次、全方面的，只有尽力满足人的各种需求，才能将各层次的员工的积极性充分发挥出来。因此，要想调动国有企业员工的最大能量，发挥其最大潜能，建立系统的科学的激励机制是关键。

3.1 物质激励要和精神激励相结合

物质激励就是以满足人的物质需要出发，通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，激发员工的工作动力。物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现，它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动热情有很大的作用。精神激励就是从满足人的精神需要出发，对人的心理施加必要的影响，从而产生激发力，影响人的行为。精神激励多以表扬、批评、记功、处分等形式出现，它有着激发作用大、持续时间长等特点。

物质需要是人类的第一需要，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但是企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

3.2 正激励和负激励相结合

正激励就是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏、鼓励以达到持续和发扬这种行为的目的。负激励就是当一个人的行为不符合社会的需要时，通过制裁、惩罚的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励是对行为的肯定，起推动、强化的作用；负激励是对行为的否定，起抑制作用。

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3.3 建立多跑道、多层次的激励机制

多层次激励机制的实施是企业成功的一个秘方激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。

首先表现在在不同时期有不同的激励机制，在注重培养员工集体主义精神和物质生活基本满足的同时；给员工提供更多可发展的空间和利益。例如根据企业发展的特点，让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。只有一条激励跑道一定会拥挤不堪，一定要建立多条激励跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。

其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。

3.4 运用激励机制必须遵循的基本原则

3.4.1.激励机制度渐增的原则

激励渐增的原则是指无论是奖励还是惩罚，其份量都要逐步增加，以增加激励效应的持久性。3.4.2.情境要适当

由于员工个性差异的客观性，各人对受奖励和惩罚的时间、方式和环境要求都不一样。并且，由于受奖励和惩罚的原因各不一样，个人对情境的要求也不一样。因此，组织在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜，选择适当的机会和环境。

具体说来，情境由五个方面的因素组成一是来自员工方面的，如他的性格特征、情绪状态、所要求的奖惩方式等；二是来自管理者方面的，包括实施奖惩时所持的态度、艺术和技巧等；三是实施奖惩的时机，其时机要选在最能对激励对象起作用的那一时刻；四是实施奖惩的地点，即要选在对激励对象起有效作用的地点；五是

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事件本身的性质，即因为什么要受到奖惩。五个方面因素的有机结合才能起到最佳的激励作用。

3.4.3.激励机制公平的原则

在激励制度制定时要广泛征求员工意见，充分体现公开、公平、公正的原则。美国心理学家亚当斯指出一个人对他们所得的报酬是否满意不是只看其绝对值大小，而且要进行社会比较或历史比较，看相对值的大小。激励机制的实施必须做到按贡献大小进行奖罚，不搞平均主义，平均分配的激励等于无激励；对取得相同贡献的员工按统一标准.第一，机会均等，即所有员工在获得或争取奖酬资源方面，机会要均等；让所有员工处在同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准。第二,奖惩的程度要与员工的功过相一致，奖惩的原因必须是相关事件的结果，并且不能以功掩过。第三，激励措施实施的过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化。

随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立,“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来,有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要。

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第4章 绩效考核的概述

4.1 绩效考核的内涵

绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析评价和反馈的过程。绩效考核主要具有三方面的性质，包括员工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。绩效考核的主要内容是考核员工的“绩、能、德、勤”，来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质、心理素质以及员工的工作态度。

4.2 绩效考核的意义

绩效考核在人力资源管理中占据核心地位，是有效管理员工的基本手段。因此研究绩效考核具有重要的意义。

首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖酬。

其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核，可以对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。

再次，绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。最后，绩效考核可以激励员工，有效的促进员工的成长。绩效考核的结果可以决定奖惩的类别，可以让员工发现自身不足，给员工一个明确的目标，提高员工工作的积极性，更好完成工作任务，从而提高企业的竞争力。

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第5章

国有企业人力资源绩效考核存在的问题

5.1 绩效考核中被考核对象问题

绩效考核中被考核者对绩效考核体系的认识不足，认为这只是人力资源一个部门的事，缺乏企业整体的概念。目前很多企业都存在类似的问题，认为绩效管理师人力资源部的职能所在，其他被考核部门只是协助、配合其做好相应的工作即可。因此在自评中出现一些问题，比如给自己部门评分很高，给其他部门评分或高于常态或低于常态，这些都有失公正。这些问题的出现都大大影响了绩效考核的成效，背离了绩效考核的初衷。

同时，各个部门对绩效考核不够重视，彼此意识不到位，被考核员工对绩效考核的原因及目的等没有明确的了解，对于绩效考核制度的建立，指标的选取等等没有很好的关注，也不关心，只是一味被动的接受。

5.2 绩效考核中考核者问题

国有企业人力资源部门组织考核的考核者素质高低不一，良莠不齐。没有进行相应的考核培训，不具备相应的考核资质，考核者的态度就容易不客观，而在考核中考核者就容易受主观个人意愿影响，评价随意，难以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察业绩时，一些员工就会因为某些自己特别突出的专长，而掩盖了其他的缺点和不足，从而使考核者放松了考核要求，使得考核出现偏差，影响考核结果。

5.3 绩效考核体系自身问题

首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。当企业环境缺乏公平合理性的时候，考核如同不考核。尤其是当在考核还没有完成时，考核结果已经确定。这些都会给被

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考核员工一个印象就是绩效考核只是走过场，根本不是对这一段时间的工作结果的考核。这样大家就会视考核为无物，丧失了考核的意义。

其次，绩效考核体系的建立没有经过全体员工沟通，使得设计的考核方法、指标、制度与企业的实际情况不符，同时因为国有企业一直在发展与变化，而考核体系却没有跟上企业的发展，调整不及时。

再次，还有一些经常遇到的问题就是考核缺乏明确的指导目标、指标设置不客观、缺少绩效考核的培训指导，这些都致使绩效考核的指导思想、考核程序不被员工所理解采纳，取而代之的是员工埋怨、与考核者争执、消极抵抗和越级反应等等。更有甚者，连考核者都不清楚自己考核的目的和原因。

最后，对于绩效考核结束后产生的结果利用不够。在考核结束后，理应将考核结果公布，实现上下级的双向互动，共同制定以后的工作方案。但是目前的状态是考核结果不公开，考核过程走过场，导致了考核结果形式化，考核结果弃之一旁。

5.4 绩效考核中沟通问题

通常企业在进行绩效考核的时候，沟通形式化，只是简单停留在要求考核员工签字认同，很少进行面对面得沟通。如果是当面沟通也是说服考核员工接受考核结果，安抚员工不满情绪。

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第6章

国有企业人力资源绩效考核提出的对策

6.1 培养企业正确对待绩效考核的意识

绩效考核需要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支持。首先对于国有企业领导，绩效考核从一定程度上来说，需要高层管理人员的大力支持，所以就要要求企业领导也要了解绩效考核的基本知识和基本流程。起码要对于绩效考核的目的及意义要有深刻的认识。企业领导在用一种新思维去看待绩效考核，把考核工作上升到战略高度。

其次，对于绩效考核者，首先要自身对绩效考核的目的，意义，考核体系，考核标准等等要有深入的了解和把握，才能对其他员工进行考核，同时要积极主动获得领导支持后对被考核员工做好充分的培训，让其对绩效考核有更好的认识，才能充分发挥绩效考核的意义和价值。对于绩效考核者要时刻提升自己的考核素质，在考核中秉承客观原则，才能称的上是一个合格的考核者。

最后，对于被考核者，绩效考核关乎自身的切实利益，理应给予更过的关注，积极参与有关绩效考核的培训，了解绩效考的意义和目的，将自身的个人目标和企业目标结合起来，通过绩效考核结果，发现自己工作中存在的问题，与上级主动沟通，共同提出相应的改进措施，进一步提高工作绩效，与企业实现双赢的结果。

6.2 建立公正合理的动态的绩效考核制度

尽量保证建立公正合理的考核制度，排除其中的客观因素对结果的影响，主要是改革考核方法，应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。

匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。两条线考核时针对考

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核客体的复杂性提出的，因为很多情况下考核者同时也是被考核者。为保障考核结果的公正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分及时考核者又是别考核者的人从被考核者群体重首先划分出去，随后进行单独考核，这样考核者就不存在渔利的机会。

此外两条线考核的另一个意思是要避免将不同工作性质的员工放在同一水平考核。为此要细分考核的层次。同样，也不能将管理者和员工放在一起进行考评，这样会使普通员工失去很多获优的机会，从而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

6.3 制定客观、明确的考核标准

在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：①考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。②在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准，对超额完成10%～20%定为“优秀”，如对此没有形成规定，而对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

6.4 注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度

绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。

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同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。

6.5 制定申诉机制

除此之外，国有企业还要制定申诉机制，如果有些员工对自己所得到的绩效成绩不满意，可以在一定的时间内谋求解决。制定这项制度的过程，应该是由员工和高级管理者共同完成的，明确考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是的评价员工的工作绩效，引导大家改善绩效水平。管理者和员工不应把实施绩效评估看成一种负担，而应当看作一种先进的管理方式，对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事物中，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间，减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈，帮助员工认识自己的潜力和告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训，使员工可以清晰地感觉到公司是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地希望员工达到这个目标。调动员工的积极性，使员工的行为自觉地向绩效提高的方向发展。

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结束语

在现代企业中，人已经成为了最为重要的因素。企业是否成功的对员工及经营者实施了现代激励机制，是否充分发挥了人的积极性，是直接决定其未来的市场竞争地位的。因此，企业在遵循一定的原理基础上，积极实施现代企业激励机制，并且不断地完善企业的各项配套机制，才可能在未来的全球化市场中占有一席之地。激励机制的建立及实施是一种艺术。国有企业只有根据自身特点和实际，建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系，遵循激励机制的原则，运用科学的手段综合地对员工进行激励，才能有效地调动员工的积极性和创造力。国有企业只有在充分调动员工积极性和创造力的前提下，才能实现自身的目标，使国有企业在激烈的市场竞争稳步发展.绩效考核强调的是设置目标，期望以考核来促进员工的自我管理，自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业的

篇3：浅谈中小企业的激励机制和绩效测评体系

一、BSC和KPI相结合的理论依据

(一) 平衡记分卡 (BSC)

平衡记分卡 (BSC) 既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系, 又提出了具体的指标框架体系:财务维度、客户维度、内部管理维度、学习和创新维度。BSC的精要在于, 将各部门在日常工作中需要考虑的包括财务指标在内的所有最重要的一些因素都列为考核的内容, 并且给出它们各自的一个最低可接受绩效;在所有的指标都达到最低可接受指标基础上, 根据加权计算的结果来确定这个部门的绩效。如果这个部门某一方面的绩效未能达到最低可接受的指标, 那么该部门的考核将被记为不合格。这种方法的优点在于能够将部门的绩效与企业、组织整体的绩效很好地联系起来, 也能够很好地使企业各部门的工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。

(二) 关键绩效指标 (KPI)

关键绩效指标 (KPI) 是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准, 也就是说, 关键绩效指标是一个标准体系, 它必须是定量化的, 如果难以定量化, 那么也必须是行为化的, 在本文中是用于具体考核BSC中4个维度的关键指标。我们知道, 绩效考核人员的绩效是一个多维的复合系统, 它不仅包括绩效考核部门对组织运营效率和企业人力资产等方面“量”的显现, 而且也包括对员工满意度、企业文化构建等方面“定性”的显现。因此, 选择KPI来衡量人力资源部门的绩效, 可以起到对人力资源部门绩效进行量化评估的作用。因为, 通过将人力资源部门“定性”化的绩效用行为化的指标来表示, 同样可以起到衡量和验证人力资源部门绩效的效果。

(三) 两者结合的必要性和作用

在实际工作中, 绩效考核人员因为在业绩汇报和申请资源时缺乏有说服力的证据, 表述工作时只能说粗略的重要性。这样, 往往不能显著地体现出绩效考核在企业的成长、发展、壮大中的重要作用, 甚至使企业的领导人看不到绩效考核重要性而忽略了对绩效考核技术的开发和管理。造成这种情况的原因之一是没有很好地对绩效考核人员进行绩效评估, 致使企业中的其他部门漠视绩效管理的战略作用。另一层面, 绩效考核人员还没有用数字来说明自己工作的重要性和进步。这在需要引起上级和相关部门的尊重时, 是一个致命的缺陷。绩效考评人员很多时候需要用数字来理直气壮地得到重视并得到企业资源, 以便更有成效地工作。有鉴于此, 开发一个针对绩效考核人员的绩效测评指标体系便显得刻不容缓。这不但可以使企业领导更直观地看到绩效考核人员做些什么, 也可以通过对绩效考核人员绩效的测评看到他们在企业中起到的作用。

对于部门的考核, 我们习惯上只采用以结果为导向的方法, 即考察该部门是否完成了计划的各项任务。然而, 这种方法对于职能部门的绩效考核人员就显得不是很适用了。因为绩效考核人员还有一定的非财务指标, 如要成功开发战略的平衡记分考核法等。人力资源的绩效考核部门作为能为企业带来巨大收益的利润中心, 正发挥着巨大的作用。可是其前提是绩效考核工作要以企业的战略目标为导向, 清楚本部门的目标, 因此, 可以选择平衡记分卡和KPI体系的综合结构对绩效考核人员进行评估。BSC和KPI体系的综合结构是一种适合绩效考核人员的绩效评估的方法, 是BSC和KPI两者的结合体。本文以这两种方法为指导, 结合绩效考评人员工作内容及特点提炼出能准确衡量绩效考核人员绩效的指标体系。

针对绩效考核人员的绩效评估, BSC在人力资源部门绩效评估的运用, 是通过将绩效考核工作基于组织战略目标的部门目标分解为4个方面 (财务目标、客户目标、内部管理、学习和创新) , 具体到这4个方面的指标则可运用KPI来加以设定。

二、基于BSC的关键绩效指标设定

采用平衡记分卡 (BSC) 和关键绩效指标 (KPI) 体系来对绩效考核人员的绩效做综合评估。既然是对绩效考核人员做绩效评估, 那么我们就应具体地衡量绩效考核人员在提升组织效益和竞争力方面所做的贡献。而平衡记分卡 (BSC) 和关键绩效指标 (KPI) 体系的综合结构的最大特点就是将部门的职责与组织战略有机地结合在一起, 及时、准确地向组织管理层提供各部门的绩效表现, 从而督促部门与组织整体保持一致, 形成方向一致的合力, 推动组织向前发展。

以组织的战略目标为导向, 从财务、客户、内部流程、学习和创新这4个方面来考核绩效考核人员的绩效目标, 通过对不同方面的关键绩效指标 (KPI) 的设定来具体、实际、可行地评估绩效考核人员的绩效。

(一) 财务维度

对绩效考核工作来说, 财务维度主要考察的是“部门工作的成本有效性”问题。传统的财务指标通常涉及盈利、增长和股东价值等方面, 绩效考核工作在这些方面自然是空白;而平衡记分卡中财务指标的意义在于考察绩效考核人员是否已经或正在通过流程改进、人才测评技术的创新和绩效综合考核程序简化等来降低成本, 因此也能有效检查并增进绩效考核工作的经济效率。

绩效考核部门在财务维度上的绩效主要体现在绩效考核部门开展各项工作中所费的成本以及通过这些工作为企业带来了哪些可直接体现在财务上的收益 (降低的成本) 。

成本主要是绩效考核人员在履行其职能时所产生的人工费用, 一些表格、资料的原始成本和制作成本, 相应的调查费用和隐性的机会成本 (工作分析时因影响他人工作而造成的损失;在绩效培训期间, 员工如果不参加培训而在工作岗位上为企业创造的价值的总和) 。在绩效培训中, 还包括教材、资料费, 场地租用费, 教员的工资, 培训设施费用, 员工培训的学费, 因培训而发生的水、电、热、气及通讯费用等;设计适合的或者是购买专业的人才测评软件等费用。

收益是绩效考核人员在履行其职能中为企业创造的经济上的价值, 主要体现在节省的劳动力成本、因资源消耗减少而节省的成本、因效率提高而增加的产出量这3个方面。

节省的劳动力成本包括:由于工作分析而减少低效益的工作, 如去掉不合理的工作, 删除不必要的考核程序, 因此可以定编定员;通过考核把正确的人放在合适的岗位上所创造的效益和节约的成本;与人力资源部其他人员的有效配合而减少的成本;绩效培训中可提高绩效考核的实施效果而相应节省的人工成本价值;一系列提高员工满意度的活动可减少员工流失率, 而相应地减少重置成本等。

因资源消耗减少而节省的成本包括:由工作分析带来的重复工作的清除、自主研发适合本企业员工的人才测评工具, 从而减少购买测评工具的支出;测评技术的提高提升了绩效测评的有效性;人与设备相互协调提高设备的利用率;由绩效培训带来的员工工作积极性的提高而创造更多的价值等。

效率提高而带来的产出量包括:一系列绩效考核活动带来的员工满意度、成就感、忠诚度的提高而导致企业效益的上升;绩效目标的正确设定使员工工作目标性强, 考核使员工发现自己的缺点和不足而改进提高自己的效率;考核使优秀员工被肯定从而更加努力工作或树立更高的目标, 为企业创造更多的价值;促使员工劳动熟练程度提高而减少的生产残次品的费用或者进一步规范自己的行为, 把自己更多时间用在工作上。

(二) 客户维度

这一维度回答的是“客户对绩效考核人员的服务和产品是否满意”的问题。这里所说的客户含义比较宽泛, 不能狭隘地将“客户”定义为组织之外购买或运用组织提供的产品或服务的人员, 还应该包括组织内部运用自己服务项目的各类直线部门和员工, 既可能指企业内部的其他部门, 也可能指绩效考核部门的产品和服务的外部购买者, 而前者的比重通常更大一些。事实上, 在绩效考核工作中强调客户导向是十分关键的, 因为绩效考核工作是专门与人打交道的工作, 客户感受理应成为全体工作人员关注的焦点。一般来说, 客户关注的不外乎时间、质量、性能和服务4个方面, 与之对应的绩效考核工作的具体指标就应该包括时效性、产品/服务质量、服务/合作关系、客户满意度指数等。举例来说, 时效性是指产品/服务的提供速度, 服务/合作关系回答的是“客户对绩效考核人员的反应能力、团队工作、合作、沟通和资源丰富性是否满意”的问题。

客户满意度指标, 还可具体分为外部客户的满意度、内部员工的满意度和直线部门的满意度。

外部客户的满意度:外部客户是企业的最终服务对象, 在以客户为导向的现代市场经济中, 客户的满意度决定着企业能否在自己的领域打开市场而最终走向成功。绩效考核部门通过建立合理的绩效考核体系营造良好的企业文化来塑造员工在进行客户服务时保持积极热情。因此, 外部客户的满意度间接地衡量了绩效考核部门的工作。

内部员工的满意度:谁拥有了人才, 谁就将最终拥有财富。归根结底, 绩效考核部门作用于组织的绩效, 还是在于通过履行其职能向员工展现企业“人本管理”思想, 来提高员工的满意度。在此基础上, 员工才会加强对企业的认同感、使命感、忠诚感和献身精神, 从而达到提高效率和增加企业效益的作用。

直线部门的满意度:绩效考核部门作为职能部门中的一员, 本身不直接创造价值, 而是通过协调直线部门的工作来创造自身价值的。那么直线部门主管对绩效考核人员各项职能的效果如何评估, 在很大程度上说明了绩效考核人员的工作实效如何。

(三) 内部业务维度

为实现绩效考核部门的财务目标和客户目标, 绩效考核工作要不断改进内部管理, 使之能满足财务和客户目标的需求。内部业务维度着眼于绩效考核部门的核心竞争力, 回答的是“我们依靠什么去服务客户”的问题, 即:绩效考核部门是否拥有业务娴熟的工作队伍;是否能够合格履行绩效管理的基本职能。在这个维度, 通常考察的指标有工作环境质量、工作队伍质量和实际工作状况等。工作环境质量可以通过绩效考核人员对自身发展机会、与管理层沟通情况、福利水平和工作安全性的满意程度加以测量;工作队伍质量是指部门在招聘和保留一支有素质、多元化、专业化、勇于创新的工作人员队伍方面做得如何;而实际工作状况则考察绩效考核人员基本职能的履行情况, 如绩效考核的计划安排、绩效测评体系的构造、绩效沟通、绩效反馈等。

(四) 学习和创新维度

在当前激烈的竞争环境中, 企业或部门的可持续发展潜力十分关键, 而本维度关注的是“绩效考核人员是否能继续提高并创造价值”的问题。只有持续不断地对自身加以改进, 绩效考核人员才能满足客户日益复杂的要求, 巩固并提高客户满意度。根据外部环境和服务客户的差异, 绩效考核人员可以确定不同的产品创新、程序创新和工作效率提高指标。例如, 一家企业对绩效考核部门的信息化做出了具体要求, 要求该部门在一定时限内建立起员工绩效数据库, 并实现相当程度上的自动化。

基于BSC和KPI的绩效考核人员绩效测评指标体系具体见表1。

参考文献

[1]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2003.

[2]胡八一.“8+1”绩效量化技术[M].北京:北京大学出版社, 2005.

[3]余凯成.人力资源开发与管理[M].北京:企业管理出版社, 2003.

[4]赵日磊.摩托罗拉的绩效管理[J].总裁, 2003 (6) .

篇4：浅谈中小企业的激励机制和绩效测评体系

王洋（1990.03-），男，汉，河北省邢台市，硕士，河北经贸大学，财务会计方向，

摘 要：“没有考核，就等于没有管理”。说明了绩效考核与管理对企业管理的重要性。为了更好的进行绩效管理，实现企业的战略目标，对企业一定时期内的经营效益和经营业绩做出真实、客观公正的评价，客观上需要构建一套符合现代企业绩效考评制度的绩效评价指标体系，在此基础上设置激励制度，对企业各层级进行有效激励，促进企业目标的实现。

关键词：绩效评价；激励制度；实施

一、现代企业绩效评价指标体系

所谓企业业绩评价指标体系是指企业从组织目标出发，运用一定的程序与方法，将企业组织目标层层分解为一套适合企业自身的业绩评价指标体系，旨在通过设定的指标体系并对照统一的评价标准，能够对企业一定时期间的经营成果做出真实、客观公正评判的指标体系。

21世纪进入知识经济经济时代，企业管理的核心转向战略管理，而战略管理的核心是人力资源管理。基于财务指标分析的绩效评价模式越来越不适应日益激烈的竞争环境，企业绩效管理转向基于企业战略的人力资源管理，更加注重“人”的因素。在此基础上形成了各种各样的非财务指标，与已趋成熟的财务指标相结合，站在战略以及利益相关者共同利益的高度把企业看作一个整体进行综合的绩效考评，形成了现代绩效评价指标体系。

二、平衡计分卡的构成

平衡计分卡作为现代企业绩效评价指标体系的典型模式，它将企业战略目标分解为财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面具体的目标和评测指标。

（一） 财务层面

财务层面是平衡计分卡的一个重要组成部分，企业所有的改善都通向财务目标，通过财务目标的实现情况来反映其他维度的实施效果。因此，平衡计分卡将财务目标作为评价其他目标的焦点。从财务角度来看，公司包括“成长”、“保持”及“收获”三大战略方向，与此相配合，就会形成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低——生产力改进”、“资产利用——投资战略”。企业应根据不同的战略方向、战略目标而采取不同的业绩衡量指标。典型的财务目标有营业收入、投资报酬率、经济增加值、股东增加值等。

（二） 客户层面

现代市场经济条件下，企业的长期生存与发展依赖于对市场的把握，以客户为中心，最大限度的满足顾客的需求。顾客层面一般包括价值主张相通的共性客户指标，如客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额及客户份额五个方面；也有价值迥异的个性客户指标，来具体满足不同客户的需求。

（三） 内部流程层面

内部流程维度是平衡计分卡与传统绩效评价最显著的区别之一。传统的绩效评价集中于控制和改善现存职能中心和部门的作用，大都停留在改善单个部门绩效上。而平衡计分卡从满足投资者与顾客需要的经营战略为依据，从价值链出发，针对企业自身的从研发过程、经营过程及售后与投资等不同环节设置具体的绩效评价指标，最大化的发挥内部资源及流程的功效，创造全面而长久的竞争优势。

（四） 學习与成长层面

学习与成长是为平衡计分卡的前三个维度取得绩效突破而提供的持续推动力量。企业只有不断学习，才能不断创新，从而不断成长。而企业学习的主体是企业的员工。因而，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以此考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。

上述四个层面共同构成了平衡计分卡的基本框架，但它绝对不是一些财务指标与非财务指标的简单拼凑，是与企业战略以及一系列绩效评价指标相联系的有机整体。财务层面是最终目标，客户层面是关键，企业内部流程层面是基础，企业学习与成长是核心。而这一切都是围绕企业发展战略这个中心，四个层面紧密联系，比较好的实现了企业战略和业绩评价的有机结合。

三、企业绩效评价指标体系与激励制度的实施

1、绩效评价指标与激励制度的关系

绩效的考核是为了更好的进行激励，所以绩效考核与评价是实施激励机制的基础和依据，评价本身不是目的，而只是为获得一个更高的绩效水平而实施的手段；而激励则是为了更好地进行绩效考评，尽力使绩效最大化。因此，绩效考核与评价和激励机制紧密相连，二者相辅相成。现代企业管理中，只有构建一套合理有效的绩效评价指标体系，对员工业绩进行科学评价的基础上，才能合理有效的利用激励资源，实施相应的激励手段，最大限度地调动员工的积极性，实现企业战略目标。

2、绩效评价指标体系与激励制度的连接

企业绩效评价指标体系是把企业绩效评价与企业激励机制有机结合的纽带。在绩效评价指标体系设置具体、合适的基础上，激励机制的实施步骤如下：

（1） 首先，应该选择选择恰当的业绩评价标准。业绩评价标准可以选择历史标准、预算标准以及外部标准，具体设定方法有标杆法和递进平均法；

（2） 其次，通过给指标赋予一定量的权重，计算出企业层面及各层级单位的绩效总分。

（3） 然后，将绩效总分与绩效评价标准对比，确定绩效实现情况；

（4） 最后，根据绩效的实现情况，确定企业激励资源的发放量与比例，从而实现评价指标体系与激励制度的有机结合。

3、激励机制的实施

（1） 首先，确定标准总奖金库。标准总奖金库是在一定目标水平上拟定发放的奖金总额，它的确定可以按照目标销售收入减去所有物料耗费、固定工资及其他税，求得企业新增加值，然后将其分割为企业利润和员工奖金。

（2） 其次，确定标准总奖金库计提比例。用标准总奖金库除以目标销售收入（销售收入代表企业效益水平），计算出标准总奖金库计提比例；

（3） 再次，确定总奖金库，也即奖金发放总量。用实际销售收入乘以标准总奖金库计提比例，求得实际总奖金库的金额。总奖金库不一定等于标准总奖金库，这取决于企业实际效益水平。

（4） 然后，按组织层级或单位以该层级或单位的绩效考核指标，计算奖金实际分割比例并计提奖金，分割该奖金总量。部门和单位的奖金库大小不仅取决于本单位或部门实际业绩水平，还取决于整个企业的效益水平。其设计方法可以采用企业总效益法、部门效益法、调整的部门效益法以及权重法等。

（5） 最后，按照各层级、单位或个人绩效考核指标的完成情况，确定每位员工的奖金数，将奖金库的奖金分配给职工。个人奖金额是个人业绩、部门或单位业绩、整个企业效益水平的函数，以此来保障每位员工获得的奖金数额不仅与个人努力相关而且与所在单位、层级以及整个企业的绩效相关，从上到下形成联动。

至此，依据企业绩效指标体系完成了企业激励制度的设置，实现了绩效评价指标体系与激励制度的有机结合。通过设置一套合理的业绩评价指标体系，对员工业绩进行科学评价的基础上，实现激励资源及其相应的激励手段的有效利用，最大限度地调动员工的积极性，实现企业战略目标。（作者单位：河北经贸大学）

参考文献

[1] 王忠.我国企业绩效评价指标体系构成研究[J].北京工商大学学报，2005，（4）：35-37.

篇5：卓越绩效模式和安琪企业文化体系

1、实现了员工自我实现和企业战略的统一。“企业为人人人提供发展空间，人人为企业创造竞争优势”、“激情、协和、快速、简单”是安琪酵母的人力资源观。安琪酵母主张员工把个人成长和企业发展结合在一起，并帮助员工做好个人发展的规划，给每一名员工提供发展的舞台，使个人的价值在企业成长中得到充分体现。公司坚持“德才兼备”的选人、育人、用人标准，将文化的融合和专业技能的提升紧密结合，提升员工与企业的契合度。为便于员工之间技术和业务经验的交流，公司成立了20多个项目小组。为便于一线员工向公司高层直接反应工作意见和建议，公司开设了专门的非公开员工投诉平台。公司建立了先进的OA办公系统、视高视频会议系统、SKYPE、员工论坛、众多的QQ群，为员工的交流提供了便利的条件。

2、实现了顾客价值和企业价值的统一。安琪酵母董事长俞学锋认为：追求顾客价值是实现企业价值的根本途径企业是创新的主体，市场是创新的源泉和动力。市场是企业一切经营工作的中心，党建工作、企业经营活动要围绕市场开展。围绕这一理念，安琪集团建立了以市场为中心的经营体系：产品的研发要提升消费者的价值；销售环节充分考虑经销商的利润；依靠应用技术服务为客户提供解决方案；

企业要明确提出、提供非产品的服务；企业内部各岗位均要考虑对市场的影响；企业建立以市场为中心的考核体系。将顾客价值和企业价值高度统一，提升了品牌的形象，丰富了品牌的内涵。

篇6：浅谈中小企业的激励机制和绩效测评体系

公文网

县级科协科普工作条件和工作绩效的调查、测评与思考2010-06-29 18:28:36免费文秘网免费公文网县级科协科普工作条件和工作绩效的调查、测评与思考县级科协科普工作条件和工作绩效的调查、测评与思考(2)

为全面摸清县级科协科普工作条件，掌握基层科协科普工作绩效，为上级科协和地方党委、政府加强科协科普工作提供决策依据，根据河南省科协的统一部署,**市科协按照省科协《关于开展县级科协科普工作条件及工作绩效测评活动的通知》精神的要求，认真安排，扎实推进，较好地完成了所辖6个县市区科协科普

工作条件和工作绩效的调查、测评、总结工作。

一、实事求是，不走过场，认真开展测评工作

**市科协专门召开会议进行研究部署，成立了测评工作领导小组，市科协党组书记、主席秦保安任组长，抽调科学普及部等部室人员任成员，统一印制了测评表，提前下发到各县（市、区）科协，先由各县（市、区）进行自查。自查结束后，市科协党组书记、主席秦保安亲自带队，带领市测评工作领导小组，逐个深入到全市各县（市、区）科协，通过听取汇报、查阅档案资料、实地检查等方法，认真细致地开展测评工作。在测评中，要求各县（市、区）科协实事求是地汇报工作条件和工作成绩，正视问题和不足，大胆提出意见和建议，并对各县（市、区）科协科普工作条件和绩效当场打分，然后根据各县（市、区）科协自查情况，进行汇综后统一排名。通过测评，基本摸清了全市

县级科协科普工作的底数，掌握了县级科协的科普工作条件及工作绩效等基本情况，为进一步做好基层科协科普工作奠定了基础。

（一）基层科协科普工作的政策、经济环境良好

**市辖两市三县一区（禹州市、长葛市、**县、鄢陵县、襄城县、魏都区），总面积4996平方公里，总人口453万人，连续6年被评为“全国科技进步先进市”，今年被确定为全省唯一的全民创业试点市，基层科协科普工作正面临前所未有的发展机遇。在测评中了解到，近五年来，全市各县（市、区）委、政府对科协科普工作比较重视，普遍发布了有关科普工作的政策性文件，各县级科协也积极主动与有关部门联合发布有关科普工作的政策性文件，文件中都相应设定了科普工作任务和指标。科协领导普遍在人大或政协任职，各县级科协均能做到定期向县级分管领导和主要领导汇报工作，各级领导均及时对科普工

作作出批示，赢得了各级领导及各级部门对科普工作的支持，有力地促进了基层科协科普工作的开展。

（二）县级科协科普组织及队伍建设得到加强

各县（市、区）均建立了县级科普工作领导协调机制，并按制度开展活动，县级学会、农技协、乡镇科普协会、企业科普协会等基层科普组织数量逐年增长，并不断健全完善工作机制，积极开展科普宣传教育活动。除魏都区科协与科技局合署办公，工作人员由科技局工作人员兼职外，其余各县（市、区）科协及直属单位均组织健全，人员定编定岗，工作职责明确，工作有序开展。科普志愿者队伍不断开展壮大。

（三）县级科普工作经费能够落实

各县（市、区）财政均落实了科普经费，县级财政投入科普专项经费均比上年有所增长，但各县（市、区）财政投入科普专项的人均使用经费不均

衡，普遍投入不足，财政支出中科普专项经费所占的比重比较低。各县（市、区）人均科普经费均低于元，襄城县为0。上级科协科普项目补助不足。吸纳社会资金投入科普事业普遍不足。资金经费不足问题成为县级科协科普工作发展的瓶颈。

（四）基础设施及示范体系建设得到加强

各县（市、区）不断加强基础设施及示范体系建设，完善科普活动场所及科普活动设施，积极建设村级科普画廊和宣传栏，全市各乡镇（街道）均建立了科普活动站，使群众有方便充足的科普活动空间，得到经常性的科普宣传教育。积极创建科普教育基地、青少年科技教育基地和农村科普示范基地，积极开展“科普示范乡镇”、“科普示范户（家庭）”创建活动，收到较好效果。由于财政经费投入普遍不足，各县（市、区）均无科普工作宣传专用车，无法配置和新增科普工作设备。

（五）基层科普活动扎实有效

尽管面临经费不足，人员少等诸多困难，各县（市、区）科协各级组织不等不靠，均高度重视科普工作，千方百计开展丰富多彩的科普活动，取得了明显成效。每年全国科普日、科技周期间，各县（市、区）均大张旗鼓地组织大型科普活动，邀请各级领导、各部门和社会各界群众参与。积极主办科普讲座、报告会，定期在固定场所组织科普展览，不定期组织巡回展览，积极开展科技下乡活动，营造了科普宣传的浓厚氛围，受到群众的普遍欢迎。同时，各县（市、区）还努力加强大众传媒科技传播阵地建设，充分利用报纸、电视、电台、网络，开设科普专栏，印发各种科普资料向社会交流发放，通过群众喜闻乐见的形式，推动科协科普工作扎实有效地开展。

二、以提升全民科学素质为抓手，积极开展科协科普工作

近年来，**市各级科协组织在上