预算经理职位说明书（精选8篇）
篇1：预算经理职位说明书
外贸经理职位说明书
外贸经理是上级领导同业务员沟通的桥梁，在从事企业对外贸易的过程中，服从上级部门的外贸战略安排，策划具体的国外业务方案，执行并监督完成企业的国际业务，
岗位描述：
1、销售管理职位，负责其功能领域内主要目标和计划，制定、参与或协助上层执行相关的政策和制度;
2、负责日常管理工作及下属员工的管理、指导、培训及评估;
3、建立、优化公司贸易业务的操作流程及管理制度;
4、制订公司贸易业务的工作目标、工作计划并主导实施;
5、收集整理相关市场发展趋势、需求变化和客户反馈数据信息，
任职资格：
1、大学本科及以上学历，国际贸易、外贸英语类相关专业;
2、3年以上相关领域管理工作经验，有外企相关领域工作经历者优先考虑;
3、熟悉贸易工作的各项流程及相关法律法规，熟知贸易术语、物流、报关及税务知识;
4、具有较强的.听、说、读、写能力，熟练操作电脑办公软件;
5、具有良好的管理、沟通、处理问题的能力，良好的谈判技巧，责任心强，抗压性强。
篇2：预算经理职位说明书
一、工作概要
组织采购部成员在满足需求部门质量要求的前提下，完成公司各部门的采购任务，严格控制采购品的成本。
二、工作范围
采购部的日常管理和采购业务管理。
三、工作职责
1、组建采购团队（此职责所占重要性/时间比为20%）
（1）依据部门职责，确定采购部组织结构，组织编制各岗位职责。
（2）根据岗位职责的要求，删选合适的采购部成员。
（3）组织相关人员整理、制定和修改部门规章制度，以规范地履行部门职责。
（4）依据部门实际情况，组织部门成员参与采购相关知识培训，提高部门成员的专业技能。
（5）组织部门活动，促使部门成员形成健康的价值观，使部门具备凝聚力。
（6）以采购授权的方式，培养合格的储备干部。
2、监控采购评审比价（此职责所占重要性/时间比为30%）
（1）引导和监督采购开发工程师供应商开发过程，以保证供应商来源渠道合理。
（2）约束和监控采购评审比价，确保评审比价的公正性。
（3）监督采购评审比价，确保评审公正，满足采购要求。
（4）参与重点项目的评审比价过程，确保在公正的原则下评审满足采购需求。
（5）针对复杂的采购项目，提出合理的评审比价方法。
（6）确认评审比价结果，以指引采购商务的商务跟进。
3、管理供应商（此职责所占重要性/时间比为15%）
（1）监督采购开发工程师开发供应商的过程。
（2）依据长期合作供应商阶段考核情况，确定各供应商合作策略。
（3）关注供应商的报价、质量和供货情况，通过多种途径了解供应商的动态情况。
（4）依据供应商合作和采购需求情况，向评审组提出供应商的取舍。
（5）从市场和潜在供应商处了解相关行业信息，以指引采购方向。
（6）分析采购品市场价格走势，提出适合公司现状的采购策略。
4、质量管理（此职责所占重要性/时间比为15%）
（1）依据采购品种类和市场需求，制定采购品质量管理规定。
（2）针对供应商直接发货的现状，设置合适的质量控制方法。
（3）从供应商开发和合同条款环节进行约束，以保证采购品的质量。
（4）依据阶段质量统计数据，制定相应的质量管理策略。
（5）安排部门人员进行质量抽查监控，预防批量质量事故发生。
（6）负责安排处理采购品质量事故，并建立预防措施。
5、部门规划（此职责所占重要性/时间比为20%）
（1）安排统计部门阶段采购相关数据，把握采购重点。
（2）参与重要的采购项目，规划重点项目的采购方案。
（3）组织部门建立供应商信息，采购品价格，交货跟踪信息等相关数据库。
（4）依据采购阶段数据，调整阶段采购策略。
（5）依据部门成员的专业知识、兴趣爱好等综合因素，调整各成员的采购任务。
篇3：如何编好职位说明书
职位说明书是对工作分析所搜集信息进行整合而形成的具有企业法规效果的正式文本, 内容包括职位描述和职位规范两个部分。具体内容包括:职位标识, 提供这个岗位的名称、岗位编码、所在部门、职级、职位薪点等基本信息;职位概要, 简短而准确地表示该职位存在的价值;职位具体职责, 描述这一职位要承担哪些职责, 每一项职责的主要任务是什么, 要达到什么样的成果;工作标准, 指明该职位职责的衡量要素和标准;工作关系, 表明该职位在组织中的位置及其与内外部客户的关系;工作条件, 说明该职位使用的工具设备、时间要求、地点要求和工作的物理环境;任职资格, 说明这一工作岗位对任职者的知识、技能、经验、个性特征及素质的最低要求。职位说明书不仅是企业薪酬制度、考核标准、培训内容等确立的依据, 而且使任职者明确本岗位的价值和主要产出, 并为其素质提升指明方向;使管理者更加明确本部门的人员需求并据此为员工提供更好的辅导和支持, 因此职位说明书的编写好坏直接影响了企业的管理。
一、职位说明书编写常见误区
1、职位说明书编写的目的不明确。
工作分析的目的决定了工作分析的侧重点。即使是在同一个组织当中, 当工作分析的目的随环境因素变化时, 需要编制的职位说明书侧重点也有所不同。现在有的企业部门和岗位职责不清;有的企业员工没有明确的岗位职责和上岗条件;有的企业有职位说明书, 但与实际不相符。但是, 编写职位说明书到底为了什么, 自己所在的企业编写职位说明书的重点在哪儿, 如何编写, 谁来编写都不清楚, 结果是上至总经理, 下到员工齐上阵, 忙了一通, 职位说明书“五花八样”, 不能执行。
2、对编写工作认识不到位。
不少企业对工作分析缺乏正确的认识, 盲目地随大流;有的企业由人力资源部门独家“打造”每个岗位的说明书, 脱离企业实际状况时有发生。尤其是对任职者资格的界定没有明确的标准, 结果职位说明书无法在实际工作中应用, 成为企业的“文物”。其实, 职位说明书的编写应是一个自上而下的过程, 我们看重的不应仅仅是最终的职位说明书, 他的价值更多的体现在职位分析的过程。通过职位分析, 帮助企业对组织的内在各要素 (包括部门、流程和职位) 进行全面系统的梳理, 帮助企业提高组织及流程设计及职位设置的合理性, 并帮助任职者形成对职位及周边环境的系统理解, 从而明确各岗位的职责与权限, 规范业务流程, 以实现提升管理水平的目的。所以, 在编制职位说明书时, 应得到全体员工的支持、参与和理解。但在实际中, 不少企业在开展这项工作时并没有与员工充分交流, 让员工充分参与, 所以作用不大。
3、缺乏系统思考。
岗位是企业的最小工作单位, 承担着组织战略目标实现的重任。因此, 作为工作分析的结果文件———岗位说明书应能体现战略与现实的统一。而且每块工作是流程中的一个节点, 好的职位说明书不应是一个孤立的单元, 而应使其成为一个相互关联的体系, 职位说明书的各个职位之间必须相互衔接才能保证整体工作的协调配合。因此, 编写工作说明书时应从流程入手, 界定职位主要职责, 实现流程优化的目的。但现在好多企业在编制工作说明书时, 只看眼前, 缺乏系统思考, 没有对工作流程进行梳理, 造成工作说明书不符合现实, 部门和岗位职责有交叉, 或者没有体现流程之间的关系, 造成工作中岗位职责不清, 领导多多, 员工不知道该听谁指挥的问题。
4、用语不规范。
职位说明书编写工作是人力资源管理工作中的一项专业技术工作, 是一项专业要求非常高的工作, 职位说明书的很多项目需要以规格化的模式和语词加以描述, 但大部分企业都缺乏对参与该项工作人员的专业培训, 所以编写出来的职位说明书存在大量表述不准的情况。特别是岗位的概述、职责、工作能力要求、基本技能要求等描述不准确。比如, 笼统地使用“负责、全面负责、相关工作、管理、提高、完成”等模糊概念的词语, 造成职位不同但工作说明书的描述却很相近, 使相近岗位间无法明确自己的准确职责。
5、任职资格描述不符合岗位要求。
任职资格包括对任职者从事该职位必备的知识、经验、能力、素质等要求, 必要时可加以适合该职位的理想资格和条件, 所列出的资格条件都需要与职责要求相对应。但现实中一些企业在分析任职资格时, 不是以岗位要求为基础, 而是以任职者为基础, 或者掺杂了现在任职者的影子, 导致任职资格描述不符合岗位要求。
二、职位说明书编写的关键点
1、领导重视, 统一认识。
在开展工作说明书编写工作之前, 人力资源部负责人一定要先和公司相关高层领导进行讨论, 明确此项工作的目的, 明确规范岗位职责对公司管理的意义, 让领导层统一思想, 正确认识职位说明书编写工作对企业管理的作用, 取得领导对职位说明书编写工作的理解与支持, 并保证在职位说明书的编写过程中, 高层领导先作表帅, 对相关工作实行归口管理, 改变原来随意性较大的管理方式。
2、加强培训和沟通, 提高技能和认识。
首先, 在开展工作分析之前, 应该和相关的高层领导进行沟通, 它有助于全面、深刻地理解系统的发展战略和愿景目标, 明确职位分析的目的, 给职位说明书的编制工作正确的定位。高层领导对工作分析的支持可以使员工认识到这项工作的重要性和必要性, 有利于工作分析的顺利实施;其次, 部门主管是对工作分析工作指导思想的贯彻落实者。编写工作说明书之前, 人力资源部门首先要做好工作计划, 开展业务培训, 说明制定职位说明书的意义和其中各项内容的含义。让部门主管帮助消除员工的恐惧心理, 避免员工因害怕岗位分析会对其已经熟悉的工作带来变化或引起其自身利益的损失, 因而不配合甚至敌视现象的发生;再次, 在编制过程中, 要与部门主管对收集来的信息进行必要的检查与证明, 使职位说明书尽可能与职位的实际情况相符合。
3、制定工作说明书编写的程序、格式和规范。
由外部专家、人力资源部人员及直线管理者组成职位分析小组, 一起讨论制定职位说明书编写的程序、格式和规范。如岗位职责应该是部门职责的分解, 部门各项职责应在岗位职责中得以体现, 即“千斤重担人人挑, 人人肩上有指标。”部门职责是界定岗位职责的基础, 因此界定岗位职责的前提是明确部门职责。可以利用组织结构图和工作流程图找出部门之间交叉的工作, 明确各部门的职责权限, 然后再将部门职责分解到岗位, 明确各岗位之间的分工与合作的关系。
另外, 在职位说明书的编写格式上应统一尺度和格式, 职位分析小组给出统一的模板和编写要求。例如, 一般职位说明书包括职位描述和职位规范两个部分。对每位任职者的资格, 必须对全公司所有岗位提出一个最基本要求。如, 公司可以将生产类员工的最低要求定为:学历必须是中专及以上, 技能必须中级工及以上, 有同行业两年及以上从业经验;管理类可以要求最低学历为大专及以上, 职称为助理及以上, 从事过一年以上管理工作经验等。在实际操作时只能高于这个标准, 对于一些特殊岗位, 可以要求是中共党员、驾龄三年等。而且工作说明书编写时最好在一个固定的地点由小组成员统一进行, 以便及时进行沟通。
4、系统思考。
任何一个职位都不能脱离组织的组织架构、战略、运作流程、组织文化而独立存在, 它是系统中相对独立又相互联系的单元。在编制职位说明书之前还要考虑组织发展所处的阶段、管理模式、历史背景与现状、文化等。在分析阶段要充分考虑理想与现实、战略要求和职位实际紧密结合。此外, 工作说明书中关于职责的描述不是对工作信息简单的组合, 而是对职位的特征和要求做出全面的说明。通过对流程的深入分析, 既要把握各职责之间内在联系, 又要掌握各职位的主要工作内容。主次分明、重点突出可以使任职者认识到其所在环节对系统整体目标的贡献, 给任职者提出了努力的方向, 也可以为人力资源管理者实施绩效考核提供关键考核指标 (KPI) 。因此, 在进行工作说明书编写之前, 要系统地思考企业的战略, 梳理部门和工作之间的流程。
5、用语要规范。
在编写职位说明书的过程中, 使用规范的描述方式和用语直接关系到职位说明书的质量, 因此必须高度重视。标准的岗位职责描述格式应是“动词+宾语+结果”。动词的选择可参照岗位职责动词使用规范表, 如主持、制定、组织、执行、策划, 等等;宾语表示该项任务的对象, 即工作任务的内容, 结果表示通过此项工作的完成要实现的目标, 可用“确保、全面完成、争取、促进”等等, 以保证职位说明书的写作规范。
6、应加强对职位分析过程的有效管理与控制。
整个职位分析的效果, 在很大程度上取决于对分析过程的控制与管理。国内大多企业在进行职位分析时片面追求成果表现形式上的美观, 单纯用工作说明书本身的形式质量来评价整个项目的价值与意义, 造成职位说明书片面追求文本形式的美观与漂亮, 缺乏对真正有效信息的分析与关注, 导致耗费大量资源形成的工作说明书不能为实际的管理决策提供支持。因此, 在编写工作说明书之前, 重要的是加强对工作分析过程的重视和管理。
7、完善审核和动态管理机制。
完善审核机制可以确保工作说明书符合岗位实际。各位员工完成职位说明书编写后, 首先由部门负责人进行审核, 审核完成后交由分管领导审核, 最后由公司领导审核。动态管理机制可以确保工作说明书的实用性和适用性。虽然职位说明书编写工作相当重要, 但企业发展会对职位提出新的要求。因此, 企业编写出规范的岗位说明书后, 人力资源部门应建立岗位说明书动态管理系统, 在规定时间内由专职人员组织修订。
摘要：职位说明书不仅是企业薪酬制度、考核标准、培训内容等确立的依据, 而且对管理者和任职者有非常重要的意义。本文在对职位说明书内容进行简单介绍的基础上, 分析职位说明书编写的常见误区和如何编好职位说明书的关键点。
关键词：职位说明书,职位描述,职位规范,系统思考
参考文献
[1]满泽亮.编制职位说明书的关键点分析[J].人口与经济, 2004.10.
[2]肖斗金.浅析职位说明书的编写[J].劳动保障世界, 2011.5.
[3]王阳.如何写好职位说明书[J].中国劳动, 2007.1.
篇4：浅析职位说明书的翻译
【关键词】职位说明书；特点；翻译
0.引言
随着经济全球化的迅速发展，越来越多的外国企业进入中国，为了快速占领中国市场，提高经济效益，它们会把原公司一整套的管理规章搬到中国，对这些管理规章进行翻译就显得特别必要。职位说明书是公司管理规章的一个重要组成部分，做好职位说明书的翻译对于公司在中国的发展具有举足轻重的作用。本文以雷克萨斯销售顾问说明书为例，对职位说明书及其翻译应注意的问题进行探讨。
1.职位说明书
职位说明书是职位分析的书面化结果，也称为“岗位说明书”，内容一般包括“岗位鉴定”、“岗位描述”、“关键职能”、“任职资格”、“晋升流动”、“关键事件”等。职位说明书是企业的基础管理文件，对于企业的基础、公平、规范和量化管理有着非常重要的作用。
无论是英文职位说明书，还是中文职位说明书，它们极其相似。第一，从整个篇章来看，职位说明书各项内容划分清晰，都有大标题加以区分，大标题下如有分类再以小标题加以区分，一目了然，清晰易辨。如在雷克萨斯销售顾问说明书中，三项主要内容以大标题列出（Position Overview，Qualification，Responsibilities），其中每个大标题下都不同程度的分为若干小项。
第二，从句型来看，以名词短语和祈使句为主。在雷克萨斯销售顾问说明书中，短语主要体现在“任职资格”一项，几乎全以短语形式出现。祈使句在“岗位职责”一项所占的比例在95%以上，而中文职位说明书岗位职责描述格式也是“动词+宾语+结果”形式。
第三，从用词和语言基调来看，职位说明书几乎没有表示主观意愿的形容词、副词，而且用词准确专业，文章富有钢性，偏客观陈述。在雷克萨斯销售顾问说明书中，除表示工作需要做到什么程度和待人接物所需礼貌用到形容词或副词之外，几乎没有主观意愿的形容词、副词，文章干脆利落。
综上所述，中英文职位说明文总体特征一致，英译汉时在总体把握的基础上，一定要注意细节问题，无论在句式还是用词都要符合中国国情和汉语表达习惯，使译文真正发挥原文的作用。
2.职位说明书翻译应注意的问题
职位说明书属于实用文体的一种，具有信息性、匿名性和功利性的特征。因此，职位说明书的翻译应注意以下几个问题：
第一，忠实原文。职位说明书是每个企业工作经验的浓缩，在翻译时必须忠实反映原文的内容，使企业工作经验得以很好的继承和执行。下面以雷克萨斯职位说明书“介绍合适车型”为例：
Start low and move your way up.Tell the customer why you show them the particular car.Observe the customer reaction the whole time.
译文：循序渐进，告诉客户向他们展示这辆车的原因。自始至终观察客户反应。
译文“循序渐进”没有考虑上下文的关系，仅仅简单按字面意思进行翻译，望文生义。根据上下文可以知道，这是给顾客介绍合适车型的一个步骤，指的是“介绍车型又抵挡到高档”，但是如果翻译成“循序渐进”，容易造成歧义，没有忠实的传递原文意思。
第二，客观对待。职位说明书是工作经验的客观传递，不存在忽悠的成分，只是告诉员工应该做什么、怎么做，因此在翻译时译者应该以一种客观的态度看待原文本，不能主观增加原文没有的内容，夸大或贬低某些内容，甚至译者可以采取“隐身”的态度。例：
Avoid all high pressure sales tactics. Make sure the customer stays comfortable throughout the negotiation.
译文：避免一切高压销售策略，确保客户在谈判过程中保持舒适状态。
译文中“谈判”夸大了 “negotiation” 在原文本中的意思，根据上下文我们知道，“negotiation” 指销售顾问与客户在车辆选择、价钱及付款方式之间的协商，谈不上“谈判”。这时译者没有客观反映原文，增加了自己的思想，有夸大原文之嫌。
再如，雷克萨斯销售顾问说明书中出现代替顾客的代词时，原文中用“he/she”，非常严谨和客观，在翻译时也应采用“他/她”的形式，避免只“他”或只“她”，让员工从看职位说明书时就有“所有顾客一视同仁”的心态。
第三，宏观把握。职位说明书的文体特征决定了翻译过程中必须注意格式。
问题。职位说明书最明显的格式就是各项以大标题标注，大标题下又分为若干个小标题，内容一目了然，翻译时切不可“弃标题而从之”，否则给人阅读困难，或译成“流水账”式的记叙文。如雷克萨斯销售顾问说明书分为三大项，每大项又分为若干小项，甚至每个小项下面又分为若干小小项，框架明确，层次分明，翻译成中文时尽量与原文格式保持一致。由于篇幅问题，此处暂不举例。
第四，细节入手。任何一个好的翻译都是在宏观把握的基础上，从细节入手，从细微处见真“功夫”。职位说明书是实用文体的一种，它符合实用问题的某些特征，但是也有自己的特点，因此在翻译时一定要具体问题具体分析。
首先，职位说明书涉及的职位众多，而职位又涉及到不同的行业，“隔行如隔山”，每个行业都有自己的专门用语，因此，翻译职位说明书首先要注意用语规范，以防出现“马唇”对“驴嘴”的现象。在雷克萨斯销售顾问说明书里出现了许多与汽车相关的术语，翻译这些词语时必须做到专业准确，不能主观臆断。例如“options”应翻译成“配置”，而不是“选择”，“Delivery Survey”应为“交付调查”，而不是“交货检验”，“Unit Sales”为“整机销售”，而不是“单位产品销售”。上面有的例子两种翻译虽然意思一致，但是为求行业性和专业性，必须采用本行业的术语，不能胡乱凑合，草草了事。
其次，英文职位说明书句式多为祈使句，中文也是“动词+ 宾语+ 结果”形式，因此翻译时一定要注意句式干脆利落，切不可出现繁琐、累赘的句式，把简单问题复杂化，把客观叙述主观化。同时，也要注意不能一味追求以祈使句开头，而不顾汉语表达方法，造成逻辑不清，增加读者阅读难度。如：
Present product information，including technical information， accurately through a step-by-step 6 positions sell program.
译文：介绍产品信息，包括技术信息，通过6布营销策略来介绍。
译文完全按照原文表达顺序进行翻译，虽然是以祈使句开头，但是忽略了汉语表达习惯，逻辑不通，表达繁琐，按照汉语表达习惯，应为：通过6步营销策略一步一步介绍包括技术在内的产品信息。
3.结语
篇5：副总经理职位说明书
职责一：制订企业经营计划
1、根据企业的发展战略及往年经营情况，编制所辖业务的各阶段工作计划。
2、协助总经理制订企业、季度、月底经营计划，确保经营目标能够实现。
职责二：组织开展所辖部门各项工作
1、根据企业下达的经营计划，分解指标，并向所辖部门经理下发各阶段工作任务，组织监督实施。
2、适时召集所辖部门经理召于相关会议或下发相关文件，布置各项工作计划的实施。
职责三：参与决策
1、参与企业经营重大问题决策，并向总经理提供经营决策分析与支持。
2、根据企业的运营情况，及时提出工作改进方案，提高管理水平与工作效率。
职责四：关系管理
1、在总经理的授权下，代表企业处理、协调一些关系问题，树立企业良好形象。
2、拓展、维护与所辖业务相关的外部关系，处理相关公关危机事件。
3、合理利用企业内外的各种关系资源，确保企业经营活动的顺利进行。
职责五：所辖部门管理
1、参与所辖部门管理人员的聘任、培训、考核工作。
2、负责指导所辖部门的员工工作，提高业务技能水平。
3、负责协调、安排所辖各部门的工作，保证各项工作的顺利开展。
职责六：企业规章制定建设与监督实施
1、协助总经理制定企业的各项规章制度，并根据实际情况提出调整意见。
篇6：总经理职位说明书
职责一：企业发展战略与经营计划管理
1、组织制定企业中长期发展战略及经营目标、并根据内外部环境变化及时进行调整。
2、企业发展战略、目标经董事会审批后组织、监督实施。
3、根据企业发展战略制订看业各阶段经营管理计划并监督实施。
职责二：组织实施企业各项工作
1、根据董事会下达的经营管理计划，分解指标。
2、授权各部门经理组织实施经营计划，确保经营指标得到全面落实。
3、负责组织制订企业各项工作计划，召开相关会议或下发相关文件，布置计划实施。
职责三：监督检查各项工作
1、负责召集总经理办公会议，听取各部门经理工作汇报，并提出解决方案。
2、通过听取工作报告，监督检查经营管理的执行情况和财务收支计划的执行结果。
3、针对工作执行过程中的问题提出有效的纠正措施，确保经营目标顺利实施。
职责四：资源管理
1、依据现代企业管理规范，全面管理、调配企业各类资源。
2、负责审批投资管理、营销管理、生产管理、人力资源管理、财务管理等决策。
3、负责审批经营管理模式变革的方案并指派专人落实各项方案。
职责五：管理经营层管理人员
1、负责高层管理人员的聘任、培训、管理、考核工作。
2、根据逐级负责的原则，全面提升企业员工的素质。
3、开发人力资源，提高人力资源的市场竞争力。
职责六：对外关系管理
1、建立和维护与政府相关部门、重要客户、媒体机构等的良好关系。
2、出席企业的重要公关活动。
3、处理企业的重大对外关系问题。
职责七：企业规章制定建设与监督实施。
1、组织制定企业的各项规章制度，并根据实际情况适时做出调整。
篇7：营销经理职位说明
一、Working summary
Responsible for communicate with customer information, maintenance and service customer, handle customer feedback, develop the market, monitor, guide and examination of subordinate work.二、The job responsibilities
1.According to the enterprise marketing objectives and market demand, formulate sales plan and organize their implementation.2.Presided over by the sales department daily work affairs, reasonable allocate human resources and material resources, etc.3.Responsible for handling sales staff has no right to deal with, or unable to solve major problems.4.Dealing with relationship with other departments in the company, effective cooperation with other departments.5.To do a good job of work guidance and inspection personnel of the department.6.To seek new profit growth point.7.The organization develops the market, the staff of the department to carry out promotion and brand promotion.8.The organization of the staff of the department secondary distributor development and management.9.Organize the department of personnel training.三、The job requirements
篇8：预算经理职位说明书
从产权角度看, 央企上市公司国有股权虽属于国家, 但国家是国有股出资人——社会公众的代表, 因此这部分国有股终极所有权应归属于社会公众;然而, 这种所有权及与之相伴的剩余收益索取权并无法追溯至个人, 因此, 国有所有权并未实际体现于央企上市公司的治理结构中;这导致国企所有者缺位以及控制权转移。在此背景下, 将经理人提升至企业所有者的地位也许对产权不完善的央企上市公司显得尤为必要。当前国内外学者对经理人的研究更多的是关注经理的作用, 经理制度可发挥监督、提升公司决策质量、保护投资者利益等等功能。这些研究尽管对经理效用进行了有益探讨, 但并未从经理职位资本角度研究相关主题, 这正是本文所需要解决的问题。
所谓职位资本即以每一职位为单位确定的人力资本组合。该组合投入企业形成综合生产力, 即成为有产出价值的“人力资本” (耿建新、朱友干, 2009) 。根据团队生产理论, 单个要素的边际生产率难以准确测量, 易带来“偷懒”和“内耗”;而职位资本在职位目标约束下, 可减少人力资本个体“偷懒”和“内耗”行为。再从产权角度看, 正如上市公司的股本所有权归属于股东一样, 职位资本来源于人力资本专用性投资, 表现为由管理职位而占有的资源。其所有权以及剩余收益的分配权归属于人力资本的实际投资者, 使用权则被企业所拥有。如同上市公司股东在二级市场上转让股权并不影响企业的股本总体, 每一级别职位人员的流动也并不影响职位资本。这样, 职位资本价值表现为职位作为企业重要的生产要素所具有的促进企业生存和发展的属性和创造能力, 亦即凝聚了人力资本个体的知识和能力。
本文以央企上市公司经理职位为切入点, 通过薪酬折现法确定央企经理职位资本价值;以此为基础, 检验央企上市公司经理职位资本价值与公司股东财富之间的相关性。我们的预期结论是:经理制度对央企上市公司尤为必要。尽管国内外有关经理效用研究的文献较多, 但本文以央企上市公司为研究对象, 着力从职位资本角度探讨经理职位资本价值的效用。我们认为, 本文所述观点为当前有关央企上市公司经理制度的研究开辟了一个全新的视角, 能够在指导业务实践方面发挥作用。
二、研究设计
(一) 理论基础
基于前文的理论分析, 本文将采用薪酬折现法确定经理职位资本价值, 即以我国资本市场上央企上市公司各年预计的对经理职位资本总支出的现值作为该职位资本价值。在此基础上, 检验经理职位资本价值与公司股东财富的相关性, 并对检验结果进行解释。在本文中, 央企上市公司的股东财富指标选自公司的财务会计指标而非资本市场数据, 即以财务会计指标体系内的每股净资产、每股收益来反映股东财富, 而不采用上市公司的股票价格数据。这样做的主要原因为:首先, 现阶段我国资本市场效率低, 充其量只是弱式有效, 庄家操盘、内幕交易等现象严重, 影响了资源配置效率, 扭曲了价格信号;其次, 我国上市公司股票价格的形成存在较多非企业因素, 无法反映企业业绩的实际情况;最后, 财务会计信息本主要反映当前绩效, 直接受高管自利行为影响, 而股票价格变动则主要反映投资者对企业未来的预期, 受高管直接影响小 (Murphy, 2000, Wiseman and Gomez-Mejia1998) 。由此, 尽管由股价变动形成的股东财富虽在理论上体现了企业的理财目标, 但并不能反映高管的管理效率与业绩。
(二) 经理职位资本价值的确定
本文采用薪酬折现法确定经理职位资本价值。对于企业经理职位资本年实际薪酬支出与预计薪酬支出的差额, 根据资本保全原则, 于实际支出发生时调整经理职位资产的价值, 而不再调整经理职位资本的价值。薪酬折现法采用历史成本与公允价值相结合的计量属性, 以名义货币购买力为计量单位, 从而最具有可操作性。该计量方法的基本公式表示为:
式中:Vn表示企业经理职位资本的总价值;It表示该经理职位每年的薪酬支出;r是适用于该企业的收益折现率 (可在考虑资金时间价值和经理职位资本风险的基础上由资本资产定价模型确定) ;n是企业的存续期, 趋向于无限。
当经理不仅领取薪酬, 而且持股时, 则应将经理获取的薪酬和持股现金流折现为经理职位资本价值。即:
Vn表示企业经理职位资本的总价值;I表示该企业预计每年的薪酬支出;r是适用于该企业的收益折现率;n表示企业经理持股总数;P表示该证券价值。
如此核算的原因是:根据现代财务理论, 证券资产价值取决于该证券的未来现金流量。即:
式中:P表示该证券价值;NCFt表示预计该证券每年产生的现金流入;R是适用于该证券的收益折现率。
(三) 央企上市公司正副经理持股情况统计
2002年~2009年初151家央企上市公司中, 赋予高管持股的公司总数是94家。董事长持股公司总数27家, 副董事长持股公司总数10家, 总经理持股公司总数23家, 副总经理持股公司总数51家, 财务总监持股公司总数15家, 董秘持股公司总数25家, 独立董事持股公司总数6家。高管持股公司数统计见表1。
由表1及图1可知:正副经理职位持股数量最多。这表明我国央企上市公司比较重视对经理人的激励。
本文拟根据2002年~2009年期间央企上市公司所披露的正副经理薪酬及持股数据分别计算持股前后经理职位资本价值。并以此为基础, 通过检验经理职位资本价值与央企上市公司股东财富的相关性, 以判断经理职位资本的功效。
(四) 研究假设
从理论上分析, 企业经理职位资本价值与股东财富 (在本文中, 即每股收益以及每股净资产) 之间存在正向相关关系。因此, 基于上述理论基础及本文的研究主题, 笔者提出假设是央企经理职位资本价值与股东财富存在显著的正相关关系。该假设包含如下两个分假设, 即:
假设1:央企经理职位资本价值与每股收益存在显著的正相关关系
假设2:央企经理职位资本价值与每股净资产存在显著的正相关关系
(五) 研究变量与模型
当前拟采用的自变量主要有:央企经理职位资本价值 (将根据薪酬折现模型计算经理职位资本价值) , 因变量分别为:央企上市公司的每股净资产和每股收益。
结合本文的研究假设, 我们采用的实证检验模型如下:
其中:VE为经理职位资本价值;EPS是每股收益;EPNet A是每股净资产。
(六) 样本与数据
本文以央企上市公司为对象, 以我国沪、深两市2002年~2009年151家央企上市公司 (截止2009年3月) 为研究样本, 分别计算了每一家上市公司每股收益、每股净资产的平均数, 基本数据来源于国泰君安数据库。在整理数据过程中, 剔除了存在异常值的公司。
三、实证检验结果
(一) 持股前后经理职位资本价值与公司每股收益相关性检验结果如表2所示。
(二) 持股前后经理职位资本价值与每股净资产相关性的检验检验结果如表3所示。
注:因变量:每股收益;***、**、*分别表示在1%、5%、10%的水平下显著
注:因变量:每股净资产;***、**、*分别表示在1%、5%、10%的水平下显著
(三) 对正副经理两职合并的检验
依据上述实证研究的发现, 本文再次检验合并后正副总经理职位资本价值与前述指标的相关性。根据本文假设的思路, 这里同样假设持股前后正副总经理职位资本价值与央企上市公司股东财富存在显著相关相关性。此处所用基本模型为:EPS=α0+β1×Ln VE+ε;EPNet A=α0+β1×Ln VE+ε。其中, VE代表正副总经理职位资本价值, 其它指标如前所述。
依据上述假设及所计算的持股前后央企上市公司正副总经理职位资本价值以及其它相关数据, 实证检验的结果如下:
(1) 持股前后正副总经理职位资本价值与每股收益相关性检验结果如表4所示:
注:因变量:每股收益;***、**、*分别表示在1%、5%、10%的水平下显著
(2) 持股前后正副总经理职位资本价值与每股净资产的相关性检验结果如表5所示:
注:因变量:每股净资产;***、**、*分别表示在1%、5%、10%的水平下显著
(四) 对实证结果的解释
由上述央企上市公司经理职位资本价值与股东财富之间的实证检验结果可见:
首先, 无论持股前后, 总经理、副总经理职位资本价值与每股收益有显著的相关性。经理职位资本价值有效地增加股东的投资报酬——每股收益。其主要原因可能当前我国央企上市公司总经理与副总经理职位的任命已逐步市场化, 经理职位与股东每股收益正相关。
其次, 持股后副总经理职位与股东财富之间拟合度明显提高, 显著性水平提高。因副总经理持股公司数51家, 远超过其它高管职位持股公司数量, 且占总持股公司数的比例高达54.3%。实证结果清晰地说明, 赋予经理职位一定的股权能有效地发挥激励效力, 降低代理成本。
最后, 总体看, 央企上市公司经理职位资本价值与股东财富之间具有正相关关系。这表明经理制度对产权不完善的国央企上市公司具有治理效力。
四、相关建议
从实证检验看, 正副经理职位持股前后拟合优度总体在提高, 相关性增加。因此, 为了保证职业经理人职位配置效率的最优化, 应提高我国职业经理人的市场化程度。笔者根据上述分析结果得出以下政策建议:
第一, 坚持市场化的经理职位资本融资方向, 并实现责权匹配。由于缺乏有效的外部经理人市场以及国资委控制央企上市公司人事权, 经理人委任过程中存在大量的制度潜规则、人情效应等诸多不良现象。因此, 应坚持市场化的经理职位资本融资方向, 合理设置经理职位, , 明确经理职位资本的职权、任职条件, 竞争上岗, 择优聘用。同时以经理职位资本职责和聘用合同为依据, 建立考核指标体系。最终使经理职位权责配置均衡, 体现职位资源配置的帕累托效率, 从而增加经理职位资本价值和股东财富。
第二, 健全充分竞争的外部经理人市场——高管职位资本市场。健全充分竞争的外部经理人市场——高管职位资本市场是对国企高管薪酬机制进行改革的前提条件。在一个充分竞争的职业经理人市场——高管职位资本市场中, 职位资源的价格应当体现职位资源配置的最优效率。换言之, 在此市场上的薪酬对价水平最合理。因此, 在当前, 我国应大力培养、发展职业经理人市场, 导入充分竞争机制, 使职位资源配置市场化, 从而提高我国资本市场上央企上市公司的高管职位资本的配置效率。
第三, 应当引入与市场机制相对应的经理人薪酬对价机制, 实现经理人职位资本的权益。匮乏市场化的薪酬对价机制易造成央企经理人自定薪酬现象, 产生不合理的薪酬水平, 导致经理职位资本配置效率有待提高。央企上市公司经理职位资本配置效率的提高, 不仅依赖于企业内部监管机制, 而且依赖于外部市场化的薪酬对价规则。这就要求在充分竞争的外部经理人市场——高管职位资本市场上, 经理薪酬水平应当成为经理职位资本配置的价格信号, 引导职业经理人才的合理流动, 达到经理薪酬契约的最优化以及反映市场对经理职位资本的评价。
尽管本文通过估价模型推导出经理职位资本价值, 并以此为基础, 实证检验了央企经理职位资本价值与央企上市公司股东财富之间的关系, 并得出了一些有用的结论。但由于相关理论基础及所获取数据等诸多方面的限制, 本文的研究不可避免地存在一定的局限性, 主要包括以下两方面:其一, 有关研究模型的运用和变量的选择上, 由于国内外同类研究无先类可循, 所以本文所采用的线性回归模型以及所选择的相关变量可能存在某些疏漏或可改进之处。其二, 本文以央企上市公司所披露的薪酬为基础, 而无法取得央企上市公司经理职务消费、全部激励收入以及灰色收入与隐性收入, 这在一定程度上影响了研究结论的相关性。
参考文献
[1]朱友干:《高管职位资本、薪酬对价与会计选择——基于央企上市公司的研究》, 中国人民大学2010博士学位论文。