华曦牧业集团有限公司营销战略会议纪要

华曦牧业集团有限公司营销战略会议纪要（精选3篇）

篇1：华曦牧业集团有限公司营销战略会议纪要

昆明华曦牧业集团有限公司

营销战略会议纪要

一 企业现状产品线：

—土鸡蛋：16个单品，无公害、绿色、中国认证有机、欧盟认证有机土鸡蛋

—老土鸡冻鸡

—华曦低盐牛干巴：

—华曦无铅特级松花蛋

—华曦生态咸鸭蛋

—华曦生态豆豉

—华曦生态土鸡蛋面

—华曦绿色土鸡蛋面

—华曦生态卤鸡蛋

—华曦燕麦炒面

—华曦生态麦芽糖年度销售额

土鸡蛋：1.3亿

其他：3千万

其中礼品装1600万营销网络

贵州分公司、广西经销点、广州办事处、上海办事处、北京办事处

云南省内专州县办事处已经承包给经销商；昆明原有35家专卖店也已承包出去；昆明销售网点共有2000多个。

二 企业存在的问题企业品牌、形象严重老化，有很强的生态感，但缺乏国际感、时尚感、科技感。销量表面较大，但毛利率低，无法支撑规模营销所需的高额营销成本品牌架构不合理，产品线杂乱、无品类规划、品类内的单品太多、各单品之间缺乏差异化，终端陈列效果差，导致消费者购买时难以选择。产品缺乏个性卖点，业务人员、销售人员对产品的销售说辞众说不一。企业形象不清晰，缺乏传播，对经销商无感召力。企业亟待提高传统主营业务—鸡蛋的盈利水平，同时开发出一两款明星产品，带领企业突围。市场区域划分不合理、营销管理体系不健全，对经销商帮扶及管控不到位（如经销商不及时归款）

三 企业理想及改进策略

（一）企业理想成为中国最大的国际化、现代化、科技化的大生态食品企业集团，做中国最生态、最安全、最好吃的清真食品。让消费者感受到吃“华曦食品”最生态、最安全、最健康，同时华曦也代表着时尚、高品质的生活。

2.四年后上市，把公司变成员工的、社会的。

（二）改进策略营销机遇

中国生态食品行业特别是生态清真食品行业尚无老大，目前波及全国乃至全球的食品安全危机为华曦集团成为行业老大提供了契机。企业战略（战略学中粮、营销学蒙牛）

a 明确企业战略定位

b 重新规划业务单元，明确基础业务、战略业务、新兴业务及走量产品、利润产品等。

c 价值营销：主打中高端市场，提高产品附加值，做到销量与利润双丰收。

d 聚焦策略：集中企业的有限资源，重点打造一两个明星产品，以产品品牌带动企业品牌，再进行横向扩张（横向扩张有限关联化、各业务单元专业化）

e 重新梳理品牌构架及产品线，对现有的产品线进行科学的品类划分，大刀阔斧做减法。企业文化

重新构建企业的文化体系，使其与企业的发展理想相匹配，重新构建企业内部管理架构。营销体系

a 提高传统业务—鸡蛋的销量及毛利率（通过创新子品牌及新品类市场细分的方式。

b 创新一两个新单品，使其成为公司的明星产品、奶牛产品。

C 健全营销管理架构及营销管理体系。

d 营销管理团队的建设

e 企业及品牌形象的视觉优化

篇2：集团公司战略营销决策研究

一、战略营销的内涵

1、战略营销的特点

(1) 与传统的营销策略相比, 战略营销将营销活动上升到了全局性和整体性的高度, 其更加强调营销策略对企业长远发展的影响。战略营销是基于企业可持续发展的前提, 通过对企业生产、经营、管理等各个环节的综合分析, 以取得市场持续竞争优势为导向, 从而对企业的长远发展进行规划, 挖掘、整合、优化企业内外部的各项资源, 从而建立企业的核心竞争力。

(2) 战略营销更加强调对市场环境进行全面综合的分析。营销是企业与顾客的纽带, 市场经营环境对企业的发展与经营起着至关重要的作用。战略营销强调对市场环境进行全局性系统性的分析, 从而为企业管理者制定战略决策提供依据和保障。

(3) 战略营销强调以顾客的需求作为营销策略的制定依据, 从而为企业赢得更广阔的市场空间。在战略营销中, 营销活动不再与企业内部的生产活动割裂开来, 客户的需求将成为企业制定生产计划的重要依据。将企业目标客户的需求作为企业产品设计、生产安排、经营活动的依据, 从而将企业的价值创造与客户的需求联系在一起, 从而获得长久的市场竞争优势。

2、战略营销的重要性

(1) 战略营销强调营销策略的科学性和合理性。在制定战略营销决策前, 企业要市场环境进行全面的调研, 以顾客的需求来树立营销观念, 并组织企业的生产流通活动, 从而优化企业资源配置, 提高企业的生产经营效率。这种营销模式有利于充分挖掘市场的现实需求和潜在需求, 从而为企业未来的发展指引方向。

(2) 战略营销强调营销活动的长远性与全局性, 因此其将营销活动视作一个根据市场形势的变化不断调整适应的过程。战略营销要求企业必须对市场环境的变化保持敏感, 并对市场未来的发展趋势进行预测, 从而不断调整营销策略, 制定战略规划。

(3) 战略营销将传统的市场营销活动上升到战略高度, 并为营销策略的制定提供了系统科学的经营和组织方法。通过战略营销决策, 企业能够在激烈的市场竞争中保持自身的经营特色, 提升经营管理水平, 从而提高企业市场竞争力。

二、集团公司战略营销决策的影响因素

集团公司是一种复杂、高级的企业形式, 其以母公司、分公司、子公司等为主要组织构成。对集团公司而言, 战略营销决策的制定需要考虑的因素更多, 集团公司既需要保证集团整体目标的顺利实现, 又要统筹考虑各个子公司的利益。根据对很多大型集团公司进行分析, 大致将影响战略营销决策的因素分为以下几个方面。

1、集团公司决策者的战略营销能力

集团公司决策者是制定战略营销决策的主要人员, 其在过程中的主要职责包括:制定集团发展战略与营销战略;保持营销战略与集团整体战略的一致性, 并与其它战略互相协调配合;对集团的营销资源进行合理分配并监督执行。这些职责的履行对集团公司的决策者提出了很高的战略营销能力要求, 主要体现在决策者的战略营销控制能力、战略营销分析能力、战略营销思维能力等方面。如果一个集团公司的决策者缺乏战略营销能力, 其势必会导致集团战略营销决策在某些环节出现问题, 最后导致战略的失败。例如, 集团决策者如果缺乏高屋建瓴的战略思维能力, 容易导致集团的战略定位不准确, 出现战略定位短视的状况;战略营销分析能力要求集团决策者能够根据市场的状况及时的做出决断, 能力不足容易导致集团营销战略决策偏离市场实际, 从战略失败埋下根源;战略营销控制能力则体现在决策者领导力上面, 控制力不足容易导致集团公司母子公司之间出现矛盾。

2、集团公司的营销组织架构

集团公司的营销组织架构类型多样, 不同的营销组织架构下集团公司战略营销决策的范围、强度和幅度都有差异。集团公司的营销组织架构一般有以下几种:以功能差异进行划分的市场营销组织;以顾客群体为基础的市场营销组织;以产品管理为基础的市场营销组织;以地理区域为基础的市场营销组织;基于分销渠道差异的市场营销组织。营销组织架构的不同会对集团公司的战略营销决策提出不同的要求。例如, 以产品和品牌管理为基础的市场营销组织架构一般适用于产品和品牌种类较多、差异较大的集团公司。因此, 集团公司在制定战略营销决策时, 要适当的将权力赋予各产品和品牌经理, 并根据产品的地位、发展阶段与特质等来确定集权与分权的程度;以顾客为基础为基础的市场营销组织一般是为了细分的市场要求设置的, 因此, 集团公司要根据不同的市场设置相应的市场经理, 在制定战略营销决策时, 要以各市场在集团中的地位为依据。

3、集团公司的管理信息系统

集团公司的内部组织架构非常复杂, 因此是否设置了先进科学的管理信息系统对战略营销决策也是非常重要的。目前, 我国大多数集团公司都引入了ERP管理信息系统, 然而在营销数据管理的应用方面才刚刚起步, 集团公司对子公司的营业数据管理相对比较松散。集团公司需要通过管理信息系统将各个子公司的营销数据进行统计分析, 以此作为战略营销决策的依据。例如, 伊利集团于2005年利用ERP项目将所有的分支结构都纳入到专门数据网络中来。在渠道销售方面, 伊利集团通过网络精简了冰淇淋销售的环节, 提升了对销售终端的控制能力。通过管理信息系统, 集团成功的优化精简了营销网络, 提升了对战略营销的控制能力。

三、集团公司实施战略营销的决策建议

1、树立战略营销理念, 制定正确的营销战略规划

集团公司要以市场环境和集团内部环境为基础, 明确集团的市场营销目标。现代市场竞争形势异常激烈, 要想在复杂的竞争环境中谋求生存发展, 集团公司一定要树立战略营销理念, 结合自身的组织架构采用合理的战略营销模式。集团公司在制定战略营销规划时, 一定要将企业的可持续发展作为核心目标, 要兼顾短期经营目标和长远战略目标, 从而使得集团公司能够获得持续的市场竞争优势。另外, 集团公司还要构建良好的公司文化, 加强对相关人员的战略营销培训, 为战略营销决策的实施提供支撑。

2、整合集团公司营销资源, 稳定战略营销关系

市场环境瞬息万变, 集团公司要想提升市场竞争力, 一定要加强对市场环境的动态适应能力, 以发展的眼光来制定战略营销决策。市场环境主要是由顾客、供应商、合作伙伴、竞争对手等关系网络构成的, 集团公司要以战略的高度来整合营销资源, 稳定战略营销关系。在供应商关系构建方面, 集团公司要整合内部各子公司的供应商资源, 尽量以集团整体的名义来与供应商建立关系, 从而构建一种长期稳固的营销关系;在集团公司内部, 一定要协调好母子公司以及各子公司之间的关系, 优化集团内部营销资源的配置, 提升集团各子公司对营销战略的服从性;在竞争对手方面, 集团要尽量打造优势互补、资源共享的共赢竞争局面。

3、打造高素质的集团公司营销队伍

战略营销与传统的市场营销不同, 其不仅仅要求营销人员从事市场活动, 还要求其对公司的管理、经营以及外部环境等进行全面把握。因此, 集团公司要打造高素质、专业的营销队伍, 有针对性的对营销人员进行培训和教育, 培养营销人员的战略思维, 使其熟练掌握集团公司的内部经营管理流程, 从而为战略营销奠定坚实的人才基础。另外, 集团公司的战略决策者也要不断提升自身的战略管理能力, 培养自身的战略管理思维, 领导集团公司开展战略营销活动。

4、以顾客价值为导向, 优化集团公司营销系统结构

随着市场竞争的日益激烈, 集团公司的营销成本也不断随之增加, 并面临着全新的竞争局面。集团公司要紧紧围绕可持续发展这一战略核心目标, 顺应市场环境的变化, 构建全新的战略营销体系, 将营销从价格竞争导向向顾客价值导向转变。集团公司一定更紧紧抓住客户的需求, 与客户建立一种长期合作的关系, 使其转化为集团公司拥有的重要资源。另外, 集团公司要以培养目标客户群为指导来优化营销系统结构, 放弃粗放型的市场扩张模式, 将营销资源放在目标重点客户群市场上。

战略营销在现代市场竞争中的意义非常重大, 集团公司一定要认识到战略营销的重要性, 结合影响自身战略营销决策的因素, 通过树立战略营销理念, 制定正确的营销战略规划, 整合集团公司营销资源, 稳定战略营销关系, 打造高素质的集团公司营销队伍, 优化集团公司营销系统结构等措施, 制定科学的战略营销决策, 为集团公司市场竞争力的提升以及长远可持续发展奠定基础。

参考文献

[1]周颖、吕巍、井淼:谋局胜于夺势——战略营销的理性思考[J].上海管理科学, 2007 (3) .

[2]陈如春、江陶波:企业实施战略营销的策略[J].经营与管理, 2010 (7) .

[3]陈娉婷:西方战略营销理论研究检视[J].理论界, 2007 (12) .

篇3：华曦牧业集团有限公司营销战略会议纪要

2009年, 中国重汽与德国MAN公司合作。其合作方式在中国汽车界“独一无二”, 即合作后重汽控制着51%的股权, 拥有绝对控制权, 外方只占25%加1股权, 同时, 重汽拿到了MAN的核心技术。

重汽集团豪沃客车在组建之初就设立了海外业务指标, 但在初期, 很多职能还不健全, 很多的管理方面职能主要是由业务人员兼职。拓展海外营销工作除了以下基本工作环节诸如市场调查与资信管理、国际市场策划与管理、国内外市场趋势与竞争分析管理、财务管理、技术支持、综合单据单证管理、生产跟单联系外。首要的是要做好国际市场分析。

比较优势理论认为, 国际贸易的基础是生产技术的相对差别 (而非绝对差别) , 以及由此产生的相对成本的差别。每个国家都应根据“两利相权取其重, 两弊相权取其轻”的原则, 集中生产并出口其具有“比较优势”的产品, 进口其具有“比较劣势”的产品。SWOT理论是把组织内外环境所形成的优势S (strengths) 、劣势W (weaknesses) 、机会O (opportunities) 和风险T (threats) 四个维度有机组合, 用系统的思想将似乎独立的因素相互匹配进行综合分析, 使得组织的战略规划实现最优化的分析方法。从这2个理论出发, 重汽进行海外市场大有可为。

优势:

一、良好的国际市场品牌信誉

没有品牌的竞争是没有竞争力的, 没有品牌的市场是很脆弱的, 因此重汽豪沃客车容易打造自己的品牌。依托重型卡车这边, 品牌有一定的优势, 但客车的品牌建设还是个新生的事业, 其也要经过一个长期的过程, 由于公司产品出口到海外还处于起步阶段, 品牌的知名度还没有树立起来。很多重汽卡车市场认可重汽卡车的牌子, 并不认可中国客车的品牌, 尽管现在重汽的客车有性价比优势。让客户先认同我们的客车品牌是我们首先。在进行宣传品牌的同时, 一定要将海外出口的量做大, 以量来支撑品牌的发展, 同时也宣示重汽集团在做强卡车的基础上, 也能将客车做成一流的中国与国际名牌。具体要做到:

1. 提升品牌知名度影响市场占有率。

重汽济南豪沃客车公司应在国际市场针对目标消费者开展能凸现品牌特征性的活动, 比如, 到国外市场组织参加国际型展会或产品推介会、带车走访客户等, 使消费者充分认识重汽豪沃客车的品牌。

2. 强化品牌知觉质量。

品牌知觉质量是消费者对一个品牌产品质量的感知。品牌知觉质量不仅是一种持续竞争优势, 而且直接影响市场地位。在这方面, 我们重点是加强客户群体以及广大受众一种想法:重汽不仅造的卡车好, 现在造客车也好!

3. 建立品牌忠诚是使品牌增值的核心。

品牌忠诚是指消费者对品牌的喜爱、信奉, 在消费行为的表现上, 就是对该品牌的长时期的反复购买。在客车销售上, 品牌忠诚消费者是企业长期生存和发展的基础。

4. 利用品牌联想创设品牌心理优势。

通过各种营销与传播手段, 如产品价格、销售渠道、广告代言人、促销活动等, 达到建立强势品牌的品牌联想, 使国际市场消费者一看到重汽豪沃客车品牌, 就联想起中国重汽良好的质量和服务等。

二、具有一批做好市场的规划与市场战略人员

1. 良好的市场规划与管理

重汽卡车的海外业务已经发展成熟, 在国际市场规划与管理上已经形成了规模与气候。我们可以结合重卡的市场规划, 根据海外市场, 可以将海外市场划分并形成目标:重点市场7-8个, 次重点市场18-20个, 一般市场13-15个, 关注市场10-13个。

2. 重汽有专门的部室与专员做国际市场产品认证

认证是一种非关税壁垒, 通过认证将是我们国际化战略不可缺少的一部分, 也是海外公司扩大海外市场, 长期健康发展的保证, 同样对公司规范产品和供应商也有重要的意义。中国重汽集团公司有专门的认证部门, 专人负责办理国外认证, 我们有这个优势, 我们可以有专人进行对接, 了解国外认证变化的趋势, 指导公司产品研发和生产, 进行相应的产品认证。认证主要有:

(1) GCC海湾认证。GCC海湾六国的统一进口要求, 而且其申请要求材料和步骤正在正规起来, 我们可以针对其市场需求的主要销售车型安排认证工作。

(2) 通用性销售车型整车ECE认证。澳大利亚适用的是本国ADR标准, 南非适用的是本国SABS标准, 但都认可欧盟的ECE标准, 进行通用性车型认证能降低经济成本并减少时间成本。

(3) 俄罗斯认证。现在俄罗斯市场正在进行恢复, 国内的汽车公司通过认证的车型均在进行小批量销售。

(4) 加拿大交通部 (DOT) 提出的认证。这个要根据加拿大交通部 (DOT) 提出的认证要求, 进行相应的认证。

三、全球采购的集成与重汽自身重卡优势集合

中国重汽集团公司致力于成为全球知名的高品质客车制造商。豪沃客车系列产品不仅展现了中国重汽集团的产品性能和品牌优势, 更是中国重汽集团在中国重型汽车动力研究、总成匹配、零部件优势方面的实力展现, 证实了中国重汽的资源优势。

劣势:

一、客车行业不同与卡车行业, 品牌度的认可问题

关键是产品的品质、价格、渠道、服务、品牌形象塑造等能否有效地运用和整合, 以及企业有一个持续稳定发展的战略予以支持和拉动。战略将是中国客车出口成败之关键, 战略缺失是我们面临的最大问题。如中国客车出口企业普遍存在着严重的重销售、轻服务现象, 缺乏战略性眼光。在国际上, 汽车产品一般采用服务先行的营销模式, 而我国客车企业在大力出口时, 对于售后服务却很少谈及, 更谈不上战略和规划, 单纯追求出口数量, 急功近利思想严重, 只考虑眼前, 不考虑长远。在签订出口合同时, 保修期一般很短, 甚至有的没有保修期, 这种做法只能取得一时之利, 对品牌的发展不利。有时虽然承诺了一些质量保证条款, 但是没有进行服务网络的建设和零配件投放供应, 承诺没有实质性的兑现。

二、客车产品技术非标准化的东西多, 相比卡车业务要复杂、困难得多

客车整体设计水平、核心技术等方面有差距, 特别是与欧美日相比, 差距少说也有5~10年, 我们在设计理论、原始数据的积累、制造工艺、整车密封、舒适性、色彩搭配甚至造型方面都有不小的差距, 而且这些差距需要长期的积累和实践的验证才能赶上。在品质方面, 小毛病层出不断, 这严重影响了中国客车的声誉。

三、中国企业没有形成团队优势

研究表明, 中国客车企业产能巨大, 产能过剩已经成为多数企业面临的难题, 于是到海外竞争成为一个必然的选择。但是, 我国目前还没有形成统一的游戏规则, 大家各自为战, 没有形成团队优势、甚至多次出现中国客车自身在国际市场上的恶性竞争, 你说你价格低我比你还低, 只考虑一厂一时之利不考虑整体、长远利益。如果不进行宏观控制, 很可能会再次上演摩托车在越南市场上的竞争悲剧。

机会:

一、国际市场形势好转, 给客车行业发展提供更多的机遇

2010年市场总体表现已经接近2008年最好出口水平, 出口局面比2009年明显好转。2011年, 客车出口远超去年, 客车海外市场正稳健发展。

1.1主要优势是价格

价格的绝对优势是中国客车在发展中国家市场中取胜的最重要的因素。这也是中国企业利润微薄的根源, 我们在进入市场之后, 就要大力发展品牌、提高技术与产品质量, 让低价不再是外国人眼中唯一的标准选择, 真正做到性价比合适的产品。

1.2出口体制优势

改革开放以来, 我国进出口经营权放开, 各类企业都能比较容易的申请到进出口权, 因此企业大都具有了自主进出口经营权, 使出口机制更加灵活。国家对机电出口的退税是17%, 也鼓舞了客车行业的兴起。

1.3重汽客车具有自主的知识产权

重汽客车2009年, 中国重汽与德国MAN公司成功合作, 为发展客车产品注入了新的活力。最为重要的是其拥有自主主权, 重汽控股。

二、重汽客车产品出口的机会

2.1中国重汽客车产品性能已基本能够满足国际市场需要

重汽在想做客车时, 从各大客车厂家已经吸收一些技术人才, 同时跟德国MAN公司的技术合同, 通过合资、合作、技术引进、设备引进、人员培训等多种方式对世界先进的设计、制造工艺进行了引进、消化和吸收, 使得客车的制造与设计水平有了很大程度的提高。同时, 通过装备国际上优良的客车零部件, 使我们部分产品水平已经接近世界先进水平。

2.2中国客车价格适合国际用户的需求

客户对产品的选择一般意义上是由其经济实力决定的, 西欧和北美的客车虽然在性能上具有领先地位, 但是其高昂的价格却是广大的发展中国家用户难以承受的, 因此, 在原来没有其他产品可选择时, 他们选择了欧美的二手车, 当中国客车进入国际市场后, 在外观、配置上要远高于那些二手车, 性能上与二手车不相上下, 但是价格却低于二手车, 因此深受欢迎, 竞争力很强, 在很多市场所占份额逐步提高, 而且在部分市场还有把欧美客车完全挤出的可能。近几年中国大中型客车的高速增长也说明了这一点。

2.3中国可以提供各种差异化产品

近几年, 国内客车企业在不断地进行着产品创新, 对用户多样化、多品种的需求也已经适应, 对各种总成的匹配积累了相当的经验。依靠国内市场的经验积累, 我们能够满足国际用户对中外零部件总成的点菜式匹配要求, 这一点是很多欧洲厂家所无法满足的。各种差异化产品的推出使我们在国际竞争中占得先机。

风险:

一、中国客车产品出口面临着国际市场的威胁

1.1西欧北美的威胁

作为世界客车的发源地, 欧洲客车一直处于领先地位, 客车的核心技术掌握在西欧少数国家的手里, 关键的高附加技术, 尤其是汽车的操纵、控制、安全及关键总成及零部件、关键材料及工艺, 他们仍然是最先进技术的掌控者。没有核心技术就没有主动权, 这使得中国高档客车在参与国际市场的竞争中存在严重的缺陷。

1.2印度、巴西等汽车大国的威胁

中国客车的最大竞争力来源于制造成本低廉的印度、巴西、土耳其。他们具有较强的汽车工业基础, 近几年发展很快, 也纷纷把目标瞄准了国际市场, 在非洲、中东、南美, 这些国家的品牌已经和我国客车短兵相接, 他们必将成为中国客车的最大威胁。

1.3发展民族工业的国家性的威胁

汽车作为国家的基础工业, 绝大多数国家在进口客车的同时也在考虑如何扶植本国客车工业的发展, 中国也正是走出了一条进口汽车、技术引进、消化吸收、进军国际市场的道路。因此, 在制订战略时必须考虑市场壁垒会越来越多, 竞争也会越来越激烈。

二、国际贸易方面, 人民币升值的威胁

数据表明, 2005年人民币升值2.55%, 2006年人民币升值15%以上, 连年升值, 现在的汇率已经到了6.48, 专家预测该趋势将会继续。向6.2靠拢的话, 升幅将达到4.6%。人民币的升值将会给以价格为主要竞争手段的我国客车出口带来极大的不利影响。一些客车企业面临着有订单无法生产的境地。