如何构建学习型组织

第一篇：如何构建学习型组织

学习型组织的构建

班级：09包装三班 姓名：张强 学号：D09020298

20世纪90年代以后，随着全球经济一体化，信息技术和互联网技学号：术的迅速发展，整个世界进入了所谓的知识经济时代，企业管理的各个方面也随之发生着根本性的变化。以往的企业管理模式已经不适应新的环境，逐渐在实践中失效。在这种背景下，彼得、圣吉为代表的西方管理学者，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理论。

什么事学习型组织呢?彼得、圣吉认为，学习型组织就是通过不断的学习，提高创造能力，来改革组织本身的组织。而学习型组织管理模式就是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造思维能力，从而把组织建设成为更加符合人性的、具有高度柔性的有机组织。

彼得、圣吉认为，学习型组织中要求组织中的每一个成员不仅要终身学习，不断补充新知而且要开放自我，与人沟通，最终达到从个体学习，组织学习到学习型组织的目标，大家可以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全心、前瞻而开阔的思维方式，全力实现共同的抱负。学习型组织的学习，不是我们传统意义上理解的学习知识，而是在系统研究项目和产品的过程中学习许多组织为创建学习型组织，提出要加强政治学习、y业务学习、甚至组织纪律学习等等。而这只是传统意义上的学习。学习型组织的“学习”的学习是以种全过程的学习。学习与工作不可分离，整个工作的过程也是学习的过程。学习型组织中的学习不是个人孤立的学习，而是一种团队的学习，团队的学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。

学习型组织是当前世界上最流行的管理思想之一，被认为是未来成功企业管理的发展模式。现代社会是迅猛发展态势，一切先进的东西都必将不断随着社会的发展而逐渐被淘汰，因此企业要保持持续的发展，必须要要不断的学习，不断的更新知识。

我们应该认识到学习型组织对于企业的重大意义。创建学习型组织有利于保证企业生存，使企业具备不断前进的能力，提高企业的竞争力，另一方面，学习是为了实现个人与工作真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。具体的讲，创建的学习型组织应重点从以下几方面入手：

(1) 创建学习型领导班子

创建学习型组织，高层领导着决定性的作用。创建学习型组织需要学习型、知识型、创新型领导者及学习型的领导班子。企业高层必须喜欢学习，注意善于更新观念。在履行好基本职能上，关注企业价值观，合理调配企业资源，通过不断激励发挥员工的积极性。

(2) 培养学习型员工队伍

人是生产要素中最活跃的要素。现代企业实践的竞争说到底是人力资源的竞争。而人资源最重要的是员工素质，同样，员工的高素质主要取决于学习能力。鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力，是打造学习型组织的必然选择。企业领导者要为员工创造一个能施展个人抱负，进行自我超越的工作平台，而不仅仅为了企业利润。

(3) 构建学习型组织管理制度

制度是组织活动得以顺利进行的有效依托。学习型组织的创建要从本企业实际出发，立足当前，着眼长远。逐步建立起有效的学习保障机制。制定出能促使员工勤于和善于学习的制度和措施。而学习制度一旦形成，就要认真履行，以减少不必要麻烦，使制度流于形式。

(4)创建扁平化的组织结构

组织结构是组织设计的结果，结构上的优化有利于企业职能的最大发挥。由于扁平化组织结构减少了中间管理层，可以对持续变化的环境做出快速的反应。而有利于企业内部知识、信息的流动和共享。从而保证了上下级的不断沟通，使得企业内部形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的局面。

(4) 建立现代化的信息网络

现代信息化网络突破了时空的局限性，利于员工的学习，知识共享和信息交流，是一种现代化、方便、快捷、低成本的学习工具。

在当今的知识经济时代，传统的企业管理模式和管理观念面临严重的挑战。尽管学习型组织理论还处于理论和实践的探索期，但未来成功的企业必然是学习型组织。任何新事物的产生，都要经历一个由小变大，由浅入深的发展变化的过程。学习型组织的产生和发展也要经历一个曲折的过程。未来

的企业，将是员工不断学习、自我更新、自我完善、自我超越的学习型组织。只有学习型组织，才能赢得长久持续的创新力，才能具备快速应变市场的能力，才能发挥员工积极性，更好地服务于现代社会。学习型组织是现代企业参与知识经济时代竞争的必然选择。

第二篇：切莫盲目构建学习型组织

郑伟

谭辉

[摘要]本文对目前比较流行的学习型组织概念进行了分析，并指出了在建设学习型组织过程中遇到的问题，以提醒管理者在应用时注意甄别，去伪存真。 [关键词] 学习 组织 愿景

[作者简介] 郑伟 对外经贸大学国际经济研究院 博士

谭辉 英国伦敦大学管理学院教授，中国人民大学客座教授，湖

北经济学院“楚天学者计划”讲座教授

[联系方式] 郑伟，北京市朝阳区惠新东街十号，对外经济贸易大学，汇贤公寓612室，邮编100029。

Do Not Blindly Establish Learning Organizations

Abstract: This paper analyses theoretically and practically the learning organizations concept which is one of the current management concepts in vague and points out the problems met in the building of learning organizations to remind the managers to pay attention to the idea in order to discard the false content and retain the true. Key words： Learning, Organization, Vision

一、学习型组织存在的弊端

上世纪90年初，一场建设学习型组织的热潮在全世界兴起。时至如今，已经有大量的企业投入了大量的精力和资源，努力使自己成为学习型组织或向这样的组织靠近。同时，在普及学习型组织过程中，诸多企业在企业文化建设、价值观管理、商业模式创新、企业战略制定、企业再造、员工培训等方面都做出了相应的改变或调整，以适应新经济时代环境下的企业组织建设。

尽管学习型组织已经成为众多企业普遍接受的管理理念，但是在轰轰烈烈的建设学习型组织、学习型社区乃至学习型世界的浪潮中，一些人还只是借用了学习型组织这个概念，甚至有些企业是慕名而来的。从目前建设学习型组织的实践看，有的企业在建设学习型组织的过程中还存在一些误区。

(一) 缺乏建设学习型组织的人性基础

一般认为，人具有天生爱学习的本性。正是由于人的这个本性的存在，使我们有可能开展学习型组织建设工作。所谓学习，就是学习文化。人类获取文化知识的欲望来自生存和更好生活的渴望。渴望越强烈，其学习的动力就越大。当一个人没有学到文化时，文化对他就是“身外之物”。为了生存或生存得更好，就要使文化变成“身上之物”，就得从零学起。因此，学习对人来讲是不管喜欢与否、不管主动与否都得从事的活动。

即便我们把学习型组织中的“学习”与上述的学习分开，那么这种以改变人和改变组织为目的的学习也未必能为所有人接受，因此也不能说人人爱学习。一旦“人是爱学习的”这个假设不成立或不为多数人所认可，则建设学习型组织就失去了人性根基，其后一切论述、一切实践都将成为无本之木、无源之水，整个学习型组织的人性基础将被推翻。

(二) 缺乏建设学习型组织的动力

一般认为，建设学习型组织的动机来自于管理理念创新、组织变革等方面的需求，这是可以理解的。当一种管理模式、一种企业氛围主宰企业多年，而企业又没有在业界脱颖而出时，有志向通过变革实现突破的企业家一定会考虑到管理理念创新，以寻求更好的发展模式，这是很自然的。但是，如果把变革需求和学习型组织建设看成了因果关系，那一定得假设学习型组织能够为企业发展释疑解惑、指明方向、提供方法，这是不一定的。因为即便这样的假设有一些道理，但也要注意可能会有其它道路可走，甚至可能有更佳路线。

(三) 缺乏对建设学习型组织的阻力的理解

建设学习型组织的阻力主要来自传统管理体制。通过把学习型组织的特征与目前所采用的管理体制的特征做比较，可以粗略地认为传统管理体制就是当今流行的管理体制。这种管理体制的特点包括层级制组织结构、以制度为核心的管控体系以及激励约束机制等。

当前，虽然没有学习型组织的准确定义，但普遍认同学习型组织应该具有小型自治团队、权力下移、领导角色转变等主要特征。建设学习型组织的阻力主要来自传统管理体制，这个判断说明在传统管理体制下是不可能建设学习型组织的。因此，可以推理，当今的管理体制与学习型组织的要求是不相容的。同时，也可以推断，采用当今管理体制的企业应该放弃学习型组织建设的想法以及相应的学习活动，因为这种体制和学习型组织是矛盾的、对立的。如果想要建设学习型组织，则必须首先打破当前的管理体制，先搬掉挡在路上的传统管理体制这块石头，否则很难达到理想的效果。

(四) 缺乏对学习型组织的特征描述

与企业管理创新的成功实践相比，学习型组织目前还仅仅是一个无形的、虚拟的概念而已。能否通过建设学习型组织实现组织变革，能否用学习型组织替代与工业经济时代相适应的组织形式，能否把学习型组织作为管理创新的推进剂，能否证明学习型组织比其它类型的组织更有优势等，还有待实践检验。

(五) 缺乏判断学习效果的标准

在决定要建设学习型组织之前，还需要制定若干标准，以判定学习效果。由于学习型组织概念中的学习不是指知识的增加，因此，就很难对这种学习进行考核。

对个人学习来讲，其成果是内心的转变，这种转变是不能量化的;对于团队学习来讲，其成果主要是增加合作、配合的能力，也不能量化;对于组织学习来讲，其主要成果是创造力的提升，也不能量化。因此，除了学习型组织在组织结构、领导职责等方面的变化可以被感知外，学习型组织的所有变化都不可度量，即不可考核。

既然在建设学习型组织过程中会有那么多的改变，就一定会需要诸多标准来判断有所改变还是没有改变、是真做还是走形式、是自愿还是从众等。否则，得不到真正的变化，建设学习型组织只能是走形式，做表面文章，建设成功是不可能的。

二、对学习型组织的正确解读

(一)不能硬性建设学习型组织

建设学习型组织的初衷是希望组织能够放弃根深蒂固的思想方法、行为习惯、运作方式、经理人的控制力以及单纯追求利润，即追求股东利益最大化的做法。强调企业的社会责任，强调企业向环境友好、可持续发展的增长模式转型。可以肯定的说，重新塑造管理体系、重新定位企业的使命和价值观是时代的需要，也是当务之急，这是个非常符合潮流的想法。

尽管建设学习型组织的概念被普遍接受，但人们也逐渐意识到，建设学习型组织是项非常困难的工作，是项长期的工作，是压力和阻力都非常大的工作。主要原因是学习型组织强调变革，而诸多企业缺少变革的内在动力。世界上很多实现了变革的公司，都是内在推动力作用的结果，而不是为了变革而通过某种形式去实现的，都不是突发奇想硬是搬来一套方法来改造公司、硬是通过反思来实现的。也就是说，在变革前他们已经吃了不少苦头，并意识到了变革才是唯一出路，这样才使他们痛下决心、实行改革的。

相对于优秀公司的管理创新，目前一些组织开展的学习活动还仅停留在外表上，停留在知识的获取上，而没有或很少触及人的内心的改变，因而不是学习型组织概念中所提及的“学习”。例如，组织培训企业管理、领导力、执行力、团队建设、时间管理、财务管理、经济学、会计学、哲学、国学、时事等知识，学习诸如管理体系、框架、模式、技巧、艺术方面的知识等。同时，各企业的培训目的也不尽相同。有的是为了弥补员工知识上、技能上的不足，有的是为了统一员工的价值观，有的是为了加强执行力，有的是为了让员工感到受到了企业的重视，也有的把培训作为了一种福利，还有的商业组织把培训作为奖品奖励给优秀员工或作为一种绩效提成方式回馈给员工等。

总之，到目前为止，人们对学习型组织的认识大多还处在概念阶段，还没有找到建设学习型组织的确切的方法和标准。同时，对于与建设学习型组织相关的诸多问题，也还没有完全描述清楚，还正处于探索之中。在没有理性指导下的学习，一般不会达到预期的效果。因此就不应该硬性建设学习型组织。

(二)如何有效构建学习型组织

可以肯定，学习型组织绝对不是集体读书、看报的组织，也绝不是任何知识都学的组织。学习型组织的真正含义是改变，至少包括改变个人和团队的愿景而形成共识愿景、改变组织结构及决策权力的配置、改变管理者角色、改变团队协作模式、改变人与人、团队与团队之间的沟通方式、改变个人思维方式等。

首先，从个人学习角度看，个人学习的目的应该是自我完善、自我精湛或成为你自己、超越你自己。但是，怎样做到自我学习呢?对此至今没有很好的办法。

其次，从团队学习角度看，团队学习的目的是为了增加团队的沟通协调能力、整体合作能力、共享能力和实现团队目标的能力等。团队学习需要敞开心扉、深度交流，需要确定共同愿景。因此，其学习方法肯定不同于个人学习的方法。这两种学习之间的关系需要进一步探究。

再次，组织学习的目的包括建立一种创造性思维方式、增强对外部环境的适应能力、增强创新能力、改变领导职能、改善组织结构等。

由以上三种不同的学习目的可见，组织学习的目的与团队学习、个人学习的目的是不同的，因此，所采取的方法也可能是不同的。但由于还没有搞清楚三种学习之间的关系和学习方法，一些企业组织在建设学习型组织时，都选择了一种简便通用的做法，即给每个员工买同样的书让他们去读，或者请来各类专家给大家上一堂公共课，或者派人到高等院校进修，或者举办各种专题班等，并把这些作为建设学习型组织的举措。

换言之，个人学习主要是为了改变内心世界，团队学习主要是为了形成合力，组织学习主要是为了增强创造能力。显然，三种学习的目的不同，所用的方法可能不同，使三种学习之间的联系很少。而组织又是由若干个团队组成的，每个团队又是由若干个个人组成的，因此，组织学习必须依赖于团队学习和个人学习。这就得出了一个悖论，即组织虽然是由团队组成的，但组织学习却不由团队学习构成。团队虽然由个人组成，但团队学习却不由个人学习构成。

(三)应在理性指导下开展学习活动

建设学习型组织的初衷虽好，但由于诸多要素，如特征、标准、方法、人性基础、动力、阻力等的意义还不十分明确，使好多学习偏离了方向，也使一部分组织在没有明确方向时，就盲目跟风。在知识爆炸的时代，学习对于企业、企业家和员工都十分重要。关键是如何学习，怎样组织学习，如何才能确保学习效果。这些问题不搞清楚，一味强调学习，一味追求学习了就好，则可能适得其反，不仅会耽误商会、浪费时间、消耗精力，还可能使企业走到追求形式主义的道路上去。在企业管理创新中，最重要的是要强调实用，而不是华丽。因此，如果我们愿意推动组织学习的话，则不论我们以什么方式学习，都不能脱离提高创新能力、倡导人性化管理等精神实质。

三、超越学习型组织的企业发展要素

学习型组织不仅可以帮助企业走向成功，而且决定了企业的整体竞争能力。即便我们认可这种判断，也不能忽略其它能够促进企业发展的、超越了学习型组织的因素对企业发展的促进作用，因为取得成功之路不可能只有学习型组织建设这一条。

第一，“做人”是最高的管理理念。尽管学习型组织也会涉及做人问题，也会触及人生价值和意义问题，但这个意义通常指的是开发自我、拓展自我、把握自我、重新认识自我、再造自我、重新认识世界、增强创新能力等，没有涉及到以“德”、以“爱”为宗旨的做人以及做人与做事的关系。当今的卓越企业和带领企业发展的企业家们都具有一种崇高的使命感和价值观，都有一种超越利润的目标追求。例如，把人文价值融入产品之中、为社会做贡献、让员工与公司共发展、为员工创造更多的工作和发展机会、让世界变得更美好、用爱惠及所有人等。卓越企业的成功经验已经显示，企业的发展离不开崇高的使命感和价值观的指引。从这个角度看企业经营，“人本思想”是最高的管理理念。

第二，伟大的企业家和管理者都有一个坚实的心底功底。他们身上正直、诚信、至善、追求卓越、社会责任、实话实说、尊重事实、先人后己、不自私贪恋、替别人着想、积善积德等高尚品质是我们耳熟能详的。这些企业家们把在未成年之前从父母、老师那里学来的做人准则应用于企业管理之中，使之成为企业发展的即通俗易懂又淳朴实用的指导纲领。同时，从失败的企业教训看，企业的掌门人没有从内心去践行从小所接受的德育，甚至有些企业家因见利忘义而断送了企业。

卓越企业家不仅都具有崇高的使命感和价值观，而且都能言行一致、努力践行。虽然失败的原因很多，但失败的企业和企业家都是言行不一致的。这也可能是卓越的管理者与其他管理者之间的本质区别吧。如果把言行一致看作是一种诚信行为，则也可以说诚信对企业发展至关重要。

第三，企业发展很大程度上靠的是企业家精神。作为企业家应该具有敏锐的市场意识，有锐意进取的精神。同时，企业家要具有很强的冒险精神和风险控制能力。这种冒险精神不是“瞎猫碰上死耗子”那样的听天由命，而是企业家积累的知识和经验的一种综合结果;这里的冒险，也不是概率均等的“运气”，而是经过风险识别的决策模式。因此，在某种意义上讲，企业之间的竞争实质是主要领导者之间的竞争，两支军队之间的战斗实质是两位领军人物之间的战斗等。或者说，不论什么型式的企业，其发展离不开企业家的精神和力量，这也是为什么大家都知道企业家在做什么，但自己却成不了企业家的道理。

第四，游戏规则比制度更有魅力。当今管理创新的发展趋势是放弃“管控”的管理理念和“完善制度”的做法，使管理脱离“法治”的框框，走上人性化管理的道路。在这种管理理念的发展过程中，企业的制度将越来越少，员工的自由度将越来越大;统一的成份将越来越少，有特性、个性的成份将越来越多;受控的东西将越来越少，自主决策的东西将越来越多。由此可以预言，今后的管理将有可能朝着没有共同愿景、没有共同价值观、不需要共同学习、不需要整个组织共同行动的方向发展，将向着“心不往一处想，但劲却能往一处使”的方向发展，向着小团队自我管理、自主决策、八仙过海各显神通的管理模式发展。优秀企业的实践表明，如果能去除约束员工行为的各种框框，员工的创造力、想象力将得以发挥，他们的主动性、投入度等将大幅度提高。

【参考文献】

1 .彼得·圣吉：《第五项修炼》，中信出版社，2009。

2 郑伟、郑春岐：《有负众望的五项修炼》，企业管理，2012年第9期。

第三篇：构建学习型国土资源组织

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构建学习型国土资源组织

作者：于立生

来源：《海峡科学》2010年第03期

[摘要]随着知识经济时代的到来,全球竞争的焦点越来越多地转移到人力资源上来,而构建学习型组织正是适应现代知识型人才的发展需求,在人力资源管理上进行的创新。学习型组织是把学习与工作系统地结合起来，以支持个人、工作团队及整个组织系统的共同发展。就国土资源管理而言，应从“两个闸门”宏观经济调控作用发挥以及地方国土资源监督和检查的职能出发，致力于构建学习型组织。

[关键词]学习型组织国土资源管理思想

1构建学习型国土资源组织的必要性

1.1 时代背景的支持

人类已经跨入知识经济时代，知识的增长和更新非常迅猛，每个人都必须随时接受最新的教育，必须持续不断地增强学习的能力，终身教育的理念随之形成。随着经济全球化趋势日益加剧，竞争的范围和压力越来越大，科学技术和管理成为竞争的核心要素，而科技创新需要有强大的学习能力作支撑，因此，竞争的实质就体现为学习的竞争。

1.2 理论发展逻辑的支持

宏观上追求单一经济增长的传统发展模式已被可持续发展模式所取代。以人为本的思想得到了全面的确立。一切发展都是为了人的发展已经成为共识。这就为组织的发展引进人自身发展的指标提供了理论上的准备。微观上，用制度加控制迫使人勤奋工作的传统管理思想已不适应。在工作中真正体现以人为本的思想，工作观必须由“工具性”转为“目的性”。学习型组织理论就是通过学习和激励，让人在工作过程中通过自我超越的创造过程，来实现生命的价值。

1.3 国土资源管理发展的需要

随着我国实行最严格的土地管理政策及现代管理手段的创新，对国土资源管理干部的知识化、专业化水平提出更高的要求。同时，随着莆田市城市化、工业化步伐的加快发展，大批建设项目落地并陆续开工建设，用地矛盾日益突出，国土资源管理部门必须坚持节约集约与整合盘活并重并举，在用地的“开源”和“节流”上寻求突破，以支持招商引资、促进项目建设，最大限度满足我市加快经济社会发展的用地需求。这将进一步要求国土资源管理队伍素质的提高、学习能力的提高以及整体运作能力的提高，需要培养和造就有学识、有能力、会干事的人力资源队伍，既要学习领会政策，又要适当灵活运用政策，发挥团队的整体合力，推动国土资源管理工作更上一台阶。

2学习型组织的理论概述

2.1 学习型组织的概念

学习型组织是从文化角度来定义组织的。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，这种组织实行目标管理，成员能够自我学习、自我发展和自我控制。由于组织中的信息流是自下而上的，因此要想使以信息为基础的系统发挥作用，必须要求每个人和每个部门都为他们的目标、任务和联系沟通承担起责任。麻省理工学院教授彼得·圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型：(1)自我超越(personal mastery)：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越;(2)改善心智模式(improving mental models):心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势。在知识经济时代，这会影响对待新事物的观点;(3)建立共同愿景(building shared vision):就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单地说，就是我们想要创造什么;(4)团队学习(team learning):是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程;(5)系统思考(systems thinking)：要求人们用系统的观点对待组织的发展。

2.2 学习型组织的特征

学习型组织具有五个特征：有一个人人赞同的共同构想;在学习和工作中，抛弃旧的思维方式和常规程序;作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考;人们之间坦率的相互沟通;人们抛弃个人利益和部门利益、为实现组织的共同构想一起工作。所谓学习型组织，就是充分发挥每个员工的创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛。凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。

2.3 学习型组织的学习方式

学习有三个层次，首先是个人学习、其次是组织学习、最后是学习型组织。对个人学习而言，主要是指认知学习、技能学习和情感学习，而组织学习是将组织作为学习的主体看待的。适应性学习和创造性学习是组织学习的两个阶段，对应而言，学习型组织是一种组织管理模式，组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件。从知识角度理解学习型组织，组织学习包括自觉的运用知识的获得(技能、观察力、关系的发展创造)、共享(知识的传播)和利用(如何使知识产生效益)三个阶段。同时，学习型组织要求实现学习和工作的组合，在成熟的学习型组织中，学习和工作是融为一体的，员工要成为学习型组织的一员，而管理者则要千方百计地提高组织的学习能力。这一方面要求有高素质、自我超越的员工，另一方面在于管理者的认识。

3构建学习型国土资源组织的具体举措

3.1 激活学习型组织的细胞

学习型组织受到人们关注的主要原因就是它本身具有的活力。国土资源系统的干部职工是组织的细胞，“激活组织细胞”是建立学习型组织的关键工作。从员工和组织的关系来看，创建

学习型组织就是提高员工与组织相互忠诚度的过程。从组织适应社会环境的角度来看，学习型组织强调将组织与周围的关系看成一个系统。这些方面极大地提高了学习型组织的活力。学习型组织的人性观：从理性经济人、Y理论的社会人再到超Y理论的复杂人，反映了对人性的认识的不断深化。在学习型组织中，人被看作是不断成长的人。把国土资源系统的干部职工看成独立的不断成长的个体，以个人发展为基础，实现自我超越的修炼，是构建学习型组织必不可少的条件。

3.2 构建学习型组织的团队

团队是从工作群体发展起来的，是学习型组织的基本工作单位和学习单位。团队学习在学习型组织中的作用体现在：是学习型组织的基本构建单位，是学习型组织的基本学习方式，是构建学习型组织的基本过程。从另一个角度看，学习型组织是团队思想的一种引申，或者说它是以团队运行为基石的。团队的形成主要分为四个阶段：群体的形成—震荡阶段—规范化—修整。 团队的绩效是有效的自我管理团队具有比工作群体更高绩效，这为许多管理实践所证实。团队学习的方式主要有：信息交换会议，这是团队通常采用的学习方式; 特别会议制度，是对信息交换会议的有效改造;深度会谈和讨论，是团队学习的两项基本技术。团体学习与群体技术相比，具有本质上的进步性，表现在：团体学习可以提炼出高于个人的团体智力;可以促使组织具有创造性的同时又产生协调一致的行动;成果随着成员扩散到其他的团体中去，进而在组织中形成学习的气氛。要在全市国土资源系统中构建团队意识，是构建学习型国土资源组织的关键。

3.3 形成系统思考的管理观念

在国土资源管理层，锻炼系统思考工作是创造学习型组织的核心工作。系统本质上是处于一定的相互关系中并与环境发生关系的各组成部分(要素)的总体(集)。概括地讲，系统思考的管理观念是指管理主体自觉的运用系统理论和系统方法，对管理要素、管理组织、管理过程进行系统分析，旨在优化管理的整体功能，取得较好的管理效果。个人的自我超越是整个学习型组织的基础。它为学习型组织提供了宝贵的人力资源，团队的学习都依赖个体的努力，比如改进心智模式、建立共同愿望、系统思考等。 团队学习是一种组织内部的学习，团队学习既是团队的活动内容，同时又是检视心智模式、建立共同愿望的载体和手段。检视心智模式和建立共同愿望，从时间上看，前者针对业已形成的“组织记忆”，是组织从记忆中学习的体现，后者则是对未来生动的描述，对组织的成长起牵动作用。系统思考是学习型组织的灵魂。它提供了一个健全的大脑，一种完善的思维方式，个人学习、团体学习、检视心智模式、建立愿望，都因为系统思考的存在，连在一起，共同达到组织的目标、使命和价值观。参考文献：

[1] 郭成,等.人力资源管理[M]. 郑州:郑州大学出版社,2002.

[2] 边慧敏,等.公共组织人力资源管理[M].重庆:西南财经大学出版社，2003.

[3] MBA必修核心课程编译组.人力资源：组织和人事[M].北京:中国国际广播出版社,1998.

[4] 石良平.知识员工胜任力[M].上海:上海财经大学出版社,2005.

[5] [美]Bob Adams,et al.刘兰华译.用人之道[M].上海:上海世纪出版社,2001.

[6] [美]马歇尔·戈德史密斯,贝佛利·凯肯·谢尔顿.学习的历程[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2005.

第四篇：构建学习型组织的领导力

在知识经济的时代，企业面临着更为复杂多变的竞争环境，传统的组织形式和理念已越来越难适应时代的要求。在新经济背景下，企业要在市场竞争中生存和持续发展，必须拥有学习能力，拥有比竞争对手学得更快的能力。因此，创建学习型组织便成为全球企业的共同需求。企业创建学习型组织，实质就是企业通过不断学习来寻求新的方式，培养企业自我创新能力，以适应竞争环境的复杂多变，并不断提高组织绩效。学习型组织的管理风格要求领导者能应付复杂性和不确定性，并从引导变革中获得动力。因此，企业向学习型组织的成功转型，要求从根本上改变领导处理组织与员工关系的传统方式，构筑符合组织发展要求的新型领导力。

学习型组织对领导力的新要求

所谓学习型组织，是指通过培养整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种高度柔性的、扁平的、符合人性特点的、能持续创新的组织。这种组织具有持续学习的舶力，并能产生高于个人绩效总和的综合绩效。

近年来，美国安然、凯马特、世通等一些巨型企业相继破产，充分暴露了其管理病症，有学者将其归列为过于冒险、董事会职能紊乱、沉溺于过去的成功、迷信战略、迷恋并购、追求新经济时髦等。而这些病症表现出的最严重的问题就是有效领导的缺失，导致企业丧失了自我创新能力。在这些巨型企业中，由于机构设置繁多，经营业务复杂，对领导的要求必然全面，并且大公司存在的“文化陷阱”，使得领导能力面临着更大的挑战。即使对于中小型企业而盲，在面临组织变革时，也同样存在如何提高领导力和组织绩效的问题。

学习型组织围绕培养团队自上而下的持续学习的能力进行工作，并以此改造团队，进行组织结构创新，因此对团队中的领导提出了新的要求，集中表现在拥有终身学习的理念，具有全新、前瞻而开阔的思考方式，能对未来进行理性而不失弹性的战略规划，以此积极引导、整合和推动组织工作流程，使组织结构和商业环境之间取得协同效应。

学习型组织领导力的构成

近年来，对领导变革的考察已从侧重于领导品质的个人技能方面转移到是否能适应组织变革的要求，以及适应外部环境变化的方面。传统意义上的管理是通过计划、财务预算、组织、人员配备、控制、问题解决来维持现有系统运行，强调“制度+控制”，使人“更加勤奋工作”，达到企业经营目标;而学习型组织的领导强调“学习+激励”，不但使人勤奋工作，还要使人“更聪明地工作”，它以增强企业的学习能力为核心，提高群众智商，注重自我超越、不断创新，达到企业财富速增的目的。在管理中着重对远景和战略的开发，整合战略背后的相关人员，授权给员工个人来实现远景目标。

有效的领导过程也是与文化相关的过程，其领导力通过组织中的人和文化起作用，是软性和温性的;而管理是通过层级和系统的控制完成其职能，是刚性和冷性的。因此，新型的学习型组织的领导力，既不是组织结构中某个有权力的职位，也不是个人品质特征，而更像一种行为和措施，它建立远景并通过共同学习的方式激励他人。领导能力与管理能力的内涵

差别反映到具体的执行人身上，即领导者与管理者的区别。

新型的学习型组织领导力的实质是一种有效经营智力资本的能力，它通过确立组织目标、明确组织远景、提升经营决策能力来为组织创造更多的价值。智力资本不同于其他的资本形式，智慧不会凭空钻到某个高层或中层领导者的脑袋里，只能由领导者来掌握。因此，创建学习型组织要求领导者必须学会有效经营智力资本，在组织中建立有效的教导机制。新型的学习型组织领导力包括：(1)提出组织的远景目标，明确组织方向和发展重点;

(2)理解规划和问题解决过程中的工作变动性;(3)了解如何学习、开发和提高，领导员工正确地学习;(4)了解员工行为以及发生原因;(5)系统思考问题的能力;(6)理解系统、变化、学习以及行为之间的相互关系和影响。

学习型组织领导力的构建

原通用电气公司领导力开发系统(Leadership Development Pipeline)的创立者和主要课程设计者、现德星科技公司总裁尹集雄先生高度评价组织领导力建立和开发的必要性：“只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中应对变革。”在强调“团队学习和共享学习成果”的学习型组织中，领导力不能被狭隘地理解为领导者的个人能力，如何培养员工的学习能力，激发员工的热情与领导潜质，让员工以企业前途为己任，已成为现代企业领导者面临的新挑战。

成功向学习型组织转型的美国微软公司表现出了惊人的持续发展能力，其成功经验在于彻底转变了传统意义上的管理者和团队领导的角色。在其组织内部，已建立了能不断进行反思、改进、创新的组织机制，这种机制要求减少管理层级，重视以团队为组织单元进行系统学习，领导的实质是扮演指导者、团队协调人和激励员工的角色，其工作着眼于以下问题：“进展如何?能学到什么?当前的目标是什么?我能做什么?”通过这种方式，领导者可以有效地避免传统管理思维对下属管理行为的束缚，真正成为适应学习型组织要求的团队领导。建立学习型组织领导力应注重以下几个方面：

1.培养终身学习能力。强调自我学习与团队学习是学习型组织区别于传统组织的关键特征之一。作为团队学习的组织者，必须培养终身学习的能力。首先要有正确的“学习”理念，即“学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习、永不间断的学习”。其次，学习的内容应该是全面的、系统的，不断拓宽学习的渠道。在培养学习能力上，微软进行了四个方面的实践：

第一，系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。从组织项目开发、过程审计到事后分析中揭露存在的问题，通过自我批评进行学习。

第二，通过数量化的信息反馈学习。规定把产品的质量信息公布于众，使组织中的员工从中知道问题的严重性，经过反思，找出问题的关键所在。

第三，以客户信息为依据进行学习。微软每年花50万美元进行满意度调查，主要对产品的满意度、公司的满意度和售后服务的满意度获得对用户的咨询信息，确保为团队学习提供丰富、详细而又客观的资料。

第四，促进各产品组织间的联系。通过交流共享学习成果，起到沟通、交流、相互学习

的作用。

2.提升经营决策能力。能对组织进行有效的远景规划，对领导经营决策能力提出新的要求。如果说远景是“纲”，是企业的战略定位和发展大纲，那么，经营决策就是“目”。“纲”举则“目”张，举“纲”难，张“目”更难。仅能描绘出远景而不能将远景化为执行决策，这样并不能为组织带来任何绩效的增长。领导者从战略的规划者到提出远景并逐步将其落实到经营决策的转化过程，便是学习型组织构建其战略行动能力的过程，也是学习型组织领导力提升的必由之路。

最有效的策略之一是进行目标任务分解。例如，对一项10年期的远景计划，首先应设置几个具有里程碑意义的分阶段目标，然后再将最近的阶段性目标及实现该目标所应采取的经营行动逐年进行分解，变成经营计划。最后把工作重点转向最近一至两午的计划目标和行动方案，逐项再细分到各处室、班组甚至个人，化为实实在在的行动。

3.持续授权，建立信任。当企业向学习型组织转型后，其组织结构单元必然会日趋扁平化、团队化，成功的领导者首先要考虑的必定是团队的整体绩效，而非个人的成绩。既然整体绩效的提高要求做到个人贡献的最优化，领导者的任务就转变成促进和协调个人的贡献，即如何更有效地激励下属。一个有效的适用准则是“白金原则”，即用别人乐意的方式对待员工，以适应他们的个人风格。尊重员工，相信员工的能力，是学习型组织倡导的领导方式。

能够充分地激励员工，成为有效的领导者，必须知道如何培养下属的信任。建立信任关系的最佳途径是持续的授权。授权不是控制或权力问题，而是让他人有机会参与。如果领导者试图自己解决所有问题，可能会在短期内取得比较好的结果，但是不可能从他人那里获取信任和合作。没有人能具有长期成功经营组织所需要的所有才能，领导者迟早是需要他人帮助的，最终必然需要他人完成部分工作。通过授权，追随者将获得经验，并对自己的能力有信心，而这两种素质都会使他们效率提高，从而推进组织绩效的提高。

领导者可以从以下几方面提高授权效率：(1)提出目标，弄清楚任务的重要性和目的，定好完成任务的期限;(2)视领导力为职能，建立责任制，指定负责人，允许员工们共享领导力;(3)识别资源，了解哪些员工手边就有与任务相关的资料或者能够完成任务，分别授权;(4)建立控制机制，定好实施步骤，列出先后顺序，定期召开会议讨论问题并报告进度;

(5)鼓励。不是所有的员工都愿意接受额外的任务，对于不同员工的个人目标要做到心中有数，并提供必要的有针对性的支持。

第五篇：国有企业构建学习型组织初探

摘要：随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，竞争已经由产品竞争、质量竞争、技术竞争、服务竞争深入到人才竞争，进而又升级到人的学习力的竞争和企业学习力的竞争，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，如何加快新时期人才的培养步伐和积极培养团体学习习惯成为国有企业必须面对的新课题。本文从学习型组织的涵义入手，通过分析宝钢模式，从几个方面阐述了国有企业构建学习型组织的思路和对策。

关键词：国有企业 学习型组织 现状 对策 工商管理 前言：我国国有企业控制着国家的经济命脉，是国家财政收入的主要来源，是社会主义国家的重要经济基础，兼具营利法人与公益法人的两种特点：作为营利法人，国有企业具有确保国有资产保值增值的义务，作为公益法人，国有企业有着实现国家调节经济，实现国民经济的总体和长远发展，维护社会利益的义务。这种特殊身份，使国有企业在政策、资源、资金等方面有着极强的优势，也正由于这种特殊身份，一些带有垄断和行政色彩的国有企业缺乏真正的市场竞争，逐渐变得机构臃肿、人浮于事，市场反应和竞争能力也日益变得老态迟缓，特别是垄断性国有企业工资待遇旱涝保收，职工逐渐失去学习动力和创新精神，导致企业整体竞争力下降。在市场经济下，自然界“物竞天择、适者生存”的法则同样适用于现代企业，如果企业组织不能或不愿意根据内外环境的变化进行变革和创新，就容易濒临绝境。目前，我国已经加入世贸组织，国有企业已经局部甚至全面参与国际市场竞争，因此，结合企业实际，采取有效措施建立学习型组织，重视知识、尊重人才，并要求员工不断地获取新知识，自学成才，发挥知识或团队的整合效应，全面提升企业活力，国有企业才能经久不衰。

一、学习型组织的含义及构成要素

学习型组织(Learning Organization)是由美国麻省理工学院教授彼得〃圣吉(Peter M.Senge) 于1990 年在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》(The Fifth Discipline)提出的以“五项修炼”为基础的学习型组织理念，该理念是一种宏观的管理理论，适用于各种组织。学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展、主动适应环境的组织。其显著特点就是提倡“终身学习”、“全员学习”和“全过程学习”，有五项构成要素：

1、建立共同愿景。在现代社会中，个人英雄主义早已过时。个人也难以凭借主观努力，就可以达到更高的文明高度和更好的生活品质与素养，只有充分依托组织，才能获得更全面发展自我的平台，而在依托组织上，个人价值观应当全面融入组织愿景之中，使个人自觉与组织以及环境的发展相适配。这样一来，企业愿景凝聚着企业上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。因此，组织愿景的认同是赢得组织效率与实现组织目标的关键。

2、团队学习。在信息时代，知识的更新速度成为企业创新能力的关键。而团队学习的能力比个人学习的能力更重要，因为我们已经进入了体系和团队竞争的时代，只有组织协同一致的学习能力，才能够让组织具有强大的战斗力，组织资源的合理运用，组织流程的合理优化，组织运营机制的科学形成，都需要有强大的团队学习力作为坚强后盾。团队学习的效果应当是团队智慧大于个人智慧的平均值，以便组织做出正确决策。

3、改变心智模式。组织的障碍，多来自于个人的旧思维，特别是主要领导人的旧思维，例如固执己见、本位主义。这样的组织往往是个人英雄主义的企业，一旦领导人决策失误，企业立即面临巨大风险。唯有透过团队学习，不断抛弃偏见，不断将过时的想法，将不符合人类发展方向的思维和习惯改变，更加明确自己的思维出发点，加强自己的辨别能力和是非观，从而赢得超越自我的基础。

4、自我超越。心智模式得以更新后，个人与企业愿景之间容易产生创造性的张力，这种张力使个人更有意愿投入工作，使个人产生强烈的自我超越欲望。同时个体的不断自我超越，也充分推动组织和社会的发展。

5、系统思考。系统思考是学习型组织的核心与关键，它贯穿于整个理论的全程，组织在完成上述要素引入或者引入之前，应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

从上述理论可以看出学习型组织是愿景驱动、自主管理、机构扁平型的组织，善于不断学习，能够创造能量，组织中的员工容易取得家庭与事业的平衡。企业通过上述五要素导入学习型组织，能够促进员工心灵通过学习进行正向转换，通过组织的整体进步，达成更高的组织绩效，组织生命力持续增强，企业竞争力循序上升。

二、国有企业学习能力分析及学习型组织在我国的发展

(一)国有企业学习能力分析

长期以来，我国国有大中型企业中普遍存在着“金字塔式的权力控制型管理模式，非市场化使用劳动力，对学习的重要性和迫切性认识不足”等制约企业学习能力的问题。但随着近年来国有企业改革不断深入，降低成本、减员增效、员工身份转换等措施相继出台，特别是十七大会议后，国家深化垄断行业、国有企业改革步伐再次加快，许多企业开始倡导“以人为本”的管理理念，越来越重视对员工的培训，但这些企业多数尚未制定行之有效的学习体制机制，较学习型组织要求还存在较大差距，难以适应国有企业改革的需要，主要表现在以下五个方面：

1、场所少。许多国有企业长期以来都在倡导员工学习，但往往只在口号上喊出“两个文明一起抓”，行动上却还是注重发展物质文明，而忽视了精神文明，未给员工提供更多的学习场所，许多有学习意愿的员工只能在家中学习，员工之间相互交流、沟通的气氛未形成，知识、资源未共享，不能形成团队学习，导致个人素质参差不齐，团队出现短板。

2、内容少。在围绕企业发展不断创新及拓展培训内容、深度和内涵方面，许多企业的做法显得单一。例如为提高员工的技术和素质，部分企业采取了高、中级工培训、特种作业培训等方法对员工进行岗位技术培训，但教材多年不变、内容跟不上形势的发展，培训成为员工进职称、拿奖金的阶梯，实际应用效果甚微。随着信息化不断发展，员工对知识需求不仅仅表现在学习岗位技术上，更需要综合能力的提高，而企业没有根据自身发展战略不断探索新型的学习培训方式，以至于不能很好地吸引员工广泛参与，最终造成培训的效果不佳。

3、机制少。部分国有企业虽然建立了许多学习管理制度和激励措施，但操作性、灵活性和力度较外企都有着较大的差距。学习成果未与员工个人工资和福利待遇挂钩，员工学习的积极性未得到充分调动，学习考核以及如何增强活动的效果等方面仍然存在薄弱环节，导致许多员工在困惑之余价值观失去了平衡。

4、形式少。目前，许多企业正开展员工岗位练兵和技术比武、技能会考活动，为员工学习专业技术搭起了平台。但由于该类活动往往缺乏必要的组织保障和效果监督，连续性、系统性不强、形式单一，难以梯次推进。虽然短期来看，基层单位的活动开展还较正常，但在企业层面上，没有将该学习植入企业发展战略层面，往往使该类活动成为形式单一的产物。

5、应用少。国有企业信息闭塞、学习氛围不浓的状况致使许多员工的业余时间大多花在娱乐上，自觉钻研技术的情况比较少。加之，国有企业一般对小发明、小创造不够重视，而个人又难以在大型创新项目上有所建树，学习成果转换成实际应用的较少，而且难以大规模推广。

(二)学习型组织在我国的发展

学习型组织理念于90年代中期前后传入中国;2001年5月18日，江泽民主席在亚太经合组织人力资源高峰会议上提出了“构筑终身教育体系，创建学习型社会”的号召;2003年底由去全国总工会、中央文明办等九部委联合发起的“创建学习型组织，争做知识型职工”，使学习型组织在中国面临又一次大发展的契机。目前，海尔、宝钢、伊利等公司正在努力创建“学习型企业”;上海、北京、大连、南京、常德、西南等城市正在筹建“学习型城市”，可以说学习型组织正在我国蓬勃发展。

宝钢股份公司是中国建设规模最大、现代化程序最高的特大型钢铁联合企业，年产975万吨铁、671万吨钢、50万吨无缝钢管、400万吨热轧带钢、210万吨冷轧带钢。为应对国际竞争，宝钢股份公司较早的引入学习型组织，并在实践中取得了良好效果。下面，我们就以学习型组织的构成要素入手，分析宝钢模式学习型组织的构建。

1、建立共同愿景。宝钢推进学习型企业的总体策划思路主要三条。一是指导思想。通过更新学习理念，规范学习行为，创新学习的机制，营造学习氛围，将宝钢建设成为一个高效的学习型组织，通过提高公司的学习力来提升公司的竞争力，实现公司的可持续发展;二是主要目标。造就一到“忠诚、认真、严格、不断学习”的员工队伍，大力倡导工作过程中的团队学习，建设一个以网络教育为基础的虚拟化的“宝钢大学”，形成管理高效、机构扁平、富有创新能力的组织，承认并鼓励员工的创造性劳动，逐步实行知识参与劳动分配的业绩报酬制度。三是学习原则。通过PDCA环，贯穿“流程与产品、供应链各方、竞争对手、教育培训”四项学习内容，把工作和学习的成果、心理进行标准化，以实现共享和持续改进。通过上述科学、具体的愿景设定，宝钢集团凝聚了团队。

2、团队学习。宝钢重点把握两个环节，就是全员岗位对标，全员达标;全员自觉修炼，精炼成才。要求全体员工都有一种求知、求新、求变、求进的强烈愿望，鼓励员工与竞争对手开展对标，通过组织反思和反馈活动来开展卓有成效的组织学习。逐步做到：人人是好学员，处处是大课堂，天天是学习日，形成自主学习、自发培训、自觉修炼的企业环境。目前，宝钢股份在创建学习型企业的过程中，已经成了一座没有围墙的开放式学校，成为学术交流、名家论坛的热土，并开始显现学习型企业的战略竞争力的整体优势。

3、改变心智模式。建设学习型企业是一个系统工程，改变员工和组织的心智模式，需要有一种相对应的企业文经作支撑。宝钢要战胜竞争对手就要有比竞争对手拥有更具备竞争力的文化优势。宝钢在推进强势文化环节主抓6个方面，既铸造企业精神，又展示诚信形象。一是培育宝钢股份企业精神;二是培育快速反应的速度文化;三是培育持续学习的创新文化;四是培育适应挑战的竞争文化;五是培育用户满意文化;六是培育生态绿色文化。通过全面建设企业文化，宝钢充分展示了员工服务高质量、工作高效率、技能高水平，言行高格调的形象;并逐步成为一种先进理念，管理风格，企业风范和人文精神，由此构筑了面向现代化、面向世界、面向未来的具有宝钢股份特色的强势文化。这种新型文化不但改变了员工的心智模式，还改变了市场对宝钢的心智模式。

4、自我超越。宝钢在此环节的主要做法是建设“三高一流”学习型骨干团队。宝钢在党内开展了“党员觉悟高于群众，技能高于群众，业绩高于群众，培养一流党员队伍”的“三高一流”活动，有效的将党建工作与经济工作相结合，把党员标准、生产力标准和三个有利于标准有机统一起来，通过事事领先、处处率先、敢为人先的“三高一流”队伍带出一支“思想好、技术精、纪律严、作风正”的一流职工队伍。“三高一流”的运作体系主要提高了党员队伍的两项能力。一是竞争力，通过目标管理体系，推进保证体系、考核评价体系和反馈激励体系，不断推进党员队伍的知识更新速度，提高了党员队伍的竞争力;二是创新力，宝钢创建学习型骨干团队主要抓智能型个体、塑造智慧型群体和创建学习型团队三个能动层次，使各类有才华、有能力的员工都能清晰定位参与其中，从而推动整个组织充满生机活力，激发出创新力。

三、我国国有企业创建学习型组织的探讨

国有企业构建学习型组织要结合自身实际，把握好两种法人身份之间的平衡，首先要贯穿系统思考这个关键，准确理解学习型组织的内涵，注意发挥企业领导和党员干部的推动作用，建立起适合组织学习的组织结构和知识共享的平台与机制，还要培育民主、开放、创新性的企业文化。

1、建立共同愿景，推动整体进步。所谓共同愿景，就是企业全员共同的目标理想和价值观。国有企业在培育共同愿景时要注意以下方面。一是将企业发展理念和员工的价值观充分融合，制定远大的目标，使之成为一代或几代员工的不懈追求;二是要发挥党员、干部先锋模范带头作用，引导员工主动而真诚地奉献和投入的意识与行为，而不应该搞一本行动手册叫每一个成员被动地遵守;三是要建立职代会制度，强化员工参政议政的意识，挖掘员工民主监督、民主管理的潜能，与员工一道确立共同目标、树立共同愿景，增强员工执行决策、任务的自觉性和主动性;四是企业重大问题决策前，要充分征求员工或者工程技术人员的意见，必要时召开员工代表大会，进行民主协商、民主决策，达到共同意见，形成共同愿景。

2、调整组织机构，倡导团队学习。大部分国有企业由于体制机制原因，在市场竞争中显得等级森严、职权不清、信息不畅、反应迟缓、思想僵硬。因此，国有企业要了解和掌握科技发展的前沿状态，就要使企业具有灵敏快捷的信息反馈系统;要使员工最大可能地发挥主观能动性，就要使管理体系具有很大的弹性，传统的企业管理模式无法做到这一点，因此必须推动组织机构向扁平化调整。组织机构调整后，企业就要丰富载体，强化学习培训力度，营造团队学习氛围。一是要建立企业培训中心，根据企业战略方向，统筹、长远的规划培训计划，使之成为员工学习的场所、信息交流的中心;二是倡导团体学习，学习时要打破地位、身份界限，把各类干部、员工聚在一起，面对面地进行交谈，交换各自的想法，深层次地进行交流，实现资源共享、优势互补、共同进步;三是要为员工设立晋升阶梯和发展通道，将针对各岗位的工作属性设定培训内容和培养方向，多层面地培养企业后备人才，使企业各个层次的员工都有自己的奋斗目标;四是处理好五个关系。处理好教育培训和日常工作的关系;处理好务实和务虚的关系：处理好培养专门人才和培养复合型人才的关系：要处理好德育培训和才识培训的关系;处理好学历和能力的关系。

3、培育企业文化，改变心智模式。企业文化是在生产经营过程中逐步提炼出来的，为全体员工认同和自觉实践的精髓。同时，文化还具有极强的渗透力和超越性，靠精神的吸引与感召改变个人的心智模式，使团队意识潜移默化的与企业愿景达成一致。因此，在国有企业构建学习型组织过程中，培育企业文化是必不可少的一环。一是树立以人为本的理念，关心员工的工作和成长，通过关怀去激发员工的才智，以“新”的理念来指导企业行动，增强企业活力;二是注意与思想政治工作紧密结合，突出以“人”为本的精神实质，大力提高员工队伍的价值观念，以先进的文化来指导员工的行动，激发员工学习、工作的积极性和创造性，增强企业的核心竞争力，始终走在同行业的前列;三是培育企业文化要形成系统，提炼出切合企业实际的“企业价值观、企业愿景、企业使命、企业精神、企业行为信条、企业行为准则”等概念。

4、引入竞争机制，激励自我超越。目前，我国大部分国有企业由于管理体制和分配体制的特殊性，并没有做到充分挖掘员工的潜能，而最大限度的激发员工自我学习、自我超越的动力，需要建立合理的竞争激励机制。一是创造一个竞争环境。例如通用电气公司运用名为“活力曲线”的一套人才评价组织办法，把员工分为好的占20%，中占70%，差占10%的三类，差的要被淘汰。实践证明，竞争才是产生持久的创造性的张力;二是建立合理的激励机制，充分尊重员工的利益，加强对员工的人文关怀。完善员工的升迁、福利等制度的建设，建立科学的价值分配体系、奖励体系以及福利体系等，以此来增强员工的归属感和成就感;三是建立学习成果应用机制。将学习成果与员工的绩效考核评价相结合，学习成果与员工个人工资福利待遇相结合，学习成果与人事组织制度相结合，从而努力激发员工的进取心和自尊心，使员工的学习从“要我学习”转变为“我要学”，培育员工全过程学习、终身学习的习惯。

5、系统思考问题，总揽全局决策。由于国有企业兼具营利法人与公益法人的两种特点，生产经营中要兼顾多方利益，对组织的全局把握、长远规划、系统思考的能力要求较高。因此，企业在构建学习型组织时，要理解系统的完备知识体系，整体导入四项构成要素，而不是对它的任何一个单独的部分进行塑造。一是要整体思考问题。组织不能只看到某个部门的情况，而要看到所有部门的综合情况，关注由各部门组成价值链的绩效，尽量消除组织的一些薄弱环节;二是要动态地思考问题。社会是不断发展的，企业也是不断发展的，如果墨守成规，就会被淘汰;三是从本质上思考问题。思考问题不能只看表面，更要看其实质。

结语：市场经济下，企业的竞争归根到底是人才的竞争，学习型组织强调的就是把学习转化为创建，使企业在市场中具备比竞争对手更快、更好地学习新知识和新技术的能力，并使之迅速转化为生产力。因此，企业通过“建立共同愿景，推动整体进步;调整组织机构，倡导团队学习;培育企业文化，改变心智模式;引入竞争机制，激励自我超越;系统思考问题，总揽全局决策”把权力型的企业转变为学习型的企业，将进一步盘活知识资源、智力资源、人力资源等这些无形资产，提高企业的整体性能，增强灵活性和适应性，从而进一步增强竞争优势。因此，构建学习型组织是国有企业参与信息经济时代竞争的必然选择，也是在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证。