团队及其高效的构建

团队及其高效的构建（精选8篇）

篇1：团队及其高效的构建

如何构建高效持久的团队

一、文化准备

1、什么是企业文化

企业文化不是喊在嘴上的口号，不是挂在墙上的标语，不是放在文件柜里的白纸黑字。它是以下三个方面：一价值观，即你认为这件事情重要吗？二思想，即你是否时刻想着它？三行动，你是否按你信奉的原则行事？

企业文化是不断超越的精神，是精神变物质、物质变精神的人类创造过程。

关于企业文化有两种假说：

1、基因假说――文化是企业的基因，文化作为一种精神是可以传承的。

2、选择假说――文化是一种选择，你可以自由选择成功的或失败的生活方式。

3、“第二生产力假说”――文化是第二生产力，科技影响着资源的使用效率，文化决定着资源的使用方向。

2、我们需要的文化和氛围

我们需要的文化和氛围-----信任和尊重

* 信任和尊重的文化和氛围

①信任并尊重每一个人是我们自始至终坚定不移的信念，是公司发展壮大的基础，我们坚信付出的信任和尊重回报的必然是责任心和使命感

②信任和尊重的文化和氛围让每一个干活的人或在某一位置上的人有绝对的权力；在明确的目标下，每一个人拥有最大限度的自由以自己的方式做事；每一个人都积极参与，积极表达自己的意见，积极以创新的方式完成自己的使命。每一个人的潜能都得到挖掘和释放

③信任和尊重的文化氛围让每一个人都有高度的责任心，都有主人翁的心态，都对自己的工作承担责任

④信任和尊重的文化氛围需要好的风气和正气，需要员工有对的感觉，正气和对的感觉让人们对事情的判断、问题的解决变得简单和直接

我们需要的文化和氛围-----创新变革的勇气，挑战性的激情文化

* 创新变革的勇气，挑战性的激情文化

①永不满足，不断对自己提出新的要求，不断追求高目标是我们前进和发展的动力②高目标不只是我们取得竞争优势战略的要求也是我们的信念

③以如履薄冰、如临深渊的心态，不断解决我们发展中存在的问题，持续改进，不断进步，超越自己是我们的追求，不断超越自己，我们就会超越所有的人

④鼓励尝试、创新，允许犯错误，愿意交学费

⑤适应环境的变化，追求高目标，需要我们有主动变革的勇气，欢迎、甚至热爱变革⑥使命般的激情，全身心的投入和努力使看似不可能的事成为可能，使高目标变为现实

⑦在不断创新、变革、挑战高目标的过程中，我们每一个人的专业水平、组织和管理能力、学习能力得到持续的提高和进步，企业的核心能力不断形成和加强

⑧将个人自觉融入企业发展过程中，在压力与挑战面前，始终保持工作的热情，勇于承担风险，不断探索新方法，学习，分享新知识与观念；能够从失败中学习，主动改变不

适应企业发展的环节和思维方式，具有灵活快速的应变能力。

我们需要的文化和氛围-----合作共赢

* 合作共赢的文化

①我们知道我们每一个人，每一个人所在的团队，每一个公司，我们与合作者之间，大家的利益是一致的，大家的利益是捆绑在一起的，大家休戚相关、荣辱与共，所以我们追求多赢和共同的成功

②精诚合作，互相支持，互相学习的感觉、氛围让我们能达成一个人或部分人不能达成的事业，让我们每一个人能感觉和体会到团队比自我强大

③只有通过团队精神和合作，我们才可能达成高目标，创造奇迹

④最好的实践共享使我们作为团队互相学习，共同进步

⑤虚拟组织是跨部门合作、交流、学习的好办法，它促进资源共享，促进最好的实践共享

⑥我们尽可能使我们的公司架构扁平，尽可能减少管理层级，尽可能让团队发挥作用⑦我们尽可能的奖励团队，通过奖励团队鼓励团队合作和团队精神

⑧团队精神、合作共赢需要我们有开放的心态，站的高看的远

我们需要的文化和氛围-----尊重员工发展的文化

* 重视员工发展的文化

①满意的员工是企业发展的出发点和源动力

②我们希望员工感觉到理解和关怀，我们希望员工满意，我们知道每一个人其实更在乎发展：能力的提高、收入的增长、机会的增多，只有员工发展了，他才会满意，所以我们需要重视员工发展的文化

③我们重视员工发展，不是仅仅培训他，教他怎么做，告诉他怎么做，我们是要给他提供机会让他尝试，提供舞台让他施展，提供沃土让他成长，让他有机会努力，有机会学习，在努力和学习的过程中发展

④我们让员工满意，不是让所有的员工满意，我们重视员工的发展，不是所有的人都能发展，只有那些认同和执行企业核心价值观的人，愿意激情投入，有责任心和使命感的人才能得到发展，那些不认同企业核心价值观、没有责任心的人一定要让他离开

⑤我们尽可能自己培养企业发展所需要的人才和领导人，尽可能为企业内部的员工提供更多的发展机会

⑥我们希望每一个人都有危机感，都能感觉到非人际关系的工作压力，都能快速行动、持续进步

⑦我们希望员工能在精神和物质两方面的需要都能得到满足，希望员工在这里能有自豪感和成就感

①对核心价值观的坚定信仰。

②对核心价值观的偏执和执行。

③对违反核心价值观的人和事的零容忍。

④把不符合核心价值观的人清除出去，让我们拥有一支有共同信念的队伍。

⑤把核心价值观贯彻在每一个人的一言一行、一举一动中，把核心价值观溶化在每一个人的血液里。

⑥把核心价值观体现在战略思考，战略执行和期望的结果中，溶入公司的聚焦战略的管理体系和考核奖惩体系的所有行动中。

二、制度建设

制度要解决的三个问题：

1、约束

2、规范

3、结构

三、团队精神建设

团队精神和竞争意识

我们崇尚竞争，竞争使我们不断超越自我，使我们不断面对挑战又永远立于不败之地。但我们所理解的竞争不是相互争斗中的两败俱伤，不是一定范围内的此消彼长；我们崇尚的是在竞争中走向双赢，我们提倡的是“竞合”。因此我们提倡富有竞争意味的团队精神。

团队精神包括以下九个方面：

1、团队凝聚力的旗帜——共同愿景

2、团队前进的原动力——使命感

3、团队坚定的意志——信仰

4、团队的向心力——忠诚

5、团队成员的基本义务——责任

6、团队成员的执行力——服从

7、团结就是力量——相互协作

8、团队的利益高于一切——敢于牺牲

9、团队精神的黏合剂——沟通能力

10、万事具备只欠东风——团队激励

四、机制建设

1、利益驱动机制

不是给他多少，而是帮他创造多少。

以坦诚、务实的风格，迅速激活一个新加入者的作业能力，这方面我们要做的首先是树立其信心，简化作业流程，明确作业概念，发现和管理目标客户。

2、快速发展机制

夯实基础期，建立管道期，事业启动期；目标客户，地级市，省会，大区；业务专员，片区经理，区域经理，每个人都明确自己的发展脉络，并随时检验自己所处的阶段，作出有效的行为调整。公司在这方面极力配合，敢于交学费。

3、分级培训机制

形成有序的阶梯培训方案，体现针对性，编写培训大纲和培训教材，培训应包括思想培

训，素质培训，技能培训，情感培训，和角色塑造培训等。

4强劲激励机制

强调高压强，快节奏，紧迫感，激情活泼，紧张有序。强调责任感，荣辱观。

激情，不是狂喊乱叫，不是装疯卖傻，而是由内在强大的精神力表现出来的强大的感染力。

5、亲情家园机制

体现亲情关怀。

（1）我们是利益共同体；

（2）我们是信仰共同体；

（3）我们是势力共同体；

（4）我们是理想共同体；

（5）我们是道德共同体；

（6）我们是发展共同体；

（7）我们是意义共同体。

使团体的发展迅速转化为组织的壮大；使组织的壮大迅速反馈到个人的发展。我们不但工作，连生活都是相互依存的。

6、意义赋予机制

个人的实现通过公司的实现而实现，通过加入英雄的队伍而成为英雄本身。

篇2：团队及其高效的构建

企业中层管理者是企业链条中至关重要的一环，是承上启下的中坚力量。他们既要完成上级领导下达的目标和任务，更要借助基层员工的努力实现效益的稳定增长，因此管理层队伍的优劣，是一个企业成功与否的重要因素之一。为了进一步提升中层管理人员的管理水平和综合素质，**公司于今年4月进行了中层干部拓展训练。

拓展训练以“激情奋进”为主线，采用体验式培训方式,模拟不同的项目场景（不同的任务，不同的协作对象，不同的角色定位），借助于参与性、互助性、挑战性极强的团队活动，使领导层从容应对压力与挑战，在面对问题时，能够更充分的发挥其领导才能，展现个人魅力，并使其能够更好的融入到整个团队中，提高时间与任务管理技巧以及分析解决问题的能力，增加团队中的管理层在非工作状态下的有效沟通，形成积极协调的组织氛围，强化服务意识和换位思考意识，切身体会队员之间角色的责职与权力，合理的角色定位，激发其敢于面对困难、迎接挑战的信心与决心，挖掘个人潜能，激励参训人员知难而上，争创佳绩。

此次培训从“心态—责任—实践，将体验训练贯穿于始终”的训练模式，通过穿越雷阵、无敌风火轮、穿越纸壁、诺亚方舟、希望之塔五个训练项目，快速打造团队精神，铸就一支企业和谐、激情四射的高绩效团队。激发大家的工作兴奋度，增强企业归属感，使他们在学习管理技能的同时能够保持积极的心态，通过高效执行来打造企业强有力的中层力量。

最后，**公司副总经理**对此次拓展训练进行了总结，鼓励参训人员在今后的工作中也要保持积极的心态，充分发挥好中层干部承上启下的桥梁作用，变压力为动力，在能力方面、知识方面都要做好储备，为企业的高速发展贡献自己的一份力量。

篇3：构建高效项目团队的关键点

一、项目团队的含义及运行现状

⒈项目团队的含义。项目团队是由为数不多的、相互之间技能互补、具有共同信念和价值观、原以为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体;群体成员间通过相互的沟通、信任和承担责任, 产生群体的协作效应, 从而获得比个体成员绩效总和更大的团队绩效;他们可能来自于不同的职能部门或不同的组织;而且, 项目团队是一个临时性的团队, 它将随项目任务的完成而终结或解散。

笔者认为, 一个高效的项目团队, 可以从三个方面来描述:一是团队本身, 项目团队有清晰的目标、流畅的沟通渠道、积极的企业文化及高度的凝聚力;二是团队成员, 项目团队成员在技能、气质等方面互补, 对团队的目标、各自的角色、职责和权力有清楚地认识;三是团队所处的环境, 即团队外部, 包括企业管理层或其他组织的支持, 当然, 这种支持也需要团队及其成员的争取。

⒉项目团队的运行现状。某咨询集团所作的一份研究报告声称来自财富一百强企业的179个团队中只有13%被认为是有效的。因此, 研究项目团队的有效构建, 是有现实意义的。

在实践中, 项目团队暴露出的问题如下:团队目标不明确;团队成员角色和职责不明确;团队成员缺乏工作热情与投入;团队内部缺乏沟通;项目经理领导工作不力;项目团队成员的流动;团队成员的不良行为……本文将围绕这些问题, 以此为出发点, 阐述在项目团队的构建过程中的关键点。

二、高效的项目团队构建过程中的关键点

根据前述的项目团队普遍存在的问题, 以及理想的项目团队所具有的特征, 对比二者的差距, 笔者总结了项目团队构建过程中的一些关键点, 具体如下:

⒈项目经理。一个项目在确定之初, 肯定也伴随着项目经理的指定。项目团队的成员大多数也是项目经理选择和招募的。在整个项目管理中, 项目经理担任的是领头羊的角色, 项目经理在该项目中是管理的最高层, 他需要关心项目中涉及的许多问题:资金、人员、实施过程、与投资商和企业管理层的关系等。

成功的项目经理至少具备以下的人格特征: (1) 诚信。俗话说“上梁不正下梁歪, 中梁不正倒下来。”这就要求项目经理率先垂范, 首先从自己做起, 带头实践自己提出的诚心道德规范要求, 做到言行一致, 才有感召力、约束力、驱动力。 (2) 帮助别人成功。一个只想自己成功的领导是不可能成为一个好领导的, 愿意看到别人成功并真诚的帮助别人成功, 是一个领导所必须具备的基本素质。 (3) 服从。人们常说, 不懂得服从, 就不知道领导。因为, 在组织权力链中, 领导与被领导总是相对的。不懂得服从, 也难使别人服从于你。 (4) 意志坚定, 不怕困难。项目实施过程中会遇到许多意想不到的困难, 此时, 作为项目经理, 最重要的就是具有顽强的意志力, 有一种不达目的誓不罢休的气概, 这种意志力是提高团队士气最重要的因素。

以上四个方面是属于品质方面, 这是对于项目经理最基本的要求。当然, 作为项目经理, 他还必须具备管理能力、学习能力、沟通能力等, 以便可以顺利地进行一系列的项目管理。

⒉项目团队角色、成员人格的平衡。项目的成功需要项目团队成员之间的密切写作, 而项目团队成员之间密切协作的基础是他们之间能够形成良好的人际关系, 在性格上能够互补, 在团队角色上能够和谐。

角色是一个心理学概念。组织中各种职务和职位都伴随着旁观者和角色担任者自身的一些预测, 这些预测就是角色的定义。团对角色指的是团队成员为了推动整个团队的发展而与其他成员交往是表现出来的方式。人格, 包括个性倾向和个性心理特征两个方面, 前者包括人的需要、动机、兴趣和信念等, 决定着人对现实的态度、趋向和选择;后者包括人的能力、气质和性格, 决定着人的行为方式上的个人特征。

在一个项目团队中, 团队成员在个性、才能方面各异, 项目经理面临的一大挑战就是正确识别团队成员的个性, 给他们分配到适合的岗位上, 重要的配以恰当的角色。因此, 项目经理在分配和平衡角色时应注意以下几点: (1) 注意团队成员的人格特征与团队角色倾向之间的和谐。没有绝对好的人格特征, 也没有绝对好的团队角色, 关键的问题是二者之间能否和谐。 (2) 注意团队角色与团队效能之间的平衡。团队的效能取决于团队成员内的各种相关力量, 以及按照各种力量进行调整的程度。一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时, 才能发挥其技术资源和人力资源的效能。 (3) 团队角色的分配不是按照1∶1的比例分配的, 可以有一些重叠。贝恩和希茨指出, 每一个团队任务角色都必须由团队成员来承担。项目经理要么承担主要角色, 要么确保把它们分配给团队成员, 项目经理的部分职责就是为创造团队环境作准备, 保证团队角色可以得到发展和落实。一个团队成员承担一种以上的角色, 或者两个、两个以上的成员分担某一个角色都是可能的。

⒊项目团队沟通。基于项目团队的特殊性, 有效的沟通是必须而且必要的。首先, 项目团队的成员来自不同的部门、组织, 相互之间少有合作。其次, 成员之间在专业领域、知识水平、成长背景、经验、经历等方面存在诸多差异, 对同一问题可能有不同的理解。第三, 项目团队中的所有成员均须依赖和采纳别人的判断, 项目的高效取决于成员的密切合作。因此, 只有形成有效的沟通体系, 成员间才能充分交流, 分享信息, 相互信任, 互相支持。

沟通最重要的一点, 就是事先对要沟通的内容进行计划, 而不是在沟通时再决定。其次, 在沟通选择的渠道方面, 现如今随着计算机技术的应用, 沟通的渠道也随之增加。另外, Milton曾提出“有效的沟通需要反馈”。沟通很像一个在接受到反馈之后才会有效的伺服系统, 让信息表达的对象用自己的语言来重新叙述信息, 可以使沟通得到改善。这样可以帮助收听者克服封闭思想。

有效的沟通可以让团队成员对项目目标形成清除一致的理解, 可以帮助团队成员清楚地了解各自的职责和权利, 可以降低团队的冲突。

⒋团队文化。文化是一个相对而言比较抽象的概念, 文化是无形的, 但事实上文化又无处不在, 几乎每个组织都有属于自己的文化。古语有云:染乎黄则黄, 染乎仓则仓。由此可见一般, 文化的影响力是潜移默化的, 但又是深刻的。

具体而言, 项目团队文化, 是指在团队驱动的项目内与人们的生活方式相联的一系列相互协同的共有的观念和信仰。项目团队文化一般受到以下几方面的影响: (1) 企业环境; (2) 价值观; (3) 英雄人物或领导; (4) 礼仪和范式。因此, 项目经理在组建整个项目团队的过程中, 要运用文化的力量, 从以上四个影响因素出发, 引导建立强有力的项目团队的文化。

文化的种类很多, 文化的影响力是深入到精神层面的。项目经理应该根据项目的性质, 主动地、有意识地创建项目所需要的团队文化。

三、结束语

项目团队的构建是一个很值得研究的领域, 因为现在项目管理的应用越来越多, 现代组织中运用到很多团队这种组织结构。如何才能使团队的运作更加顺畅, 确实需要多加考虑。本文仅仅分析了以往的研究和调查, 得出项目团队普遍存在的问题, 针对这些问题, 提出解决的建议。但是, 在实践中团队的问题还很多, 譬如冲突的解决、团队的规模等, 都有进一步研究的必要。

参考文献

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[8]周静.团队管理中的六个“力”[J].人才资源开发, 2006, (12) .

篇4：如何构建高效会议营销团队？

会销的关键在于激发社会认同，也就是要打造流行的消费趋势，这仅靠个人的力量是无法做到的。要想取得成功，必先要打造卓越的团队，已成为会销人士的共识，团队的力量是无限的，“众人拾柴火焰高”，“团结就是力量”，这些都是说团队的力量。

如何建立高效团队，使团队在最大限度上发挥效应？

整合团队目标

为自己的目标工作的人，比为别人的目标工作的人会干得更持久、更努力。所以，共同目标必须适合每个员工的梦想，并要采取有效的管理措施，促使员工为实现这一共同目标全身心地奋斗。

卓越团队能够使员工将个人目标与团队目标融为一体。员工来自五湖四海，大家的背景、经历、个性、能力各不相同，加盟团队的动机和目标也不相同，个人的目标极有可能影响到团队目标及追求目标的行为，而团队目标是整个团队所期望的产出，而非个人目标。

因此打造团队第一步，就是要以团队目标引导员工的不同目标，统一整合，促使员工自动自发的为实现目标而工作。

要让员工充分明白只有实现团队目标才是个人目标实现的前提和条件，通过说服教育达成共识，认识到“大河有水小河满，大河无水小河干”的道理，同时要制定措施让员工分享团队目标实现的成果，精神教育要建立在物质奖励基础之上方可取得最大化的效果。

当前会销团队建设中存在的一个误区，尽管大家都在异口同声的高喊团队的重要性，但却在奖励个人英雄主义。

在会销模式下，员工的薪酬奖励机制是以个人业绩为依据，基本上和团队业绩没有关系，这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法，很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，相互争抢客户资源，从而影响团队整个目标的实现。

要知道，尽管团队业绩是由个人业绩所组成，但每个人的业绩都不可能独立完成，每位员工的销售行为、成果都是相互影响、相互支持的，也离不开团队里的讲师、主持、会务的协助。因此我们在制定薪酬奖励机制时一定要从团队的角度出发。

目前国际上有一种较为流行的“532考核模型”，是比较适合以团队销售为主导的会销模式的。

所谓“532考核模型”实施该方案的单位在个人、小团队、单位大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为 “5”，小团队（个人所在部门或小组）获益部分为“3”，大团队（整个公司或事业部）获益部分为“2”。

532绩效考核模型避免了员工过度关注个人利益而相互恶性竞争，诱导员工相互配合支持，齐心协力，在尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益。

532绩效考核模型更多地体现的是一种思路、一种方法。在设计考核方案时，不一定是僵化的“532”还可以根据工作的具体性质，根据员工个人价值贡献比重，采取“721”、“433”等等。

只有物质奖励和道德精神教育双管齐下，才能把员工的不同目标和团队目标结合在一起，方向一致、目标一致，全体员工心往一处想、劲往一处使，真正做到“上下同欲者胜”，打造成钢铁会销团队。

构建和谐的团队关系

团队是由人构成的，有人的地方就有关系，这是人性决定的。关系有正向关系，团结、友好、协作、互助等，也有负向关系，冲突、矛盾、自私自利、勾心斗角等。

优秀的团队无一不是拥有浓厚的正向关系氛围的，员工之间和睦相处，相互信任、相互促进，工作积极向上，团队所释放出来的能量大于个人投入努力的总和。

相反，如果团队里充满了相互的猜忌、拆台，矛盾重重，内耗连连，员工也不会安心工作，缺乏团队精神，很难与别人合作，总会考虑自己的私立，即使个人有一点才能，也很难施展，也无法为团队创造出应有的业绩，其结果肯定是个人和团队双输。

构建正向关系的团队是大家所期盼的，但需要我们注意的是，优秀的团队往往同时具备“以销售业务为主线，以业绩为导向的工作关系”和“以人际交流为主线，以好朋友为导向的生活关系”这样两种关系。

生活关系是工作关系的基础，工作关系是目的，良好的生活关系是工作关系的润滑剂，能够缓和因竞争导致紧张的工作关系，化解冲突，促进工作关系的发展。

但你却不能以单纯发展好朋友式的生活关系为主来构建团队关系，优秀团队关系的真正考验不在于“大家能否和睦相处”；强调的是绩效，而不是一致。

“良好的人际关系”如果不是根植于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系，那么其实只是脆弱的人际关系，会导致团队精神不良，不能促使员工成长，只会令他们顺从和退缩。

建立良好的工作关系主要依靠团队带头人的领导行为和科学有效的沟通、激励机制。

领导行为主要是指团队领导带领团队成员实现共同目标的方式和方法。

会销团队的领导者的主要工作方式非常自然清楚，那就是通过会议形式，将领导意志变为团队意志，然后狠抓落实。好的领导肯定是善于开会的领导，一个优秀的会销团队经常召开的会议有激励型会议、激荡型会议、还有程序型的会议。优秀的团队会议应该是群策群力、集思广益的会议。

团队领导者通过会议，激发成员积极性，凝聚共识，从大家的智慧中提取合理有效的见解，从而为团队制定营销策略、前进路线。这应当是团队发展的“和谐定律”。

有人说，建设优秀团队，沟通很重要，这也是毋庸置疑的。团队成员之间，难免会产生矛盾和冲突。所以，就必须加强团队的密切团结和高效沟通，促进成员间相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员发挥最大的作用，以实现团队的整体目标。

沟通是构建团队关系的真谛，一个团队要实现有效运转，要让团队充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意能速下达；有赖于团队成员之间互通信息，达成一致，协同作战。

良好的沟通还能化解矛盾，澄清疑虑、消除误会，能让员工感觉到团队对于自己的尊重和信任，从而产生极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为团队工作。

另外，沟通和协作还可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。让优秀的员工表现的更为出色，同时协助团队其他成员共同进步。

优秀的团队管理者应当把三分之二的精力放在构建工作关系上，但也不能忽略人际生活关系，当前会销团队中存在的流失率高、人心不稳、积极性不高、感觉压力大，在很大程度上与人际关系不和谐有关。

建立良好的人际关系以便促进工作，关键的一点是尊重员工，让员工成为自己认为的“主角”，团队应当举行一些活动，创造一些机会，让员感觉被尊重，比如：为员工庆祝生日，主角要在宴会上跟大家分享他的人生经历，包括在公司的成长历程。

定期举行文体活动、运动比赛，让体育比赛振奋团队精神，提高普通员工的团队荣誉感。还可以举行一些演讲比赛，围绕着个人理想、人生规划等主题，让员工充分表达内心的梦想。团队要懂得给大家营造一个个梦，通过不断强化这些梦，对员工形成激励，也许说的多了，还真会美梦成真。

团队员工忠诚度的高低是由团队改变员工命运的程度来决定的，这最终取决于团队圆了多少人的梦。

篇5：掌控业务员心理 构建高效团队

第一阶段 冲动期

刚刚进入社会的青年对于择业大多都很茫然，尤其是很多的大学毕业生，他们在当前就业形势极端严峻的情况下，更加显得不知所措，因此急于就业。在经过很多以销售产品为主的公司的一番介绍甚至鼓动之下，他们便欣然前往，特别是在听到一些公司强调工资收入之后，更是热血沸腾，决议大显身手：冲动之下成为业务了。这就为短时间内业务员的流失埋下较大隐患：刻意强调收入或者职位待遇等的提升速度导致了他们对未来的困难心理准备不足，急躁冒进，而业务开展初期往往最不容易，因此，稍遇挫折，便易垂头丧气，糊里糊涂辞职走人。该时期表现：情绪波动大，语速大多较快，行为很难安静，热情度高。度过这一阶段的业务员是稍有理性的，也可以说是大浪淘沙后的中坚，但是这部分中坚紧接着将进入第二阶段的考验，

第二阶段 怀疑期

怀疑期起因仍与招聘时公司人员的说辞甚至于许诺有很大关系，这部分中坚经过一段时间(一般是1――3个月左右)的努力，却无法达到公司人员当初谈到的高度或者自己内心设想的水平，怀疑便不可避免的产生了，这种怀疑也分几个层次：

1、怀疑公司及其产品：当初公司说的是不是真的?我们做了这么长时间，为什么没有做到他们当初所说的那个水平?是不是公司在撒谎?真的有人做到那样的水平吗?

2、怀疑自己：当发现公司的确有人做的比较好时，进而开始怀疑自己了。我是不是不适合做这一工作?我可能不具备这种能力和水平，我做不了吧?人家做得好，人家肯定有背景可以依靠，我没任何背景和关系怎么做得了呢?我当初的选择错了!

3、怀疑上级：上级一定担心我对他的职位有威胁，所以没把技巧交给我们!我这么笨，上级肯定不看好我?!

篇6：团队及其高效的构建

选以高温期的堆肥样品为材料,经过多代淘汰及不同系之间的组配,最终筛选构建了一组木质纤维素分解菌复合系,在分别以滤纸、脱脂棉、稻秸和锯末为碳源时,该复合系对天然纤维素含量高的滤纸和脱脂棉分解活性强,对纤维素含量较低、木质素含量相对高的锯末分解率最低.对稻秸的分解试验结果表明,该复合菌系在发酵初期对可溶性糖和淀粉的分解利用率远远高于对纤维素和半纤维素的分解,在整个发酵过程中,稻秸重量的`变化与发酵液的pH变化有很大的一致性,发酵前5 d内复合系对纤维素的分解活性最高.到发酵结束时,纤维素和半纤维素含量分别降低了7.39%和43.76%,而木质素在整个发酵过程中几乎不分解.

作 者：牛俊玲 崔宗均 李国学 王伟东 NIU Jun-ling CUI Zong-jun LI Guo-xue WANG Wei-dong 作者单位：牛俊玲,李国学,NIU Jun-ling,LI Guo-xue(中国农业大学资源环境学院,北京,100094)

崔宗均,王伟东,CUI Zong-jun,WANG Wei-dong(中国农业大学农学与生物技术学院,北京,100094)

篇7：高效和谐的作战团队

记动力部锅炉班组加强各项管理的先进事迹

我公司锅炉房班组共10人，从2010年班组成立以来，锅炉板始终把安全生产作为全体工作的核心。同时又积极贯彻落实公司节能、降耗的号召，坚持体现“安全、团结、细致、协作、节能、创效”的管理及工作理念，做到从我做起，从细节入手，树立零违章理念，树立节能理念，坚持团结与协作结合，安全与节能结合的工作理念，分工明确，责任到人，从细节入手，从点滴入手。

一，狠抓安全，夯实基础

在2011年天津市总工会班组安全建设管理成果展示中获得鼓励奖。这与他们平时的努力是分不开的，在过去的一年半的时间里锅炉班组始终把安全工作放在第一位，无论工作任务多么繁忙，坚持每周进行一次安全学习，在实际工作中做到勤巡视，勤检查，对存在的隐患及时整改，将安全隐患消除在萌芽状态。保证了设备的安全运行。

二，加强学习，提高技能

锅炉房班组成员年龄层次偏高，且都是中专、高中学历，对于自动化程度很高的燃气锅炉从未接触过，在班长刘明扬的带领下，班组成员认真学习，积极进取，通过对技术资料的学习和实际操作相结合，完全掌握了锅炉的操作方法及维护保养方法，并能够对设备存在的缺陷进行改造，遇到小的问题能够及时处理，遇到大的问题能够积极配合锅炉厂家和动力部机修组进行维修，从而保证设备的正常运行。

三，严格管理，节能当先 锅炉房班组仅仅围绕年初公司制定的“夯实基础、强化管理、创收提效、树立形象、快速发展”的工作目标集思广益，献计献策。一方面，主动与各分公司进行沟通、联络，及时掌握各分公司的用气量及适合的气压，在生产要求负荷不大或停产检修之前，锅炉班都会主动到分公司了解、确认用汽情况，适时调整锅炉的蒸汽压力，改掉了以前用多用少都一样，用与不用都一样的操作方法，大大节约了自来水、天然气、和大盐的消耗。另一方面，注重现场管理，能够做到每天一小扫，每周一大扫，备品备件及大盐码放整齐，安全、规范。在多次的安全检查和现场检查中获得表扬。

篇8：浅议如何构建高效的内审项目团队

“拉绳实验”中出现1+1<2的情况, 说明人都有与生俱来的社会惰性:单枪匹马地独立操作, 能竭尽全力, 到了一个集体, 个体对组织的贡献越难分清, 个体对努力完成组织任务的责任感就越小;同时, 由于组织中其他成员的存在, 个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要, 因此付出的努力就小, 这是集体工作时存在的一个普遍特征, 也可以说这是一种“社会浪费”。谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来, 谁就会收获一笔意想不到的“财富”。

随着市场竞争的日趋激烈, 企业规模的扩大、业务的拓展, 组织内外环境的复杂性、不确定性日益增强, 企业知识性人才的增多、分工更加专业化, 内部审计项目更具挑战性, 使得传统的依靠优秀个人取得好的业绩的方式不再适应新的变化, 迫切要求构建高效的内审项目团队。

一、内审项目团队建设中需要完善的方面

所谓项目团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。团队不同于工作群体, 工作群体是一个小规模的人群组成, 群体中每个成员不互相依赖工作, 不为彼此的结果分担责任, 绩效是个体绩效的简单加总, 不存在团队的协作效应。

现阶段, 由于没有建立明确的、科学的、有效的项目绩效评价体系, 内审项目团队效能并未充分发挥, 主要表现在以下方面:

(一) 团队成员缺乏认同感、归属感, 团队缺乏凝聚力

项目团队是个临时组织, 不同的审计项目, 团队成员构成也不同。随着高学历人才的增多, 社会的快速发展, 人与人之间物资条件、工作条件的差别, 使得每个团队成员的思想各不相同、每个团队成员的追求各不相同, 团队成员之间对工作目标认识各不相同, 导致团队成员对审计项目团队缺乏认同感、归属感, 团队凝聚力不强。审计项目团队的工作好坏往往取决于领导、项目负责人的督促, 或者项目负责人的亲力而为。

(二) 内审项目团队缺乏激励机制, 成员责任感不强, 主动性、创

造性不足

由于审计项目团队缺乏激励机制, 团队成员中:少部分人是人浮于事, 当一天和尚撞一天钟;大多数成员考虑的是, 在规定的时间按部就班地完成审计方案分配给自己的工作;少部分人有主动性, 想创造性地开展工作, 但随着时间的推移, 主动性、创造性在逐步褪去。可以说, 在实际工作中, 团队成员的工作态度、责任心不同, 造成不同团队成员同样工作效果不同;团队成员缺乏主动性和创造性, 导致新的审计方法、高效的审计操作方法运用较少。

(三) 内审项目团队成员之间缺乏协作, 工作效率受到影响

大多数项目团队成员只顾完成自己的工作, 很少去关心团队中其他成员的工作。当他人的工作与自己的工作交叉或关联, 往往扯皮、推脱, 造成团队整体工作出现空白。特别是规模大、时间紧的审计项目, 它需要由几个小的项目团队去共同完成。当各项目团队任务完成, 需要整体分析、汇总时, 各项目团队负责人感到工作难度较大, 开始想法回避, 设法让其他项目团队负责人去承担压力, 具体负责的其他项目团队负责人会感到不公平, 积极性不高。由于内审项目团队成员之间缺乏协作, 直接影响到各成员工作的积极性, 也直接对工作效率的提高造成影响。

二、构建高效内审项目团队的基本思路和方法

(一) 注重现代化项目团队建设, 增强团队凝聚力

可以说, 团队是提高组织运行效率的可行方式, 它有助于组织更好地利用员工的专业才能。团队的激励作用, 能够促进其成员参与决策过程, 有助于管理人员增强组织的民主气氛, 提高员工的积极性。通过团队领导来协调成员间的分工, 加强成员的自我管理意识, 形成一定程度的信赖和约束力, 促使团队效能不断提高。

加强团队建设, 增强团队凝聚力, 具体做法为:

1、确定团队目标

“建立一个共同的目标”, 让项目组的每个人建立团队的认同感和归属感, 让每个人认为我们是一个整体, 这是团队气氛的心理基础。

2、团队成员的挑选

选拔的标准有两个:技能上具有多样性和互补性;有良好的协作精神。

3、建立团队规范

团队强调共同决策、共同管理, 并不是说团队成员不受任何约束可以随心所欲。团队与正式组织一样, 也需要建立团队成员认可的行为准则、奖惩制度等, 保证团队共同目标的实现。一个优质的团队必须是一个人际关系和谐的团队。和谐表现为团队成员间的紧密团结和良好的沟通, 这样不但可以减少摩擦, 而且会产生好主意, 大家会在互相支持、互相帮助的状态下开展工作。所以和谐是团队力量的源泉, 是团队成功的基础。

参考企业成功团队的例子, 团队规范应主要包括以下内容:

(1) 同事之间出现分歧, 应当面讲清, 妥善解决。

(2) 不要指责别人。

(3) 不要背后害人, 不要背后说人坏话。

(4) 找你解决的问题, 不要推卸给别人。

(5) 对待工作, 始终报以微笑的态度, 始终保持愉快的心情, 投入到工作之中。

4、形成良好的团队意识

团队意识是一种主动性的意识, 将自己融入整个团体对问题进行思考, 想团队之所需, 从而最大程度的发挥自己的作用。领导要变成像是人际互动的交响乐指挥, 辅助并疏导各种微妙的人际沟通, 使得大家同心协力, “心往一处想, 劲往一处使”, 真正把自己看成是企业的一部分。

5、关注成员关系的发展。

杰克·韦尔奇说过:“在成为领导前, 你的成功同自己的成长有关;在成为领导以后, 你的成功都同别人的成长有关。”这句话说明, 企业高层经理、项目团队负责人要关注团队成员关系的发展。团队成员关系的好坏直接影响到高效团队的建立。为此, 企业高层经理、项目团队负责人可通过聊天、讲故事、聚会、培训等形式关注团队成员关系发展, 将不和谐的因素控制在萌芽状态。

6、进行必要的项目团队内外部监督

监督的目的是促使项目团队内各成员都负责地完成好本职工作, 并使之不进行任何可能危害项目实施的行为。监督一般由项目团队内的互相监督以及独立于项目组外的上级监督构成。上级监督由于其相对的独立性, 因此它可以有效排除人际关系以及利益关系的因素, 显得更准确、严格和客观。然而, 由于工作量的关系, 上级监督往往无法随时进行, 因而其缺乏快速反应的能力。项目团队内部的互相监督正可以弥补上级监督的这种缺点, 它可以随时进行, 具有灵敏的反应能力。当然, 它的缺点即是容易受人际关系和利益关系的影响而出现纵容、包庇的行为。因而, 它同样需要与上级监督配合使用。而项目团队负责人在两种监督方式中的身份都很关键, 监督是否有效, 项目团队负责人在其中能否承上启下是关键所在。

(二) 建立有效的激励机制, 提高团队成员的主动性和创造性

激励是激发人的行为的心理过程。激励也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性, 使员工努力去完成组织的任务, 实现组织的目标。有效的激励会点燃员工的激情, 促使他们的工作动机更加强烈, 让他们产生超越自我和他人的欲望, 并将潜在的巨大的内驱力释放出来, 为项目团队奉献自己的热情。

可见, 只有建立有效的激励机制, 团队才更具生命力。建立有效的激励机制, 主要做好以下方面:

1、适当拉开实际效价的档次, 分配制度要考虑个人利益与整体利益的平衡

团队行为更要强调集体性, 力求通过调动团队成员个人的积极性来实现团队整体工作性能的最优化, 分配奖惩措施也将更多地考虑个人利益与整体利益的平衡, 从而实现员工个人目标与企业目标的相互融合, 使个人利益与团队利益取向一致。

2、注意公平心理的疏导

公平理论指出:人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关, 而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较, 并对公平与否做出判断。公平感直接影响团队成员的工作动机和行为。

因此, 领导层、项目团队负责人要多作正确的引导, 使职工形成正确的公平感。在人们的心理活动中, 往往会产生过高估计自己的贡献和作用, 压低他人的绩效和付出, 总认为自己报酬偏低, 从而产生不公平心理的现象。领导层、项目团队负责人要引导团队成员正确进行比较, 多看到他人的长处, 认识自己的短处, 客观公正地选择比较基准, 尽可能看到自己报酬的发展和提高, 避免盲目攀比而造成不公平感。

3、注重信息沟通

信息沟通要贯穿于项目团队的整体激励过程, 这是充分了解团队成员个人需要的基本方式, 也是进行正确考评的基础。激励机制的有效性, 受信息沟通能力的影响很大, 团队激励更是如此。由于信息不对称所造成的误解和不满会直接影响团队的工作。此外, 通过信息交流, 团队成员也可以了解项目团队的要求和期望, 从而在项目工作中更好地落实团队目标, 实现个人与团队利益的协调。

(三) 建立团队项目绩效考评机制

绩效考评是企业按照部门业务目标和部门对个人提出的工作目标, 对一定时期内员工的工作业绩、行为表现和工作能力进行全面、客观的评价。绩效考评是团队成员的压力系统, 是团队成员的行为导向系统, 是各项人力资源管理措施的基础和依据。建立团队项目绩效考评机制, 将有助于工作结果、个人目标与团队目标的一致。通过考评, 激发项目每个人内心的那扇门, 使项目每个人在能够培植自我激励、自我评价和自信的气氛中工作。

建立团队项目考评机制, 主要从以下三个方面着手:

1、对团队成员进行业绩考评, 考评团队成员承担岗位工作的成果。

2、对团队成员进行能力考评, 根据工作说明书规定的岗位要

求, 对团队成员在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力进行考评。

3、对团队成员的进行态度考评, 重点是考评团队成员的工作认真度、责任度, 工作的努力程度, 是否有干劲、有热情。

摘要：企业快速发展、规模扩大, 内部审计越来越重要。内部审计工作由一个个项目组来完成。内部审计充分履行职能, 离不开高效的内部审计项目团队。通过对现阶段内部审计项目团队建设进行分析, 揭示其中需要完善的方面, 并提出构建高效内审项目团队的思路和方法。

关键词：内部审计,团队建设,构建,高效

参考文献