足疗店管理流程与制度

足疗店管理流程与制度（精选8篇）

篇1：足疗店管理流程与制度

一、管理流程与制度

看到这个题目，有些人可能会纳闷“流程”“制度”不就是一种含义两种说法吗，有何可写？实际上流程和制度是不同的概念。下面我们来共同了解它们。

一、“流程”和“制度”定义

什么是“流程”（程序），就是合理利用资源，一组将输入转化为输出的相互关联的活动，是一个功能团队正确地完成某一工作的步骤和顺序。比如采购流程，就是指导采购功能团队（如我们公司的PMC部/供应部/审计财务部/仓储部收货组/品质部IQC等同仁）完成原材料采购并入库的过程。

什么是“制度”，简单的说，就是“告诉你对做了某一事情的后果的处理方法”。所以制度更多的内容是一种奖惩的规定，如：“供应商处罚协议”。制度一般针对细节进行，且制度与制度之间是相对孤立的，如采购流程的制度中，相关制度会有“收获组违规处罚规定”“跟单员违规下单规定”等等。

那么，流程与制度是否可以融入同一文件中？一般认为不能，因为这里隐含着管理文化的问题，是用制度管理，还是用流程管理，即是流程导向文化，还是制度导向文化？。

二、流程和制度的区别

1、管理思想：“人性本善”还是“人性本恶”

不同的企业适用于不同的管理模式，不能简单的比较孰优孰劣，但是可以比较管理模式到底是积极的、还是消极的，而这取决于它所基于的管理思想是“人性本善”还是“人性本恶”。

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历史上有名的典故“大禹治水，三过家门而不入”只是赞扬大禹治水的韧性精神，而让大禹名垂千古的则是他所制定的治水策略是“疏导”，而不是黄帝治水的“死堵”，后人在总结两人的治水功过时，无不指出最大差异在于“管理思想”的差异。

我们提倡的“流程导向”更多的是一种“以导治水”，其基于的管理假设是“人性本善”，其特点是以完成工作步骤、顺序作为核心，结合组织结构、人员素质及其他资源，站在公司的角度，来设定流程；它是企业管理原则的很好载体；它提倡以“对自己职责的本分”、“对上下游的积极信任”的态度来有效运作流程。

而“制度导向”更多的体现是一种“以堵治水”（且更多的是处罚），其基于的管理假设是“人性本恶”。简单的说既是“假如你不做，按制度进行处罚；你要胆敢再犯，加倍处罚；看你还敢吗？”俨然是一种典型的消极管理模式。

2、局部与系统

从“流程”的定义中可以了解到“流程导向”是为实现某项功能的一个系统，系统可大可小，整个企业是一个系统，根据不同的分类原则内部又可以分为若干个独立系统，如我们通常所说的“产”“销”“人”“发”“财”等等分类方式，实际上IOS9001：2000标准已经提供给我们一种比较合理的流程系统分类方式。但是不管如何分类，各系统之间都会通过各流程系统之间的接口建立起紧密联系，最终织成一个涵盖全局的网络系统。

而“制度导向”更多的是针对局部出现执行力问题而采取的奖惩措施，包括对执行人主观态度以及客观过失造成公司损失的处理。

3、改善思维

很多管理人员感叹流程执行难，解决这个问题，不同的管理文化导向表现不同的管理模式。“制度导向”管理模式的公司，管理者考虑的是“是不是处罚太轻了？”，随即

修改制度加重处罚力度。

而“流程导向”管理模式的公司，管理者更多的会从流程实际使用优化的角度出发。优化流程解决方式有两种：防呆化和标准化，防呆化是流程优化最高目标，目前在许多公司中利用信息系统自动防呆辅助流程管理运用非常普遍（如：公司四班系统），可是在企业中所有的管理流程的防呆化是不可能的，也是没有必要的。事实上我们需要将更多的精力花在“如何使流程标准更优化”上。

前期，我们公司在“设备管理”过程中，采购员经常在无“设备请购单”的情况下便执行采购，相关部门多次发文强调“采购员”必须要依据经过批准后“设备请购单”请购，否则进行严厉处罚，执行时将毫不手软等等。言词不可谓不强硬。可是一段时间后，问题仍然没有得到多大的改善。最后，大家还是从流程完善出发才将问题解决，即在设备采购流程中规定：仓库在办理“设备”入仓手续时，需依据“设备请购单”才办理。

三、流程和制度的联系

制度与流程是企业管理的两把刷子，只有理清它们之间的关系并恰当应用，才能最好发挥其管理效用。

1、制度有助于流程的执行。

在很多公司中经常会碰到以下情形：当下属因违反规章制度时而受到某种处罚时，上司们经常会语重心长地教育“处罚不是目的，主要还是改变你的工作……”。实际上，即点出了流程与制度的联系,即制度是因流程而存在的，通过适当制度的执行推动流程的执行。因为流程是建立在对功能团队信任的基础上而设计的，对于纯属某个部门/人员对自己的职责不本分（过失/态度）而影响流程功能实现的现象，只有通过制度进行约束，才能得以制止，进而建立流程的威信。

2、制度无法执行时，往往意味着流程有问题。

有一句俗语叫“法不责众”，是什么意思呢？大家很容易将其理解为“触犯某一法律的人多了，说明法律制度有问题，应该减轻或不追究他们的法律责任，并且这种法律制度应该废除”。这种理解只是说对了一小半。此种情况下，经验告诉我们，其深层次的含义肯定是“支持的流程”出现了很大的纰漏。所以，我们在提倡检讨“制度的问题”之前，更需要先检讨“流程的问题”。

比如，职员上班普遍不打卡，是许多公司的人力资源部人员挺头痛的事情，最后想了一招，制定制度要求职员们上班必须打卡，否则进行扣分处罚。制度刚出来时起到了一定的效果，久而久之问题就复辟了，于是，又再次发文强调，陷入从“制度”到“制度”的麻烦和误区中而不能自拔。

从流程及其输出的目的思考，我们不难发现，薪资计算没有与考勤直接挂钩，并用计算机自动生成。假如修改薪资计算方式与流程，相应的扣分制度就没有存在的必要了。

3、“制度”的激励作用可以促使流程改善

在大部分公司，制度更多的是“处罚”的代名词，实际上这是一误区，制度中的奖励要比惩罚更容易起作用。而且激励因素往往会促使大家更多的主动关注流程，从而使流程得到优化。

大家如果喜欢逛公园的话，可能会对公园中类似“损坏花草、罚款200元”标语习以为常，我们也很清楚此种标语能产生效果，可是最近我到深圳某公园散步，却发现在公园的门口里贴着一张公告：凡举报损坏花者奖励200元。管理者的行为很明智，由“罚”到“奖”带给公园管理处更多的是思想观念和流程的变化，如以前设置的“专人巡查”工作取消了。

不管是“制度”还是“流程”都存在“执行”的问题，如果没有执行都是空谈。

很多年以前的一天深夜，一场大火烧毁了哈佛的图书馆，很多珍贵的古书绝籍在大火中消失，这让很多人痛心疾首。然而，这场突发的火灾让一名普通学生进退两难。此前，他违反图书馆规则，悄悄把哈佛牧师捐赠的一本书带出馆外，准备偷偷的阅读完后再归还。可是，这场大火使这本书就成为哈佛捐赠的250本书中的惟一珍本。怎么办？这名学生经过一番激烈的思想斗争后，还是敲开了校长办公室的房间，说明原因后，郑重地将书还给学校。校长的举动更让人吃惊，他收下书后对这名学生表示感谢，对学生的勇气和诚实予以褒奖，随后校长又把学生开除出校。并要求下属尽快完善借书流程。

哈佛的理念是：让校规（包括流程与制度）来看守哈佛，比用其他东西看守哈佛更安全有效。

同样的，用“流程”和“制度”来看守我们的公司，比用任何其他东西更安全和有效。

篇2：足疗店管理流程与制度

1、要有定编定岗定制度：不管浴城多大都需要制定员工编制和员工岗位责任 制以及各种规章制度（如服务记录制度、收款制度、产品销售提成制度等）；

2、经营的几条原则：一浴城要有人情与产品销售理念原则；二要让员工树立 客户永远是上帝的原则，从多方面为顾客着想。三是要有小浴城大作为的原则。

篇3：足疗店管理流程与制度

流程是企业的资源, 可反映企业经营过程中价值传递过程, 以及价值链在运作过程中数据、信息、人员、资源、技术、资本之间的交互作用。流程概念最早由美国的哈默教授在20 世纪90 年代提出, 他认为:“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”托马斯·达文波特将流程定义为:“流程是为了给具体的客户或市场提供产品而设计的一组结构化的、精确的活动。”流程管理理论在全球各大企业中得到了广泛应用, IBM、通用汽车等著名企业先后推行业务流程管理。国内知名企业华为公司用了6 年时间推行流程管理, 建立了包括产品开发、供应链、IT系统、财务系统等集成的流程管理系统。华为公司认为, 流程管理是在纵向直线和职能管理系统授权下的一种横向的例行管理, 是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。

流程管理是持续性管理, 能为执行的活动提供各类资源, 每个流程节点都要履行规定的责任、遵守规则、执行规定的标准, 从而确保流程运作的高效、可靠。

流程管理与制度管理的辩证关系

企业流程由若干管理、业务活动组成, 包括开始和结束的条件、活动规则、每个环节的任务 (内容、标准、结果) 。流程决定了企业销售产品或提供服务的成本及响应市场的效率。流程管理的核心是执行顺序和步骤, 流程设计及优化的水平决定了流程执行的效率, 流程标准化则决定了流程可重复和可复制的程度。

制度管理的核心是职能和分工的界定, 制度导向强调职能划分, 管理者通常以不断修改制度并采取违反制度给予处罚的方式推动制度的执行。

流程与制度是相互依存的关系。流程是依据企业管理或业务需要设计的, 连接着不同的职能部门。要保证流程正常运行, 必须借助制度规定标准、规范和权责要求, 对影响流程功能实现的现象和行为作出约束和制止, 推动和促进流程执行。反之, 制度若不能对流程进行必要的标定, 制度执行也就不能做到有的放矢, 流程与制度脱节。因此, 制度与流程的内在一致是企业良好运行的基础保障。

流程制度一体化管理

1.流程制度一体化管理的提出

流程管理与制度管理是从不同视角对企业实施管理的思想和方法。在企业经营管理的实践中, 任何一项业务或管理工作都要由不同的职能部门参与才能完成。矩阵式组织架构诠释了流程与职能的关系。企业实施流程管理, 无论是业务流程还是管理流程, 从流程开始到结束, 实现价值传递和增值, 都要经过很多环节, 跨越多个职能部门;流程在每个环节、每个职能部门需要完成的工作, 以及工作的标准、程序、权限、责任和违规处罚等, 都应通过制度予以明确。

流程制度一体化是通过对业务和管理流程的梳理, 明确流程运行中应遵守的规范和规定及相应的权责, 以流程与职能、制度一致为目标, 将静态的、详尽的制度内容变为按顺序执行的、显性化和规范化的动态过程, 实现每个环节、每个部门在规定的时限内按照规定行使权力、履行职能, 形成联动互通、协同并行的工作机制, 建立以“流程为主线、制度为节点”的流程制度一体化体系。

流程制度一体化管理思想旨在以价值创造为核心, 通过对工作流程的梳理、优化和制度体系的完善, 明确权限责任, 推进整体协同, 突显靠流程办事、以制度管人, 规范企业行为, 提高执行力, 从而有效降低成本, 提高工作和管理效率, 快速响应市场与客户需求。

2.流程制度一体化框架的确定

按流程制度的内容、性质可将其划分为战略类流程制度、运营类流程制度和支持类流程制度。如图1 所示:

(1) 战略类流程制度。战略类流程制度是指决定发展方向、影响管控模式、维护对外公共关系、防范经营财务风险等涵盖集团公司所有业务运营部门 (子公司) 、对集团整体具有重大作用和影响的流程制度。战略流程制度包括战略管理、管控管理、投资管理、经营计划及全面预算管理、目标及考核管理、风险管理、信息化管理、知识产权及品牌管理、公共关系管理9 类。战略流程制度由集团公司相关部门提出, 通过集团公司评审后, 由集团公司颁布施行。集团内所有部门及各业务板块运营部门 (子公司) 必须严格遵照执行。

(2) 运营类流程制度。运营流程是指各业务板块价值创造的主体流程。运营流程从客户需求识别开始, 到客户需求满足结束, 包括采购管理、研发管理、生产管理、质量管理、设备管理、物流管理、销售管理、客户服务等核心流程, 涵盖设备及工具采购、原材料采购、供应商管理;合同管理、市场管理、客户管理;生产规范管理、生产计划管理、生产执行管理;产品规范管理、技术标准管理、产品研发管理等流程。运营流程制度由各业务板块的运营部门 (子公司) 根据集团公司确定的战略定位、业务管控模式、业务性质、市场态势、人员素质, 由业务板块运营部门 (子公司) 经过评审并报集团公司备案后发布实施。

(3) 支持类流程制度。支持流程是指为实施战略流程的需要、支持运营流程运行的流程。支持流程制度涵盖行政办公、计划财务、人力资源、安环能源、审计监察、党群管理6 类, 包括行政事务管理、文秘管理、调研管理、档案管理;计划管理、成本管理、资金管理、资产管理;人力规划管理、培训管理、薪酬管理、劳动关系管理;安全管理、职业健康、能源环境、治安保卫;审计管理、监察管理;干部管理、党建管理、宣传管理、工团管理等。支持流程制度由集团公司和业务板块运营部门 (子公司) 分别确定, 经过评审分别由集团公司和各板块运营部门 (子公司) 发布施行。各板块运营部门 (子公司) 的支持流程制度须与集团公司的支持流程制度上下贯通、一脉相承, 同时要与本单位的运营流程制度相匹配。

TG公司流程制度一体化管理的实践

TG公司经过多年的发展, 已经形成钢铁、设备、贸易、服务、投资等多元业务格局, 确立了集团公司、子公司及下属公司三级管理层级, 建立了一套制度体系。随着外部环境和市场的变化, 企业原有的经营模式已经难以适应新常态的要求。原有的流程制度之间的一致性不够、匹配性差、执行力不强等问题逐渐暴露出来, 无法与新的管控模式及集团公司对业务板块 (子公司) 管理隶属关系调整相适应。因而, 尽快对原有流程制度进行完善并推进流程制度一体化势在必行。

1.确定流程制度一体化的体系

按照TG公司的集团公司、子公司及下属公司三层级管控模式和集团公司、子公司及下属公司管理定位和职能划分, 以流程制度一体化管理框架为基础, 确定了该公司流程制度一体化体系。如图2 所示:

图2中, TG集团公司主要承担宏观管理职能, 子公司及下属公司承担业务和管理职能。战略类流程制度和支持类流程制度主要在集团公司层面, 运营类流程制度主要在子公司及下属公司层面。从管理类别看, 集团公司层面的流程制度分为行政办公、企业管理、规划发展、计划财务、人力资源、安环能源、审计监察、党群管理八大类别。集团直接管理的职能, 由集团公司统一制定流程和制度, 各子公司及下属公司遵照执行;各子公司特有的业务由子公司制定流程和制度, 上报集团审核备案后下发执行;子公司下属公司执行集团和子公司的制度, 并根据集团、子公司的管理要求, 以自身经营领域对业务和管理的需求为目标, 制定本公司的流程制度和实施细则。

按照流程制度责任主体和适用范围, TG公司的流程制度分为一、二、三个层级。一级流程制度是指集团公司职能部门提出, 由集团公司持有适用于集团公司、子公司及下属公司的流程制度。二级流程制度是指集团公司职能部门提出, 由集团各部门持有并在集团职能部门间适用的流程制度。或者由子公司提出并持有, 与集团公司一级流程制度对应、接续的流程制度及子公司独立设立的流程制度。三级流程制度是指与二级流程制度对应接续的或者适用于子公司部门间的流程制度及下属公司的流程制度。一、二、三级流程制度一脉相承, 形成了涵盖全集团的上下贯通的流程制度体系。

2.对流程进行梳理和优化

为做好流程梳理和优化, TG公司首先组织了流程理念和方法培训, 确定了流程表述形式。按流程管理目标, 开展流程调研、流程分析、关键流程描述, 通过自上而下、自下而上、横向互通、反复衔接的方式, 进行流程简化、调整, 然后进行优化, 明确各流程的输入和输出、各环节联结方式及功能目标, 对每项业务和管理过程进行流程定义和描述。该公司已确立170 个一级流程、220 个二级流程和部分三级流程, 并绘制了泳道式流程图。

泳道式流程图由三部分组成:流程图、关键节点说明和变更记录。关键节点指影响流程价值和运行的关键环节, 关键节点说明是对流程图关键环节的补充说明, 详细规定每个活动的执行者、工作要求、执行标准等内容。关键节点说明是流程图的一个固定组成部分。流程变更记录是指流程建立后, 为了对流程进行周期管理, 将流程每一次的变更原因、变更关键点、批准人等内容进行详细记录, 使每一个流程都具有可追溯性, 并使之形成体系, 流程持有者应在流程第一次变更时建立。

3.对制度进行修订和完善

在进行流程梳理和优化的同时, 该公司组织相关部门对过往的制度进行了认真的分析和研究, 对那些内容过时、自相矛盾、与现行法律法规不一致的制度进行重新修订、完善, 对缺失的组织起草、新设。该公司首先对原有《规章制度管理制度》进行了修订, 制定了《流程制度管理制度》, 形成了流程制度管理规范;其次, 组织有关部门按照管理和业务流程的要求, 对相关制度进行了修订、废止, 补充设置缺失的组织, 以期对制度体系进行完善。2013 年末至今, TG公司先后起草、新设制度30项, 修订、完善制度52 项;子公司及下属公司新设制度12 项, 修订制度28 项, 废止制度13 项。

4.流程制度的发布与施行

流程梳理、优化和制度修订、完善。根据《流程制度管理制度》规定, 由主管部门起草、修改, 相关部门会审并提出修改意见和建议, 集团公司集中评审。对于相关部门的意见和建议, 主管部门认真研究, 吸纳合理内容。对通过评审的流程制度, 按照行政文件发布的程序发布正式文件, 并在OA办公网上公布, 实现在线查询。

为保障流程制度正确执行, 开展对流程制度内容的培训, 先后有近320 人次接受培训。与此同时, 管理部门加强对流程制度执行情况的检查, 对执行中出现的问题或遇到的新情况及时进行分析, 属于流程制度本身确需整改的问题, 适时修正;属于对流程制度内容理解不正确、不清晰、不准确的问题, 在加强指导的同时, 进行集中宣贯和再培训。自流程制度一体化实施以来, 制度规定的程序、要求和流程规定的内容、标准得到了明显加强, 执行效率较实施前提高了30%, 工作质量得到提升。

5.实践体会

在TG公司推行流程制度一体化管理的过程中, 难点在于流程思想的建立, 而不是流程工具和方法的掌握。起初, 很多管理人员认为流程图就是现状的描述和可视化, 往往从局部或者本部门的利益考虑而不是从整体和系统角度考虑流程的内容和必要性。更为关键的是流程制度一体化的推行, 打破了原有的部门界限, 对权限和责任进行重新划分, 这对传统的职能管理无疑是巨大挑战。因此, 要实施流程制度一体化管理, 必须首先进行流程理念的培训, 全体员工都要接受流程管理的思想和方法, 统一流程用语, 同时要按照循序渐进的原则, 先试点再铺开, 先关键再辅助, 逐步建立起流程制度一体化体系。流程制度发布实施后, 及时收集相关信息, 检查流程制度执行情况, 适时对流程制度进行修订, 也是流程制度有效执行必不可少的。

参考文献

[1]徐嘉锴.流程管理辨析[J].企业管理, 2010 (12) :33-35.

[2]柳顺龙.用流程管理提升企业管控力[J].企业管理, 2013 (6) :60-62.

[3] (美) 马文·M·沃泽尔.什么是业务流程[M].姜胜, 译.北京:电子工业出版社, 2014.

篇4：足疗店卫生管理制度

一、持有有效“卫生许可证”并亮证经营。卫生质量经监测，主要指标符合国家卫生标准。

二、直接为顾客服务的从业人员每年必须进行健康检查和卫生知识培训，合格后方能上岗，持证上岗率100%。

三、供足浴用的容器使用前必须保持清洁，使用后必须清洗、消毒，并符合相应的卫生标准。

四、供顾客使用的茶具、毛巾、拖鞋等公共用具应一客一换一洗一消毒，并具有相应的清洗、消毒、保洁设施。

五、供顾客使用的洗足液必须符合相应的卫生标准，供顾客足浴后的洗足液不得重复使用。

六、足浴用的洗足液应单独存放于清洁处，严禁与其他化妆品、公用具等混放。

七、在醒目处设有禁止患性病和各种传染性皮肤病的顾客足浴的标志，措施落实

八、足浴场所应单独设置，并配备机械通风设施和空气消毒设施。

九、垫巾、披巾等床上用品定期清洗、消毒，保持整洁。

篇5：足疗店规章制度范本

1、不得迟到或早退.（迟到或早退每一分钟罚一元，超过一小时以上按旷工处理）。

2、上班时间所有工作人员必须穿戴整齐，佩带好工牌。（10元）

3、女技师上钟前必须化淡妆，不留长指甲，不涂有色指甲油，不带戒指，男技师必须保持形象整洁。违者罚款10-20元

4.技师上钟之前必须按正规程序操作，如有不报钟造成走单的，该技师要负责买单。如有报错项目.偷钟.上钟看电视、上钟时私自串房.逗留.接听私人电话﹑带电话等。（20-100元）

5.技师上钟前不准挑选客人.不得以任何借口推卸客人.不得以任何方法怠慢客人.不得私自更换技师.不得对客人有不礼貌的行为。

6.服务员忙时技师必须跟单送客，如没有及时跟单送客造成走单由技师自己买单。

7.不得在营业区或楼面大声喧哗，不上钟的技师必须在指定的场所等钟或休息。（10-50元）

8.如有偷窃。贪污等行为的，去赔偿一切损失外并罚款三百元并当场开除，情节严重者送当地公安机关处理，拾遗不报，占为私有除赔偿一切损失外并解雇。

9.技师休息或请假必须提前一天，以书面形式向主管申请签批方可、如请假在第二个工作日起将相关证明交给主管人员。（20元）

10.技师一律不得向客人索取小费。（50-100元）

11.如技师有熟客预约可留牌，留牌要通知主管方可生效。留的时间不得超过半小时，超过半小时取消留牌并打后牌处理。

12.技师上钟时所用物品以及洗脚盆用完后摆放整齐，药水不准倒在指定的地方外。（10元）13.技师碰到客人及上司必须主动打招呼。（10元）

14.技师在上钟时其他技师不得向房内张望，上钟即使不得看电视，不得与其他技师说工作无关的话。（10元）

15.上钟报他人号码取消该技师提成。

16.不可以电话请假除特别原因以外，旷工一天200元，旷工三天当自动离职。17.如若有客人投诉其服务态度不好者。（50-100元）

18.不得跟客人说其他技师的坏话，不得搬弄是非，更不得说有损本店声誉的话。（50-100元）19.前四排的技师不得随意离开技师房，上钟时找不到该技师。（10元）

20.未经允许不得在店内沐浴，不得随意动用任何公用物品（如毛巾等）。（20元）21.头排不上钟者一律打后排处理，如有特殊原因要向主管申请同意方可。（20元）

22.热爱本职工作，具备责任心和职业道德，爱护公共财物，处处维护本店利益。积极参加各项培训活动，遵守企业经营活动纪律。（20元）

23.必须做好个人卫生工作，保持足疗工具的清洁卫生状态，做到一客一清。（10元）

24.迎宾时必须姿态端正、精神饱满、面带微笑，不可嬉戏打闹，靠墙下蹲或玩弄手机之类。（20元）25.员工上班时一律不得沐浴，如有特殊原因须向主管级人员申请方可批准。员工沐浴时不得使用公司的沐浴产品及毛巾等。（30元）

26、所有员工不得使用店内的公共财物，必须自备餐具。（10-30元）27.休息室不得让非本公司人员进入。（50-100元）

28.值班人员不得擅自让任何人留宿店中，一经发现罚款300元，重者开除！29．不得顶撞、辱骂、诽谤领导！如有违者罚款（100-500元）

罚款不是目的 做好才是决心

一． 必须按排班表准时上班，迟到者每次罚款50元。迟到一小时以上为旷工。技师下班时必须询问技师部管理人员，如生意忙时可要求技师延时下班，技师必须服从。擅自离岗者以旷工论，每次罚款100元；

二． 技 师下班后请即离开公司，不得在公司逗留，一经发现每次罚款50元（在公司消费除外）；

三． 技师上下钟时必须做好登记。如有插钟者则将上钟分成退给应上钟之人，并每次罚款50元；

四． 点钟不翻牌，并给予补钟；

五． 技师按排钟表上钟，不得挑拣客人，无故不上钟者每次罚款100元（可累计计算）。确有特殊情况不能上钟者，征得技师管理人员同意可过钟； 六． 技师受到客人投诉，一经查实每次罚款100元，并承担公司相应损失（如为第七条情况则不再此例）；

七． 技师在上钟过程中可拒绝客人无理要求，直至拒绝为其服务。并报技师管理员或楼层经理处理；

八． 技师在上钟过程中如有国家明令禁止行为或擅自收取客人小费，一经查实，罚款5000元，并立即辞退。工资押金不退；

九．晚间值班技师必须保持良好的工作状态，在得到上钟通知五分钟内上钟，超过时限每次罚款100元，由楼层领班以上管理人员监督；

十．技师当月累计旷工三次，立即辞退并扣发所有工资押金。技师提出辞职，需提前一个月通知并经公司同意，未经同意擅自离职，一律不发工资并扣除押金；

十一、技师上班时要化淡妆，仪容仪表符合公司要求。衣装不整或不符规定的责令改正，拒改者每次罚款50元；

十二、技师上班时不得在技师休息房外接听电话，不得大声喧哗、吵闹，不得在营业现场或休息房讲粗话、脏话，不得擅自离开休息房，技师间如有纠纷报技师管理人员处理，技师上钟时不得携带手机等除工作需要之外的物品，违反者，每次处以罚款50元；

十三、技师请假必须提前一天通知并征得同意，当天请假不被允许，未经同意不来上班以旷工论，并处以100元罚款；

十四、技师服务程序：按排钟顺序收到上钟通知后，五分钟内到服务现场，按照一长二短敲门，进门后首先做自我介绍，项目介绍，所需时间，价格等，并明确告知客人超过15分钟不得退钟。如客人换技师达三个以上，则可拒绝为其服务，使用语言为：对不起，先生，所有的技师已经上钟。做完项目后有礼貌的同客人

告别，“再见先生，很高兴为你服务，祝你在海之崴过得愉快”或“再见，欢迎下次光临”等，并主动提醒客人保管好随身携带的物品；

十五、技师捡到失物必须立即上交技师管理员或楼层经理、领班，时间不允许超过10分钟，否则以盗窃论交司法部门处理并处以失物两倍罚款；

十六、技师必须交押金1000元，进场时交400元，其余可分二次从工资中扣除；技师每月需交就餐费200元；

十七、技师所需各种证件由本人自行办理或公司协助办理，费用自付。技师服装由公司统一办理，按成本价提供给技师；

十八、技师原则上每月休息两天，特殊情况可自行调班休息但必须征得管理员同意。未经同意擅自调班做为旷工论，按每次100元罚款；

十九、技师开单如有差错，按单据赔偿。因为客人投诉造成公司损失由技师赔偿；

篇6：足疗店管理人员必备

把一件事情三分钟简述完毕.这是精明干练的说话秘诀。在

会议的最后作好总结性发言，可以给员工留下管理者具有深厚才能。为 了 使自己的话 更具说服力.借用古语或名言来表达。使用极其明确的数字.可以让员工觉得你思维周密。探讨自己专业范围里的 话题.不使用专门术语比较会使员工 对你产生好感.。对于一些畅销书刊不必祥看。但是必须表示予关注态度。与员工共餐点菜时，如果犹豫比决定.很容易认为是没有决断力人.在约定下次见面时，先看下记事本再决定时间可以表现忙碌样子。把写满约会事项的记事本毫不在意地让对方看到.可以显示你的 细心周到.为了让人看出自己是个 从容不迫的人物.尽量放慢动作可以达到效果。管理者的业余特长远离自己的 工作范围.会给员工留下深刻的印象。为了使员工看出自己才能不凡在宴会等场合与要人相邻而座。管理者与人约会时间时吧约定几点整而约定几点几分，更容易被认为是有魄力人物。事务型工作不需动脑筋，可以按照所熟悉流程一路工作下去，并且不怕干扰和中断。思考型的工作必须集中精力，一气呵成。对于事务型的工作，可以按照计划在任何情况下顺利处理，而对于思考型的工作，必须谨慎地安排时间，在集中而不被干扰的情况下进行。每天定时完成日常工作管理者每天都需要做一些日常工作，以及和别人保持必要的接触，这些工作包括查看电子邮件，和属下交流谈心。列出工作计划，并且用明显的方式提高你完成进度。工作计划是必不可广州雅竹轩

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少的，这种计划并不是为了向某人汇报，也不是为了给自己增加压力，而是为了有序地安排它们，让自己记住有那些事情需要去做，而不是被无形而又说吧清楚的工作压力弄得头昏脑胀，烦躁不已。最后必须进行工作总结，用粗笔把做完的事情从周计划和日时间表中重重划去，既把当日或当周没有完成的工作抄写到下一日或下一周的计划中去，安排好随时可以进行的备用任务，以节约时间。一名优秀的管理这应首先控制住事态，使其不扩大，不升级.不蔓延。这是处理突发事件的关键，以冷对热，以静制动。镇定自若，这有利于突发事件的 及时解决。总之在突发事件面前，管理者无论无何不能自乱手脚，这样才不会给制造事端者以可乘之机，指挥别人也不会更有效。学而第一。曾子曰吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而不心乎传不习乎？每天要用三件事情来考察和反省自己做人是否到位，替人家做事是不是忠实。与朋友同事相交是不是言而有信。老师教我们的东西是否真正地去实践并有了心得？是不是把老师教的转化自己知识。管理者能做到强化管理意识，加强自身修养，注意学习改造，做到办事公道。作风正派以身作则，平等待人 体贴下属。管理人员为人处事最少不了的是那段气节直节。

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篇7：足疗店管理流程与制度

汽车4S店的经营模式是1998年以后才逐步由欧洲传入我国的,在2003年以后在国内发展极为迅速。由于它与各个厂家之间建立了紧密的产销关系,具有购物环境优美、品牌意识强等优势,成为国内各品牌汽车经销商主要的营销模式。

4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式,包括整车销售(Sale)、零配件(Spare part)、售后服务(Service)、信息反馈(Survey)。基于这样的经营模式,决定了汽车4S店具备以下基本职能:整车的销售(包括订单计划、终端展示及车辆销售过程等)、售后服务(包括车辆维修保养和配件的供应)、市场管理(包括广告投入、促销活动及品牌的推广等)以及信息反馈(包括销售、售后及市场等信息的收集、整理和反馈)。所以,在传统的4S店组织结构中,配备的基本职能部门一般包括销售部、市场部、售后部、客服部及行政/财务部等。

2 传统的组织结构

在汽车4S店进行组织结构设计时,需根据战略规划选择组织组合模式(对组织的纵向控制和横向协调进行制度化确认),再根据业务需要及职能要求建立各职能部门架构。每个汽车品牌都有自己的品牌特点、业务特点、文化特点、人员结构和发展历史等诸多方面的不同,导致了不同的组织结构设计,但组织结构的组合是一致的,传统的汽车4S店组织架构基本都属于职能型结构。

职能结构指的是将内容相似的职能或工作,或者提供相似知识和技能的员工组合在一起的部门组合方式。在职能型结构中,组织从下至上按照相同的职能将组织内部的工作和人员进行组合,比如所有的与车辆销售有关的岗位被安排在销售部,所有与车辆售后服务有关的被安排在售后部等(如图1所示)。

这样的组织结构最大的优点是:促进了组织在职能领域内通过集中使用以专业深度为主要特征的知识和技能实现了规模经济,组织中的各层员工能够接触到其所在职能部门开展的一系列职能活动。比如销售部中是围绕以车辆销售为主要业务的人力资源聚合;市场部则是以广告促销和市场信息为主要业务的人力资源聚合。

但该组织结构在运行中也存在以下缺点。

(1)一旦组织规模比较大,组织层级比较多,就会出现由于纵向命令链过长,而导致对外界环境变化反应迟钝的现象。因为这种反应一方面需要跨部门的协调,另一方面使纵向层级链所传递的信息超过荷载能力。从而造成需要决策的各类事项堆积如山,高层管理者无法在短时间内对大量信息进行有效甄别和判断,不能作出足够快速的反应。

(2)职能结构由于在进行协调的时候需要跨越一座又一座“法约尔桥”,所花费的时间比较长,耗费精力比较多,协调难度大,从而导致决策反应迟钝。

(3)由于各职能部门容易造成“隧道视野”,每个职能部门或系统内的员工很少有机会能够看到组织总体目标的全貌,致使组织内部各部门与组织总体目标的一致性较差。

34S店运营核心流程分析

汽车4S店在运营过程中,根据各业务环节不难分析出基本的业务流程:客源→迎宾接待→需求分析→产品介绍→试乘体验→交车过程→关怀维系→主动预约→接待→需求分析→报价→派工→维修进度→完工/结算交车→关怀回访。

在上述业务流程中,不难看出4S店的运营开始于顾客/用户的进店/进站,分别开展销售和售后业务,后续都会有回访跟踪以及用户信息的管理。那么基于这个思路角度,我们可以提炼出以下主要的核心流程:潜在客源/用户→销售业务接待/服务业务接待→跟踪维系→品牌维系。

4S店得以持续的经营,首要的条件必须是进店或进站,有购车意向的顾客进展厅选购车辆,才有整车的销售。使用车辆的用户有维修保养的需要而进站,才有售后服务的持续经营。但是在传统的组织结构中,顾客/用户的到来环节没有得到系统的重视,4S店的经营形成“坐商”,没有主动地进行顾客/用户的维系和促进;同时在销售和售后业务之间会产生分歧、信息沟通不通畅、市场信息传递局限于职能部门内部等一系列的问题。

所以有必要去探讨一种基于上述分析的核心业务流程的组织结构,能够给顾客提供更加贴切和增值价值的服务。

4 构建新的组织结构

在梳理出4S店运营的核心流程后,将这些流程工作的所有的人员都组合在一起,这样就便于沟通并协调他们,以便直接为顾客提供服务。横向型结构明显减少了纵向层级,并跨越了原有的职能边界(如图2所示)。

横向结构是一种按照为顾客直接提供价值的核心流程、信息和物质流来进行部门组合的方式。横向型结构是一种比较新的组织结构,它是按照核心流程来组织员工的。

横向型结构具有以下一些主要特征。

(1)按跨职能核心流程而不是仅仅根据任务和职能来设立结构,这样就消除了部门之间的界限。

(2)流程主管对各自的核心流程全面负责。

(3)团队中的成员具有所需要的技能、工具和职权,团队成员得到多面手的训练,并能够完成多种工作。

(4)团队效果是以流程最终的绩效目标(也就是基于给顾客带来或者创造的价值)以及顾客满意度、员工满意度和财务贡献等指标来衡量。

(5)组织文化是开放式的,充满信任和合作,并注重持续的改进。这种文化强调对员工的授权和责任,并关注员工的前途。

基于4S店提炼出来的核心业务流程,尝试地探讨出横向型的组织结构,如图3所示。

在以核心业务为主线的横向型组织结构中,各个业务部门的职责如下。

(1)客户关系管理部:负责客户资源的管理和品牌的经营。客户资源管理具体有以下方面:通过广告促销和市场推广方式促进顾客进店,收集进店量信息,并持续跟踪;通过销售的用户信息进行保养提醒及预约服务促进用户进站。同时对顾客或用户的来店/来站进行统一协调和管理,对顾客的购车信息及用户的车辆信息进行系统的统筹。另外对销售和服务用户信息进行统一管理以及关怀回访,并开展满意度的业务工作。品牌经营负责对品牌及产品的传播和维护。

(2)业务经营部:负责基础的业务经营职能,主要包括销售和服务的业务两部分工作。展示厅接待销售工作,向客户介绍车型、技术参数、购买手续等问题,协助客户购买车辆;售后服务的接待工作,提供索赔、配件及技术的支持工作。

(3)营销管理部:主要负责增值业务及整个公司的运营评估工作。增值业务包括保险、装饰、金融及二手车等增值业务;运营评估是对其他部门开展工作的效果以及协调配合进行评估。

(1)行政/财务部:负责行政、人事以及财务的日常工作,主要是协调性与支持性的工作。

该横向型结构具有以下优点:使员工的注意力转移到顾客上来,从而带来了顾客满意度的提高。另外,由于打破了职能部门间的边界,员工对组织目标有了宽广的认识,而不是仅限于单个部门的目标。横向型结构还促使员工注重团队工作与合作,这样会促进团队成员达成一种共识,以实现共同的目标,增进了协调,所以能够极大地提高公司的灵活性和对顾客需要的反应能力。

但该横向型结构在运行过程中也容易暴露出一些缺点。

(1)核心业务流程的提炼需要反复的验证。公司的管理者必须能细致地鉴别出对提供顾客价值起关键作用的核心流程。

(2)职能结构向横向型结构的转变非常耗时,因为它要求对组织文化、工作设计、管理哲学、信息和奖酬系统做出重大的变革。

(3)横向型结构由于工作本质上是跨部门职能的,可能会制约员工知识和技能的纵深发展。

5 结论

汽车4S店经营,提炼出有增值价值的业务环节以及对顾客服务的业务环节作为核心业务流程,并基于这个核心的业务流程建立起组织结构。这样的横向型组织结构,消除了职能型结构缺乏、部门间沟通协调和决策滞后的弊端,能够将主要的资源放在顾客最需要的环节上,从而更利于4S店的品牌建立和运营提升。但是也需要注意,以横向型组织结构的改变是耗时的,需要全员的沟通和协调;核心业务流程的提炼也是需要在实际运行中不断地修正,这样才能够建立起适合本4S店运营的组织结构。

本文只是一个初步的探讨,分析出的核心业务流程及组织结构是否能够在实际运营中得到有效的执行,还需要在运营中进行验证。

参考文献

[1]李恒宾,张锐.汽车4S店经营管理[M].北京:清华大学出版社,2010.

[2]徐炜.企业组织结构[M].北京:经济管理出版社,2008.

[3]刘树伟.汽车服务企业管理[M].北京:清华大学出版社,2012.

篇8：足疗店管理破解行业三大难题

第一章 破解困扰足疗行业三大难题之一：技师难招

一、技师难招的原因

（一）外部原因

1、足疗需求大幅度增加

2、僧多粥少

3、昂贵商品

4、押工资

5、怕不正规

6、就业选择多

7、足疗水平的提高

（二）内部原因

1、低人一等

2、胆小、不愿换环境

3、身体原因

4、自然流失

5、没有提升

6、面临转岗或二次就业的困难

二、招技师的办法 招人第一策：进人不设门槛

招人第二策：挖掘潜力招聘渠道，只说招技师是错的 招人第三策：技师工资保底，应该保多少 招人第四策：给介绍费招到技师，应该给多少 招人第五策：如何要求管理人员带技师？怎样避免风险 招人第六策：如何进行挖人 招人第七策：早试业容易招技师

招人第八策：如何向人才输出机构买技师？价格又是多少 招人第九策：加盟招技师有危险

招人第十策：国内托管市场情况，为什么寻求托管要小心 招人第十一策：到院校招聘技师 招人第十二策：人走不必强留 招人第十三策：打造一流食宿 招人第十四策：丰富业余生活 招人第十五策：加强人文关怀 招人第十六策：增进职业荣誉 招人第十七策：分享企业利润

第二章 破解困扰足疗行业三大难题之二：技师难管

一、技师难管的现状分析

（一）每个店都缺技师，技师是足疗店的“生命线”

（二）店与店之间时刻上演着“技师争夺大战”

1、提成方面

2、生活方面

3、福利方面

4、管理方面

5、挖人奖励

6、红牌特殊照顾

（三）技师自身素质，心理特征

（四）管理团队素质不高，不敢管的心态

（五）老板一切为了技师的心态

（六）客人扣女的心态

二、技师需求是什么？

（一）生存的需求

（二）赚钱的需求

（三）被人尊重的需求

（四）舒适的工作环境需求

（五）快乐的工作需求

（六）情感需求/精神需求

三、何谓“情感化/人性化”管理？

雅竹轩所推荐的“情感化/人性化”企业管理体系建立理论图

四、建立“情感化/人性化”管理模型 第一步 满足基本要求 第二步 舒适的工作环境 第三步 入职欢迎会 第四步 签订劳动合同 第五步 专业的培训老师 第六步 完善的管理制度 第七步 建立个人情感沟通档案 第八步 定期的情感沟通机制 第九步 个性化的情感关怀 第十步 红萝卜+大棒的管理手腕 第十一步 学习型组织的建立 第十二步 优势的福利制度

第十三步 正确的经营思路和营销战略 第十四步 定期业余活动 第十五步 离职欢送会

五、如何管好技师

技师管理=就是要走一条“技师收心”之路

（一）公司建立完善的制度、标准

1、要有完善的、专门针对技师的规章制度

2、统一规范的足疗、中医推拿、泰式按摩等技术标准

3、每一种服务项目都有标准化的工作流程

4、针对技师的奖励制度

5、特殊福利，例

（二）老板如何收获技师的心？

1、报有感恩、平易近人的心态？

2、提供良好的工作环境

3、保障稳定的收入

4、老板收获技师心的小举动

（三）经理/管理层怎样管才能收获技师的心？

1、有同是一家人，兄弟姐妹的心态

2、帮助技师树立正确的人生目标

3、正人先正已、一事同人

4、经理如何收获技师的心？ 1）嘘寒问暖，以心换心 2）语气婉转，运用手腕 3）当面表现，背后批评 4）员工生日，正是收心时 5）员工出事，挺身而出

5、如何管理抱怨型技师

6、如何管理孙悟空型的员工

六、常见的技师重大管理问题解决案例

（一）针对技师中的“刺头”怎么办？

（二）如何对付“成帮结派”的技师

（三）推行条例制度遇到阻力怎么办？

（四）技师集体罢工怎么办？

（五）技师拒钟、偷钟怎么办？

（六）技师把公司告到劳动局怎么办？

第三章 破解困扰足疗行业三大难题之三：技师难留

一、新进技师流失的心态分析及对策

（一）要求管理层、培训老师、老技师对新技师多些鼓励与关心

（二）对新进技师心态分析给予对策，降低流失率（见附表）新进技师流失心态分析及对策

1、新技师入职时未妥善安排，造成流失，怎么办？

2、如何让新技师安然1-7天容易流失的危险期？

3、新技师培训期间无工资想流失怎么办？

4、新技师反应培训期间好辛苦、好累，不想做怎么办？

5、公司环境不适应，想走的心态如何调？

6、没有朋友、好孤单，想走的心态如何调？

7、第一次上钟既期待又紧张害怕，心态如何调？如何处理？

8、新技师每天钟数太少，不想坚持的心态如何调？

9、因有些客人素质好差，把新技师吓到，怎么办？

10、给人洗脚，侍候人，面子有点放不开的心态如何调？

11、家里人不接受做技师怎么办？

二、在职技师（老技师）流失原因

（一）技师因个人原因，自然流失（分析表）

（二）比较调皮、‘窜’的，但工作能力强、钟数高的技师，管理层末给予适当的沟通及调教造成流失；

（三）因管理层处理问题不公正、且沟通不够及时导致技师流失；

（四）管理层忽略老员工心理状况造成技师工作态度涣散且人员流失

三、在职技师流失心态分析及对策

1、技师有做一天和尚撞一天钟，混一段算了的心态怎么办？

2、技师有觉得工作太无聊、太辛苦，想换个新工作的心态怎么调？

3、技师反应伙食的不好、吃不饱没力气干活怎么办？

4、技师反应宿舍条件不好，住的不舒服、睡不好，怎么办？

5、我是老技师，管理层不给我三分面子，我就走，这种心态如何调？

6、旁边新开了家店，技师想跳槽怎么办？

7、其它店的老板来挖我，技师有这种情况，如何调整其心态？

8、技师遇到以前的同事/领导来挖她的情况怎么办？心态如何调整？

9、因为管理人员处事不公，技师要走怎么办？

10、技师因为店里形成小团队，补排斥要走怎么办？

11、技师反应经理不会做人，要走怎么办？

12、技师觉得老板不会做人，不想再跟这样的老板干怎么办？

四、公司对于去意已决的技师的两种处理方式（对比表）

（一）消极表现者如何处理？

（二）积极表现者如何处理？

第四章 如何降低楼面人员流失率？

一、新进楼面员工流失的心态分析及对策

（一）要求管理层及服务员对新员工多些鼓励与关心

（二）对新进员工心态分析给予对策，降低流失率（见附表）新进楼面员工流失心态分析及对策

1、试用期间无工资，想走的心态如何调？

2、因试用期间无住宿要走怎么办？

3、环境和人不适应的心态如何调整？

4、有做事无头绪，害怕不敢去做的心态怎么办？

5、老服务员太凶，有种欺生感，怎么办？

6、有怕接近管理层的心态怎么办？

7、有怕表现不好被辞退的心态怎么办？

8、家里人不接受服务行业怎么办？

9、脚痛、很累不想做的心态怎么办？

10、价目牌价格记不熟怎么办？

11、侍候人的事，工作起来有点放不开的心态怎么调？

二、在职楼面员工流失

在职楼面员工流失心态分析及对策

1、算了吧，做一天和尚撞一天钟就算再努力也得不到提升的机会 2、2、工作太无聊了，想换个新环境

3、没关系，我没做好，但年资老，到时在人员竞升时一定是我

4、我管那么多，反正我不做还有其他人做

5、这种方法是行不通的，早在以前试过了

6、我都做这么久了，管理层也要给我三分面子

7、我做得也不差，为什么后来的都已经实习部长了

8、太辛苦了，不如转做技师

第五章 如何留住中层管理运团队？

一、本行业的中层管理人员的生存状况

二、中层管理人员流失心态分析及对策

1、部长们觉得待遇低、福利不好，想不干怎么办？

2、觉得工作压力大，不想做的心态怎么办？

3、工作处处受气，真想一走了之，怎么办？

4、太辛苦了，不想干啦，怎么办？

5、部长自身能力不够，无法胜任，怎么处理？

6、管理层反应学不到东西，要走经理怎么办？

7、管理层反应不受重要，要离职怎么办？

8、管理层觉得晋升无望，要走怎么办？

9、管理层形成帮派，怎么办？

10、经理/老板未兑现承诺，要走怎么办？

11、经理只做“老好人”，失去管理层的拥护怎么办？

12、老板不懂管理，跨级指挥，导致流失怎么办？

13、老板/经理与员工关系复杂，导致管理层难做怎么办？

14、管理人员被别的店老板挖脚，怎么办

三、留住中层管理人员，经理如何做？

第六章 如何做好沐足店的管理层

一、管理层所扮演的角色

二、部长管理方法的对比

三、自身能力提高

四、管理者应具备的能力

（一）生活素养

（二）品德素质

（三）良好的自身形象

（四）专业技能

（五）学习心态

（六）有强烈的事业心和责任

（七）观察能力

（八）组织能力

（九）团队建设能力

（十）领导力

（十一）与经理相处的能力

（十二）公关能力

（十三）沟通协调能力

（十四）信息反馈能力

（十五）策划协调能力（十六）成本控制能力（十七）应变能力（十八）自控能力

（十九）对员工的正确态度和情感管理的理念

第七章 如何做足疗店的老板？

一、我是老板，我做主，谁都要听我的心态

二、老板被管理层/技师“绑架”，怕技师，怕管理层的心态

三、老板为什么不要直接参于管理？

四、只做好人，不做坏人，坏人让经理/管理人员来做

五、如何用好管理人员

六、对员工不要轻易做承诺，但说话必须算数

七、如何安排自己人？

八、老板在自己店里应注意哪些行为规范？

第八章 如何高技师的保底工资？

1、技师不条件保底和有条件保底（点加钟要求），产生的结果对比表1）技师心态 2）技师的表现 3）服务质量 4）管理人员表现 5）客人反应 6）生意状况

2、新开业的店如何保底、怎么保、保多久？

第九章 《员工情感沟通档案》及技巧

一、基本资料

二、个人爱好篇

三、个性、生活、愿景

四、亲友资料

五、员工沟通记录表

六、员工日常情感沟通表

七、员工情感沟通管理技巧

（一）入职篇

（二）员工父母篇

（三）员工爱人生日篇

（四）员工孩子生日篇

（五）员工生日篇