联合利华企业简介

联合利华企业简介（精选6篇）

篇1：联合利华企业简介

企业文化理念系统策划—联合利华

一、企业文化的概念及其作用

1、企业文化的概念

企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。

2、企业文化的作用

（1）凝聚力：企业文化可以把员工紧紧地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现目标而努力奋斗。事实上，企业员工的凝聚力的基础是企业的明确的目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。

(2)引力：优秀的企业文化，不仅仅对员工具有很强大引力，对于合作伙伴如客户、供应商、消费者以及社会大众都有很大引力;优秀的企业文化对稳定人才和吸引人才方面起着很大的作用。同样的道理合作伙伴也是如此，如果同样条件，没有人不愿意去一个更好的企业去工作;也没有哪一个客户不愿意和更好的企业合作。这就是企业文化的引力作用。（3）导向： 企业文化就像一个无形的指挥棒，让员工自觉的按照企业要求去做事，这就是企业文化的导向作用。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业和员工提供方向和方法，让员工自发的去遵从，从而把企业与个人的意愿和远景统一起来，促使企业发展壮大。

（4）激励：优秀的企业文化无形中是对员工起着激励和作用，良好的工作氛围，自然就会让员工享受工作的愉悦，如果在一个相互扯皮、勾心斗角的企业里工作，员工自然就享受不到和谐和快乐，反而会产生消极的心理。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，增强企业的整体执行力。

（5）约束： 企业文化本身就具有规范作用，企业文化规范包括道德规范、行为规范和一是规范。当企业文化上升一定高度的时候这种规范就成生无形的约束力。它让员工明白自己行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化所发挥的“软”约束作用的结果。通过这些软约束从而提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。

（6）竞争力：一个好的企业文化，可以带动企业的健康发展，员工的积极性能调动，工作起来更有热情，同时提高了生产效率，对企业的效益的提高，注入了新的力量，企业文化的建设对企业的好处不言而喻，企业的竞争力不光是表现在技术上，还体现在企业文化上。

二、企业文化理念系统策划——联合利华

1、宗旨：安全、高效、优质与环保

联合利华的14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区，我们是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。每天有1.6亿多人次在世界各地选购联合利华的产品。我们的品牌受到各地消费者的信赖，家乐、立顿,、奥妙、力士、多芬、舒耐、和路雪冰激凌等都已经成长为销售额超过10亿欧元品牌。我们的产品使您心情愉悦、神采焕发、享受更加完美的生活，让您的生活更具活力。联合利华2009年在前沿研发领域投资近8.91亿欧元。设立于英国、荷兰、美国、印度和中国的全球六大研发中心，正在不断探索革新产品的新技术和新理念，为消费者提供更物超所值的品牌和产品。作为世界最大的广告主之一，联合利华每年的全球广告营销总支出超过50亿欧元。我们在六大洲拥有264个生产基地。它们不断追求在安全、高效、优质与环保方面更优异的表现，执行联合利华全球的标准与管理体系。联合利华相信成功的企业必须要以负责任的态度对社会产生积极的影响。我们与社会共同创造财富、分享财富，支持当地经济发展，为社会培养人才，并积极担负企业社会责任。2009年，联合利华在全球公益事业上共计投资8900万欧元。

2、价值观：领导才能，主人翁精神，诚实正直，积极求胜。

3、发展战略：集中化战略（企业集中化、产品集中化、品牌集中化、厂址集中化）有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。

联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司----尤尼森营销咨询(上海)有限公司。他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。

一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；

二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；

三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；

四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。

4、口号：有家，就有联合利华 这一口号使人们将联合利华与千家万户的日常生活联系在一起。新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适和浪漫。乐孟能先生说：“联合利华全球都履行一条原则，即以公司运营的所在地为家———成为一家真正本地化的跨国公司。联合利华在中国正是这样做的。我们始终以中国为家，一切围绕这个大家庭的发展而努力。”

篇2：联合利华企业简介

联合利华作为一个成功的多元化跨国企业，它的品牌涵盖了食品、个人护理、家庭护理以及饮食策划等方面，其产品已经深入到了千家万户，正如我们所说“有家就有联合利华”。

我认为联合利华的企业文化重视的是多样性（diversity）和团队精神，不太喜欢太aggressive的人，所以大家一定要强调自己的团队合作精神。我们重视员工，诸如他们的专业技能，他们是否劳休平衡，他们能否平等付出等等。

我们的公司通过员工而发展。因此我们尽全力使我们全世界的员工与公司结合在一起，他们的愿望就是公司发展的方向。

我们希望为有工作激情，并且为人正直的人才提供最好的工作机会。

联合利华的企业文化：

每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。我们的品牌受到各地的消费者的信赖，我们已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。

当您打开冰箱，或进入卫生间，您至少会看到一到两件我们的知名产品。我们开发，上市的产品为您的每一餐增添美味、使您的房间干净透亮，一尘不染。人们的生活快速变化。当我们的生活、工作方式发生变化，我们的需求与品位也随之改变。联合利华的目标是改善人们的日常生活，所以我们不断开发新产品，改进原有的产品，并创造更好，更高效的工作方式。

我们有许多深受全世界欢迎的品牌，以及一系列著名的地区性品牌。这种品牌的多样性源于我们的2个优势：

深深扎根于当地市场，掌握地区文化的第一手资料。 将世界一流的企业管理理念应用于全球，更好的为世界各地的消费者服务。

我们以业绩与生产力作为企业的重心，鼓励员工在实践中创新，并要求他们对所服务的社区负有强烈的责任感。经济效益并不是衡量成功的唯一标准，对我们来说，奋斗的过程也是同等重要。我们工作努力，注重诚信，尊重员工，尊敬顾客，同时关心周围的环境。

联合利华集团是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商, 年营业额超过美金400亿元,是全世界获利最佳的公司之一。早在二十世纪三十年代，联合利华的前身利华兄弟公司在上海投资开设的中国肥皂有限公司生产的“力士”香皂、“伞”牌肥皂等产品因品质优良成为中国市场的畅销货。1986年联合利华重返上海，第一家合资企业上海利华有限公司继续生产“力士”香皂。限于当时的生活水平，使用“力士”香皂被年轻人视作“开放”、“时尚”的象征。至今“力士”是中国销量第一的香皂。

上海利华有限公司自1987年12月正式投产以来，企业规模不断扩大，产品品种年年增加，经济效益日益提高。产品品种从初期单一的力士香皂２种规格发展到1996年的四大类72种规格。地址为上海市杨树浦路2310号。公司现已发展成为全国著名的日化产品企业，连续六年被评为外商投资先进技术企业，并荣获94全国外商投资双优企业称号。1995至1996被列入全国500家最大外商投资工业企业行列。自一九八六年至一九九九年，联合利华在中国已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很象样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。这些年来，联合利华不仅将众多国际品牌带进中国市场；同时大力培植中国本地的品牌。在上海收购了一个食品类名牌“老蔡酱油”之后，1999年又有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一上海冰激凌名牌“蔓登琳”。

联合利华认识到结合国际化的科学技术和经营经验的“本地化”才会有生命力，遂投资一亿六千六百万元人民币，在上海成立其设于世界各地的第六个研究发展中心——联合利华中国研究发展中心。该中心拥有一百五十名中国科技人员；着重于产品配方的研究，尤其注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中。

2000年9月22日，由上海轻工控股（集团）公司和国际著名的跨国公司共同投资重组的联合利华股份有限公司在上海宣告成立。这是上海建设轻工新高地的一次重大资产重组，被上海市政府领导赞誉为“上海经济发展的一个亮点，都市型工业的一支生力军。”英荷联合利华公司是上海轻工控股（集团）公司的重要合作伙伴。近年来，双方共同投资，先后组建了上海旁氏有限公司、上海利华有限公司、上海联合利华牙膏有限公司和上海伊利达有限公司4家合资企业。为了壮大经营规模，增强市场竞争力，双方决定重组这4家合资企业，成立新的联合利华股份有限公司，其年销售额将超过40亿元。

19世纪90年代，William Heskith Lever，Lever Bros公司(联合利华的前身)的创始人，为他具有革命性的新产品—Sunlight香皂制定了产品理念，即“使清洁工作变得更容易，帮助妇女减轻家务负担，促进健康，焕发个人魅力，让我们的使用者生活更美好”。这一新产品在维多利亚女王时期的英国普及了清洁与卫生的观念。

这些概念在提出“企业使命”之前早就已经提出了，虽然他们的语言，还有当时认为只有妇女做家务的观念早已过时，但他们的理念仍是我们现今企业的核心。联合利华的历史已经横跨了3个世纪，它的成功也历经了多个重大的历史时期：经济繁荣期、萧条期、世界大战、人类生活方式的转变和技术的进步。而联合利华一直以来不断开发新的产品，致力于改善人们的生活，比如帮助人们减少花在家务上的时间；增加食品的营养；使品尝食物成为享受；让人们开始更多的关注起自身、家庭和衣物等。

19世纪末期，联合利华的前身企业为工人开设职业培训；为消费者开发的新产品获得社会广泛好评；普及卫生和个人的清洁护理；在食品中添加维生素，用以改善食物的营养„所有这些在今天看来都已不再是新鲜事物，但在当时却是领先一步。今天，联合利华仍坚信成功意味着企业行为的高标准化，‘以企业行为的最高标准对待我们的员工，消费者，社会，乃至于我们所在的整个世界’。这些年来，我们发起或参与了越来越多的项目，寻求可持续发展的产品原料；保护环境；支持当地的社区等等。

“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨。

联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986年，联合利华重返中国，始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4,000多名中国员工，间接提供了14,000个就业机会，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。

联合利华在中国的业务主要分为三块：·家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司，生产个人护理产品，品牌有：中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林和金纺；合肥利华洗涤剂有限公司，联合利华独资企业，生产和销售洗涤剂、家庭清洁用品，如奥妙、芳草和阳光·冰淇淋，和路雪(中国)有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋·食品，联合利华百仕福(中国)食品有限公司，联合利华独资企业，生产家乐牌鸡精、酱油、速食汤料、好乐门调味酱、立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶等。经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌，年纳税6亿元人民币左右。

为实现公司在中国长期发展的承诺，联合利华投资1亿6千6百万人民币，于2000年2月在上海成立了其全球第六个研发中心-联合利华中国研究发展中心，该中心着重产品配方的研究，并注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。

虽然拥有众多著名品牌，但联合利华并不是原封不动地将它们照搬进中国市场，而是在大量针对中国消费者的研究的基础上，选择适合他们需要及购买力的品牌加以引进，并在保持产品高质量的同时，不断对产品的配方进行改良，以期使这些品牌真正符合中国消费者的需要。自1986年重新进入中国以来，依靠对品牌的本地化经营，联合利华已经在家庭及个人护理产品、食品和冰淇淋市场上确立了其领导者的地位。

成功的本地化离不开员工的本地化。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，据统计，在联合利华，约90%的经理级员工是在本地招募并培训的。

联合利华相信要实现可持续发展，除了走本地化的道路以加强公司的竞争力外，还必须保持公司与当地社会的交流，关心当地社会的发展：公司在中国资助建立了8所希望小学；公司还在复旦和华东理工大学设立多项奖学金；启动“联合利华希望之星”项目，为125个边远穷困地区的优秀学生提供4年的大学学费；公司还在全国范围开展护齿宣传的系列活动。2000年，联合利华中国启动了绿水青山行动。该活动遍及全国十多个地区，旨在提高人们的环保意识并开展植树活动。两年以来近60,000人参与了绿水青山行动种植树达5,000,000棵。参与这些活动加深了联合利华对中国社会的了解，也获得了中国社会的认可。中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，联合利华“本地化”的经营哲学在中国的贯彻与否关系到联合利华在中国，乃至全球的发展前景。其目的就是在公司本身中国化的基础上，不断提高中国消费者的日常生活水平。它包括：品牌中国化、资源中国化、员工和管理层中国化、产品的研究发展中国化以及努力使公司成为现代中国社会的一员。除了引进世界品牌，联合利华还大力培植中国的本地品牌，巩固并扩大他们的市场份额，并已成功地使这些本地品牌在同国际品牌的激烈竞争中保持了在市场中的领先地位，为成为国际品牌奠定了基础。

篇3：联合利华企业简介

改革开放以来,我国日化产业是对外开放最早、发展最迅速的产业之一。但发展至今,中高端日化产品市场已被外资品牌主导。以洗护发用品为例,宝洁有飘柔、潘婷、海飞丝等品牌,联合利华有力士、夏士莲等品牌。就销售额来看,宝洁年销售额超过200亿元,联合利华在100亿元左右,而国内数千家日化公司,大部分销售规模在1亿元以下。据不完全统计,目前外资日化品牌占据国内70% 的市场份额和90% 销售额[1]。由于残酷的竞争压力,很多地区性和行业性本土日化品牌少则两三年、多则五六年也相继销声匿迹。本土日化品牌几乎全军覆没,约700亿销售额的日化产品市场基本被外资品牌垄断[2]。

为什么外资日化品牌有如此强大的竞争力?相关实践对于国产日化产品有何借鉴意义? 由于品牌建设说到底是一种服务创新,因此本文应用服务创新的四维度模型,试图较深入地分析外资日化品牌的成功机理,以期从外资日化企业的经验中,国产日化企业的品牌建设得到有益的启示和借鉴,从而促进核心竞争力提升和企业的可持续发展。

1 研究综述

1. 1 品牌与品牌建设

众多研究者对品牌尚无公认的明确的定义,但其内涵是多种元素的混合物。AMA,Aaker,Blackett,Kapferer等从输入的视角,认为品牌是标识、法律工具、公司、速记法、风险减弱器、定位、个性、展 望、附加价 值等; Reynolds,Gutman等从输出的视角,认为品牌是印象、关系; Kunde从时间角度,认为品牌是动态的提供品,突出演进实体[3]。本文同意科特勒的看法,认为品牌的内涵包括六要素,即属性、利益、价值、文化、个性和用户。品牌稳定性的要素是价值、文化和个性[4]。

品牌建设的本质是打造具有市场竞争力的品牌,这种品牌兼具可辨认性、持续性、功能价值和情感价值等[5]多层内涵及价值。品牌建设、管理、塑造是品牌管理者的实践。关于品牌建设有不同的认识,黄合水 ( 2004) 认为品牌建设实质上就是消费者记忆中构建关于品牌的一切,即通过各种营销努力达到创建成功品牌这一目标,进而提出品牌资产的形成和作用机制,为品牌建设和品牌管理提供方向和可能[6]。彻纳东尼 ( 2002) 则认为品牌建设需要一种统一的泛公司方法[7],包括如下程序: 品牌展望; 组织文化; 组织目标; 审查品牌环境; 品牌本质; 内部实施手段; 寻找品牌资源和品牌评估。在很大程度上,此程序为创建和维护品牌建立了系统化的演进路经。品牌建设是一个维护品牌知名度的动态过程,不仅需要宏观层面的营销策略支撑,还需要微观层面品牌策略的建设。

范丽萍[8]、寇晓虹[9]、王路[10]等通过分析外资日化企业品牌建设的路径,为本土日化企业品牌建设实践提出了一些建议; 刘阿然[11]、吴菲菲[12]等分析了本土日化企业品牌建设路径,指明了其品牌管理问题和难 点; 肖文[13]、张勇[14]、邓位[15]等从战术层面为品牌建设提出建议。以上研究文献看到了外资日化企业的成功经验,以及本土日化品牌建设的复杂性和艰巨性,在一定程度上为该问题的解决提出了方法和建议,但分析较为表面化,部分建议难以实践和落地,等等。

1. 2 服务创新及其四维度模型

有关服务创新的研究始于20世纪80年代。早期的服务创新研究是制造业的技术创新研究范式在服务业的延伸,技术创新在服务创新中的作用、技术创新的结构特点及其与服务创新的比较等是研究重点。随着服务创新与技术创新的不同点被越来越多的学者所认识,服务及服务创新的特点及基于服务导向视角的服务创新研究开始逐渐引人注目[16]。从研究内容看,服务创新的模式始终被研究者们所关注。有关服务创新模式的理论多种多样,其中影响力较广泛、阐述较为系统的,当属Bilderbeek等 ( 1998) 提出的服务创新四维度模型。Bilderbeek等认为,服务创新可分成概念创新、界面创新、组织创新、技术创新4个维度,每一种服务创新模式都是这4个维度的不同组合[19]。

Bilderbeek等提出的经典的服务创新四维度模型如图1所示。其中几个主要概念的具体含义是:

( 1) 概念创新,即解决问题的思路和思维创新。概念创新的核心问题是企业提供什么新概念、新服务来吸引新老消费者。概念创新的功能是引导所有的服务创新活动。

( 2) 界面创新,又称为顾客接触创新,是指为服务提供者与接受者之间的交流和相互作用,这已成为服务创新的一个主要方面。

( 3) 组织创新,又称为服务传递创新,这一维度强调以实现服务创新为目标的组织结构优化以及员工的能力提升,确保概念创新效果不打折扣。

( 4) 技术创新。Hofman,Hertog和Bilderbeek ( 1998) 将技术创新纳入到服务创新的范畴中。他们认为技术进步支撑了服务创新的发展,技术创新与服务创新的融合显著提升了二者的绩效[16]。

从本质上看,品牌建设是一类典型的基于消费者需求的服务创新。为此,在前述研究的基础上,本文尝试基于服务创新的视角,利用Bilderbeek等提出的服务创新四维度模型探讨外资日化品牌建设的服务创新模式。

2 外资日化企业的创新

2. 1 概念创新

多品牌策略是外资日化品牌概念创新的重要组成部分,是针对细分市场的一种思路创新,例如宝洁的品牌经理制、联合利华的多品牌集中战略和欧莱雅的品牌金字塔建设。宝洁的品牌经理制实行一品多牌、类别经营的策略[11]。公司名称P&G不是任何一种产品的商标,产品则根据市场细分为洗发、护肤、口腔等类别,各以品牌为中心运营。联合利华采用了多品牌集中战略,即将原来的2000多个品牌压缩为400个,并根据消费者的需求,使公司的品牌处于动态最优状态,并保证一线品牌的增长率[20]。这样使新老消费者不断发现联合利华新产品的推出,加之对新功能、新技术的描述,使消费者保持了对产品的新鲜感。欧莱雅的品牌金字塔建设是指针对高、中、低三档消费者推出不同产品品牌的日化产品,使得不同层次的消费者都各有所得。如果按照美国营销学者凯文·莱恩·凯勒提出的品牌四层级理论来分析欧莱雅的品牌金字塔建设,则会更为细致。凯文·莱恩·凯勒提出,以区别同一系列下不同产品品牌的功用和效能来看,品牌包括4个层级,即企业品牌、产品线品牌、个体品牌和修饰品牌[9]。这样的消费者靶向市场的差异化细分方式,使得各类市场的缝隙极为狭小,不同品牌间极少有交叉,使竞争者很难找到市场机会。

资料来源: Bilderbeek R,Hertog D,Marklund G. Service Innovation: Knowledge Intensive Business Service as Co -producers of Innovation [R]. 1998

除了多品牌策略,收购本土品牌也是外资日化企业概念创新的重要内容[9]。国际品牌与本土品牌的结合,既保留了国人的消费习惯,又融入了现代化、专业化因素,既巩固和扩大了本土市场,又能够最大限度地争取经营的灵活性。相比外资日化品牌,本土日化品牌市场定位较低,资金和技术实力也较低。国际日化企业收购本土品牌后,或雪藏或提升技术水平走新路线,为提升外资企业市场份额提供了便利性。

2. 2 界面创新

品牌推广差异化是外资日化企业界面创新的重要内容,其目的是创新产品与消费者之间的界面,使消费者更容易并乐于接受产品。品牌推广差异化是指在具体产品品牌运营方面,以不同细分市场产品特征和消费特征为目标,进行有针对性的品牌推广策略。宝洁在包装、宣传等方面采取了差异化营销策略,以差异化广告给消费者形成心理暗示,以此来进行市场细分,而非通过价格和产品功能。这样构筑的完整的美发护法染发的产品线[20],对于不同消费者群体都具有吸引力。欧莱雅不仅从产品、价格和包装上对各种产品品牌进行区分,而且还利用渠道、促销和服务等来划分不同定位的品牌,同时,还制定了与品牌定位和目标顾客相匹配的广告策略。界面创新要求品牌命名要贴切,以准确体现产品特点、品牌形象和产品定位,以增加产品的亲和力。

以公益、公关活动提升公司品牌形象也是外资日化企业界面创新的组成部分。欧莱雅实施了不同类型的公益活动,包括:( 1) 资助来自西部的品学兼优的贫困大学生,2003年以来欧莱雅与中国青少年发展基金会合作,启动了“真情互动”校园义卖计划; ( 2) 提高少年儿童的环保意识活动,2005年欧莱雅中国工业部特别发起“保护长江,拯救白鳍豚”绿色行动,吸引中国各地区近60万少先队员参加; ( 3) 捐赠赞助等活动,2006年母亲节期间,向1万名贫困母亲捐赠了价值100万人民币的护肤品; 在中国美术馆独家赞助“天水无居”诗迪绘画作品展等[9]。在全球范围内,欧莱雅与权威机构合作办理公关活动,以增强其品牌影响力。1997年以来,欧莱雅是历届法国戛纳电影节的官方协办者; 与国际、国内组织机构共同设立女性科学家奖,如欧莱雅—联合国教科文组织世界杰出女科学家成就奖、联合国教科文组织—欧莱雅世界青年女科学家奖学金、中国青年女科学家奖等;2000年以来在商学院中,举办全球范围内高质量、最大的在线商业策略竞赛—E - Start等[9]。公益和公关活动是企业与公众建立良好关系的润滑剂,宝洁等日化企业通过赞助公益项目、设立奖金、资助贫困学生、关爱妇女等活动,以建立知名度、信誉度和影响力等。公益和公关活动具有马太效应,推动企业的可持续发展,甚至在遇到危及公关的活动时,公众对良好公益公关企业的包容度、信任度较高,在这一点上宝洁SK II危机公关事件即是例证。

2. 3 技术创新

在很大程度上,宝洁等日化企业品牌建设成功得益于其雄厚的研发实力和专业技术水平,由此保证了新产品的开发和改进,以满足消费者的普遍和特殊需求。每年全球研发经费宝洁超过30亿美元,欧莱雅约为5亿多欧元,联合利华约为10亿美元; 针对中国人群的皮肤和毛发状况,在上海联合利华和欧莱雅分别与2000年和2005年成立中国研究开发中心,宝洁在北京于2010年成立北京研发中心,其研发领域及品类规模而言已超过宝洁的美国总部。这些研发中心的成立,为满足本土消费者的新产品研发提供了组织保障和资金保障,研发成为推进品牌本土化的强有利支撑和后盾。

在图1所示的服务创新四维度模型中,技术创新不仅支撑概念创新,而且支撑界面创新。这一点在外资日化企业品牌建设中表现得十分清晰。例如联合利华收购中华牙膏后,将该品牌的研发方向定位在新技术配方和新形象设计两方面。在新技术配方上,联合利华研发中心推出全新技术成果: 中华草本抗菌牙膏,是当时市场上唯一能够“去火抗菌双保护,牙齿牙根都健康”的产品; 在外包装和形象上,改变中华牙膏以往质朴、平和、成熟、稳重的品牌印象,赋予中华牙膏以创新、现代、专业的品牌形象。新形象设计图文分明,标识醒目,色彩时尚; 不仅保留华表、中华和天安门图形三元素,同时还注入了创新、专业和现代新内涵[20]。这种做法验证了技术创新的“双支撑”作用。

2. 4 组织创新

外资日化企业的组织创新体现在支撑企业战略实施的组织架构的调整及相应的人事调整和企业文化建设上。首先应该明确的是,对于企业而言,企业战略的实现是第一位的。是战略决定组织结构,而非结构决定战略。当企业面临新的问题,需要调整战略时,组织结构必须调整以适应新的战略实施的需要。例如宝洁原设有100多个利润中心,不仅力量分散,更重要的是由于只过多关注利润而对于区域市场的开发、需求的调研及全球资源的调配尤为薄弱,不适应公司新的分散式开发、集中式决策、本土化运营的战略。为此,1998年宝洁对其组织结构进行了大幅度调整,将利润中心减少到了7个,并设立了5个业务运作部、8个区域市场发展部、1个全球业务服务部。全球业务运作部负责为宝洁制定战略;地区市场发展部的主要职能是负责所在地区市场产品的开发; 设立全球业务服务部的目的,在于整合主要的业务流程和资源配置,由该部统一向各全球业务部提供服务。与过去相比,这种组织结构不仅有利于开拓区域市场,避免了过去不注重本土化的弊端,而且资源整合了,决策集中了,有利于实现企业的全球效益[21]。

在有效支撑新战略的各类要素中,人的因素至关重要。宝洁设有专门的培训课程,帮助员工真正开放思想,学会协作和创新。以前经理们受到的教育是如何削减成本,如何提高生产效率。现在宝洁的中层经理开始认识到,创新能有效地提升他们的个人技能和领导能力。作为配套措施之一,宝洁还实行了新的报酬制度,对各级员工的创新给予认可和奖励。宝洁采取人员流动、轮岗措施,这种流动与轮岗带来的是整个企业的活力,进而形成强大的凝聚力和向心力,提高新战略实施的效率和工作绩效[21]。

2. 5 四类创新的有机耦合

外资日化企业品牌建设作为一种服务创新,其概念创新、技术创新、界面创新、组织创新四者的有机耦合,其逻辑机理、脉络十分清晰。即根据新的市场需求,为了巩固原有市场、开拓新的市场,公司首先制定了多品牌、兼并本土品牌等策略,然后强化研发,生产出符合这些策略的优质产品; 进而调研、研发、实施新的营销举措,力图尽快占领市场; 同时调整组织结构和人事安排,以确保新的策略的实施。在这一系统中,新的策略既引领整个系统的运行方向,又对营销举措、技术研发、组织调整等提出要求; 技术研发不仅支撑新策略的实施,而且对新的营销举措内容、实现提供支撑; 以新的营销手段为主要内容的界面创新既能完善公司新的策略,又能向研发、组织体系提出基于消费者需求的指导意见; 而组织结构的优化过程支持了新策略的实施,也支持了新的营销举措的执行。这四类创新组成的系统有机耦合、高效运转的结果,是企业核心竞争力的形成并在市场上发挥巨大作用。

3 对本土日化企业品牌建设的启示

通过对外资日化企业服务创新模式的探讨,对本土日化企业品牌建设有三点启示。

3. 1 消费者的潜在需求是品牌建设的前提

外资日化企业品牌建设的经验表明,无论是概念创新、界面创新,还是组织创新、技术创新,都以消费者的潜在需求为前提。顾客需求是创新的源泉,品牌创新本身就是关注消费者需求的结果。本土日化企业要开展成功的品牌建设,就必须从消费者的角度创新产品、调整组织、优化流程、完善服务,不断提升消费者的满意度。3. 2基于强力研发的创新产品是品牌建设的基础

外资日化企业多品牌策略、品牌联合策略、品牌推广策略等都是以高质量的产品为基础,也基于此才保证了品牌建设的成功; 反之,无高品质为基础,品牌建设策略就变成了“无根之木、无源之水”,不可持续发展。而强有力的研发则是高品质的保证,只有在强力研发基础上形成高品质的产品,品牌建设策略才能和市场形成良性互动。宝洁等日化企业将收购的本土日化品牌实施技术和设计创新,再以高品质和新形象去开拓中低端市场; 为满足中国区域市场需求,改变以往海外产品直接移植的做法,宝洁等相继在华设立研发中心等。这些做法无一不是在追求研发基础上产品的高质量。相比外资日化企业,本土日化企业无法在研发规模和种类范围方面与之抗衡,但本土日化企业应在自身实力允许的范围内,适当增加研发投入[22],可以选择相对较偏僻的细分市场或外资日化企业无暇顾及的细分市场,如农村市场、海外发展中国家等新兴市场,推出与之相适应的“高品质”产品,在细分市场打造成功品牌,为未来发展奠定了研发和市场基础。

3. 3 全方位形象设计是品牌建设的本体

篇4：联合利华企业简介

【摘要】 本文通过分析联合利华公司全球品牌与当地品牌并举战略、品牌创新战略、独特培养品牌管理人员战略，提出了我国企业向联合利华学习的建议：树立强烈的品牌战略意识、选准市场定位、加强品牌创新、培养国际型品牌管理精英。

【关键词】 联合利华；品牌战略；中国企业；启示

一、联合利华品牌战略分析

1.全球品牌与当地品牌并举战略

联合利华在全球的400多个品牌，大部分是通过收购并推广到世界各地的。联合利华成功之处就在于善于深深扎根于当地市场，掌握地区文化的第一手资料，根据当地本土情况来发展当地品牌，国际品牌与民族品牌携手共进，使国际品牌策略和民族品牌策略得到最大化的合力效应。

2.品牌创新战略

以夏士莲作为例子来阐述联合利华的品牌创新。夏士莲的“新”首先是包装，融时尚于高格调之中，精美醒目，同时根据东方人的文化心理特征，专为黑发设计，推出全新蕴含天然精华的自然营养洗发露，添加更多营养成分和全新果味香型，倍添愉悦的美发新体验，并赋予“活力来自营养、活力来自年轻、活力来自激情”的新功能和形象概念。

3.独特培养品牌管理人员战略

跨国公司品牌的发展更在于国际型优秀人才，而不仅仅是注重产品的质量。如果联合利华某个新开发的市场里需要一位经验丰富的品牌管理人员，而当地又不能马上找到合适的人才，那么联合利华会在其周围的若干个已开发的外国市场里物色。联合利华多年来创建的国际化人才培养和发展系统，让高管们此时泰然自若。如果我们评论联合利华仅仅为一家优质产品制造商的话，那么就显得过于简单和表面化了，高质量的产品只是高素质人才的必然结果。

二、对我国企业品牌战略的启示

1.树立强烈的品牌战略意识

企业要想发展壮大，占据市场的主动权，必须从提高对品牌战略的重要性的认识着手，树立强烈的品牌战略意识，同时了解国内国际商业发展的形势，审时度势，及时抓住机遇，实施和推进本企业的品牌战略发展。90年代初，联合利华业务量庞大、人员机构众多，因此企业发展速度相当缓慢。但由于联合利华一直保持着强烈的品牌战略意识，通过利用合适的品牌的战略来整合庞大的品牌，联合利华成功瘦身，在国际市场上如鱼得水。联合利华成功的种种表现让我们深刻地认识到实施品牌战略是现阶段争夺市场份额，求得企业生存与发展的根本手段之一。有志于商业的经营者、企业家，应树立起强烈的品牌开发战略意识，以高度的政治责任心和强烈的紧迫感实施和推进本企业的品牌战略。

2.加强品牌创新

联合利华证明了品牌要发展就必须创新。比如联合利华在洗发水领域的突破，是联合利华品牌创新的成功表现。然而很多老字号的中国的企业似乎在品牌创新方面显得略逊一筹，在国际市场上很难取得进步。品牌价值是跟文化有着高度相关的一部分，中国的智慧及悠久文化中的精粹部分如果注入到品牌价值中，则效果非凡。我们的创新点应该是把中国人特有的精髓注入到中国人塑造的品牌中，品牌打造中一定要把中国最有价值的东西变成品牌资产，变得独一无二，在同质商品中体现出异质化，从而使它屹立于国际市场中。中国文化元素中能不能转化成中国品牌的价值是一个重大的挑战，但却非常值得去尝试，如果能用在我们的品牌中，会有很大的魅力。

3.培养国际型品牌管理精英

品牌建设是一项长久之战，品牌管理人员必须要具备超凡的战略头脑、持久的定力、专业的知识。联合利华花大资本为员工进行内部化培训，使之成为具有国际视野的外向型人才，并且千方百计地全面激活员工的创新能力。联合利华视员工为最重要的资产，以其独有的系统性培训、开展讲座、在实际作业中进行项目培训，潜移默化地提升着员工的知识素养和创新精神。事实也证明，推动联合利华成长的基本力量是那些具有创新精神并有热情创造成功品牌的员工。因此中国企业必须走人才学习管理模式。品牌是一个重大的投资，而这项投资能否成功是由品牌管理的专业性决定的。只有使我们的品牌管理人员得到强化训练，学习品牌的专业执行力，我们在发展品牌之路时才可能少走很多弯路。

三、总结

篇5：联合利华饮食策划

今天，我们的专业服务团队遍布全球74个国家，以对烹饪的专业与美食的热情为基础，为包含独立餐厅、大型酒店及连锁快餐等各种类型与规模的客户,提供具备可持续发展标准的高品质专业烹饪用料与餐饮解决方案，协助厨师与餐厅管理者满足食客所需。

在中国，我们多年植根本土市场，掌握中国各式菜系烹饪精华与食客消费取向，向超过10万个客户提供产品和服务。家乐、好乐门、立顿、四季宝等已成为广受餐饮从业者喜爱的优质品牌，赢得众多厨师的信赖。基于高品质的产品、丰富的产品系列，我们协助您在保证菜式口味的前提下有效提升后厨效能。

我们致力通过每一次的销售拜访去实践我们的品牌承诺“灵感成就每一天”。从客户最为关注的食客、菜单与厨房三个方面入手，与厨师和餐厅管理者分享资讯、经验与工具，提供更多实用的解决方案与专业服务。我们希望以此激发创意，为厨师与餐饮管理者带去更多灵感：掌握食客洞察与需求，创造更健康美味与更具商业效益的菜式组合，协助提升后厨效能，最终为食客带来惊喜，提升满意度与回头率，共同推动餐饮行业的可持续发展。

篇6：联合利华公司介绍

每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。我们的品牌受到各地的消费者的信赖，我们已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1.6亿人次选用联合利华的产品。

1929年，英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司签订协议，组建Unilever(联合利华)公司。经过80年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球100个国家和地区拥有163,000名雇员。2009财政年 度，公司全年销售额约398亿欧元。

我们的14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区，我们是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。

每天有1.6亿多人次在世界各地选购联合利华的产品。我们的品牌受到各地消费者的信赖，家乐、立顿,、奥妙、力士、多芬、舒耐、和路雪冰激凌等都已经成长为销售额超过10亿欧元品牌。我们的产品使您心情愉悦、神采焕发、享受更加完美的生活，让您的生活更具活力。

联合利华2009年在前沿研发领域投资近8.91亿欧元。设立于英国、荷兰、美国、印度和中国的全球六大研发中心，正在不断探索革新产品的新技术和新理念，为消费者提供更物超所值的品牌和产品。作为世界最大的广告主之一，联合利华每年的全球广告营销总支出超过50亿欧元。

我们在六大洲拥有264个生产基地。它们不断追求在安全、高效、优质与环保方面更优异的表现，执行联合利华全球的标准与管理体系。

联合利华相信成功的企业必须要以负责任的态度对社会产生积极的影响。我们与社会共同创造财富、分享财富，支持当地经济发展，为社会培养人才，并积极担负企业社会责任。2009年，联合利华在全球公益事业上共计投资8900万欧元。联合利华在中国

联合利华在中国的历史可追溯至80 年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986年，联合利华重返中国，始终把成为可持续发展的本土化跨国公司作为其努力的目标，并取得了 显著的进展。从1986年至今，联合利华在中国投资10亿美元，引进了多项先进的专利技术，直接雇佣了超过5,000名中国员工，间接提供了超过 20,000个就业机会，年纳税近10亿元人民币。联合利华在中国的业务主要分为两块：

家庭及个人护理用品：主要品牌包括奥妙、中华、力士、旁氏、清扬、多芬、夏士莲和舒耐。

 食品：主要品牌包括家乐、立顿、和路雪等。

经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌。

为 实现公司在中国长期发展的承诺，从2000年起，联合利华开始了在中国的新的战略布局：以上海为管理和科研中心，以安徽合肥等地为生产加工基地。联合利华 在合肥的生产基地自2002年投产，生产范围涵盖家庭及个人护理产品、以及茶叶加工。目前合肥工业园已成为联合利华全球最大的生产基地之一，现出口14个 国家，成为了真正的全球供应中心。随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中国丰富的资源，向联合利华全球出口原料及成品。

2006 年，联合利华在长宁区临空园区的总部办公楼正式落成，作为其大中国地区总部，一批联合利华亚非区及全球的管理机构也落户上海，使得上海地区总部真正具有全 球功能。2009年，联合利华全球研发中心紧邻中国地区总部大楼正式落成。该中心占地3万平方米，投资近1亿美元，注重将中国传统科学所倡导的天然成分引 入联合利华的产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。同时，利用中国丰富的中草药资源和中医药理论为全球新产品研发提供方向。成功的本地化离不开员工的本地化。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，联合利华90%的经理级员工是在本地招募并培训的。

联 合利华相信要实现可持续发展，必须积极担负在中国的社会责任：公司在中国资助建立了20所希望小学，并与他们定期组织互动活动，每年两次组织员工带薪前往 进行一周的支教；开展“联合利华希望之星”项目，为200个边远穷困地区的优秀学生提供4年的大学学费；公司还在复旦大学设立奖学金，奖励品学兼优的学 生。2008年联合利华对四川地震灾区的捐助总额超过1000万元人民币。

2008年7月，国务院总理温家宝访问了联合利华中国总部，对联合利华在中国的发展表示肯定。

联合利华对中国有长远的承诺，我们愿与中国的消费者、客户、供应商以及我们的员工共同实现可持续的发展与成功。

联合利华中国大事记

1923 中国肥皂有限公司在上海成立。

1925 “日光”牌肥皂上市，投产第一年达到4.2吨产量。

1986 上海利华有限公司成立。它由联合利华与中方上海制皂厂、上海日化开发公司共同组成，主要生产香皂、浴露、洗发露、洗面奶、衣物柔顺剂等产品，品牌包括力士和金纺。

1989

上海旁氏有限公司成立。它由联合利华与上海日化开发公司、上海日化二厂组成，生产针对中国女性皮肤特点的皮肤护理产品，品牌包括“旁氏”、“凡士林”和“梨牌”。

 上海文德堡有限公司成立。它由联合利华与上海糖业烟酒集团公司组成，生产“花”牌人造黄油、“名师来”系列人造奶油及油脂产品。

1993

和 路雪（中国）有限公司在北京成立，它是由联合利华和群星公司共同创办的合资企业。和路雪北京工厂建成投产，这是中国最为现代化的冰淇淋工厂，其建厂速度创 联合利华记录，生产和路雪冰淇淋，品牌有：梦龙、可爱多、百乐宝等21种，并于1996年在上海附近的太仓市建成第二家工厂，在广州建成一座大型冷库。

 上海联合利华有限公司成立。它由联合利华和上海日化开发公司、上海合成洗涤剂厂合资组建，生产和销售洗涤产品。

 上海联合利华牙膏有限公司成立。开始时，它由联合利华和上海牙膏厂共同投资组建，是全国最大口腔卫生用品生产厂，生产“中华”、“美加净”、“洁诺”及“皓清”四个驰名品牌的牙膏。

 广东立顿食品有限公司成立。它由联合利华和广东茶叶进出口公司共同合资创建，生产“立顿”牌茶叶，“茗闲情”牌茶包。

1994

上海联合利华有限公司在上海闵行经济技术开发区建成工厂，生产“奥妙”牌特效洗衣粉。

 张家口联合利华洗涤剂有限公司成立。开始时，它由联合利华与张家口合成洗涤剂厂共同投资组建。

 上海制皂有限公司成立。最初，它由联合利华与上海制皂厂合资而成，是目前中国制皂业最大的合资企业，主要生产销售香皂、洗衣皂、甘油、洁净洗涤用品、油脂化工产品及其衍生物产品，著名商标品牌包括：“蜂花”、“白丽”、“美加净”、“上海”、“扇牌”和“固本”。

1995 合肥利华洗涤剂有限公司成立。它由联合利华与合肥日化总厂共同投资组建，重新推出“芳草”牌洗衣粉。它是联合利华在中国的第三个洗涤剂合资公司。1996

联合利华收购夏士莲品牌

 上海伊丽达有限公司成立。它由联合利华与上海日化开发公司合资组建，生产“夏士莲”牌护肤、护发产品。

1998 联合利华食品（中国）有限公司在上海成立，该公司由外商独资，并获得了“老蔡”中国公司的业务，生产“老蔡”牌酱油。

1999

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 联合利华将张家口洗涤剂有限公司的股份转让给合作伙伴。取得广东立顿食品有限公司、合肥利华的其余控股权，并把这些业务转变为完全独立的外商企业。联 合利华股份有限公司成立。它由联合利华与上海轻工控股（集团）公司共同控股，各占77%和23%。该公司由原上海利华有限公司、上海旁氏有限公司、联合利 华（上海）牙膏有限公司和上海伊丽达有限公司组成，原四家公司成为联合利华股份有限公司的分厂，主要品牌有：夏士莲、旁氏、力士、洁诺、中华。将上海文德堡有限公司的股份转让给Goodman Fielder。联合利华食品（中国）有限公司取得北京“京华”牌茶叶的业务。和路雪（中国）有限公司获得“蔓登琳”冰淇淋。联合利华完成对原有业务的重组，成为三大业务集团，分别是：家庭及个人护理产品--“联合利华股份有限公司”，总部在上海；总部在上海的“联合利华（中国）食品有限公司”及总部在北京的冰淇淋业务，包括“和路雪（中国）有限公司”和“蔓登琳” 冰淇淋。

2000 联合利华全球第六个科学研究发展中心在上海成立。该中心主要致力于对护发护肤、洗涤类、口腔护理产品及产品包装的研究与分析工作。

2001

联合利华与百仕福在中国地区的食品业务合并，成立了联合利华百仕福(中国)食品有限公司，总部在上海，主要生产并销售家乐鸡精、调味品、速食汤料、老蔡酱油、好乐门调味酱、立顿红茶、京华茉莉花茶等食品类产品。

 随 着联合利华全球业务结构调整，联合利华在中国的业务分别归属于亚洲家庭个人护理用品业务集团、联合利华百仕福亚洲业务集团及冰淇淋和冷冻食品业务集团。其 中亚洲家庭个人护理用品业务集团与联合利华百仕福亚洲业务集团的总部设在新加坡，冰淇淋和冷冻食品业务集团的总部设在荷兰鹿特丹。

2002 随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中国丰富的资源，向联合利华全球出口原料及成品。

2003 联合利华在合肥建立了家庭及个人护理产品生产基地。该生产基地成为联合利华全球最大的生产基地之一，不仅为联合利华中国提供高质量的产品，更有潜力发展为联合利华全球生产中心之一。

2004

联合利华决定在上海建立公司总部办公楼，作为大中国地区总部。

 全 球联合利华所有的子公司将同时起用新的公司标识，到2005年12月31日，全部联合利华推出的产品，外包装都将采用这个新标识。新的标识为一个由25个 小图案拼接成的“U”字，“U”字下面为联合利华的英语名字“UNILEVER”，在中国使用的标识还在英文字母下方增加了中文“联合利华”字样。同时提 出“21世纪新使命”——让您的生活更具活力！我们的众多品牌满足您对营养、卫生、个人护理的日常需求；让您心情愉悦、神采焕发，享受更加完美的生活。

2005

联合利华中国荣获 “2005中国最具影响跨国企业”

 联合利华的全球研发中心暨中国总部办公楼正式奠基，该项目位于长宁区虹桥临空经济园区 

2006

联合利华合肥茶叶工厂正式全面投产

 奥妙洗衣粉在中国突破10亿销量 

2007

联合利华推出全新洗发水品牌“清扬”

 位于上海虹桥临空开发区内的由联合利华自己开发建造的地区总部大楼建成并投入使用

 联合利华在上海长宁区虹桥临空经济园区的联合利华全球研发中心项目正式奠基。

习近平，时任上海市委书记，考察联合利华中国总部，对联合利华在中国的战略和梯度转移表示赞赏。

2008

联合利华推出全新止汗香体品牌“舒耐”。

 国务院总理温家宝访问了联合利华中国总部，对联合利华在中国的发展和梯度转移战略表示肯定。

2009 位于上海虹桥临空开发区内的联合利华全球研发中心大楼建成并投入使用，该大楼总造价近1亿美元。

联合利华标识

我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。联合利华标识内包含着25个小图案，象征着公司的各类业务单元，展示了公司的核心价值。

大中华区主席介绍

2009年4月，乔安路先生来到中国，成为联合利华大中华区主席

乔安路先生

苏格兰爱丁堡大学的荣誉毕业生，获得商业学士学位，并在哈佛商学院攻读了管理教育课程。

1985年作为一名管理培训生，乔安路先生加入联合利华，正式成为联合利华的一员，并很快开始担任销售经理和口腔护理品牌经理的工作。

1991年，乔安路先生前往联合利华位于美国康涅狄格州的Chesebrough Pond’s公司担任凡士林护肤产品的品牌经理，随后担任凡士林护肤产品的品牌总监。1995年，乔安路先生前往联合利华泰国，担任联合利华亚太区头发护理创新中心总监，几个月后被提升为联合利华泰国个人护理用品副总裁。

1999 年，乔安路先生回到美国，担任联合利华北美区家庭及个人护理用品市场副总裁，负责新收购的头发护理产品和止汗香体产品业务。两年后，他被任命为联合利华北 美区家庭及个人护理用品首席运营官。2004年，乔安路先生成为联合利华北美地区家庭及个人护理用品公司总裁。2006年，他又被任命为联合利华全球涂抹 酱、烹饪产品及调味料品类集团副总裁。