高星级酒店培训资料

高星级酒店培训资料（精选6篇）

篇1：高星级酒店培训资料

高星级酒店开业筹备培训大纲

●部门工作大纲 ●财务部工作大纲 ●餐饮部工作大纲 ●人事部工作大纲 ●前厅部工作大纲 ●管家部工作大纲 ●工程部工作大纲 ●保卫部工作大纲 ●销售部工作大纲

通过对高星级酒店筹备开业的学习，帮助大家初步了解高星级酒店筹备开业的各项工作内容，同时通过学习高星级酒店筹备开业了解酒店各个部门之间的服务环节和接口结合结算是如何组成无缝连接。通过对高星级酒店筹备开业的学习大家可以了解到高星级酒店的整体开业筹备工作进程，使大家对高星级酒店的开业筹备拥有一个全面的认识。

财务部工作大纲

财务部负责人：

1．财务部筹建办公室的设立；

包括：（1）办公台椅、必要的文件柜、保险柜、电脑设备等； 2． 根据本部门的实际情况，酒店的规模，制定财务部的组织架构图及人员编制；

3． 设计并发外印刷一些筹建期间在财务制度上需用的表格;(筹建期间部分已完成)，同时必须全部完成酒店正式开业后日常运营的财务相关表格。

4． 待集团和总经理批准后，根据酒店及当地的实际情况，与总经理、人力资源经理一起研究。确定酒店开业后的员工工资及福利待遇，筹建期间，培训期间的员工工资及福利待遇；

5． 为应付酒店筹建期间的财务运作的需要，需提前聘请总出纳及主管会计，并争取在筹建最初期到职；

6． 制定出酒店开业后（筹建期间也适用），酒店各部门使用长途电话及复印机的控制等程序与政策；

7． 制定出筹建期间整个筹建办采购物品的程序与政策，报销的程序与政策；

8． 在总经理的指导下，制定出整个酒店从筹建到开业前的行政费用、采购费用、员工福利待遇费用预算报管理公司；

9． 制定本部门开业需用的物品采购清单及印刷品印刷清单；

10． 在总经理的指导下，与人力资源经理研究、确定筹建期间员工的各种劳动合同； 11． 与集团财务及供应商研究酒店所购置的电脑系统，根据实用情况，提出改进方案；

12． 制定开业前各种费用报表（每周更新）； 13． 到工地现场察看，并收集各部门的计划，向工程部或施工单位提交经总经理批准的酒店开业时所需用的电脑（如电脑房、前台、餐厅及娱乐部收款）的安排位置及整个酒店所需电脑终端的数量；

14． 根据酒店的实际情况，制定出各仓库所需面积及数量的计划报总经理送至施工单位（与工程部经理研究）；

15． 审核各部门制定的并报至财务部的营运设备及用品采购计划及印刷品印刷计划；

16． 跟催、协助行政部申领酒店开业时所必备的各种营业执照、许可证等

17． 根据集团公司和总经理的工作安排，结合实际工作情况，制定开业后酒店的财务制度及工作程序；

18． 制定招聘部门经理职位以下的员工的招聘计划（结合整个酒店），包括：招聘时间、地点、招聘标准、招聘程序、初试、复试的试题、录取程序等。（特别审核招聘广告费、经办费等的费用－配合人力资源经理）；

19． 实施员工的招聘、员工到职后展开系统的培训（财务类）； 20． 与各部门讨论部门之间工作衔接及工作标准、程序等（因为很多财务的规章制度、政策与程序是与各部门有关的－配合副总经理和人事部经理）；

21． 对所有需采购的营业设备及用品进行多次报价并与各部门确定标准及款式（定样）；

22． 审核酒店客房价格、西餐价格及旅行社合同价格等（开业后的）；

23． 确定开业后各样财务报表（分各部门）的格式及标准（配合总经理和副总经理）；

24． 督促餐饮成本会计部核算餐饮部交来的各种菜式份量构成表，确保餐饮部的食品及饮品成本控制在酒店当局规定之下；

25． 制定整个开业前的用款计划，报总经理审批。（可按月或按15天）；

26． 审核各供应商报价，经总经理确定供应商后，并与之签定采购合同，酒店开业所需之营运物品全面展开采购；

27． 审核各部门提交的部门营业预算，在总经理的指导下，制定酒店开业后一年的营业预算并报董事长审批；

28． 计划、安排开业前采购的大量物品的储存地； 29． 制定开业后员工的正式劳动合同（与人力资源部在一起）； 30． 制定开业后酒店工资明细项目；

31． 对本部在培训的员工进行考核，检查培训效果； 32． 检查酒店所订购之营业用品，营业设备及对内、对外印刷品的到货情况；

33． 加强员工的培训，组织收银员进行外币兑换、鉴别及信用卡业务等的培训；

34． 完成酒店开业后对内及对外的各种财务报表在电脑的建立并对有关员工进行该项目的操作培训；

35． 结合整个酒店的计划，制定出酒店开业的整个开业典礼的费用。并做好与之有关的准备工作；

36． 理顺、统筹好开业前采购之营运物品的验收、建帐、存储等工作；

37． 从财务角度与供应电脑的公司配合，彻底完成电脑系统的安装调试，使整个系统能按酒店开业之运作要求运行；

38． 由电脑公司对前台收款员，餐厅收款员，财务部有关人员进行使用该套电脑的培训；

39． 检查所有的营业执照、许可证及工商税务登记工作之完成情况；

40． 做好开业前各部门领取物品的出库、记帐； 41． 大约距离开业二至三周，本部员工到酒店自己的工作岗位作试运作培训，特别是收款员，一定要把所有的收费价格熟记下来；

42． 开业典礼的准备及确保酒店内各种收费价格的正确性。

筹建期 餐饮部工作大纲

餐饮部（餐饮部经理）

1．根据酒店的规模及经营方针，制定餐饮部的组织架构图及人员编制，送总经理审批；

2．按照组织架构及人员编制，拟定招聘人员计划。但这个计划必须是根据西餐

的整个经营方针（只有西餐和客房送餐，及酒吧），主要是一些技术部门（如厨师），并送总经理审批；

3． 与施工单位联系（或通过工程总监）取得餐饮部每个营业场所的平面设计图参阅；到工地现场察看，检查内部经营场所及后勤设施面积比例是否合理，有修改的地方，拟定一份完整的建议书由总经理交给施工单位；

4．如需要有外聘人员,则要拟定一份外聘人员的工资及福利待遇方案送

总经理审批，并争取尽快到职（特别是中、西餐厨师长）； 5．

制定餐饮部在筹建期间的各项规章制度；

6．培训秘书或文员，确定餐饮部筹建期间及开业时各种发出及收入文

件的归类、存档方法； 7．

制定本部门所有营运设备、用品的采购清单及所有印刷品的印刷计划并送总

经理及财务部审核；对酒店所在城市作广泛的市场调查，目的如下：

A． 了解整个城市的消费能力，确定本部门经营场所的档次市场定位）；了解整个餐饮市场中有哪些主要的竞争对手；

B．

了解经营所需之用品、食品、饮品的货源及价格； 8．

与厨房设备供应商讨论厨房设备的采购项目，标准及质量（包括中、西餐厨房）；

9．根据各个餐饮经营场所的特点，确定各餐厅或娱乐场所的中、英文

名字及标志；制定整个餐饮部的经营方针政策，（如：成本率、客源比例、营业时间、经营手法等）；结合本部门的运作，编写一套餐饮的操作手册（包括餐饮部的政策与程序、工作职能及工作描述等）；

10．编写及整理对本部员工培训的内容及制定课程安排；

11．根据酒店的整体安排制定招聘员工的计划（结合整个酒店），包括：招聘时间、职位、人数、对象、地点、复试的试题、录取程序等；

12．实施员工的招聘，员工到职后分部门展开有系统的培训；

13．根据餐饮部的操作政策与程序，与各部门经理讨论部门之间工作衔接问题；

14．编制餐饮部各餐厅的菜牌、酒水牌及制定有关收费价送总经理审批；

15．编写各菜式份量，构成标准等，送财务部餐饮成本控制组计算成本；

16．与印刷商讨论餐饮部所有菜牌、酒水牌等对客印刷品的款式、颜色、规模、构成，并争取定稿印刷；与财务部经理（或采购部经理）及供应商洽谈，确定餐饮部各种采购物品的样板；与财务部经理讨论，确定开业后餐饮部需财务部提供的各种报表的格式； 17．

确定餐饮部各餐厅的招牌菜（即特色菜），并编制成完整的资料交营

业推广总监，结合酒店整体宣传推广；

18．制定酒店开业后一年的餐饮部营业预算；对本部在培训员工进行考核，检查培训效果；

19．制定餐饮部接待重要客人的服务程序，并知会营业推广部；

20．制定采购餐料、酱料、干货、酒水等的采购计划并送财务部采购；

21．制定开业后餐饮部的接待旅行团餐价，并知会营业推广部；

22．采购物品到位，与财务部核实所到之货物是不是所采购之货物的全

部，是否合乎样板标准；

23．确定开业后餐饮部各种会议召开的内容及时间，并知会有关部门经理；

24．所有员工距开业前一个月进场进行实务操作培训（特别是厨房员

工要试业）；到仓库领取开业时整个餐饮部所需用之器皿、物品、食品及饮品

作好记录，并摆设及妥善放存；开业典礼的准备工作。

筹建期

人力资源部工作大纲

人力资源部

1．A,人力资源部办公的设立

B, 办公用品及办公设备

2．根据本酒店的实际情况，制定本部门的组织架构图及人员编制；

3．收集各部门制定的组织架构图及人员编制方案，与总经理等高层管

理人员研究讨论。协助营运总监制定出整个酒店的行政架构图人员编制方案，并报总经理审批；

4．对当地酒店业员工工资及福利、待遇作大量的市场调查，与总经理、运营总监、财务经理讨论制定出酒店开业后的各级员工的工资、福

利、待遇以及筹建期间员工工资、福利、待遇等，并报集团公司和总经理审

批；

5．设计出酒店开业后需用的所有人事管理表格，交采购部作适量印刷（这

些表格在筹建期间可适用）；

6．制定整个酒店筹建期间，员工培训期间的所用规章制度，特别是考勤制度；与财务部讨论制定出各阶段、各级别员工的劳动合同，并报劳动局备案；

7．根据酒店的施工进度，收集各部门的招聘员工计划，编制出一套完整的招工方案，并送总经理审批； 8．

根据总经理批签之招工计划完成下列准备工作： A．

印刷员工职位申请表 B．

联系报纸或电台等作招聘广告 C．

确定招工地点

D．

联系并确定员工培训地点 E．

编写招工程序分发至有关部门

9． 草拟酒店《员工手册》，反复与总经理及各部门经理讨论。定稿后，交财务部安排印刷，员工入职后人手一册；

10． 为应付员工招聘后的大量培训工作，培训部经理安排入职，并与总

经理、营运总监及各部门经理讨论，审理各部门的培训计划，并最

后定案。培训部经理制定一套整体计划：员工入职培训、英语培训、管理人员培训、秘书培训等；

11． 制定本部门开业时需用的物品采购清单（特别是员工更衣柜、员工

食堂、员工倒班房、培训器材等的采购）；

12． 与工程部经理及施工单位负责人到酒店工地现场察看员工更衣室、淋浴室、卫生间、员工食堂、倒班房等的面积及位置是否合理；

13． 按计划全面展开员工招聘，经多次考核员工被录取后经统一体检合

格后，与他们签定培训期合同；

14． 安排对被录取的员工进行有系统的培训（包括专业理论、专业操作

及外语）；

15． 与酒店总经理、财务经理等研究确定员工的税收保险购买等问题；

16． 制定开业前、开业后人力资源部（包括员工培训）的费用预算； 17． 联系安排有关员工派外培训的一切事宜（如果需要）；

18．制定整个酒店开业前后的工资福利费用预算，交财务部及总经理审批；

按部门设立员工个人档案，并对管理人员以上或一些员工作外调；

20.编写人力资源部的操作手册。（分人事部、培训部）；人力资源部员工的培训；

组织安排对培训先进行考核，达标者方能成为酒店的正式员工；组织、计划、指导对员工餐厅的建立及运作。

筹建工作计划（以6个月的筹建期为标准）

筹建期 前厅部工作大纲

前厅部（前厅部经理）

1．前台部筹建办公室的设立；包括：办公用品及办公设备、人员的招聘；

2．与工程部经理联系，取得前厅部所管辖范围地平面设计图，到酒店工地现场察看，对不合理的提出修改方案（特别是前台柜台，礼宾部柜台，商务中心，康乐设施部门等）。特别了解电话机通讯设备的购买、安装情况，向总经理及营运总监提供有理化建议；

3．制定本部门的组织架构图及人员编制方案，提交至人力资源部及总经理；

4．制定出筹建期间前台部的各项规章制度；结合本部门的实际情况，编写出前台的各岗位、各职级员工的工作职能、工作描述及整个前台部工作的政策与程序；

5．制定前厅部开业需用的各种营运设备，服务用品的采购计划及印刷品的印刷清 单，并提交至财务部。编写酒店的分机号码安排，计算酒店电话机需求总数；

6．深切了解酒店的各种房间的设施、面积，与总经理、营业总监等讨论，确定本酒店的房间级别及经营方针、政策； 7．

与财务部一起协助营运总监与电脑供应商研究酒店所购置的电脑系统对于前台的实用程度，对不完善的地方提出改进方案。

8．确定开业后前台部各种报表的格式并提交总经理审阅；

9．根据管理公司提供的资料，编写整理培训员工的培训资料及制定课程安排； 10．

制定招聘本部门员工（包括各分部门的经理、主管等）的招聘计划，包括：招聘人数、职位、招聘条件、招聘程序、初试、复试的试题、录取程序等；

11．与各部门总监讨论开业后前台部与各部门之间的工作配合问题；

12．收集各部门能向客人提供什么服务资料，编写酒店服务指南，送总经理审批后由财务部安排外印刷，开业时每间客房放置一本；

13．配合酒店的统一招聘，把前台部的招聘工作落实，员工到职后展开有系统的培训；

14．与财务部确定本部门采购物品的样本（车队的车辆采购落实）；

15．制定酒店开业后一年内前台部的费用预算及营业收入预算，交财务经理（事前必先制定由前台部管理的部门的有关收费价格）；

16．安排对员工进行三种特别培训：对酒店电脑系统及磁卡锁系统进行如何使用之培训；安排总机房人员进行国际话务培训；安排有关人员（包括大堂副经理及接待部员工）对客人登记制度，要求公安局派人作专门培训；

17． 与营业推广部、餐饮部、管家部等讨论接待重要客人的服务程序，报总经理审批后归入本部的工作政策与程序之文件中； 18． 参与酒店各种房价的制定； 19． 员工进酒店现场，在本工作岗位进行模拟操作培训； 20． 员工进行本部门所属区域的卫生清洁工作；

21． 领取各种开业需用之器材，物品。并作好记录及储存妥善； 22． 酒店开业典礼的准备工作。

筹建工作计划（以6个月的筹建期为标准）

筹建期 管家部工作大纲

管家部（客房部经理）

1． 管家部筹建办公室的设立（包括办公用品、办公器材及秘书或文员的招聘并到职）；

2． 向工程经理索取管家部所管辖的范围的平面设计图并察看酒店施工现场的实际情况，如有不妥善之处应及时向有关人员提出更改方案并知会总经理，督导业主尽快建立各种房间类别的样板房；

3． 根据酒店的规模，制定本部门的组织架构图及人员编制，送人力资源部及总经理；

4． 制定筹建期间管家部的各项规章制度； 5． 根据酒店的规模，餐饮娱乐设施，员工总人数等计算需求量和价格，与周边酒店联络外送洗衣，在报总经理批准后签订协议；

6． 制定本部门开业需用的营运设备、物品采购清单、所有印刷品的印刷计划送财务部汇总；

7． 根据各部门（特别是餐饮部）制定的并汇总到管家部的布草数量，整理出一份全酒店布草采购清单送财务部统一采购；

8． 根据酒店的总人数及各部门、各级别的实际情况，制定整个酒店的制服采购清单送财务部；

9． 结合本部门的实际情况、编写管家部开业后的各级员工的工作职能、工作描述及整个管家部的工作政策与程序；编写管家部对员工培训的培训内容及培训课程安排（要分开每个部分，如：楼层、洗衣房、公共卫生、布草房等）；

10． 制定本部门的招聘计划（结合整个酒店），包括职位、人数、招聘标准、初试、复试的试题、录取程序等；

11． 与各部门经理讨论管家部与各部门之间的工作配合问题（特别是与前台部及餐饮部）；

12． 实施员工的招聘、员工到职后分部门对员工展开有系统的培训； 13． 制定整个酒店开业时需用之绿色植物及花卉数量，并与有关方面（供应商）洽谈酒店以后上述植物的供应情况，并争取签定合同；

14． 与财务部及供应商研究讨论并确定管家部所采购之营运设备、经营用品、清洁用品之样板；

15． 与各部门经理讨论各部门、各级别之制服样板，最后由总经理审定；

16． 制定酒店开业后一年内管家部的费用预算并提交财务部；

17． 对在培训的员工进行考核，检查培训效果； 18． 根据管理公司提供的资料，编制出一份接收整个管家部的验收检查表；

19． 通过作大量的市场调查，制定洗衣房对客人洗衣的收费价格；

20． 检查各种采购物品的到位情况，特别是员工制服，安排各部门员工身，有更改的及时提出方案；

21． 跟催，检查洗衣房设备到位及安装情况。如设备安装完毕，则安排供应商对洗衣房员工进行操作设备的培训；

22． 接收、检查本部所属区域，列出有缺陷的地方清单交总经理或业主处理； 23． 安排本部员工到自己的工作岗位进行卫生清洁（包括楼层服务员对客房的清洁，公共区域员工对公共区域，特别是大厅地面、柱等喷磨、抛光、打蜡等）；

24． 领取开业所用的一切物品摆放、储存并作好记录； 25． 各员工在本岗位进行模拟演练；开业典礼的准备工作。

筹建期 工程部工作大纲 工程部

1．工程部筹建办公的设立（包括办公用品、设备及人员的招聘并到职）；

2．与业主及酒店施工单位负责人联系，索取整个酒店的所有设计图纸（包

括土建、每层平面设计、装修、各机电设备系统安装）； 3．

根据设计单位提供的图纸，到酒店施工现场进行实地察看，并按每个系统有规律地记录实际施工与图纸的差异，实际酒店需求与图纸的差异，向有关方面反映；

4．配合营运总监和人事部经理制定本部门的组织架构图及人员编制提交总经理； 5．

征求各部门经理对酒店施工与原设计以及实际经营所需的差距提出建

议，并整理成正规文件上报总经理及有关部门； 6．

复制各部门所有的平面设计图给每个部门经理，并按酒店的运作规律，各部门的要求，设计、安排酒店各后勤用地的位置（如办公室、仓库等）；

7．根据施工工程进度，可提前招聘各系统工程师，并放置于工地。实际

了解本系统设备安装线路等。并督促监理公司、施工单位和设计公司绘出竣工图，以便接收酒店后的使用、维修、保养； 8．

跟催施工单位按开业后的标准装修样板房，待业主、总经理等确认后所有

客房才能装修施工；

9．制定本部门开业所需之物品及维修工具的采购清单、工程部所需印刷

品之印刷计划送财务部汇总；

10．制定工程部筹建期间的规章制度及开业后各系统、各级别员工的职能、工作描述及整个工程部工作政策与程序； 11．

制定培训员工的培训计划及课程安排； 12．

制定招聘员工的计划：包括职位、人数、标准、初试、复试的试题、录取程序等；

13．跟催各机电系统的设备安装情况，及时向酒店有关领导及部门总监汇 报工程进度;14．

制定酒店开业后一年内工程部总的费用预算（包括全酒店每月用水、电、煤气、燃油、维修费用、员工工资等）；

15．制定接收整个酒店的验收检查表（分每个部门、每个系统等）；

16．与各部门经理讨论开业后工程部与各部门的工作配合问题；

17．根据施工进度及酒店开业时间逐步验收下列机电设备： 17.1电梯（包括转向、升梯、维修、报验等）17.2高低压配电系统

17.3消防给水系统、自动报警系统、防排烟系统、气体灭火系统

17.4验收空调系统 17.5验收锅炉蒸汽系统 17.6验收给、排水系统 17.7验收弱电系统（包括网络平台系统、安防监控平台系统、酒店多媒体平台系统、酒店信息管理平台系统）17.8煤气调压站及煤气系统

17.9完成酒店所有设备、设施的调试，并试运作。18．

开业前的准备

18.1员工到酒店现场熟识环境及现场培训；

18.2领取开业时必需之物品及维修工具并妥善存放及作记录； 18.3确保各设备设施正常运行；

19．协助各部门接收酒店各部分； 开业典礼的准备工作；

开业前，绘制出一套按酒店实际装修、施工及机电设备安装的线路图存入工程部资料保管室保管。

筹建期 保安部工作大纲

保安部（保安部经理）

1．保安部筹建办公室的设立；

2．与工程部经理一起，到酒店施工现场察看，了解酒店的规模、配套部

门、总体布局等； 3．

借助营运总监制定本部门的组织架构图及人员编制送总经理审批；

4．制定本部门筹建期间的各项规章制度；

5．向工程经理索取酒店总体布局图及每层平面设计图。制定酒店各部

门开业后遇火警的紧急疏散安全通道及疏散路线图；

6．制定酒店开业后各保安岗位的设置安排；

7．编写酒店的《火警行动手册》——内容就是酒店开业后发生火警时

各部门、各岗位的员工行动程序标准及要求。编写完毕后送总经理

审批后发外印刷，每位入职之员工人手一册；

8．编写保安部各级员工的工作职责、工作描述，及整个保安部运作的 工作标准及程序；

9．制定整个保安部的开业所需器械、物品（特别是消防器材）的采购

清单及印刷品印刷计划送财务部汇总；

10．编写培训消防员及保安员的培训资料及课程安排； 11． 制定本部门的招聘计划。包括职位、人数、招聘标准、初试、复试 的试题、录取程序等； 12．

与工程总监及设备供应商了解整个酒店的消防系统及监控系统设备的安装及使用情况；

13．制定保安部开业后一年内的费用预算报总经理； 14．

实施员工的招聘，录取后分保安员及消防员，展开系统的专业知识

培训；

15．与酒店所在地区公安局及消防局负责人取得联系，为酒店开业办理

有关手续及登记；

16．安排公安局有关人员对酒店全体员工进行安全知识培训。安排消防

局有关人员对员工进行消防知识培训；

17．当工程部或其它部门开始接收酒店时，派保安员对酒店进行保卫；

18．与工程总监一起验收酒店的消防系统设备，保安监控系统设备，并

安排供应商对本部员工进行使用该设备的培训；

19．领取酒店开业时所需之物品，特别是消防灭火器材、灭火设备放置

于酒店各层固定且合理的位置，并请接受部门负责人签收；

20． 对酒店的停车场之管理，设立系统及程序，提交总经理审批；

21．酒店开业前，组织一次全酒店的“火警演习”； 22．

开业典礼的准备。

筹建期

市场推广及销售部工作大纲

市场推广及销售部（销售部经理）

1.市场推广及销售部筹建办公室的设立；办公用品及办公设备、美术设计师的招聘；

2.与工程部经理联系，确定销售部位置及平面设计图，到酒店工地销现场察看，对不合理的提出修改方案； 3.制定本部门的组织架构图及人员编制方案，提交至人力资源部及总经理，并开始招聘主要人员如商务、会议销售主管及旅行社及网络订房（可考虑从对手酒店挖掘人才）； 4.制定出酒店筹建期销售部工作计划及控制政策与程序； 5.确定本部门各种表格及标准合同。

6.制定销售部开业需用的各种设备、用品的采购计划及印刷品清单，提交至财务； 7.深切了解酒店的各种房间的设施、面积及酒店所有设施，与总经理、营运总监、前厅经理、客房经理等讨论确定本酒店的房间级别及经营方针、政策；

各职级员工的工作职能、工作描述及整个销售部工作的政策与程序；

9.开始进行大量当地酒店市场及商务、旅游、餐饮、娱乐等市场调查,收取各种材料，建立完整市场调查档案库，完全了解当地市场状况。结合本酒店实际情况，与总经理、各部门经理等研究，确定酒店市场定位、客源结构、经营方针、经营目标、确定本酒店的主要竞争对手等，并制订酒店各种房价结构（包括餐饮部分），完成酒店开业市场推广计划及预算（MARKETING PLAN），提交执行总经理审批。10.确定开业前后酒店各种印刷品，包括：宣传册、单张、推广小册子等等，并安排发外印刷；

11.编写整理培训员工的培训资料及制定课程

安排（注意必须安排与前台及餐饮部的交叉培训）；

12.制定招聘本部门员工的招聘计划，包括：招聘人数、职位、招聘条件、招聘程序、初试、复试的试题、录取程序等；（需考虑尽量从对手酒店招募有经验及客源的人员）

13.建立销售部档案管理系统及市场预测程序。

14.与各对手酒店销售部及当地媒体及主要旅游业建立良好关系，以便日后顺利开展工作；

15.与财务经理、客房经理及前厅经理协商，完善团体接待程序及控制方案（特别考虑对销售、前台、收银等人员的监控方案）； 8.资料，结合本部门的实际情况，编写出销售部的各岗位、16.制订筹建期及开业推广销售方案及预算，确定市场推广计划、销售计划、公关广告计划等，对销售人员进行客源市场划分及工作安排，并确定相关促销方案（必须包括商务、政府部门、银行业、旅游业等）；

广及销售工作，包括邮寄、传真、电子邮件、因特网、电视及报纸广告、国际及国内旅游展销会等，签订大量商务及旅游业和约，为酒店试业及开业奠定客源基础，以期在市场竞争中掌握主动。

18.与客务部、餐饮部讨论接待重要客人的服务程序，报执行总经理审批后归入本部的工作政策与程序之文件中； 19.与电脑部、前台及财务部完成酒店开业后各种报表及数据在酒店电脑 系统的建立，特别是市场部所需的各种统计数据；

接待程序，酒店开业典礼并准备感谢信及建立联系。20.与各部门协调，筹办酒店开业典礼，确认佳宾名单及安排17.至少在酒店开业前3个月，根据计划全面展开大量市场推 公共关系部（隶属销售经理）

1.与市场推广及销售总监及执行总经理确定酒店标志、字体，酒店主体色调、所有客房、餐饮娱乐部门设施的的标志、名称，酒店内部各种指示牌的设计图案（CI OR VI设计）等，报总经理审批；

2.了解当地广告、印刷市场情况；

3.协助各部门美术制作，包括所有酒店对客印刷品及宣传品；

4.设计酒店报纸、电视广告，及主要口岸广告牌； 5.参与筹建期酒店内部装饰及摆设设计； 6.与本地及主要客源城市各宣传媒体、政府部门等建立良好合作关系，提供各种酒店消息，争取筹建期多见报多暴光，提高酒店良性知名度；

7.按酒店规定的预算，列出酒店各种宣传广告所需媒体及费用明细报市场推广及销售总监和执行总经理审批。

8.设计及审定酒店各种印刷品的颜色及排版等，报销售经理和总经理审批。

9.策划酒店开业典礼的整个程序，预算被邀请参加典礼之政府部门及其它人员名单，待审批后负责与销售部派发请柬。

指导策划安排开业典礼的所有装饰及场地布置等。

篇2：高星级酒店培训资料

关键词：高星级酒店；工作过程；酒店英语

中图分类号：g71 文献标识码：a 文章编号：1009-0118（2011）-06-0-02

一、引言

随着我国酒店业的蓬勃发展，外国客人的日益增多，具有外语能力，能胜任酒店工作的员工的市场供应量已不能满足酒店业的高速发展需求。高星级酒店行业必需专业素质过硬、英语表达能力强、英语服务技能高的服务人员和管理人才。酒店英语技能成为高星级酒店对新一代酒店员工选择的重要条件甚至是首选条件，也成为酒店行业对新一代酒店人员的必备要求。从这样的实际需求出发，我们设计了实用于酒店的英语培训课程，根据高星级酒店的特点和工作过程，把酒店最核心的业务部门――前台、客房、餐饮、商务中心、康体中心在运作过程中所用到的英语，按照工作流程的顺序进行培训，其中包括了背景知识介绍、常用句型精选、经典对话、词汇等，内容全面实用，以满足高星级酒店从业人员的实际需求。

二、基于工作过程的职业教育理论

基于工作过程的职业教育理论是20世纪90年代德国rauner(劳耐尔)教授及其团队在总结一系列职业教育研究成果的基础上提出的。该理论一经提出,迅速得到德国学术界的广泛认同,并成为德国职业教育改革的理论指南,对德国职业教育的发展产生了巨大的作用,并成为各国职业教育学习的楷模。劳耐尔教授指出，工作过程是在企业里为完成一件工作任务并获得工作成果而进行的一个完整的工作程序。因此，在以工作过程为核心的教学体系中，采取先确定职业岗位的典型工作任务，通过工作任务确定工作过程，再通过工作过程确定职业行动领域，进而确定职业学习领域的教学模式，这样一来，以往只注重理论知识却忽略学生实际应用能力的教学模式发生了重大变化。进入本世纪初,以工作过程为导向的职业教育理论被陆续地引入到我国,尽管并不系统,但一些核心思想对我国的职业教育,特别是课程教学改革产生了较大的影响。将基于工作过程的职业教育理论引入酒店英语技能培训，从酒店行业实际工作岗位的工作典型任务出发,以完成实际工作任务所需的知识为学习内容,以培养酒店业所需的职业能力为目标,以实践过程的学习为主要过程的一种全新的培训模式，着眼于员工实用英语能力的培养，能够增强培训的针对性和时效性，培养高星级酒店所需的人才。

三、基于工作过程的酒店英语培训方案

(一)进行岗位调查与分析

人才培养的目标是满足社会对人才的需求，因此，进行岗位调查与分析是培训方案的出发点。培训教师需要深入到具有代表性的高星级洒店进行调研，获得大量的第一手资料，根据所调查酒店的发展现状、劳动力市场的需求及其变化趋势、岗位工作职责等确定培养目标。

（二）有针对性地对培训对象进行细分

由于酒店分工细致，在为酒店员工进行培训的时候提供有针对性的培训极为重要。笔者认为培训流程可以分为两部分: 大班授课和小班授课。大班授课是将所有此次参加培训的员工安排在一起上课。在大班课上可以教授每位员工都必须掌握的通用知识，如一些通用的表达技巧及关于介绍酒店基本设施和服务的日常用语。小班授课就是把参加培训的员工分为不同的小组进行专项培训。如: 前厅、商务中心为一组，客房部和洗衣服务为一组，康乐中心为一组，中餐、西餐、酒吧为一组(分为两个级别进行分开培训)。这样一来，培训人员的划分更加细致，培训内容的安排也就更有针对性，培训效果自然要比一锅端好得多。

(三)根据不同岗位群的能力要求，选择多元化的培训设计路径

酒店各岗位工作任务具有一定的差异性，因此酒店英语培训项目课程设计不能千篇一律，应根据不同岗位群的能力要求，采用多元化的课程设计路径。如餐饮服务根据服务岗位员工的职业生涯发展规律，重点培养学生的基本服务技能、督导技巧、运营管理能力知识和技能，前厅服务以对客服务流程为路径，侧重培养学生前厅接待服务技能和灵活应变能力。客房服务则以客房部的工作任务为路径设计培训项目的课程内容，重点培养学生的专业技能和技巧，不同岗位的培训课程采用不同的设计路径，突出各自的岗位特征和需求。

(四)分析并确定典型工作任务

工作任务是项目课程的核心要素，工作任务分析是培训项目课程设计的重要环节。通过分析工作过程，确定对应工作岗位的典型工作任务。酒店员工主要的岗位群涉及了礼宾服务、前厅服务、客房服务、餐厅服务、商业中心服务、处理投诉服务等工作任务，将酒店不同岗位、不同工作领域的实际工作任务引入培训中，并进行整合，就构成了一个较为完整的工作过程：有客人来到酒店，对客人进行礼宾接待——在前台为客人登记入住信息——引领客人进入客房——接待客人在餐厅用餐——为客人提供会议、宴会、健身和娱乐等商业服务——为客人结账，欢送客人离开。而将这些工作任务整合起来这些典型的工作任务是职业岗位中相对独立的但又是相互关联的，并且每个工作任务都有其自身的工作流程。在培训教学过程中，把这种工作过程转化为工作情境，使学习过程和工作过程相一致，学习情境与工作情境相统一，让员工在完成每个任务操作的同时，就能够体验到来源于真实的岗位工作，能够增强培训课程的吸引力。

1、礼宾接待服务：学员需要了解社会交往礼仪、公共关系礼仪；能够用英语进行迎送宾客服务、行李生服务、信息咨询服务、安排交通服务。

2、客房预订及客人人住登记：观看职位描述介绍录像，了解客房预订流程和技巧；熟悉客房状况，处理订房要求；接受预订；资料记录；报表制作；客人抵店前准预定过程控制预定过程检查，客人贵重物品的寄存与保管；换房延住客人的登记处理；违约行为处理。

3、客房服务：楼层迎宾服务；引领客人进房间；介绍客房的设施设备、送餐用餐服务、客房清洁服务流程及客房用品的支领和管理。

4、餐饮服务：餐桌预订服务；等待客人点菜；接待客人用餐；席间对客人进行酒水服务、上菜服务、分菜服务、撤换菜品及送客服务。

5、为客人提供会议、宴会、健身和娱乐等商业中心服务：向客人推荐和提供各类商业服务的流程和技巧；摆台服务；高档酒水的推荐与斟倒服务；质量名菜名点服务；茶艺服务；营养配餐鉴别服务。

6、客人结账离店服务：处理客人退房要求；客人离店工作；退房检查；通知前台处理；离店手续办理；服务员自查。

（五）将酒店英语培训与员工绩效考核相挂钩，与激励机制相结合

对酒店员工进行酒店英语培训的目的是使员工为企业创造更好的工作绩效，为增强员工学习酒店英语的紧迫性，了解参加培训的员工对培训中所学到的知识和技能的掌握情况，是否达到了培训的目的，日后能否应用到各自实际的工作岗位中，就需要将英语培训效果与员工绩效考核相挂钩。通过动态评估法、集体讨论法、问卷评估法等具体的评估方法，进行定量分析，将培训后的工作绩效与酒店英语培训目标和培训前的状况进行对比。高星级酒店也应建立一套英语培训与绩效考核制度、薪酬奖罚制度及晋升制度挂钩的激励机制，对参加酒店英语培训并达到一定水平(级别)的员工发放外语津贴，这将促进酒店英语培训工作的更好开展。

四、结语

篇3：高星级酒店员工入职培训效益分析

一一、高星级酒店及其员工入职培训

我国的酒店从整体范围来划分, 可分为参与评星的旅游饭店 (通常称为星级酒店) 和普通酒店两种。按我国现行的评价体系, 我国用星的数量和颜色表示酒店星级, 即一星级、二星级、三星级、四星级、五星级 (含白金五星级) 。最低为一星级, 最高为五星级。

依照中国国家标准《旅游饭店星级的划分与评定》 (GBT14308-2010) 的规定:“一星级、二星级、三星级饭店是有限服务饭店, 评定星级时应对饭店住宿产品进行重点评价;四星级和五星级 (含白金五星级) 饭店是完全服务饭店, 评定星级时应对饭店产品进行全面评价”, 故本文将高星级饭店界定为四星级和五星级 (含白金五星级) 酒店。本文实证研究所选择的中国大饭店即是北京唯一一家白金五星级酒店。

员工培训是人力资源管理与开发的重要组成部分, 可促进酒店的效益提升, 并且是酒店人力资源增值的重要途径。员工入职培训是由酒店人力资源部组织的培训, 是酒店使新员工尽快适应酒店环境普遍采取的一种培训方式, 主要培训内容一般包括:酒店基本情况介绍、岗位职责、人员构成介绍等, 目的在于使员工了解所从事工作的基本内容与方法, 明确自己工作的职责、程序和标准, 并向他们初步灌输酒店企业文化和酒店所期望的态度、规范、价值观和行为模式等等。

培训效益是指受训者经过培训后回到工作岗位为酒店所带来的效益与培训投资的差额。差额越大表明培训效益越高, 反之培训效益就越低。一般而言, 培训对员工和酒店的影响是一个长期的、间接的过程, 如何开展培训效益分析是酒店人力资源管理的重要内容。

二二、高星级酒店员工入职培训的现状分析

酒店新入职的员工对即将从事的新工作需要一个逐步适应和进行自我定位的过程。入职培训作为酒店培训中一个非常重要的环节, 如果实施得当, 则能增加员工对酒店的熟悉了解, 使员工在思想上认同酒店, 愿意在这里进行职业发展, 便于以后更好地工作, 还可以有效地减少不必要的工作失误和人力资本浪费, 对酒店经营管理具有重要的意义。但笔者在本课题的研究过程中, 通过自己的实践体会和深度访谈, 以及文献研究和对多家酒店的访查, 发现中国许多高星级酒店, 在员工入职培训方面存在下列问题:

1. 员工入职培训简单敷衍

首先, 许多高星级酒店并不是在员工正式入职前组织培训, 而是在20天之内, 甚至是在已经入职几个月后才开始进行培训, 这就可能导致新员工在这段时间内因未进行有效的入职培训引导, 而产生一些本可通过入职培训解决的问题。其次, 员工入职培训方式单一, 模式陈旧, 无法调动员工的积极性;以死板的方式给新员工灌输酒店理念及服务方式等, 枯燥乏味。第三, 对员工入职培训敷衍了事, 酒店中缺少专业的培训讲师, 降低了培训效果, 甚至有些酒店只是由一两个培训主管组织新员工读读员工手册, 即宣告完事。

2.员工入职培训缺乏评估分析

许多高星级酒店对员工入职培训根本没有效益分析环节, 或虽有该环节, 但不知道该如何选用评估工具, 如何收集数据, 如何分析和使用数据等;未能做到针对不同的评估目标选用不同的评估工具, 如问卷调查、访谈、技能练习、现场观察、业绩监测等。这就导致目前的培训效益分析层次低, 分析方法单一, 缺乏事后的分析反馈等, 不能有效衡量酒店在入职培训上的投入是否会收到预期的回报, 以及如何对入职培训进行有效的改进等。

三三、员工入职培训缺乏效益分析的原因

1. 对员工入职培训缺乏正确的认识

入职培训作为酒店最重要的岗前培训, 旨在帮助新员工有效了解酒店、认同酒店, 缩短融入新环境的时间。新入职员工对即将从事的新工作需要一个逐步适应和自我定位的过程, 每位新员工都希望酒店能根据自己的兴趣、特长及能力安排工作职位, 促进他们的职业发展。因此, 入职培训对于员工个人和酒店而言都非常重要, 它是酒店人力资源管理的重要一环。

但从笔者的调研结果来看, 许多高星级酒店对员工入职培训缺乏正确的认识, 因此出现了前文所述的员工入职培训简单敷衍及缺乏效益分析等现象, 这样的入职培训显然没有起到应有的作用。

2.对员工入职培训缺乏可行的效益分析

许多高星级酒店之所以对员工入职培训存在种种认识上的偏差, 究其实质, 关键在于酒店对员工入职培训缺乏可行的效益分析, 结果导致酒店管理层因无法清晰地看到入职培训的真正效益, 所以, 不愿意在这笔“看不清的投资”上投入更多的人力和物力, 最后, 就陷入了“越算不清, 越不愿意投入;越不愿意投入, 培训效益越低, 就更不愿意投入”的恶性循环之中。

四四、提升员工入职培训效益的解决方案

1.从人力资本理论看入职培训效益分析

人力资本理论综合了对人的管理和对资本投资回报两大纬度的分析。人力资本理论的产生和发展, 加强了人们对人力资源尤其是人力资本投资概念的认知, 对培训效益的分析也随之得到了重视, 现代人力资本理论的定量分析使理论界开始研究如何更好的进行培训效益分析。从人力资本理论来看, 人力资本是资本的重要组成部分, 需要投资才能形成, 并且与物质资本一样具有成本。教育和培训可增加劳动者的人力资本存量, 提高劳动生产率, 对企业和社会经济发展有利。

2. 从培训转化理论看入职培训效益分析

在培训效益评估过程中存在着培训效果的转化问题, 即员工在接受培训后, 培训的内容是否被消化吸收, 是否被转化到员工的现实工作中。从培训转化理论来看, 受训员工持续而有效的将其在培训中所获得的知识、技术、行为和态度运用到工作当中, 可以使入职培训发挥其最大价值, 这既是一个学习转化的过程, 也是一个员工心理转变的过程。培训成果能否达到最大限度的转换, 主要取决于培训任务、材料、设备以及其它学习环境与工作环境的相似性。促进培训成果转化的重要方法是, 在培训项目设计中强调提高受训者在工作环境中灵活应用学习成果的实践能力。如果员工相信通过努力能够完成培训内容, 良好的学习会带来组织奖励 (如奖金、加薪和晋升等) , 员工认为培训成果有利用性, 可以满足个人目标, 则入职培训的效益会持续提升。

3. 分析指标选择原则

培训效益分析是整个入职培训过程的关键环节, 重点是选择合适的分析指标。结合理论探讨成果, 笔者认为在选择分析指标时应主要遵循下列原则:一是所选择的分析指标要相互独立, 内涵不重复不交叉;二是所选择的分析指标要在测定时简单易行;三是所选择的分析指标既要包含定性的, 也要包含定量的。在指标体系构建的过程中, 有的指标需采用定量方法进行研究, 例如培训设施设备及场地的费用、培训者及受训者的薪酬、培训教材的费用等;但另外一些指标, 例如员工满意度、顾客维持率等, 就只能对其进行定性分析。

4.分析指标的确定与组合

(1) 分析指标的确定。为选择分析指标, 笔者采用了通过网络发放回收调查问卷的方式, 面向高星级酒店管理人员发放调查问卷。在被调查对象中, 酒店人力资源总监占25%, 培训经理占31%, 一线部门经理占38%, , 其他部门管理人员占6%。通过对调查问卷进行分析和统计, 最终筛选和确定下列分析指标:一是员工对培训内容的评价;二是员工对培训老师的评价;三是员工对培训方式的评价;四是员工对入职培训所学内容的理解掌握程度;五是员工完成入职培训后的工作态度表现;六是员工对入职培训的满意程度;七是管理人员对员工入职培训效果的满意程度。

(2) 分析指标的组合。通过笔者在实证研究中的反馈修订, 结合高星级酒店员工入职培训的具体流程, 笔者利用德尔菲法, 并结合理论探讨成果, 最终对高星级酒店入职培训上述效益分析指标进行了如下组合安排: (1) 反应层面的分析指标。其目的是了解员工对入职培训内容、培训老师、培训方式和培训环境设施等方面的评价, 主要指标有:员工对培训内容的评价、员工对培训老师的评价、员工对培训方式的评价。上述3个指标的赋值各占全部分析指标赋值总和的10%。 (2) 学习层面的指标。其目的是通过笔试或是案例分析和模拟练习等来测试入职培训的效益, 主要指标有:员工对入职培训所学内容的理解掌握程度。上述1个指标的赋值占全部分析指标赋值总和的20%。 (3) 行为层面的指标。其目的是衡量员工在接受入职培训之后在工作态度方面是否有所转变, 主要通过向接受过入职培训的员工的上级管理人员发放调查问卷或实地考察的形式来收集相关信息, 主要包括的指标有:员工完成入职培训后的工作态度表现。上述1个指标的赋值占全部分析指标赋值总和的10%。 (4) 效果层面的指标。其目的是直接反映出入职培训给酒店带来的效益, 因此, 需从人力资源指标和内部顾客评价指标两方面进行评估, 主要指标有:员工对入职培训的满意程度和管理人员对员工入职培训效果的满意程度。上述2个指标的赋值各占全部分析指标赋值总和的20%。

五五、实证分析

为验证和深入探讨本文所构建的高星级酒店员工入职培训效益分析方案是否有效, 笔者选取了中国大饭店的中餐服务员入职培训作为样本, 开展了实证调研。

1.调研对象

中国大饭店是中国仅有的三家白金五星级饭店之一, 地处交通便利的北京CBD核心, 属于香格里拉集团在中国大陆的旗舰店。笔者曾在该酒店人力资源部实习, 故有很便利的条件来做实证调研。本次针对该酒店中餐服务员入职培训所开展的实证调研, 主要采用深度访谈和问卷调查相结合的方式进行。

本次调研的深度访谈部分, 主要是针对该酒店中餐厅的8名管理人员而进行;本次调研的问卷调查部分, 主要是针对曾在该酒店接受过入职培训的中餐服务员而开展。

2.调研过程

本次调研于2011年12月至2012年3月进行, 对管理人员的深度访谈由笔者本人当面或电话进行。对参加过入职培训的中餐服务员的问卷调查, 主要是通过电话逐项询问并做纪录和电子邮件联系而进行的。

本次调研的问卷调查部分, 共发放问卷50份, 回收有效问卷45份, 有效率为90%。所调查样本的主要人口特征为:考虑到中餐服务员中女性较多, 所以按6:4的女员工和男员工的比例发放问卷, 回收的调查样本中性别情况的具体数据为65%:35%。

3. 方法选择

此次对反应层面的分析指标的实证研究分析选择在每次入职培训课程结束之后进行, 以问卷调查法为主;此次对学习层面的分析指标的实证研究分析选择以包括笔试、讨论、角色扮演、案例分析、技能操练和工作模拟等方式进行;此次对行为层面的分析指标的实证研究分析选择以目标评定法进行;此次对效果层面的分析指标的实证研究分析选择以问卷调查和访谈的形式进行。

4. 指标实测

按照本文前述的分析指标确定和组合形式, 采用上述方法进行测定, 笔者对中国大饭店中餐服务员入职培训进行效益分析, 把各项分析指标按李斯特5分制评分后, 取平均分, 再按相应的权重计算, 最终获得的可供参考的结果是4.12分。

该实测结果说明:中国大饭店中餐服务员入职培训的效益分析结果整体而言比较好, 很大程度上取得了预期的效果。该酒店对中餐服务员入职培训的方式可以推广到对其他岗位的入职培训中去, 并值得其他高星级酒店参考借鉴。

六六、结论与建议

本文通过现状分析和解决方案探讨, 初步构建了对高星级酒店员工入职培训效益分析的指标体系和组合方式, 并对中国大饭店中餐服务员的入职培训效益进行了实证分析。发现对高星级酒店的员工入职培训可以通过构建合适的方案来进行相对比较科学的效益分析, 这对酒店企业评估包括入职培训在内的各种员工培训活动的培训效益提供了一定的参考作用。

篇4：略论高星级酒店应收账款管理

[关键词] 应收账款现状影响管理对策

随着我国酒店业客源市场竞争的不断加剧，中大型高星级酒店的应收账款可谓是与日俱增，笔者对一家总资产规模在二亿七千万元左右的商务酒店的调查中发现，其应收账款规模已经超过一千万元。近年来为了争取到更多的潜在客源，留住老客户，酒店签订的协议记账单位增加到179家，餐饮部临时挂账数达到380户，前厅住客临时挂账多达494户。应收账款是酒店采用赊销方式销售客房和餐饮制品或提供对客服务而应向顾客收取的款项，作为酒店营运资金管理的一项重要内容，应收账款管理直接影响酒店营运资金的周转和经济效益。如何监控应收账款发生以及如何处理酒店的不良债权等问题，已经成为我们酒店管理中不容回避的一个重大课题。一个酒店的应收账款管理得好与坏，直接影响到企业的经济效益的高低。随着我国市场经济的日趋成熟，应收账款管理作为酒店营运资金管理的重要方面已越来越引起酒店管理者的重视，甚至已经成为我国酒店管理当局当前必须攻克的一门“必修课”。

一、对目前酒店业应收账款的现状分析

1.应收款占用资金比重逐年增加，应收账款余额不断扩大

据调查，我国酒店应收账款占流动资金的比重大致在30%以上，酒店逾期应收账款总额比率高达20%以上，与发达市场经济国家的水平存在较大差距。由此在很大程度上加大了酒店的经营风险，一旦坏账范围进一步扩大，将直接影响到酒店的资产质量，导致经济效益的滑坡。

2.应收账款多采用账外备查的办法

许多酒店在应收账款的管理上多采取账外备查的办法，酒店为了推迟交纳营业税往往采取将客人的记账消费金额暂时不入账，待实际收到款项后再作营业收入入账，在未收到消费款之前由各营业部门分管散客临时挂账的消费账单，由财务部掌管协议记账单位的消费账单，并分别负责进行催讨。这样不仅有悖权责发生制的会计核算原则，而且极易导致消费账单不慎遗失，或收回账款不及时上报甚至监守自盗的舞弊现象，造成酒店应收账款居高不下的原因可以从两个方面来归纳。

(1)酒店经营环境的影响

一方面是扩大市场份额的需要，在激烈競争的市场经济中，赊销成为酒店扩大销售的主要竞争手段。另一方面是部分消费者故意拖欠账款，诚信缺失。

(2)酒店自身的问题

从主观上我国酒店管理者普遍只重销售而忽视包括应收账款管理在内的内部管理，而客观上他们对于应收账款管理无论是经验还是理论都十分缺乏。

二、应收账款对酒店的影响

应收账款对酒店的影响主要来自两方面。

1.高额的应收款直接影响酒店的现金流入，直接引发财务危机

酒店通过赊销不断扩大销售，而赊销的背后就是不断上升的应收账款，很多酒店在具有良好的盈利状况下，因应收账款管理不善而面临财务危机。我国许多酒店包括一些经营状况良好的上市公司经常出现有利润、无现金，账面状况不错却资金匮乏的状况。

2.应收账款的坏账风险对酒店盈利状况的影响

逾期应收账款对酒店的危害直接体现在坏账风险上，据统计逾期应收账款在一年以上的，其追账成功率在50%以下，应收账款逾期时间越长，成功回收的概率就越低，逾期时间超过三年的，回收账款的概率几乎为零。在我国众多大型酒店中，实际已成坏账但未作坏账处理的情况普遍存在。

三、加强应收账款管理的对策

1.建立一套行之有效的应收账款防范机制

应收账款管理首先应从源头控制，防患于未然，因而酒店管理当局应当用心研究，及时建立起一套符合酒店实际的应收账款防范机制。

(1)建立专门的信用管理机构，对赊销进行管理

酒店应创造条件成立专门的信用小组担当信用管理的主要角色。酒店对赊销的信用管理需要专业人员大量的调查、分析和专业化的管理和控制，因此设立酒店独立的信用管理职能部门是非常必要的。在我国酒店中一般采取财务总监领导下的信用管理部门，较之销售总监领导下的信用管理方式更加有效更为合理。

(2)建立客户动态资源管理系统

专门的信用管理部门必须对客户进行风险管理，其目的是防患于未然。动态监督客户尤其是核心客户，了解客户的资信情况，给客户建立资信档案并根据收集的信息进行动态管理这就是客户的动态资源管理。调查的渠道一般包括：公关营销部门业务员掌握的客户资料、管理人员的实地考察、客户的其他供应商调查的情况、网络数据和其他公开的信息渠道。调查的内容主要有：客户的品质、能力、资本、抵押和条件（“5C”系统），客户与酒店往来的历史记录，客户的规模、财务状况、发展前景、行业的风险程度等等。

(3)建立应收账款的监控体系

应收账款的监控体系应包括赊销的发生、收账、逾期风险预警等各个环节。

①赊销发生监控。一般情况下，酒店赊销业务流程较为简单。赊销监控主要发生在授权签订记账消费协议、批准赊销信用、赊销账单记录和收回资金等过程。

在记账消费协议签订环节，顾客的消费只有在符合酒店当局的授权标准时才能被接受，公关营销部门应根据信用部门客户动态管理系统提供的详细信息情况决定是否批准对顾客实行赊销，并与顾客签订赊账消费协议。

在赊账消费协议签订后，收账员在收到赊账消费账单后，将账单与该顾客已被授权的赊销信用额度以及至今尚欠的账款余额加以比较。并对每个新顾客进行信用调查，建立客户动态资源库。每年年终应根据调查的客户资信状况和其他相关信息，信用部门决定是否批准该客户的赊销，将相关建议以书面形式供总经理决策。

在记录销售和收回资金过程中，财务部门应将销售数据和资金收回数据及时反馈给收账员，更新客户动态资源库。

②财务部门对应收账款的分析管理。财务部门应定期对应收账款的回收情况、账龄等情况进行分析，而不能将所有责任都交给信用小组及公关营销部和前台营业部门，这是内控制度的重要环节能。财务部门应编制一定期间的赊销客户的销售、赊销、收账、账龄分析表及分析资料报给酒店高层管理者。

③信用部门和营业部门应进行应收账款跟踪管理服务。从赊销过程一开始，到应收账款到期日前，对客户进行跟踪、监督，从而确保客户正常支付所欠消费款，最大限度地降低逾期账款的发生率。通过应收账款跟踪管理服务，保持与客户经常联系，提醒付款到期日，催促付款，可以发现酒店产品和服务的质量和账款结算上存在的问题和纠纷，以便做出相应的对策，维护与客户的良好关系。同时也会使客户感觉到债权人施加的合理压力，客户一般不会轻易推迟付款，极大地提高应收账款的回收率。通过应收账款跟踪管理服务，可以快速识别应收账款的逾期风险，以便选择有效的催讨手段。

在工作中，信用部门和营业部门要互相配合，分清各自在跟踪服务中的职责，达到相互监督相互促进，提高应收账款回收率和赊销的实际效果。

(4)发挥内部审计的监督作用

内部审计在应收账款管理中的监督作用主要体现在两个方面，一是不断完善监控体系，改善内控制度，二是检查内控制度的执行情况，检查有无异常应收账款现象，有无重大差错、玩忽职守、内部舞弊、故意不收回账款等情况，确保应收账款的回收。

2.规范应收账款的日常管理，对应收账款在销售的事前、事中、事后进行有效控制

(1)建立客户档案，进行有效的信用评估和跟踪记录

(2)事前控制：（签约到提供酒店产品或服务）

从初识客户到维护老客户，业务人以及经办业务的各级管理人员都应全面了解客户的资信情况，选择信用良好的客户进行交易。

(3) 事中控制（提供酒店产品或服务到收款）

①消费账单查询，账款跟踪。每次消费记账时，收银员必须与客户消费协议保持核对，确认签字有效人，以免事后不必要的賬务纠纷与投诉；酒店对客户提供产品或服务后，就应该启动监控程序，根据不同的信用等级实施不同的收账策略，在账款形成的早期进行适度催收，同时注意保持跟客户良好的合作关系。（由收账员或公关营销人员或客户经理进行全程跟踪）

收账策略如下：

A 类客户，按协议约定的时间收款

B 类客户，最好预付一部分消费款

C 类客户，必须预付一部分消费款

D 类客户，散客必须以现金或信用卡即时结算

②回款记录，账龄分析。财务要形成定期的对账制度，每隔一个月或一季度必须同顾客核对一次账目，形成定期的对账制度，不能使管理脱节，以免造成账目混乱互相推诿、责任不清；并且详细记录每笔货款的回收情况，经常进行账龄分析。

有些情况会给应收账款的管理带来一定的困难，如客人损坏酒店设施的赔款账单未经协议记账单位有效签字人的认可、个别客人冒名签单等，应定期与协议记账单位对账，以避免双方因应收应付款上的较大差异而造成死账现象，同时对账之后应在相关的账单上由有效签单人签名，杜绝可能出现的法律纠纷。酒店内部要建立起财务部和信用小组及各营业部门的二级管理模式，协议记账单位的所有记账消费账单由信用部统一记账，部门临时挂账的账单实行二级管理，即由部门收账员负责具体账单的保管和流水登记，每日将新增挂账账单金额及当日回收账单金额上报财务部，财务部对各营业部门的临时挂账情况逐笔进行明细记录，财务部应至少每月一次与各营业部门的临时挂账进行核对。财务部务必建立严密的内部控制制度，坚持收账员只管账单不记账，记账员只记账不管账单的相互牵制制度。

(4)事后控制（欠款到追收）

①欠款到追收。对拖欠账款的追收，要采用多种方法清讨，催收账款责任到人。原则上采取部门经理负责制，再由部门经理落实到具体的收账员身上。信用小组的各收账员遇到催讨比较困难的消费单位或客户时，可及时与公关营销部或前厅及餐饮的客户经理进行沟通，取得公关营销部及前台客户经理的配合，因为通常情况下公关营销部及前台客户经理与客人比较熟悉，沟通障碍比较小，由公关营销部及前台客户经理出面调和，一般收账就会比较顺利些。

对已发生的应收账款，可按其账龄和收取难易程度，逐一分类排序，找出拖欠原因，明确落实催讨责任。对于确实由于资金周转困难的客人，应采取订立还款计划，限期清欠。

②总量控制，分级管理。财务部信用小组负责应收账款的计划、控制和考核。各前台营业部门是应收账款的直接责任人，酒店对前台经理考核的最终焦点是收现指标。账款回收期限前一周，电话通知或拜访负责人，通知其结款日期，并在结款日按时前往拜访。追款三步骤：

A.联系：电话、联系沟通、债务分析、分析拖款征兆

B.信函：期限、实地考察、保持压力、确定追付方式

公关营销人员及客户经理要对客户进行全程跟进，与客户接触率与成功回收率是成正比的。

C.走访：资信调查 合适的催讨方式

收账员要定期探访客户，客户到期付款，应按时上门收款，或电话催收。遇到客户风险时，采取风险预警和时时、层层上报制，由主管、经理等参与分析，及时对下属申报的问题给予指导和协助。

③对已拖欠款项的处理事项 ：

A.文件：检查被拖欠款项的记账协议是否齐备。

B.收集资料：要求客户提供拖欠款项的事由，并收集资料以证明其正确性。

③追讨文件：建立账款催收预案。根据情况不同，建立三种不同程度的追讨文件——预告、警告、律师函，视情况及时发出。

④最后期限：要求客户了解最后的期限以及其后果，让客户明确最后期限的含义。

⑤要求协助:使用法律手段维护自己的利益，进行仲裁或诉讼。

(5)预警管理

①每一客户会计年度终结，必须取得欠款人对所欠款的书面确认。

②任何应收款应在提供酒店产品和服务之日起，逾期一年至二年的，一律报告酒店总经理，并通知酒店法律顾问启动催讨程序。

篇5：高星级酒店培训资料

前言：人类社会的发展从来没有像今天这样突飞猛进过!科技在跨越、知识在融汇、思想在更替。令人惊奇的是：崭新的今天很快就会成为历史，用“迭代”都难以形容这种嬗变。

中国经济在高速喧嚣后慢慢沉寂了。作为晴雨表、立于其枝头的高星级饭店明显感受到营养不良所引发的饥渴。当我们不得已褪去奢华的外衣、回头找寻真实自我时，才发现：今天的我，没有留下昨天的传承，明天的我，是否还要留下今天的痕迹。

高星级饭店在“忘我”中奔腾时，猛然发现自己正在被变换的市场摒弃。因营养不良所导致的只开花不结果的艰难处境正弥漫着众多高端酒店。即便使出了浑身解术，也撼动不了冷酷的市场。

为什么会这样呢?因为实在太“忘我”了。高星级饭店群体中的一部分似乎忘记了市场竞争的规律而流于和谐环境的假象中;忘记了饭店业服务的本质而流于互联网技巧的运用中;忘记了科学管理的真谛而流于传统经验的漩涡中，且不能自拔。

纵观2010-2014年的服务趋势，发现我们所做的，和我们应该做的，其实相差蛮远。当仔细品味这段五年的历程时，才发现高星级饭店不是面临着调整、也不仅仅是简单意义上的转型和升级，实在是一场变革。而这场变革的起点和终点都不是别人，正是我们自己。

第一部分：服务时局

2010年起，和泰盛典连续5年受托为国内多家著名酒店集团和高星级单体酒店开展了服务质量暗访检查工作。作为国内最大、专业性最强的酒店访查机构，5年来共计访查高星级酒店超过1200家次。其中，五星级饭店约占总数量的70%，四星级饭店约占30%。

通过5年的连续访查和统计，并结合市场的变化特点和规律，从中能够发现高星级饭店服务表现的轨迹，也能够深刻反映出高星级饭店服务质量的时局、存在的困局和必须面对的变局。

一.服务表现

1.总体趋势：五年来，高星级饭店服务质量总体得分率水平趋于下滑(图1)。一方面因为消费者需求正在发生改变，酒店的服务还不能适时顺应这种变化;另一方面，产品本身也开始或已经老化，亟待改造;新建酒店产品设计已经落后;更重要的，我们发现酒店自身的服务质量基准线正在出现下移和更大频率的波动，原因是多方面和多层次的。

根据和泰智业的统计分析：2010年是服务质量综合得分率最低的。通过认真比对和分析这种情况的出现，发现第三方服务质量暗访检查手段的引入，加之委托方将检查结果与被检查酒店的考核进行了有效挂钩，对酒店服务质量的提升产生了杠杆效应。

从2011起，各酒店对服务质量暗访检查的重视程度明显提高，服务质量总体表现得到提升。第三方服务质量暗访检查的客观性、真实性、常态性、专业性对酒店保持高水准的服务品质，并坚持服务标准常态化起到了很好的监督和引导作用。

2012年起，服务质量总体水平持续走低或波动，直接呈现出饭店行业服务所面临的挑战。各种日益严峻的变化要素正在共同作用于高端酒店业：供需脱节、恶性竞争、管理传统、技术落后、成本推高、精神缺失、人才瓶颈等。这些影响最终都通过对客服务表现而淋漓尽致地凸现出来。

图1.服务质量总体走势图

2.五星级饭店趋势

2011，五星级饭店服务质量综合得分率曾经达到了92.30%的优秀水平，之后逐波下游，与其对应的自然是经营绩效的下滑。可以想象，各酒店其实都想有所为，现实是越发无能为力了(图2)。

图2.五星级饭店走势图

3.四星级饭店趋势

四星级饭店如法炮制(图3)，没有任何悬念。从起点到高点乃人可为;从高点渐次走低乃人不可为。

图3.四星级饭店走势图

二.服务之痛

当我们走进各分项服务、继续深入分析时，才逐步揭开了高星级饭店经营管理中的道道划痕。感言之：不是我们落伍了，是我们没有将该做的事情做好。

1.痛点排名

我们对三十多项服务质量暗访检查项目的得分率进行了排序，并根据得分率高低、宾客的敏感度，以及对饭店经营管理的影响程度等条件，选取了其中的十大痛点(图4)。

图4.痛点排名

2.痛点排序

为了符合宾客的消费流程，便于解读分析，我们在第二部分“服务困局”中按照客人消费的轨迹对这10个痛点进行了重新排序。

第二部分：服务困局

毫无疑问，今天中国的高星级饭店群体已经在困局中挣扎求生。

而将当前之困局完全归于“八规六禁”显然有些牵强。酒店业竞争态势的加剧绝非一个“八规六禁”所能影响的，那充其量就是个导火索。国民经济发展进入滞涨期是根本原因;产品结构同质化、老龄化是客观原因;粗放型发展思路所产生的供大于求和管理低效是主观原因;因技术进步所导致的消费方式快速迭代是市场原因;人口宏利时代的消失所导致的成本推高是现实原因。这些不利因素已导致市场竞争态势和客源结构发生着深刻的变化，而这种变化都通过对客服务表现为宾客的消费体验之痛，自然也是饭店的经营管理之痛。

1.痛点一：预订服务

图5.预订服务

预订渠道的日趋多元化，预订方式也越具丰富性。移动互联网加在线支付方式使得酒店的移动预订也日趋便捷，但这些与我们传统酒店结合效果做到了多少，值得探究。高星级饭店依然通过弱现代加强传统的方式坚守着自己的销售阵地，这些方式更多地表现为传统服务模式+传统销售方式，甚至扫街依然是一些酒店的惯用伎俩。无论怎样，核心依然是服务。但总体不到80%的得分率起码说明在这一项目上大多数高星级饭店都没有达标，而服务表现决定了销售的质量。统计结果显示共性问题如下：

(1)一些酒店在客人咨询时，服务员没有询问是否是酒店会员，对非会员较少给予恰当的推荐;

(2)许多时候是在客人询问后才告知房间是否包含早餐信息;

(3)经常忘记主动介绍不同房型之间的差别;

(4)能够告知客人酒店默认的入住和退房时间，但较少介绍酒店其他相关规定，如：担保预订与非担保预订、贵重物品保管规定等;

(5)极少询问宾客是否需要吸烟房或非吸烟房;

(6)结束语中时常没有使用酒店名称，也未向宾客致谢;

(7)经常出现先于客人挂机的现象。

2.痛点二：宾客到店

图6.宾客到店

70%不到的平均得分率足以说明该服务在高星级饭店之蜕变。我们将高星级饭店应有的服务给拉下了，不该舍弃的服务舍弃了。统计结果显示共性问题如下：

(1)门童指挥停车的手势不规范或者根本没有指挥停车手势;

(2)车辆到达时，服务反应缓慢，未提供相应的开车门服务，即使提供了开车门服务，亦不符合标准;

(3)很多时候，门童对到店客人未有任何表情或语言表欢迎之意;

(4)对乘坐出租车到店的宾客，经常没有提醒宾客勿将随身物品遗留在车内，很少有记录出租车车牌号并交给宾客;

(5)在带房服务中，大部分行李员不能利用此段时间向宾客合理介绍酒店内的设施与服务;

(6)在送行李进房间时，行李员经常出现未按规范轻敲房门的行为。

3.痛点三：登记入住

图7.登记入住

75.96%的平均得分率虽然排在不达标项目的第三位，但给客人带来的痛感应该是深刻的，因为客人对此更敏感、更在意。统计结果显示共性问题如下：

(1)服务员见到客人没有主动问候或致欢迎语，甚至面无表情;

(2)客人较多时，未及时致歉客人等候，极少看到管理人员在场;(3)办理入住时确认客人信息不全，存在安全隐患;

(4)知道客人姓氏后，也时常未带姓称呼客人;

(5)不能合理推荐酒店的会员卡，及会员优惠、让客人反感;

(6)经常忘记询问宾客是否需要贵重物品寄存服务;

4.痛点四：礼宾服务

图8.礼宾服务

84.98%的平均得分率对于四星级饭店已经达标，对五星级饭店来说接近达标。礼宾服务历来也备受高星级饭店重视，特别是金钥匙进入中国后，其“满意加惊喜”的服务理念使许多酒店的礼宾服务成为一道亮丽的风景线。目前服务精神下坠、岗位缺编等是制约其优良表现的困局。统计结果显示共性问题如下：

(1)由于岗位流动性较大，礼宾员经常不能保证在岗位上值守;

(2)一些礼宾员在没有客人时，趴在礼宾台玩手机，或心不在焉;

(3)许多酒店没有配备所在城市的英文地图;

(4)一些礼宾员对酒店产品不熟悉。

5.痛点五：客房整理

图9.客房整理

84.69%的平均得分率不算太高，主要源于2010的过低表现拖累了大盘。客房作为酒店对客服务的核心产品，日益受到酒店的重视，特别是有限服务型的精品酒店出现后，其温馨、品味的客房设计加上特色的早餐，已使这一中端产品的平均房价和出租率在一些地方甚至超过了五星级饭店。统计结果显示共性问题如下：

(1)客人悬挂“请速清扫”牌，或打亮“请速打扫”灯，未能及时进行清扫;

(2)多数只是对客房进行卫生清扫，一些死角处未能清理到位;

(3)一些服务员见到客人表情木讷，服务机械，甚至视而不见。

6.痛点六：开夜床

图10.开夜床

68.17%的平均得分率实在是高星级酒店的管理之痛，且有不断加剧的趋势。检查结果显示，平均每年不提供开夜床服务的高星级饭店超过检查总数的30%。其原因不言而喻，也是目前较有争议的地方。统计结果显示共性问题如下：

(1)越来越多的酒店不能为客人提供开夜床服务;

(2)即便提供了开夜床服务，有些也是在检查人员提醒或要求下完成的，而非主动提供;

(3)许多酒店开夜床服务只提供简单的卫生清洁，极不规范。

7.痛点七：小酒吧

图11.小酒吧

85.06%的平均得分率看似还不错，之所以将其列出，一方面其功效让越来越多的消费者敬而远之，其次也是目前备受争议的功能配置之一。不错的得分率不代表其产品品质达到客人要求，也不代表能为酒店带来多大少好处。其价格高、查房导致结账慢、补货成本高，使其面临着服务项目再设计的境地。统计结果显示共性问题如下：

(1)有时会发现小冰箱上锁或者冰箱内空无一物;

(2)价目表上所列目录与实际不符;

(3)摆放不整齐，偶有过期食品和饮料;

(4)一些小冰箱夜间噪音较大，影响客人休息;

(5)一些酒店结账时仍将其作为查房项目之一，延迟了退房时间，有时甚至产生争议，降低了客人满意度。

8.痛点八：客房送餐

图12.送餐服务

85.17%的平均得分率达到了服务标准。问题是不同酒店在提供此项服务时的规范性差距较大。客房送餐服务的受众相对较小，常常是正统的商务和有消费能力以及确有所需的客人容易产生需求，而这类客人对送餐服务的理解相对专业、要求相对较高，缘于他们经常在不同的酒店体验，能够比较。统计结果显示共性问题如下：

(1)服务员不熟菜单内容，也不熟悉菜品风味、烹调方法，配料等;

(1)预订员通话完毕，时常忘记向宾客致谢;

(2)未主动告知预计的送餐时间;

(3)未告知送餐托盘或推车回收程序;

(4)一些送餐菜品没有保温措施，出品不佳;

(6)送餐结束，没有用餐祝福语和告别语;

9.痛点九：自助早餐

图13.自助早餐

81.38%的得分率说明高星级饭店在此项相对重要的服务功能上还有较大的提升空间。从产品配置的趋势看，舒适的客房加优质的早餐是客人、特别是商务客人体验度最集中的项目，这两项做得好否，对商务客源的满意度影响极大。统计结果显示共性问题如下：

(1)引领员大多只是询问房号，未提供引领服务;

(2)入座后未询问需要红茶或咖啡服务;

(3)食品饮料未及时补充，食品保温不到位;

(4)餐盘没有加热，餐具有破损;

(5)餐厅摆台不符合规范，有时过于简单;

(6)撤换餐具不及时，有时未使用托盘服务;

(7)餐牌多数只有中文，没有英文，有时放置错位;

10.痛点十：正餐服务

图14.正餐服务

与自助早晨几乎相当，81.35%的得分率说明该项体现综合服务能力的项目并未达到标准。最为显著的信号是2014年的快速下滑。尤其中餐经营在大的形势困境之下，人员紧缺、菜品缺乏、成本上涨、服务下滑，一系列因素促使服务品质还有下滑的趋势。统计结果显示共性问题如下：

(1)电话预订时未报岗位名称;

(2)结束电话未向宾客礼貌致谢，经常先于宾客挂断电话;

(3)客人进入餐厅后才有问候，有时需要客人自行找座;

(4)很少能做到拉椅协助宾客就坐;

(5)与客人交流时未能与客人保持目光交流;

(6)未能根据客人所点菜肴合理介绍酒水;

(7)上菜速度超时，上菜顺序有误，上菜时不介绍菜名;

(8)不能及时更换或调整餐具;

(9)不主动为客人添加酒水或者茶水;

(10)用餐完毕后，未征询宾客对菜品及服务的反馈意见;

(11)离开餐厅时，服务员没有致谢并道别;

(12)服务员表情机械，心不在焉，易让客人感到别扭。

第三部分：服务破局

如何破局实在是一个艰难困苦之举。

高星级饭店在一点点累积困局的漫长过程中终究没有勇气自觉在走过的某一个节点端进行变革，而一直累积到今天不破不立的临界点。因为我们尚缺乏商业创新的驱动力：知识、技术、人才还未形成饭店业创新的潮流。惯用的转型升级和理性回归之手法似乎难以挽救一些高端酒店的颓势。何况即使转型升级、理性回归，对很多高端酒店来说也仅仅是个口号或形式而已。

十大痛点只是我们所统计的消费者诸多大小痛点的代表，却也真实反映出高星级酒店五年来高速增长的量变所导致的供求关系失衡与逐步下滑的服务质量所导致的质变间的极度不和谐，这种不和谐从对客服务的核心层面反映出酒店许多更深刻的问题。

痛点不消除，自然会辐射全身，何况有这么多痛点。我们也试图探寻一些切实可行的破局之道。而破局的根本出发点皆来自于对市场和自我的重新认知。

高星级饭店无论何种业态定位，就服务本性看，必须回归到满足客户消费需求的本质上来。与商业模式不同的是，高星级饭店的产品模式与服务模式始终不能背离行业本身，即：市场、产品、管理、服务和人力五大要素的合理匹配。而理念、技术、手段、方法等皆作用于这五大要素。最终的归结点是品质。

一、打造稳定上升的服务质量基准线。

服务质量是酒店的生命线，这个道理酒店人都知道。但不寻常的现象是，与酒店竞争加剧、收益下滑、人员流失、管理乏力等相对应的不是坚决被捍卫的生命线，而是不断被下调的服务质量基准线。这是“变动基准线症候群”的典型特征。

五年的数据就足以让我们真正应该为服务质量担心了。与不断下滑的服务质量相比，服务项目设计与服务流程设计，以及与星评标准设置之争也在政策变化的市场环境下，引起了行业内外的热议。

在分析客户关注的痛点要素时，我们发现，酒店在服务基准线设置方面，明显会因为外部原因而降低要求，或是主动、或是被动。

人员因素。在酒店高速扩张和行业竞争力落地的大背景下，人员流失率居高不下，人力成本管控又是酒店经营中非常重要的模块。培训体系构建不完善，培训不系统，服务精神倡导不足，造成员工职业忠诚度下降，导致在服务中最重要的环节，即人对人的服务中，产生了一系列的错位下滑。

成本控制。成本推高已经把高星级酒店逼入了一个困境。为了达到成本控制目标，降低消耗品的成本、减化早餐品种、不合理的岗位合并等，都使得许多应有的服务品质无法保证，甚至无法得到呈现。

团队建设。传统酒店行业系统化、成建制开业建设，在一些快速扩张的酒店也得不到保证。应急上岗的管理人员显然缺乏经验。

项目之变。我们对豪华酒店生活方式的变迁还不能够全面理解，造成我们想当然的去削减服务来增加收益。如夜床服务、行李服务、礼宾服务等最能够体现高星级饭店服务特色的服务功能被简化甚至遗弃，而简单地向中低端客群的生活方式看齐，还谓之“接地气”。但事实并不是这样。一位豪华酒店的客人在进入酒店时，没有周到的行李服务显然会被视为服务缺失。甚至那些标准化的建设也会因为经营困难而被动改变。星评，就是个例证。

星评之争。2013年起，政策引导的消费结构变化把星评标准与服务项目设计同时引入了争议之中。许多在建或运营中企业在经营乏力的同时，把市场困局与功能定位当作了第一责任来分析。中国饭店业发展了超过三十年，客观上讲，星评标准为中国酒店的标准化、规范化建设与良性发展打下了坚实的基础，使中国饭店业能够在总体上走到了快速、健康发展的今天。但随着市场与客户消费方式的改变，高星级饭店在服务项目与服务流程的设计上，还显得过于缓慢或者基本没有什么变化，导致我们的许多服务项目与服务流程跟不上变化而引致客户的抱怨，很难把这样的责任与星评标准对号入座。

比如痛点排名第一位的预订服务，随着智能化移动终端的普及，预订渠道的日益丰富，客人出行预订的行为发生了根本的转变，从传统的旅行社、协议、电话等预订转换到移动终端。但酒店在预订行为管理方面，从服务项目、渠道确定、到服务行为，都没有跟得上客户的出行预订方式的变化。这才是我们更需要深层次思考的。

所以，理性看待星评标准，也是理性回归的一部分。目前有一些酒店为了短期利益，摘星，无节操地降低标准来应对市场，恐怕并非理性之举。

二、回归到高星级管理与运营的本源。

拥抱变化。很显然，针对客户消费行为和生活方式的变化，从而知变而进，我们做得明显不够。这也是服务质量评价结果不断下滑的一个方面。我们需要重新来思考高星级酒店客户的消费需求，从需求层面来重新定位酒店的产品设计、服务设计、功能设计、细化到员工的技术培训等等。我们需要从模仿生活转变到设计生活。这个转变会首先从理念上发生深层次的变革，从而引发我们对管理架构、服务流程、岗位设计、服务细节的调整和再造。

回归本源。与变化相对应的，是我们对服务品质与产品品质的思考。在高星级饭店近几年数量显著增长、质量粗放呈现的同时，却发现硬件的豪华堆砌并不能掩盖服务效能的不足。回归到夯实基础的本质将是高星级饭店所倡导的回归理性所面临的最真切命题。

酒店从业者要致力于从人性的需求特性和细节上去关注产品和服务的人性化回归。因此最基础、最基本的职业精神、服务意识需要被大力培育和提倡;管理意识、管理制度和服务标准需要被系统再造;培训体系、质检体系需要被切实运用;饭店宾客与饭店员工需要被我们同等尊重。而互联网思维与互联网技术也需要被我们科学认知。

三、重新定位高星级酒店的市场归属。

服务困局表明当下许多高星级饭店的确卡在了瓶颈处，究其原因，是市场、产品、管理、服务、人员这五个要素出现了极不和谐的混搭。过去的平衡已陷入困局，新的平衡需重新构建。因此，转型升级也好，理性回归也罢，所要做的就是重新匹配这五个方面的平衡。而新构建的平衡支点的基础不是星级、也不是个性化服务，而是价值。

市场错位。品质决定价值、价值决定价格，RevPAR是业界公认的价值和品质的价格表现。一个高端商务客源为稀罕物、以普通商旅客源、本地客源和几近消灭的政务客源为主导的市场、RevPAR只有200元人民币以下，却定位高档饭店，挂着五星或四星级的牌子、摆设着大而全的服务功能，这样的酒店，客观上讲，是市场的错位。

更多的高星级饭店目前还有一定的市场支撑，但因多种原因，RevPAR在低位摇摆，因此同样在艰难困苦中煎熬。其新支点的找寻即是对理性认知观念的检验，也是对变革创新能力的考验，更是对知识运用的检测。这样的酒店所面临的困局更多，不仅仅是供需关系的转换、客源市场的转换、管理理念的转换，还要面对硬件产品的转换、人员结构的转换甚至是经营体制转换等更深层次的问题。

转型课题。是否我们可以按照RevPAR定位和服务品质标准来重新规划产品设计和各项配置，理性评估自身竞争力，并按此去重新定位酒店产品，该什么档次就什么档次，该什么星级就什么星级。高星级做不了，我们可以做有限服务型，可以强化主要盈利的产品和功能，弱化甚至消除非盈利功能;按照有限服务型的消费者特征优化服务流程和标准，减少岗位设置和人员配置，将平均超过30%的人工成本率降到合理的水平;同时通过技术升级提升智能化对客服务和内部绩效管控的效率;通过微技术运用加快潜在客户的开发、并更加注重客户关系的维系，不断增强客户的粘性。

目前还能够坚守高星级阵地的酒店，通过准确的定位设计和产品配置的重构，形成与主力客源、潜在客源以及服务能力相对应的产品体系和服务体系;按照这样的产品体系和客源类别进行管理标准和服务流程的优化及再造，使相吻合的产品功能和服务表现与客户的真实需求、消费能力相一致。有限服务的酒店立足于客户基本需求的满足，未必需要追求超越客户的期望值多少，因为那也意味着成本，如果没有收益做支撑，就可能成为做秀。

适合市场和客人需求的产品是好产品，适合客人需求的服务是好服务，适合服务需求的管理是好管理，适合员工职业成长和职业精神汇聚的文化是好文化。而所有的适合其实大都可以用RevPAR定位和服务质量基准线去衡量和比对，超过了就表现为增值，会得到客户和员工更多满意的反馈和忠诚，服务质量基准线将上升，竞争力增强;低于了就表现为不足，会得到客户和员工更多不满的反馈和摒弃，服务质量基准线下调，竞争力减弱。

硬件产品只要保持正确的维护保养，其产品质量和功能表现会固定地支撑着服务质量基准线在一定高度，并在RevPAR中以相对稳定的方式占比。因此，服务质量基准线的日常波动更多的来自于与顾客消费和对客服务有关的动态平衡的匹配程度。比如，宾客满意度与服务成本间、管理绩效与员工满意度间、对客服务与宾客满意度间的循环博弈，这种围绕消费市场和管理系统间的博弈决定着一个酒店服务质量基准线的取向。

酒店未来。按照5年所统计的服务趋势发展下去，高星级饭店面临的市场困局是可怕的。当然事实上不会如此。未来数年，高星级饭店将逐步分化，虽然这只是推测。比如五星级饭店，一部分有竞争力的酒店将继续肩扛高档、豪华、全能酒店的大旗向前迈进，并不断追求极致，不断走高的人工成本率与不断升高的RevPAR以及对应的服务品质并举;一部分将跟随星标的修订转型为具备主要服务和盈利功能的豪华型特色酒店，减少或外包一部分非盈利性辅助功能以适当控制成本;一部分将通过降星或者摘星重新确立自己的市场和产品定位;还有一部分会进入资产市场，通过这一领域获得再生。

篇6：高星级酒店培训资料

上海，这片东方热土历来被众多国际酒店巨头视为进军中国市场的桥头堡，是各路资本纷纷逐利并亢奋增长的酒店业市场。其目前所拥有的四、五星级酒店数量之多令人瞩目。那么，目前上海的高星级酒店薪酬水平是多少?薪资结构如何?上海的高星级酒店又都采用哪些措施吸引人才呢?透过迈点网近期发布的《2013中国酒店业薪酬报告—上海地区》，可以让我们有所了解。

薪酬水平参差不齐 高管薪资差距大

根据对上海高星级酒店的薪酬调查结果显示，上海各个酒店的薪酬水平参差不齐，因不同星级以及酒店性质的不同，薪酬不尽相同。但整体是国际联号酒店的平均薪酬水平比国内酒店高，五星级酒店要高于四星级酒店。例如总经理职位，四星国内本土酒店是286800元，五星国内本土酒店是376600元;同样是四星级酒店，国际联号的平均年薪是462000元。五星级酒店，国际联号的平均年薪达749300元。

当然从报告结果来看，即便是同一星级，同一性质的酒店，酒店之间也存在差距，特别是高管薪资，有些差距非常悬殊。而在主管级别以下，不同星级以及性质酒店之间的差距较小。例如普通员工级的平均月薪基本是在2500左右。吸引人才手段不一 关键看个人

通过对上海诸多星级酒店的调查结果显示，上海地区的高星级酒店的薪资构成主要是以基本工资+绩效工资+各种福利津贴为主，除了这三种，部分酒店也有提供年功工资或技能工资等。调整员工基本薪资的频率以及调薪幅度各酒店也是表现不一，但多数酒店都选择了每年一次的调薪，每次的调薪幅度是200-400元。

谈及酒店在各种薪酬福利措施中，对于哪一项最有助于吸引人才并保留人才，各高星级酒店也举出了各自的吸引人才招数。总结起来主要有以下几种：

1.提供免费的员工宿舍、员工餐等。

2.享受酒店内部优惠。例如员工可享受酒店免费房或折扣房，用餐有优惠，甚至有酒店还针对部分高层提供酒店客房作为常住房。

3.绩效或各种津贴以及奖金。例如提供制服，节日补贴或慰问品发放，合理的年终奖等。

4.调薪或职位晋升。一年有调薪机会并给与晋升机会。

5.人文关怀。例如及时了解员工的需求，在生活方面帮助有困难的员工，举办郊游、员工生日会等。