高星级酒店建设条件

高星级酒店建设条件（通用6篇）

篇1：高星级酒店建设条件

渝职改办[2005]77号

重庆市职称改革办公室

关于印发《重庆市工程技术建设专业高、中级职务

任职资格申报评审条件（试行）》的通知

各区县（自治县、市）职改办，市级各部门人事（干部）处，大型企事业单位人事部门：

为了贯彻落实全国人才工作会议、《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》（中发„2003‟16号）精神和“专业技术人才的评价重在社会和业内认可”的要求，坚持以科学的人才观为指导，以品德、能力、业绩和创新为导向，以实践作为衡量人才的唯一标准，进一步深化职称改革，不断提高职称工作的科学化和规范化程度，客观公正地评价工程技术领域建设专业技术人员的学术技术水平，根据国家颁发《工程技术人员职务试行条例》（职改字[1986]第78号）有关规定，结合重庆经济和社会发展的实际需要，特制定《重庆市工程技术建设专业高、中级职务任职资格申报评审条件（试行）》。

现将《重庆市工程技术建设专业高、中级职务任职资格申报评审条件（试行）》印发给你们，请遵照试行。试行中有什么问题，请及时向我办反映，以便修订完善。

附件1：《重庆市工程技术建设专业高级职务任职资格申报

试违纪受到查处），3年内不得申报。

㈡学历资历条件 具备下列条件之一：

1.获得博士学位，从事工程技术工作满1年。

2.获得硕士学位或双学士学位，取得工程师资格满4年。3.大学本科毕业，取得工程师资格满5年。4.大学专科毕业，取得工程师资格满6年。㈢外语条件

能较熟练地阅读本专业的一门外文资料，按规定参加全国或全市职称外语相应级别考试，并取得有效成绩。

㈣计算机条件

能熟练地掌握计算机应用技术，运用计算机完成本专业及相关信息的收集、处理，按规定参加全国专业技术人员计算机应用能力相应科目（模块）考试或全市职称计算机相应级别考试，并取得有效成绩。

㈤继续教育条件

按照《重庆市专业技术人员继续教育条例》有关规定，任现职期间每年参加继续教育应不少于90学时。

第三条 破格申报要求

为不拘一格选拔人才，对不具备上述规定学历、资历，但确有真才实学、成绩显著、贡献突出，并取得工程师资格2年以上者，具备下列条件之一，可破格申报评审建设专业高级（不含正

-高级）工程师职务任职资格：

㈠获得国家自然科学奖、技术发明奖、科技进步奖奖项的主要完成者（以奖励证书或表彰文件为准，下同）。

㈡获得全国优秀设计奖、优秀勘察奖、优秀工程奖奖项的主要完成者。

㈢获得国家建设部“鲁班奖”奖项的项目经理和技术负责人。㈣获得省、市（部）级自然科学奖、科技进步奖二等奖1项或三等奖2项以上奖项的主要完成者。

㈤获得省、市（部）级优秀设计奖、优秀勘察奖、优秀工程奖一等奖2项以上奖项的主要完成者。

㈥获得重庆市“巴渝杯”优质工程奖、“三峡杯”优质结构工程奖2项以上奖项的项目经理和技术负责人。

㈦在正式出版社出版过有统一书号（ISBN）的建设工程类著作或高等院校建设工程专业使用的教材（独著或本人撰稿5万字以上）。

㈧在国家一级或SCI级学术刊物上发表本专业论文3篇及其以上，或在有国际统一刊号（ISSN）或有国内统一刊号（CN）的期刊上发表本专业学术论文5篇以上（第一作者）。

第四条 评价标准

建设专业高级（不含正高级）工程师应具有系统、坚实的建设专业基础理论和专业技术知识，熟练掌握本专业的技术标准、规范、规程和法律法规，熟悉相关专业知识，及时了解本专业国

发挥过重要作用。

4.从事建设工程勘察设计（规划）的专业技术人员，任现职期间具备下列条件之一：

⑴作为项目负责人完成了1项以上综合性区域规划设计或50万人口以上的大城市总体规划设计或20万人口以上的城市分区规划设计。

⑵作为项目负责人完成了2项以上县域规划或县城总体或规模与之相当的开发区、科学园区总体规划。

⑶作为项目负责人完成了1项以上20万人口以上城市的交通规划或2项以上国家和市级风景区、旅游区、文物古迹区专项规划。

⑷作为项目负责人或主研人员完成了1项以上市（部）级城市规划科研项目，其研究成果已经评审验收。

5.从事建设工程施工（含施工、安装、装修等）的专业技术人员，任现职期间具备下列条件之一：

⑴作为项目经理或技术负责人主持完成了1项大型（民用建筑为特级、1级）工程项目或2项中型（民用建筑为2级）工程项目土建工程施工或设备安装工作。

⑵作为项目经理或技术负责人主持完成了1项大型（民用建筑为特级、1级）工程项目或2项中型（民用建筑为2级）工程项目的精装修施工工作。

6.从事建设工程监理咨询（含监理、测试、建设工程技术经

-济分析和评价、建设工程投资估算、工程概算编制和审查、投资指标和工程概预算定额、费用定额制订等）的专业技术人员，任现职期间具备下列条件之一：

⑴作为技术负责人主持完成了1项大型（民用建筑为特级、1级）工程项目或2项中型（民用建筑为2级）工程项目的施工监理工作。

⑵作为监理项目的驻地工程师独立完成了2项大型（民用建筑为特级、1级）工程项目或3项中型（民用建筑为2级）工程项目的本专业的施工监理工作。

⑶作为技术负责人主持过2项大型（民用建筑为特级、1级）工程项目或3项中型（民用建筑为2级）工程项目的技术测试工作（承接的工程内容应占到每个工程项目测试工作量80%以上时算1项）。

⑷作为项目负责人完成了2项大型（民用建筑为特级、1级）工程项目或3项中型（民用建筑为2级）工程咨询（可行性研究报告编制）工作，成果已经有关行业主管部门审批通过。

⑸作为技术负责人主持完成了2项大型（民用建筑为特级、1级）工程项目或3项中型（民用建筑为2级）工程项目的工程造价管理（建设工程技术经济分析和评价、建设工程投资估算、工程概算编制和审查、专项造价咨询、工程造价审计、标底编制等）工作。

⑹作为项目负责人或作为主要编制人参加完成了全国统一或

项目或课题包括国家和市、部委下达的或合同规定的两类。

㈡本条件中要求的经济指标将随生产力的发展水平适当调整。

㈢本条件中规定的学历，是指国家认可的建设工程专业或相近相关专业的学历。

㈣本条件中的名词解释

1.本专业：指申报职称的相应专业。

2.项目负责人: 条件中所称的“项目负责人”代表了4类行业中的技术负责人、项目负责人、设计负责人、设计主持人、项目经理、项目总监、工程负责人、专业负责人、课题负责人等项目技术岗位称号。在项目管理类、勘察设计类、施工类、监理咨询类4类行业中，项目负责人是承担合同履约、进度控制、技术质量责任的技术人员并在技术成果文件中署名。

3.工程负责人：项目管理类单位的工程建设项目管理岗位，承担项目业主技术管理责任的技术人员。

4.项目经理：项目法人，施工类单位的工程建设项目管理岗位，承担项目成本、进度、技术质量等全部责任的技术管理人员。

5.技术负责人：施工类、勘察设计类、监理咨询类单位的工程建设项目管理岗位，承担项目技术质量责任技术人员。

6.项目总监：监理类单位的工程建设项目管理岗位，在成果文件中署名并承担项目合同履约、进度控制、技术质量责任的技术管理人员。

2-7.驻地工程师：监理类单位的监理项目管理岗位，在成果文件中署名并独立负责某一专业的技术质量监理工作。

8.设计负责人：勘察设计类、咨询类单位的工程建设项目管理岗位，在成果文件中署名并承担项目合同履约、进度控制、技术质量责任的技术管理人员。

9.专业负责人：勘察设计类、咨询类单位的工程建设项目管理岗位，在成果文件中署名并承担项目某一专业技术质量责任的技术人员。

10.课题负责人：勘察设计类单位的科研项目岗位，指在科研项目中起主持、组织策划作用，在成果文件中署名并承担重点研究工作的研究人员。

11．主研人员：勘察设计类单位的科研项目岗位，指在科研项目中承担主要工作、解决关键技术难题并在成果文件署名除课题负责人以外的前5名主研人员。

12.主要编制人：指在国家级或市（部）级的技术标准、规范、规程全国统一或地区统一、行业统一定额等计价依据编制部分或全部章节并署名的技术人员。

㈤专业分类

1.项目管理类（2个）：工程项目管理、质量监督等专业。2.勘察设计类（38个）：岩土工程、水文地质、工程测量、地理信息、管网信息、建筑、结构、电力电气、总图、暖通（供热、供气、通风）、热力、燃气、自动控制、技术经济、概预算、3试违纪受到查处），3年内不得申报。

㈡学历资历条件 具备下列条件之一：

1.获得硕士学位或双学士学位，取得助理工程师资格满2年。2.大学本科毕业，取得助理工程师资格满4年。3.大学专科毕业，取得助理工程师资格满5年。4.中专毕业，取得助理工程师资格满6年。㈢外语条件

能较熟练地阅读本专业的一门外文资料，按规定参加全国或全市职称外语相应级别考试，并取得有效成绩。

㈣计算机条件

能熟练地掌握计算机应用技术，运用计算机完成本专业及相关信息的收集、处理，按规定参加全国专业技术人员计算机应用能力相应科目（模块）考试或全市职称计算机相应级别考试，并取得有效成绩。

㈤继续教育条件

按照《重庆市专业技术人员继续教育条例》有关规定，任现职期间每年参加继续教育应不少于80学时。

第三条 破格申报要求

为不拘一格选拔人才，对不具备上述规定学历、资历，但确有真才实学、成绩显著、贡献突出，并取得助理工程师资格2年以上者，具备下列条件之一，可破格申报评审建设专业工程师职

6-务任职资格：

㈠获得省、市（部）级自然科学奖、科技进步奖奖项的主要完成者（以奖励证书或表彰文件为准，下同）。

㈡获得省、市（部）级优秀设计奖、优秀勘察奖、优秀工程奖奖项的主要完成者。

㈢获得重庆市“巴渝杯”优质工程奖、“三峡杯”优质结构工程奖奖项的项目经理和技术负责人。

㈣获得区县（局）级科技进步奖二等奖以上奖项的主要完成者。

㈤在有国际统一刊号（ISSN）或有国内统一刊号（CN）的期刊上发表本专业学术论文3篇以上（第一作者）。

第四条 评价标准

建设专业工程师须掌握本专业基础理论和专业技术知识，以及本专业的技术标准、规范、规程，了解相关专业知识和本专业最新技术状况和发展趋势，能将新技术成果应用于工作实践；有较丰富的专业技术工作经验，能解决本专业复杂疑难技术问题；业绩显著，取得一定价值的科技成果或在技术创新中取得良好效果；公开发表、出版本专业有一定水平的论文、著作；有培养和指导助理工程师的工作能力；能较熟练地运用一门外语获取信息和进行学术交流；较熟练地将计算机技术应用于本专业技术工作；具有良好的职业道德和敬业精神。

㈠专业技术工作经历（能力）条件

7程施工或设备安装工作。

⑵作为主要施工技术人员参加完成了2项中型（民用建筑为2级）工程项目或5项小型（民用建筑为3级）工程项目的精装修施工工作。

6.从事建设工程监理咨询（含监理、测试、建设工程技术经济分析和评价、建设工程投资估算、工程概算编制和审查、投资指标和工程概预算定额、费用定额制订等）的专业技术人员，任现职期间具备下列条件之一：

⑴作为工程现场监理技术人员参加完成了2项中型（民用建筑为2级）工程项目或5项小型（民用建筑为3级）工程项目的施工监理工作。

⑵作为监理项目的驻地监理工程师独立完成了2项中型（民用建筑为2级）工程项目或5项小型（民用建筑为3级）工程项目的本专业的施工监理工作。

⑶作为主要技术人员参加完成了3项中型（民用建筑为2级）项目工程或5项小型（民用建筑为3级）工程项目的技术测试工作（承接的工程内容应占到每个工程项目测试工作量80%以上时算1项）。

⑷作为主要技术人员参加完成了1项中型（民用建筑为2级）工程项目或3项小型（民用建筑为3级）工程项目的工程咨询（可行性研究报告编制）工作，成果已经有关行业主管部门审批通过。

⑸作为主要技术人员参加完成了1项以上中型（民用建筑为

0-2级）工程项目或3项以上小型（民用建筑为3级）工程项目的工程造价管理（建设工程技术经济分析和评价、建设工程投资估算、工程概算编制和审查、专项造价咨询、工程造价审计、标底编制等）工作。

⑹作为主要技术人员参加完成了全市统一或行业统一定额等计价依据的编制和管理工作。

㈡业绩成果条件

1.获得区县（局）级及其以上科技成果奖奖项的主要完成者(以奖励证书或表彰文件为准，下同)。

2.获得区县（局）级及其以上优秀设计奖、优秀勘察奖、优秀工程奖奖项的主要完成人。

3.新技术、新工艺、新产品的研究成果经市级以上专业主管部门鉴定认可。

4.成功地推广应用有较高水平的新技术、新工艺、新产品，取得重大的社会、经济效益，在全市有较大影响，并经市级以上专业主管部门鉴定认可。

5.解决设计、施工、安装中长期未解决的技术问题，社会、经济效益明显，其技术成果经区县级以上专业主管部门鉴定认可。

6.参加编制的市级行业技术标准、规范、规程，经市级以上专业主管部门审定并采用。

㈢论文著作条件

任现职期间，公开发表、出版本专业有一定水平的学术论文、1植物、园林建筑、环境保护、热能、生物工程、施工管理、建筑材料、安装工程、建筑机械、建筑装饰等专业。

3.施工类（25个）: 岩土工程、水文地质、工程测量、建筑、结构、概预算、公路、道路、桥隧、铁道、轨道交通、交通工程、给排水、环境工程、机械、园林植物、园林建筑、环境保护、热能、生物工程、施工管理、建筑材料、安装工程、建筑机械、建筑装饰等专业。

4.监理咨询类（33个）: 工程检测、岩土工程、水文地质、工程测量、建筑、结构、电力电气、暖通（供热、供气、通风）、热力、燃气、自动控制、工程咨询、技术经济、概预算、公路、道路、桥隧、铁道、轨道交通、通讯信号、交通工程、给排水、环境工程、机械、园林植物、园林建筑、环境保护、热能、生物工程、建筑材料、安装工程、建筑机械、建筑装饰等专业。

㈥过去有关规定与本条件不一致的，以本条件规定为准。㈦本条件由市职称改革办公室负责解释。

篇2：高星级酒店建设条件

●部门工作大纲 ●财务部工作大纲 ●餐饮部工作大纲 ●人事部工作大纲 ●前厅部工作大纲 ●管家部工作大纲 ●工程部工作大纲 ●保卫部工作大纲 ●销售部工作大纲

通过对高星级酒店筹备开业的学习，帮助大家初步了解高星级酒店筹备开业的各项工作内容，同时通过学习高星级酒店筹备开业了解酒店各个部门之间的服务环节和接口结合结算是如何组成无缝连接。通过对高星级酒店筹备开业的学习大家可以了解到高星级酒店的整体开业筹备工作进程，使大家对高星级酒店的开业筹备拥有一个全面的认识。

财务部工作大纲

财务部负责人：

1．财务部筹建办公室的设立；

包括：（1）办公台椅、必要的文件柜、保险柜、电脑设备等； 2． 根据本部门的实际情况，酒店的规模，制定财务部的组织架构图及人员编制；

3． 设计并发外印刷一些筹建期间在财务制度上需用的表格;(筹建期间部分已完成)，同时必须全部完成酒店正式开业后日常运营的财务相关表格。

4． 待集团和总经理批准后，根据酒店及当地的实际情况，与总经理、人力资源经理一起研究。确定酒店开业后的员工工资及福利待遇，筹建期间，培训期间的员工工资及福利待遇；

5． 为应付酒店筹建期间的财务运作的需要，需提前聘请总出纳及主管会计，并争取在筹建最初期到职；

6． 制定出酒店开业后（筹建期间也适用），酒店各部门使用长途电话及复印机的控制等程序与政策；

7． 制定出筹建期间整个筹建办采购物品的程序与政策，报销的程序与政策；

8． 在总经理的指导下，制定出整个酒店从筹建到开业前的行政费用、采购费用、员工福利待遇费用预算报管理公司；

9． 制定本部门开业需用的物品采购清单及印刷品印刷清单；

10． 在总经理的指导下，与人力资源经理研究、确定筹建期间员工的各种劳动合同； 11． 与集团财务及供应商研究酒店所购置的电脑系统，根据实用情况，提出改进方案；

12． 制定开业前各种费用报表（每周更新）； 13． 到工地现场察看，并收集各部门的计划，向工程部或施工单位提交经总经理批准的酒店开业时所需用的电脑（如电脑房、前台、餐厅及娱乐部收款）的安排位置及整个酒店所需电脑终端的数量；

14． 根据酒店的实际情况，制定出各仓库所需面积及数量的计划报总经理送至施工单位（与工程部经理研究）；

15． 审核各部门制定的并报至财务部的营运设备及用品采购计划及印刷品印刷计划；

16． 跟催、协助行政部申领酒店开业时所必备的各种营业执照、许可证等

17． 根据集团公司和总经理的工作安排，结合实际工作情况，制定开业后酒店的财务制度及工作程序；

18． 制定招聘部门经理职位以下的员工的招聘计划（结合整个酒店），包括：招聘时间、地点、招聘标准、招聘程序、初试、复试的试题、录取程序等。（特别审核招聘广告费、经办费等的费用－配合人力资源经理）；

19． 实施员工的招聘、员工到职后展开系统的培训（财务类）； 20． 与各部门讨论部门之间工作衔接及工作标准、程序等（因为很多财务的规章制度、政策与程序是与各部门有关的－配合副总经理和人事部经理）；

21． 对所有需采购的营业设备及用品进行多次报价并与各部门确定标准及款式（定样）；

22． 审核酒店客房价格、西餐价格及旅行社合同价格等（开业后的）；

23． 确定开业后各样财务报表（分各部门）的格式及标准（配合总经理和副总经理）；

24． 督促餐饮成本会计部核算餐饮部交来的各种菜式份量构成表，确保餐饮部的食品及饮品成本控制在酒店当局规定之下；

25． 制定整个开业前的用款计划，报总经理审批。（可按月或按15天）；

26． 审核各供应商报价，经总经理确定供应商后，并与之签定采购合同，酒店开业所需之营运物品全面展开采购；

27． 审核各部门提交的部门营业预算，在总经理的指导下，制定酒店开业后一年的营业预算并报董事长审批；

28． 计划、安排开业前采购的大量物品的储存地； 29． 制定开业后员工的正式劳动合同（与人力资源部在一起）； 30． 制定开业后酒店工资明细项目；

31． 对本部在培训的员工进行考核，检查培训效果； 32． 检查酒店所订购之营业用品，营业设备及对内、对外印刷品的到货情况；

33． 加强员工的培训，组织收银员进行外币兑换、鉴别及信用卡业务等的培训；

34． 完成酒店开业后对内及对外的各种财务报表在电脑的建立并对有关员工进行该项目的操作培训；

35． 结合整个酒店的计划，制定出酒店开业的整个开业典礼的费用。并做好与之有关的准备工作；

36． 理顺、统筹好开业前采购之营运物品的验收、建帐、存储等工作；

37． 从财务角度与供应电脑的公司配合，彻底完成电脑系统的安装调试，使整个系统能按酒店开业之运作要求运行；

38． 由电脑公司对前台收款员，餐厅收款员，财务部有关人员进行使用该套电脑的培训；

39． 检查所有的营业执照、许可证及工商税务登记工作之完成情况；

40． 做好开业前各部门领取物品的出库、记帐； 41． 大约距离开业二至三周，本部员工到酒店自己的工作岗位作试运作培训，特别是收款员，一定要把所有的收费价格熟记下来；

42． 开业典礼的准备及确保酒店内各种收费价格的正确性。

筹建期 餐饮部工作大纲

餐饮部（餐饮部经理）

1．根据酒店的规模及经营方针，制定餐饮部的组织架构图及人员编制，送总经理审批；

2．按照组织架构及人员编制，拟定招聘人员计划。但这个计划必须是根据西餐

的整个经营方针（只有西餐和客房送餐，及酒吧），主要是一些技术部门（如厨师），并送总经理审批；

3． 与施工单位联系（或通过工程总监）取得餐饮部每个营业场所的平面设计图参阅；到工地现场察看，检查内部经营场所及后勤设施面积比例是否合理，有修改的地方，拟定一份完整的建议书由总经理交给施工单位；

4．如需要有外聘人员,则要拟定一份外聘人员的工资及福利待遇方案送

总经理审批，并争取尽快到职（特别是中、西餐厨师长）； 5．

制定餐饮部在筹建期间的各项规章制度；

6．培训秘书或文员，确定餐饮部筹建期间及开业时各种发出及收入文

件的归类、存档方法； 7．

制定本部门所有营运设备、用品的采购清单及所有印刷品的印刷计划并送总

经理及财务部审核；对酒店所在城市作广泛的市场调查，目的如下：

A． 了解整个城市的消费能力，确定本部门经营场所的档次市场定位）；了解整个餐饮市场中有哪些主要的竞争对手；

B．

了解经营所需之用品、食品、饮品的货源及价格； 8．

与厨房设备供应商讨论厨房设备的采购项目，标准及质量（包括中、西餐厨房）；

9．根据各个餐饮经营场所的特点，确定各餐厅或娱乐场所的中、英文

名字及标志；制定整个餐饮部的经营方针政策，（如：成本率、客源比例、营业时间、经营手法等）；结合本部门的运作，编写一套餐饮的操作手册（包括餐饮部的政策与程序、工作职能及工作描述等）；

10．编写及整理对本部员工培训的内容及制定课程安排；

11．根据酒店的整体安排制定招聘员工的计划（结合整个酒店），包括：招聘时间、职位、人数、对象、地点、复试的试题、录取程序等；

12．实施员工的招聘，员工到职后分部门展开有系统的培训；

13．根据餐饮部的操作政策与程序，与各部门经理讨论部门之间工作衔接问题；

14．编制餐饮部各餐厅的菜牌、酒水牌及制定有关收费价送总经理审批；

15．编写各菜式份量，构成标准等，送财务部餐饮成本控制组计算成本；

16．与印刷商讨论餐饮部所有菜牌、酒水牌等对客印刷品的款式、颜色、规模、构成，并争取定稿印刷；与财务部经理（或采购部经理）及供应商洽谈，确定餐饮部各种采购物品的样板；与财务部经理讨论，确定开业后餐饮部需财务部提供的各种报表的格式； 17．

确定餐饮部各餐厅的招牌菜（即特色菜），并编制成完整的资料交营

业推广总监，结合酒店整体宣传推广；

18．制定酒店开业后一年的餐饮部营业预算；对本部在培训员工进行考核，检查培训效果；

19．制定餐饮部接待重要客人的服务程序，并知会营业推广部；

20．制定采购餐料、酱料、干货、酒水等的采购计划并送财务部采购；

21．制定开业后餐饮部的接待旅行团餐价，并知会营业推广部；

22．采购物品到位，与财务部核实所到之货物是不是所采购之货物的全

部，是否合乎样板标准；

23．确定开业后餐饮部各种会议召开的内容及时间，并知会有关部门经理；

24．所有员工距开业前一个月进场进行实务操作培训（特别是厨房员

工要试业）；到仓库领取开业时整个餐饮部所需用之器皿、物品、食品及饮品

作好记录，并摆设及妥善放存；开业典礼的准备工作。

筹建期

人力资源部工作大纲

人力资源部

1．A,人力资源部办公的设立

B, 办公用品及办公设备

2．根据本酒店的实际情况，制定本部门的组织架构图及人员编制；

3．收集各部门制定的组织架构图及人员编制方案，与总经理等高层管

理人员研究讨论。协助营运总监制定出整个酒店的行政架构图人员编制方案，并报总经理审批；

4．对当地酒店业员工工资及福利、待遇作大量的市场调查，与总经理、运营总监、财务经理讨论制定出酒店开业后的各级员工的工资、福

利、待遇以及筹建期间员工工资、福利、待遇等，并报集团公司和总经理审

批；

5．设计出酒店开业后需用的所有人事管理表格，交采购部作适量印刷（这

些表格在筹建期间可适用）；

6．制定整个酒店筹建期间，员工培训期间的所用规章制度，特别是考勤制度；与财务部讨论制定出各阶段、各级别员工的劳动合同，并报劳动局备案；

7．根据酒店的施工进度，收集各部门的招聘员工计划，编制出一套完整的招工方案，并送总经理审批； 8．

根据总经理批签之招工计划完成下列准备工作： A．

印刷员工职位申请表 B．

联系报纸或电台等作招聘广告 C．

确定招工地点

D．

联系并确定员工培训地点 E．

编写招工程序分发至有关部门

9． 草拟酒店《员工手册》，反复与总经理及各部门经理讨论。定稿后，交财务部安排印刷，员工入职后人手一册；

10． 为应付员工招聘后的大量培训工作，培训部经理安排入职，并与总

经理、营运总监及各部门经理讨论，审理各部门的培训计划，并最

后定案。培训部经理制定一套整体计划：员工入职培训、英语培训、管理人员培训、秘书培训等；

11． 制定本部门开业时需用的物品采购清单（特别是员工更衣柜、员工

食堂、员工倒班房、培训器材等的采购）；

12． 与工程部经理及施工单位负责人到酒店工地现场察看员工更衣室、淋浴室、卫生间、员工食堂、倒班房等的面积及位置是否合理；

13． 按计划全面展开员工招聘，经多次考核员工被录取后经统一体检合

格后，与他们签定培训期合同；

14． 安排对被录取的员工进行有系统的培训（包括专业理论、专业操作

及外语）；

15． 与酒店总经理、财务经理等研究确定员工的税收保险购买等问题；

16． 制定开业前、开业后人力资源部（包括员工培训）的费用预算； 17． 联系安排有关员工派外培训的一切事宜（如果需要）；

18．制定整个酒店开业前后的工资福利费用预算，交财务部及总经理审批；

按部门设立员工个人档案，并对管理人员以上或一些员工作外调；

20.编写人力资源部的操作手册。（分人事部、培训部）；人力资源部员工的培训；

组织安排对培训先进行考核，达标者方能成为酒店的正式员工；组织、计划、指导对员工餐厅的建立及运作。

筹建工作计划（以6个月的筹建期为标准）

筹建期 前厅部工作大纲

前厅部（前厅部经理）

1．前台部筹建办公室的设立；包括：办公用品及办公设备、人员的招聘；

2．与工程部经理联系，取得前厅部所管辖范围地平面设计图，到酒店工地现场察看，对不合理的提出修改方案（特别是前台柜台，礼宾部柜台，商务中心，康乐设施部门等）。特别了解电话机通讯设备的购买、安装情况，向总经理及营运总监提供有理化建议；

3．制定本部门的组织架构图及人员编制方案，提交至人力资源部及总经理；

4．制定出筹建期间前台部的各项规章制度；结合本部门的实际情况，编写出前台的各岗位、各职级员工的工作职能、工作描述及整个前台部工作的政策与程序；

5．制定前厅部开业需用的各种营运设备，服务用品的采购计划及印刷品的印刷清 单，并提交至财务部。编写酒店的分机号码安排，计算酒店电话机需求总数；

6．深切了解酒店的各种房间的设施、面积，与总经理、营业总监等讨论，确定本酒店的房间级别及经营方针、政策； 7．

与财务部一起协助营运总监与电脑供应商研究酒店所购置的电脑系统对于前台的实用程度，对不完善的地方提出改进方案。

8．确定开业后前台部各种报表的格式并提交总经理审阅；

9．根据管理公司提供的资料，编写整理培训员工的培训资料及制定课程安排； 10．

制定招聘本部门员工（包括各分部门的经理、主管等）的招聘计划，包括：招聘人数、职位、招聘条件、招聘程序、初试、复试的试题、录取程序等；

11．与各部门总监讨论开业后前台部与各部门之间的工作配合问题；

12．收集各部门能向客人提供什么服务资料，编写酒店服务指南，送总经理审批后由财务部安排外印刷，开业时每间客房放置一本；

13．配合酒店的统一招聘，把前台部的招聘工作落实，员工到职后展开有系统的培训；

14．与财务部确定本部门采购物品的样本（车队的车辆采购落实）；

15．制定酒店开业后一年内前台部的费用预算及营业收入预算，交财务经理（事前必先制定由前台部管理的部门的有关收费价格）；

16．安排对员工进行三种特别培训：对酒店电脑系统及磁卡锁系统进行如何使用之培训；安排总机房人员进行国际话务培训；安排有关人员（包括大堂副经理及接待部员工）对客人登记制度，要求公安局派人作专门培训；

17． 与营业推广部、餐饮部、管家部等讨论接待重要客人的服务程序，报总经理审批后归入本部的工作政策与程序之文件中； 18． 参与酒店各种房价的制定； 19． 员工进酒店现场，在本工作岗位进行模拟操作培训； 20． 员工进行本部门所属区域的卫生清洁工作；

21． 领取各种开业需用之器材，物品。并作好记录及储存妥善； 22． 酒店开业典礼的准备工作。

筹建工作计划（以6个月的筹建期为标准）

筹建期 管家部工作大纲

管家部（客房部经理）

1． 管家部筹建办公室的设立（包括办公用品、办公器材及秘书或文员的招聘并到职）；

2． 向工程经理索取管家部所管辖的范围的平面设计图并察看酒店施工现场的实际情况，如有不妥善之处应及时向有关人员提出更改方案并知会总经理，督导业主尽快建立各种房间类别的样板房；

3． 根据酒店的规模，制定本部门的组织架构图及人员编制，送人力资源部及总经理；

4． 制定筹建期间管家部的各项规章制度； 5． 根据酒店的规模，餐饮娱乐设施，员工总人数等计算需求量和价格，与周边酒店联络外送洗衣，在报总经理批准后签订协议；

6． 制定本部门开业需用的营运设备、物品采购清单、所有印刷品的印刷计划送财务部汇总；

7． 根据各部门（特别是餐饮部）制定的并汇总到管家部的布草数量，整理出一份全酒店布草采购清单送财务部统一采购；

8． 根据酒店的总人数及各部门、各级别的实际情况，制定整个酒店的制服采购清单送财务部；

9． 结合本部门的实际情况、编写管家部开业后的各级员工的工作职能、工作描述及整个管家部的工作政策与程序；编写管家部对员工培训的培训内容及培训课程安排（要分开每个部分，如：楼层、洗衣房、公共卫生、布草房等）；

10． 制定本部门的招聘计划（结合整个酒店），包括职位、人数、招聘标准、初试、复试的试题、录取程序等；

11． 与各部门经理讨论管家部与各部门之间的工作配合问题（特别是与前台部及餐饮部）；

12． 实施员工的招聘、员工到职后分部门对员工展开有系统的培训； 13． 制定整个酒店开业时需用之绿色植物及花卉数量，并与有关方面（供应商）洽谈酒店以后上述植物的供应情况，并争取签定合同；

14． 与财务部及供应商研究讨论并确定管家部所采购之营运设备、经营用品、清洁用品之样板；

15． 与各部门经理讨论各部门、各级别之制服样板，最后由总经理审定；

16． 制定酒店开业后一年内管家部的费用预算并提交财务部；

17． 对在培训的员工进行考核，检查培训效果； 18． 根据管理公司提供的资料，编制出一份接收整个管家部的验收检查表；

19． 通过作大量的市场调查，制定洗衣房对客人洗衣的收费价格；

20． 检查各种采购物品的到位情况，特别是员工制服，安排各部门员工身，有更改的及时提出方案；

21． 跟催，检查洗衣房设备到位及安装情况。如设备安装完毕，则安排供应商对洗衣房员工进行操作设备的培训；

22． 接收、检查本部所属区域，列出有缺陷的地方清单交总经理或业主处理； 23． 安排本部员工到自己的工作岗位进行卫生清洁（包括楼层服务员对客房的清洁，公共区域员工对公共区域，特别是大厅地面、柱等喷磨、抛光、打蜡等）；

24． 领取开业所用的一切物品摆放、储存并作好记录； 25． 各员工在本岗位进行模拟演练；开业典礼的准备工作。

筹建期 工程部工作大纲 工程部

1．工程部筹建办公的设立（包括办公用品、设备及人员的招聘并到职）；

2．与业主及酒店施工单位负责人联系，索取整个酒店的所有设计图纸（包

括土建、每层平面设计、装修、各机电设备系统安装）； 3．

根据设计单位提供的图纸，到酒店施工现场进行实地察看，并按每个系统有规律地记录实际施工与图纸的差异，实际酒店需求与图纸的差异，向有关方面反映；

4．配合营运总监和人事部经理制定本部门的组织架构图及人员编制提交总经理； 5．

征求各部门经理对酒店施工与原设计以及实际经营所需的差距提出建

议，并整理成正规文件上报总经理及有关部门； 6．

复制各部门所有的平面设计图给每个部门经理，并按酒店的运作规律，各部门的要求，设计、安排酒店各后勤用地的位置（如办公室、仓库等）；

7．根据施工工程进度，可提前招聘各系统工程师，并放置于工地。实际

了解本系统设备安装线路等。并督促监理公司、施工单位和设计公司绘出竣工图，以便接收酒店后的使用、维修、保养； 8．

跟催施工单位按开业后的标准装修样板房，待业主、总经理等确认后所有

客房才能装修施工；

9．制定本部门开业所需之物品及维修工具的采购清单、工程部所需印刷

品之印刷计划送财务部汇总；

10．制定工程部筹建期间的规章制度及开业后各系统、各级别员工的职能、工作描述及整个工程部工作政策与程序； 11．

制定培训员工的培训计划及课程安排； 12．

制定招聘员工的计划：包括职位、人数、标准、初试、复试的试题、录取程序等；

13．跟催各机电系统的设备安装情况，及时向酒店有关领导及部门总监汇 报工程进度;14．

制定酒店开业后一年内工程部总的费用预算（包括全酒店每月用水、电、煤气、燃油、维修费用、员工工资等）；

15．制定接收整个酒店的验收检查表（分每个部门、每个系统等）；

16．与各部门经理讨论开业后工程部与各部门的工作配合问题；

17．根据施工进度及酒店开业时间逐步验收下列机电设备： 17.1电梯（包括转向、升梯、维修、报验等）17.2高低压配电系统

17.3消防给水系统、自动报警系统、防排烟系统、气体灭火系统

17.4验收空调系统 17.5验收锅炉蒸汽系统 17.6验收给、排水系统 17.7验收弱电系统（包括网络平台系统、安防监控平台系统、酒店多媒体平台系统、酒店信息管理平台系统）17.8煤气调压站及煤气系统

17.9完成酒店所有设备、设施的调试，并试运作。18．

开业前的准备

18.1员工到酒店现场熟识环境及现场培训；

18.2领取开业时必需之物品及维修工具并妥善存放及作记录； 18.3确保各设备设施正常运行；

19．协助各部门接收酒店各部分； 开业典礼的准备工作；

开业前，绘制出一套按酒店实际装修、施工及机电设备安装的线路图存入工程部资料保管室保管。

筹建期 保安部工作大纲

保安部（保安部经理）

1．保安部筹建办公室的设立；

2．与工程部经理一起，到酒店施工现场察看，了解酒店的规模、配套部

门、总体布局等； 3．

借助营运总监制定本部门的组织架构图及人员编制送总经理审批；

4．制定本部门筹建期间的各项规章制度；

5．向工程经理索取酒店总体布局图及每层平面设计图。制定酒店各部

门开业后遇火警的紧急疏散安全通道及疏散路线图；

6．制定酒店开业后各保安岗位的设置安排；

7．编写酒店的《火警行动手册》——内容就是酒店开业后发生火警时

各部门、各岗位的员工行动程序标准及要求。编写完毕后送总经理

审批后发外印刷，每位入职之员工人手一册；

8．编写保安部各级员工的工作职责、工作描述，及整个保安部运作的 工作标准及程序；

9．制定整个保安部的开业所需器械、物品（特别是消防器材）的采购

清单及印刷品印刷计划送财务部汇总；

10．编写培训消防员及保安员的培训资料及课程安排； 11． 制定本部门的招聘计划。包括职位、人数、招聘标准、初试、复试 的试题、录取程序等； 12．

与工程总监及设备供应商了解整个酒店的消防系统及监控系统设备的安装及使用情况；

13．制定保安部开业后一年内的费用预算报总经理； 14．

实施员工的招聘，录取后分保安员及消防员，展开系统的专业知识

培训；

15．与酒店所在地区公安局及消防局负责人取得联系，为酒店开业办理

有关手续及登记；

16．安排公安局有关人员对酒店全体员工进行安全知识培训。安排消防

局有关人员对员工进行消防知识培训；

17．当工程部或其它部门开始接收酒店时，派保安员对酒店进行保卫；

18．与工程总监一起验收酒店的消防系统设备，保安监控系统设备，并

安排供应商对本部员工进行使用该设备的培训；

19．领取酒店开业时所需之物品，特别是消防灭火器材、灭火设备放置

于酒店各层固定且合理的位置，并请接受部门负责人签收；

20． 对酒店的停车场之管理，设立系统及程序，提交总经理审批；

21．酒店开业前，组织一次全酒店的“火警演习”； 22．

开业典礼的准备。

筹建期

市场推广及销售部工作大纲

市场推广及销售部（销售部经理）

1.市场推广及销售部筹建办公室的设立；办公用品及办公设备、美术设计师的招聘；

2.与工程部经理联系，确定销售部位置及平面设计图，到酒店工地销现场察看，对不合理的提出修改方案； 3.制定本部门的组织架构图及人员编制方案，提交至人力资源部及总经理，并开始招聘主要人员如商务、会议销售主管及旅行社及网络订房（可考虑从对手酒店挖掘人才）； 4.制定出酒店筹建期销售部工作计划及控制政策与程序； 5.确定本部门各种表格及标准合同。

6.制定销售部开业需用的各种设备、用品的采购计划及印刷品清单，提交至财务； 7.深切了解酒店的各种房间的设施、面积及酒店所有设施，与总经理、营运总监、前厅经理、客房经理等讨论确定本酒店的房间级别及经营方针、政策；

各职级员工的工作职能、工作描述及整个销售部工作的政策与程序；

9.开始进行大量当地酒店市场及商务、旅游、餐饮、娱乐等市场调查,收取各种材料，建立完整市场调查档案库，完全了解当地市场状况。结合本酒店实际情况，与总经理、各部门经理等研究，确定酒店市场定位、客源结构、经营方针、经营目标、确定本酒店的主要竞争对手等，并制订酒店各种房价结构（包括餐饮部分），完成酒店开业市场推广计划及预算（MARKETING PLAN），提交执行总经理审批。10.确定开业前后酒店各种印刷品，包括：宣传册、单张、推广小册子等等，并安排发外印刷；

11.编写整理培训员工的培训资料及制定课程

安排（注意必须安排与前台及餐饮部的交叉培训）；

12.制定招聘本部门员工的招聘计划，包括：招聘人数、职位、招聘条件、招聘程序、初试、复试的试题、录取程序等；（需考虑尽量从对手酒店招募有经验及客源的人员）

13.建立销售部档案管理系统及市场预测程序。

14.与各对手酒店销售部及当地媒体及主要旅游业建立良好关系，以便日后顺利开展工作；

15.与财务经理、客房经理及前厅经理协商，完善团体接待程序及控制方案（特别考虑对销售、前台、收银等人员的监控方案）； 8.资料，结合本部门的实际情况，编写出销售部的各岗位、16.制订筹建期及开业推广销售方案及预算，确定市场推广计划、销售计划、公关广告计划等，对销售人员进行客源市场划分及工作安排，并确定相关促销方案（必须包括商务、政府部门、银行业、旅游业等）；

广及销售工作，包括邮寄、传真、电子邮件、因特网、电视及报纸广告、国际及国内旅游展销会等，签订大量商务及旅游业和约，为酒店试业及开业奠定客源基础，以期在市场竞争中掌握主动。

18.与客务部、餐饮部讨论接待重要客人的服务程序，报执行总经理审批后归入本部的工作政策与程序之文件中； 19.与电脑部、前台及财务部完成酒店开业后各种报表及数据在酒店电脑 系统的建立，特别是市场部所需的各种统计数据；

接待程序，酒店开业典礼并准备感谢信及建立联系。20.与各部门协调，筹办酒店开业典礼，确认佳宾名单及安排17.至少在酒店开业前3个月，根据计划全面展开大量市场推 公共关系部（隶属销售经理）

1.与市场推广及销售总监及执行总经理确定酒店标志、字体，酒店主体色调、所有客房、餐饮娱乐部门设施的的标志、名称，酒店内部各种指示牌的设计图案（CI OR VI设计）等，报总经理审批；

2.了解当地广告、印刷市场情况；

3.协助各部门美术制作，包括所有酒店对客印刷品及宣传品；

4.设计酒店报纸、电视广告，及主要口岸广告牌； 5.参与筹建期酒店内部装饰及摆设设计； 6.与本地及主要客源城市各宣传媒体、政府部门等建立良好合作关系，提供各种酒店消息，争取筹建期多见报多暴光，提高酒店良性知名度；

7.按酒店规定的预算，列出酒店各种宣传广告所需媒体及费用明细报市场推广及销售总监和执行总经理审批。

8.设计及审定酒店各种印刷品的颜色及排版等，报销售经理和总经理审批。

9.策划酒店开业典礼的整个程序，预算被邀请参加典礼之政府部门及其它人员名单，待审批后负责与销售部派发请柬。

篇3：高星级酒店财务再造研究

1 酒店财务再造的内涵

在任何的企业再造中, 财务再造都处于非常重要的位置, 高星级酒店当然亦是如此, 因为大多数酒店业务流程都与资金运动、会计处理和资源消耗有关。财务再造的基本思路是通过重新设计酒店财务运作流程, 使得这些流程的风险最小化, 增值最大化, 相关的成本费用最小化, 利润最大化, 从而提高酒店业绩。

财务再造是酒店再造的重要组成部分, 它对酒店核心竞争力的提高具有十分重要的作用。财务再造要求酒店摆脱现行运营的财务系统, 从零开始, 逐一展开功能分析。通常的做法是以集体智慧将酒店财务系统所能达到的理想功能全部列出来, 再经过综合评价和统盘分析, 筛选出基本的、关键的、主要的系统功能, 并将其优化组合成酒店财务运行的新系统。财务集成则是在财务再造的基础上进一步整合酒店资源和流程管理而开展的一项管理工作, 分步骤予以实现。

从内容上看, 财务再造可以概括为两方面, 一是财务组织结构与制度的再生。具体包括会计地位的重新定位、财务流程的再造、财会人员的价值认定;二是财务机制再生。具体包括融资机制再生, 投资机制再生和收益分配机制的再生等内容。财务再造给财务管理工作提出了新的机遇与挑战, 它突出了财务管理地位;增强了财务管理的功能;提高了财务管理的作用。为此, 酒店再造需要适应上述财务管理新机制的变化, 以资金管理为中心设计一套有助于资本流动迅速、资本结构优化组合、资本不断增值的财务效绩评价指标体系, 为财务集成化系统的构建提供基础和保证。总的来说, 酒店财务再造必须遵循科学的原则, 采用合理的方法, 理清酒店财务流程中的各种逻辑关系。否则, 任何不符合管理规律的财务再造都可能带来酒店的管理混乱和绩效的低下。

2 酒店财务再造的适用范围

从一般性的企业的经验来看, 酒店财务再造并不一定等到走投无路时才进行, 关键是看清形势, 痛下决心, 处于不同环境的酒店都可以进行再造工程, 以下三类酒店可进行再造活动。

第一类是正处于事业发展巅峰的酒店。这类酒店虽正处于事业发展的黄金时期, 未来的一段时间内也会运营正常, 但雄心勃勃的管理阶层并不安于现状, 精益求精, 追求卓越, 决心通过酒店财务再造大幅度地超越竞争对手, 以使该酒店保持竞争优势, 甚至霸主地位。

第二类是目前业绩尚可, 但却潜伏着危机的酒店。这类酒店当前的运营状况 (包括业务与财务) 还算令人满意。但是, 展望前景并不乐观, 有“风雨欲来”之势。如政府即将修改宏观政策、强大的竞争对手将出现等。这些情况的出现可在转眼之间使酒店的经营走入困境。因此, 这类酒店应嗅觉灵敏, 及时进行改造。

第三类是问题丛生的酒店。此类酒店已经身陷困境, 走投无路, 迫于形势不得不进行再造外。如有的酒店已经无法与同行的其它酒店进行竞争, 亏损比较严重了, 酒店正常维持运营比较困难;有的酒店服务质量很差, 投诉率很高, 是同行的数倍, 导致“王二小过年, 一年不如一年的局面”。很明显, 这些酒店需要彻底进行改造, 重新开始。

3 酒店财务再造的核心——财务集成

财务集成是一种利用网络、信息技术, 将业务管理融入酒店财务管理之中, 从源头入手, 借助于远程处理、在线管理, 提高管理的科学化水平, 实现酒店再造工程的协调、有序和高效。财务集成具有三个特征:

(1) 阶段性。财务集成适应酒店再造工程不同阶段的要求, 分步骤加以推进。

(2) 效率性。它通过网络信息技术减少了传统财务管理的许多中间环节, 高层领导与低层员工的沟通增强, 调动了员工的积极性, 提高了管理效率。同时, 依据网络、信息技术优化了供应链管理, 形成了财务管理的适时响应系统;财务主管 (CFO) 在网络手段的支撑下, 可以及时作出财务安排, 并通过网络传达, 实现财务的在线管理;

(3) 整体性。财务集成围绕财务管理将酒店生产、销售、库存、采购等业务工作紧密结合, 实现财务与业务的动态协同, 借助于酒店再造将供应链管理与财务管理有机地融为一体。

将企业资源规划系统 (ERP) 引入酒店财务再造工程, 这是财务集成的重要环节或步骤, 也是比较有技术难度的一步。ERP系统是一套可以适应酒店管理要求的财务软件。ERP系统借助于酒店再造对酒店内部工作流程进行重组, 精简内部的中间环节, 建立跨职能型群体, 从而加快财务管理的集成化速度。将ERP运用于酒店再造能使酒店改变原有的人工管理, 有助于优化酒店的组织结构和业务流程, 从而建立以信息技术管理为主的科学管理, 提高酒店的市场竞争能力。ERP系统的基本框架与整体预算框架相似。其基本思路是:先估计客流量, 再拟定生产计划 (如客房清洁数量、餐厅备菜数量等) , 通过有效率地运用资源, 使最低的成本发挥最高的效率。但两者也有所区别, 酒店预算是依据市场需求估计销售额, 并由此编制各种财务预算;而ERP系统是酒店预算的进化, 因为ERP要在预算的编制基础上, 将每天的营运资料及时归类整理, 使管理者随时可以掌握酒店的营运状况, 并通过拟定相应的策略来提高酒店竞争力。为确保ERP的顺利实施, 首先应在酒店建立相应的专门机构, 为ERP的调研、选型打下基础;其次, 做好各项培训工作, 并在组织结构上作出必要的调整;最后, 在系统测试及模拟运行的基础上, 结合酒店再造工程在酒店内分步骤推广。

4 财务流程再造的步骤

4.1 财务流程分析

高星级酒店的财务流程再造分析的主要目标是为财务再造提供决策依据, 主要是运用多种不同的技术手段, 理解和把握现有财务流程的特征、基本内涵和缺陷, 分析核心的价值创造流程, 寻找再造以后可以提升的价值空间。财务流程分析包含三个方面内容:一是外部因素分析, 主要是影响酒店价值创造的各类外部因素, 如宏观环境、市场、竞争情况等;二是内部因素分析, 主要是内部管理对外部环境的适应性和价值创造能力, 如人力资源、管理制度和酒店文化等;三是具体作业流程的效率分析, 如服务流程、营销、处理投诉等工作效率等。财务流程分析的一个重要目标是寻找再造的关键财务流程。一般来说, 并不是酒店所有的财务流程都需要进行再造, 事实上, 酒店业务流程体现了“二八规律”, 就是说创造酒店80%价值的流程原则上只占酒店业务流程的20%。因此, 酒店在进行财务流程再造之前, 必须通过财务流程分析, 寻找关键的20%的财务流程。对关键流程进行深入的、全方位的分析, 这是酒店系统化再造工程包括财务再造取得成功的重要前提之一。

4.2 财务流程的优化及重构

财务流程的系统优化主要是在分析现有流程的基础上, 对现有流程进行整合, 使系统更加优化, 从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于酒店营运的创新考虑, 对财务流程进行重新设计。一般而言, 推进式的优化改造用于短期绩效改进, 比较全新设计流程而言, 风险较低, 但随着时间推移, 绩效的改进程度会逐渐降低, 因此要保证酒店绩效的持续改进, 就必须对酒店财务流程进行持续化的系统改造。系统化改造现有的业务流程, 其中的重点是从顾客价值出发, 消除或减少流程内部的非增值作业, 调整和整合核心增值作业, 从而提高酒店绩效。酒店财务流程重构是酒店开拓中长期竞争优势的有效途径。通过重构财务流程, 为酒店绩效的飞跃打下良好的基础。酒店要健全会计管理信息系统, 提高对酒店内、外部环境变动的研究、预测和分析, 提高酒店内部决策支持系统的功能, 加强酒店内部的财务监督、内部控制, 强化投资责任。

摘要：高星级酒店再造是一项系统化的工程, 在分析了酒店财务再造的内涵的基础上, 分析了酒店再造的适应范围, 提出了酒店财务再造的核心是财务集成, 最后总结了高星级酒店财务再造的步骤。

关键词：酒店,再造,财务再造

参考文献

[1]迈克尔.哈默, 詹姆斯.钱皮.改革公司——企业革命的宣言书[M].上海:上海译文出版社, 1998.

[2]冯巧根.论企业再造与财务集成[J].广西会计, 2001, (1) .

[3]齐秀琴.企业的财务流程再造的原则[J].商情 (财经研究) , 2008, (02) .

[4]梁照国.我国企业的财务流程再造[J].财会月刊, 2007, (11) .

篇4：略论高星级酒店应收账款管理

[关键词] 应收账款现状影响管理对策

随着我国酒店业客源市场竞争的不断加剧，中大型高星级酒店的应收账款可谓是与日俱增，笔者对一家总资产规模在二亿七千万元左右的商务酒店的调查中发现，其应收账款规模已经超过一千万元。近年来为了争取到更多的潜在客源，留住老客户，酒店签订的协议记账单位增加到179家，餐饮部临时挂账数达到380户，前厅住客临时挂账多达494户。应收账款是酒店采用赊销方式销售客房和餐饮制品或提供对客服务而应向顾客收取的款项，作为酒店营运资金管理的一项重要内容，应收账款管理直接影响酒店营运资金的周转和经济效益。如何监控应收账款发生以及如何处理酒店的不良债权等问题，已经成为我们酒店管理中不容回避的一个重大课题。一个酒店的应收账款管理得好与坏，直接影响到企业的经济效益的高低。随着我国市场经济的日趋成熟，应收账款管理作为酒店营运资金管理的重要方面已越来越引起酒店管理者的重视，甚至已经成为我国酒店管理当局当前必须攻克的一门“必修课”。

一、对目前酒店业应收账款的现状分析

1.应收款占用资金比重逐年增加，应收账款余额不断扩大

据调查，我国酒店应收账款占流动资金的比重大致在30%以上，酒店逾期应收账款总额比率高达20%以上，与发达市场经济国家的水平存在较大差距。由此在很大程度上加大了酒店的经营风险，一旦坏账范围进一步扩大，将直接影响到酒店的资产质量，导致经济效益的滑坡。

2.应收账款多采用账外备查的办法

许多酒店在应收账款的管理上多采取账外备查的办法，酒店为了推迟交纳营业税往往采取将客人的记账消费金额暂时不入账，待实际收到款项后再作营业收入入账，在未收到消费款之前由各营业部门分管散客临时挂账的消费账单，由财务部掌管协议记账单位的消费账单，并分别负责进行催讨。这样不仅有悖权责发生制的会计核算原则，而且极易导致消费账单不慎遗失，或收回账款不及时上报甚至监守自盗的舞弊现象，造成酒店应收账款居高不下的原因可以从两个方面来归纳。

(1)酒店经营环境的影响

一方面是扩大市场份额的需要，在激烈競争的市场经济中，赊销成为酒店扩大销售的主要竞争手段。另一方面是部分消费者故意拖欠账款，诚信缺失。

(2)酒店自身的问题

从主观上我国酒店管理者普遍只重销售而忽视包括应收账款管理在内的内部管理，而客观上他们对于应收账款管理无论是经验还是理论都十分缺乏。

二、应收账款对酒店的影响

应收账款对酒店的影响主要来自两方面。

1.高额的应收款直接影响酒店的现金流入，直接引发财务危机

酒店通过赊销不断扩大销售，而赊销的背后就是不断上升的应收账款，很多酒店在具有良好的盈利状况下，因应收账款管理不善而面临财务危机。我国许多酒店包括一些经营状况良好的上市公司经常出现有利润、无现金，账面状况不错却资金匮乏的状况。

2.应收账款的坏账风险对酒店盈利状况的影响

逾期应收账款对酒店的危害直接体现在坏账风险上，据统计逾期应收账款在一年以上的，其追账成功率在50%以下，应收账款逾期时间越长，成功回收的概率就越低，逾期时间超过三年的，回收账款的概率几乎为零。在我国众多大型酒店中，实际已成坏账但未作坏账处理的情况普遍存在。

三、加强应收账款管理的对策

1.建立一套行之有效的应收账款防范机制

应收账款管理首先应从源头控制，防患于未然，因而酒店管理当局应当用心研究，及时建立起一套符合酒店实际的应收账款防范机制。

(1)建立专门的信用管理机构，对赊销进行管理

酒店应创造条件成立专门的信用小组担当信用管理的主要角色。酒店对赊销的信用管理需要专业人员大量的调查、分析和专业化的管理和控制，因此设立酒店独立的信用管理职能部门是非常必要的。在我国酒店中一般采取财务总监领导下的信用管理部门，较之销售总监领导下的信用管理方式更加有效更为合理。

(2)建立客户动态资源管理系统

专门的信用管理部门必须对客户进行风险管理，其目的是防患于未然。动态监督客户尤其是核心客户，了解客户的资信情况，给客户建立资信档案并根据收集的信息进行动态管理这就是客户的动态资源管理。调查的渠道一般包括：公关营销部门业务员掌握的客户资料、管理人员的实地考察、客户的其他供应商调查的情况、网络数据和其他公开的信息渠道。调查的内容主要有：客户的品质、能力、资本、抵押和条件（“5C”系统），客户与酒店往来的历史记录，客户的规模、财务状况、发展前景、行业的风险程度等等。

(3)建立应收账款的监控体系

应收账款的监控体系应包括赊销的发生、收账、逾期风险预警等各个环节。

①赊销发生监控。一般情况下，酒店赊销业务流程较为简单。赊销监控主要发生在授权签订记账消费协议、批准赊销信用、赊销账单记录和收回资金等过程。

在记账消费协议签订环节，顾客的消费只有在符合酒店当局的授权标准时才能被接受，公关营销部门应根据信用部门客户动态管理系统提供的详细信息情况决定是否批准对顾客实行赊销，并与顾客签订赊账消费协议。

在赊账消费协议签订后，收账员在收到赊账消费账单后，将账单与该顾客已被授权的赊销信用额度以及至今尚欠的账款余额加以比较。并对每个新顾客进行信用调查，建立客户动态资源库。每年年终应根据调查的客户资信状况和其他相关信息，信用部门决定是否批准该客户的赊销，将相关建议以书面形式供总经理决策。

在记录销售和收回资金过程中，财务部门应将销售数据和资金收回数据及时反馈给收账员，更新客户动态资源库。

②财务部门对应收账款的分析管理。财务部门应定期对应收账款的回收情况、账龄等情况进行分析，而不能将所有责任都交给信用小组及公关营销部和前台营业部门，这是内控制度的重要环节能。财务部门应编制一定期间的赊销客户的销售、赊销、收账、账龄分析表及分析资料报给酒店高层管理者。

③信用部门和营业部门应进行应收账款跟踪管理服务。从赊销过程一开始，到应收账款到期日前，对客户进行跟踪、监督，从而确保客户正常支付所欠消费款，最大限度地降低逾期账款的发生率。通过应收账款跟踪管理服务，保持与客户经常联系，提醒付款到期日，催促付款，可以发现酒店产品和服务的质量和账款结算上存在的问题和纠纷，以便做出相应的对策，维护与客户的良好关系。同时也会使客户感觉到债权人施加的合理压力，客户一般不会轻易推迟付款，极大地提高应收账款的回收率。通过应收账款跟踪管理服务，可以快速识别应收账款的逾期风险，以便选择有效的催讨手段。

在工作中，信用部门和营业部门要互相配合，分清各自在跟踪服务中的职责，达到相互监督相互促进，提高应收账款回收率和赊销的实际效果。

(4)发挥内部审计的监督作用

内部审计在应收账款管理中的监督作用主要体现在两个方面，一是不断完善监控体系，改善内控制度，二是检查内控制度的执行情况，检查有无异常应收账款现象，有无重大差错、玩忽职守、内部舞弊、故意不收回账款等情况，确保应收账款的回收。

2.规范应收账款的日常管理，对应收账款在销售的事前、事中、事后进行有效控制

(1)建立客户档案，进行有效的信用评估和跟踪记录

(2)事前控制：（签约到提供酒店产品或服务）

从初识客户到维护老客户，业务人以及经办业务的各级管理人员都应全面了解客户的资信情况，选择信用良好的客户进行交易。

(3) 事中控制（提供酒店产品或服务到收款）

①消费账单查询，账款跟踪。每次消费记账时，收银员必须与客户消费协议保持核对，确认签字有效人，以免事后不必要的賬务纠纷与投诉；酒店对客户提供产品或服务后，就应该启动监控程序，根据不同的信用等级实施不同的收账策略，在账款形成的早期进行适度催收，同时注意保持跟客户良好的合作关系。（由收账员或公关营销人员或客户经理进行全程跟踪）

收账策略如下：

A 类客户，按协议约定的时间收款

B 类客户，最好预付一部分消费款

C 类客户，必须预付一部分消费款

D 类客户，散客必须以现金或信用卡即时结算

②回款记录，账龄分析。财务要形成定期的对账制度，每隔一个月或一季度必须同顾客核对一次账目，形成定期的对账制度，不能使管理脱节，以免造成账目混乱互相推诿、责任不清；并且详细记录每笔货款的回收情况，经常进行账龄分析。

有些情况会给应收账款的管理带来一定的困难，如客人损坏酒店设施的赔款账单未经协议记账单位有效签字人的认可、个别客人冒名签单等，应定期与协议记账单位对账，以避免双方因应收应付款上的较大差异而造成死账现象，同时对账之后应在相关的账单上由有效签单人签名，杜绝可能出现的法律纠纷。酒店内部要建立起财务部和信用小组及各营业部门的二级管理模式，协议记账单位的所有记账消费账单由信用部统一记账，部门临时挂账的账单实行二级管理，即由部门收账员负责具体账单的保管和流水登记，每日将新增挂账账单金额及当日回收账单金额上报财务部，财务部对各营业部门的临时挂账情况逐笔进行明细记录，财务部应至少每月一次与各营业部门的临时挂账进行核对。财务部务必建立严密的内部控制制度，坚持收账员只管账单不记账，记账员只记账不管账单的相互牵制制度。

(4)事后控制（欠款到追收）

①欠款到追收。对拖欠账款的追收，要采用多种方法清讨，催收账款责任到人。原则上采取部门经理负责制，再由部门经理落实到具体的收账员身上。信用小组的各收账员遇到催讨比较困难的消费单位或客户时，可及时与公关营销部或前厅及餐饮的客户经理进行沟通，取得公关营销部及前台客户经理的配合，因为通常情况下公关营销部及前台客户经理与客人比较熟悉，沟通障碍比较小，由公关营销部及前台客户经理出面调和，一般收账就会比较顺利些。

对已发生的应收账款，可按其账龄和收取难易程度，逐一分类排序，找出拖欠原因，明确落实催讨责任。对于确实由于资金周转困难的客人，应采取订立还款计划，限期清欠。

②总量控制，分级管理。财务部信用小组负责应收账款的计划、控制和考核。各前台营业部门是应收账款的直接责任人，酒店对前台经理考核的最终焦点是收现指标。账款回收期限前一周，电话通知或拜访负责人，通知其结款日期，并在结款日按时前往拜访。追款三步骤：

A.联系：电话、联系沟通、债务分析、分析拖款征兆

B.信函：期限、实地考察、保持压力、确定追付方式

公关营销人员及客户经理要对客户进行全程跟进，与客户接触率与成功回收率是成正比的。

C.走访：资信调查 合适的催讨方式

收账员要定期探访客户，客户到期付款，应按时上门收款，或电话催收。遇到客户风险时，采取风险预警和时时、层层上报制，由主管、经理等参与分析，及时对下属申报的问题给予指导和协助。

③对已拖欠款项的处理事项 ：

A.文件：检查被拖欠款项的记账协议是否齐备。

B.收集资料：要求客户提供拖欠款项的事由，并收集资料以证明其正确性。

③追讨文件：建立账款催收预案。根据情况不同，建立三种不同程度的追讨文件——预告、警告、律师函，视情况及时发出。

④最后期限：要求客户了解最后的期限以及其后果，让客户明确最后期限的含义。

⑤要求协助:使用法律手段维护自己的利益，进行仲裁或诉讼。

(5)预警管理

①每一客户会计年度终结，必须取得欠款人对所欠款的书面确认。

②任何应收款应在提供酒店产品和服务之日起，逾期一年至二年的，一律报告酒店总经理，并通知酒店法律顾问启动催讨程序。

篇5：高星级酒店建设条件

前言：人类社会的发展从来没有像今天这样突飞猛进过!科技在跨越、知识在融汇、思想在更替。令人惊奇的是：崭新的今天很快就会成为历史，用“迭代”都难以形容这种嬗变。

中国经济在高速喧嚣后慢慢沉寂了。作为晴雨表、立于其枝头的高星级饭店明显感受到营养不良所引发的饥渴。当我们不得已褪去奢华的外衣、回头找寻真实自我时，才发现：今天的我，没有留下昨天的传承，明天的我，是否还要留下今天的痕迹。

高星级饭店在“忘我”中奔腾时，猛然发现自己正在被变换的市场摒弃。因营养不良所导致的只开花不结果的艰难处境正弥漫着众多高端酒店。即便使出了浑身解术，也撼动不了冷酷的市场。

为什么会这样呢?因为实在太“忘我”了。高星级饭店群体中的一部分似乎忘记了市场竞争的规律而流于和谐环境的假象中;忘记了饭店业服务的本质而流于互联网技巧的运用中;忘记了科学管理的真谛而流于传统经验的漩涡中，且不能自拔。

纵观2010-2014年的服务趋势，发现我们所做的，和我们应该做的，其实相差蛮远。当仔细品味这段五年的历程时，才发现高星级饭店不是面临着调整、也不仅仅是简单意义上的转型和升级，实在是一场变革。而这场变革的起点和终点都不是别人，正是我们自己。

第一部分：服务时局

2010年起，和泰盛典连续5年受托为国内多家著名酒店集团和高星级单体酒店开展了服务质量暗访检查工作。作为国内最大、专业性最强的酒店访查机构，5年来共计访查高星级酒店超过1200家次。其中，五星级饭店约占总数量的70%，四星级饭店约占30%。

通过5年的连续访查和统计，并结合市场的变化特点和规律，从中能够发现高星级饭店服务表现的轨迹，也能够深刻反映出高星级饭店服务质量的时局、存在的困局和必须面对的变局。

一.服务表现

1.总体趋势：五年来，高星级饭店服务质量总体得分率水平趋于下滑(图1)。一方面因为消费者需求正在发生改变，酒店的服务还不能适时顺应这种变化;另一方面，产品本身也开始或已经老化，亟待改造;新建酒店产品设计已经落后;更重要的，我们发现酒店自身的服务质量基准线正在出现下移和更大频率的波动，原因是多方面和多层次的。

根据和泰智业的统计分析：2010年是服务质量综合得分率最低的。通过认真比对和分析这种情况的出现，发现第三方服务质量暗访检查手段的引入，加之委托方将检查结果与被检查酒店的考核进行了有效挂钩，对酒店服务质量的提升产生了杠杆效应。

从2011起，各酒店对服务质量暗访检查的重视程度明显提高，服务质量总体表现得到提升。第三方服务质量暗访检查的客观性、真实性、常态性、专业性对酒店保持高水准的服务品质，并坚持服务标准常态化起到了很好的监督和引导作用。

2012年起，服务质量总体水平持续走低或波动，直接呈现出饭店行业服务所面临的挑战。各种日益严峻的变化要素正在共同作用于高端酒店业：供需脱节、恶性竞争、管理传统、技术落后、成本推高、精神缺失、人才瓶颈等。这些影响最终都通过对客服务表现而淋漓尽致地凸现出来。

图1.服务质量总体走势图

2.五星级饭店趋势

2011，五星级饭店服务质量综合得分率曾经达到了92.30%的优秀水平，之后逐波下游，与其对应的自然是经营绩效的下滑。可以想象，各酒店其实都想有所为，现实是越发无能为力了(图2)。

图2.五星级饭店走势图

3.四星级饭店趋势

四星级饭店如法炮制(图3)，没有任何悬念。从起点到高点乃人可为;从高点渐次走低乃人不可为。

图3.四星级饭店走势图

二.服务之痛

当我们走进各分项服务、继续深入分析时，才逐步揭开了高星级饭店经营管理中的道道划痕。感言之：不是我们落伍了，是我们没有将该做的事情做好。

1.痛点排名

我们对三十多项服务质量暗访检查项目的得分率进行了排序，并根据得分率高低、宾客的敏感度，以及对饭店经营管理的影响程度等条件，选取了其中的十大痛点(图4)。

图4.痛点排名

2.痛点排序

为了符合宾客的消费流程，便于解读分析，我们在第二部分“服务困局”中按照客人消费的轨迹对这10个痛点进行了重新排序。

第二部分：服务困局

毫无疑问，今天中国的高星级饭店群体已经在困局中挣扎求生。

而将当前之困局完全归于“八规六禁”显然有些牵强。酒店业竞争态势的加剧绝非一个“八规六禁”所能影响的，那充其量就是个导火索。国民经济发展进入滞涨期是根本原因;产品结构同质化、老龄化是客观原因;粗放型发展思路所产生的供大于求和管理低效是主观原因;因技术进步所导致的消费方式快速迭代是市场原因;人口宏利时代的消失所导致的成本推高是现实原因。这些不利因素已导致市场竞争态势和客源结构发生着深刻的变化，而这种变化都通过对客服务表现为宾客的消费体验之痛，自然也是饭店的经营管理之痛。

1.痛点一：预订服务

图5.预订服务

预订渠道的日趋多元化，预订方式也越具丰富性。移动互联网加在线支付方式使得酒店的移动预订也日趋便捷，但这些与我们传统酒店结合效果做到了多少，值得探究。高星级饭店依然通过弱现代加强传统的方式坚守着自己的销售阵地，这些方式更多地表现为传统服务模式+传统销售方式，甚至扫街依然是一些酒店的惯用伎俩。无论怎样，核心依然是服务。但总体不到80%的得分率起码说明在这一项目上大多数高星级饭店都没有达标，而服务表现决定了销售的质量。统计结果显示共性问题如下：

(1)一些酒店在客人咨询时，服务员没有询问是否是酒店会员，对非会员较少给予恰当的推荐;

(2)许多时候是在客人询问后才告知房间是否包含早餐信息;

(3)经常忘记主动介绍不同房型之间的差别;

(4)能够告知客人酒店默认的入住和退房时间，但较少介绍酒店其他相关规定，如：担保预订与非担保预订、贵重物品保管规定等;

(5)极少询问宾客是否需要吸烟房或非吸烟房;

(6)结束语中时常没有使用酒店名称，也未向宾客致谢;

(7)经常出现先于客人挂机的现象。

2.痛点二：宾客到店

图6.宾客到店

70%不到的平均得分率足以说明该服务在高星级饭店之蜕变。我们将高星级饭店应有的服务给拉下了，不该舍弃的服务舍弃了。统计结果显示共性问题如下：

(1)门童指挥停车的手势不规范或者根本没有指挥停车手势;

(2)车辆到达时，服务反应缓慢，未提供相应的开车门服务，即使提供了开车门服务，亦不符合标准;

(3)很多时候，门童对到店客人未有任何表情或语言表欢迎之意;

(4)对乘坐出租车到店的宾客，经常没有提醒宾客勿将随身物品遗留在车内，很少有记录出租车车牌号并交给宾客;

(5)在带房服务中，大部分行李员不能利用此段时间向宾客合理介绍酒店内的设施与服务;

(6)在送行李进房间时，行李员经常出现未按规范轻敲房门的行为。

3.痛点三：登记入住

图7.登记入住

75.96%的平均得分率虽然排在不达标项目的第三位，但给客人带来的痛感应该是深刻的，因为客人对此更敏感、更在意。统计结果显示共性问题如下：

(1)服务员见到客人没有主动问候或致欢迎语，甚至面无表情;

(2)客人较多时，未及时致歉客人等候，极少看到管理人员在场;(3)办理入住时确认客人信息不全，存在安全隐患;

(4)知道客人姓氏后，也时常未带姓称呼客人;

(5)不能合理推荐酒店的会员卡，及会员优惠、让客人反感;

(6)经常忘记询问宾客是否需要贵重物品寄存服务;

4.痛点四：礼宾服务

图8.礼宾服务

84.98%的平均得分率对于四星级饭店已经达标，对五星级饭店来说接近达标。礼宾服务历来也备受高星级饭店重视，特别是金钥匙进入中国后，其“满意加惊喜”的服务理念使许多酒店的礼宾服务成为一道亮丽的风景线。目前服务精神下坠、岗位缺编等是制约其优良表现的困局。统计结果显示共性问题如下：

(1)由于岗位流动性较大，礼宾员经常不能保证在岗位上值守;

(2)一些礼宾员在没有客人时，趴在礼宾台玩手机，或心不在焉;

(3)许多酒店没有配备所在城市的英文地图;

(4)一些礼宾员对酒店产品不熟悉。

5.痛点五：客房整理

图9.客房整理

84.69%的平均得分率不算太高，主要源于2010的过低表现拖累了大盘。客房作为酒店对客服务的核心产品，日益受到酒店的重视，特别是有限服务型的精品酒店出现后，其温馨、品味的客房设计加上特色的早餐，已使这一中端产品的平均房价和出租率在一些地方甚至超过了五星级饭店。统计结果显示共性问题如下：

(1)客人悬挂“请速清扫”牌，或打亮“请速打扫”灯，未能及时进行清扫;

(2)多数只是对客房进行卫生清扫，一些死角处未能清理到位;

(3)一些服务员见到客人表情木讷，服务机械，甚至视而不见。

6.痛点六：开夜床

图10.开夜床

68.17%的平均得分率实在是高星级酒店的管理之痛，且有不断加剧的趋势。检查结果显示，平均每年不提供开夜床服务的高星级饭店超过检查总数的30%。其原因不言而喻，也是目前较有争议的地方。统计结果显示共性问题如下：

(1)越来越多的酒店不能为客人提供开夜床服务;

(2)即便提供了开夜床服务，有些也是在检查人员提醒或要求下完成的，而非主动提供;

(3)许多酒店开夜床服务只提供简单的卫生清洁，极不规范。

7.痛点七：小酒吧

图11.小酒吧

85.06%的平均得分率看似还不错，之所以将其列出，一方面其功效让越来越多的消费者敬而远之，其次也是目前备受争议的功能配置之一。不错的得分率不代表其产品品质达到客人要求，也不代表能为酒店带来多大少好处。其价格高、查房导致结账慢、补货成本高，使其面临着服务项目再设计的境地。统计结果显示共性问题如下：

(1)有时会发现小冰箱上锁或者冰箱内空无一物;

(2)价目表上所列目录与实际不符;

(3)摆放不整齐，偶有过期食品和饮料;

(4)一些小冰箱夜间噪音较大，影响客人休息;

(5)一些酒店结账时仍将其作为查房项目之一，延迟了退房时间，有时甚至产生争议，降低了客人满意度。

8.痛点八：客房送餐

图12.送餐服务

85.17%的平均得分率达到了服务标准。问题是不同酒店在提供此项服务时的规范性差距较大。客房送餐服务的受众相对较小，常常是正统的商务和有消费能力以及确有所需的客人容易产生需求，而这类客人对送餐服务的理解相对专业、要求相对较高，缘于他们经常在不同的酒店体验，能够比较。统计结果显示共性问题如下：

(1)服务员不熟菜单内容，也不熟悉菜品风味、烹调方法，配料等;

(1)预订员通话完毕，时常忘记向宾客致谢;

(2)未主动告知预计的送餐时间;

(3)未告知送餐托盘或推车回收程序;

(4)一些送餐菜品没有保温措施，出品不佳;

(6)送餐结束，没有用餐祝福语和告别语;

9.痛点九：自助早餐

图13.自助早餐

81.38%的得分率说明高星级饭店在此项相对重要的服务功能上还有较大的提升空间。从产品配置的趋势看，舒适的客房加优质的早餐是客人、特别是商务客人体验度最集中的项目，这两项做得好否，对商务客源的满意度影响极大。统计结果显示共性问题如下：

(1)引领员大多只是询问房号，未提供引领服务;

(2)入座后未询问需要红茶或咖啡服务;

(3)食品饮料未及时补充，食品保温不到位;

(4)餐盘没有加热，餐具有破损;

(5)餐厅摆台不符合规范，有时过于简单;

(6)撤换餐具不及时，有时未使用托盘服务;

(7)餐牌多数只有中文，没有英文，有时放置错位;

10.痛点十：正餐服务

图14.正餐服务

与自助早晨几乎相当，81.35%的得分率说明该项体现综合服务能力的项目并未达到标准。最为显著的信号是2014年的快速下滑。尤其中餐经营在大的形势困境之下，人员紧缺、菜品缺乏、成本上涨、服务下滑，一系列因素促使服务品质还有下滑的趋势。统计结果显示共性问题如下：

(1)电话预订时未报岗位名称;

(2)结束电话未向宾客礼貌致谢，经常先于宾客挂断电话;

(3)客人进入餐厅后才有问候，有时需要客人自行找座;

(4)很少能做到拉椅协助宾客就坐;

(5)与客人交流时未能与客人保持目光交流;

(6)未能根据客人所点菜肴合理介绍酒水;

(7)上菜速度超时，上菜顺序有误，上菜时不介绍菜名;

(8)不能及时更换或调整餐具;

(9)不主动为客人添加酒水或者茶水;

(10)用餐完毕后，未征询宾客对菜品及服务的反馈意见;

(11)离开餐厅时，服务员没有致谢并道别;

(12)服务员表情机械，心不在焉，易让客人感到别扭。

第三部分：服务破局

如何破局实在是一个艰难困苦之举。

高星级饭店在一点点累积困局的漫长过程中终究没有勇气自觉在走过的某一个节点端进行变革，而一直累积到今天不破不立的临界点。因为我们尚缺乏商业创新的驱动力：知识、技术、人才还未形成饭店业创新的潮流。惯用的转型升级和理性回归之手法似乎难以挽救一些高端酒店的颓势。何况即使转型升级、理性回归，对很多高端酒店来说也仅仅是个口号或形式而已。

十大痛点只是我们所统计的消费者诸多大小痛点的代表，却也真实反映出高星级酒店五年来高速增长的量变所导致的供求关系失衡与逐步下滑的服务质量所导致的质变间的极度不和谐，这种不和谐从对客服务的核心层面反映出酒店许多更深刻的问题。

痛点不消除，自然会辐射全身，何况有这么多痛点。我们也试图探寻一些切实可行的破局之道。而破局的根本出发点皆来自于对市场和自我的重新认知。

高星级饭店无论何种业态定位，就服务本性看，必须回归到满足客户消费需求的本质上来。与商业模式不同的是，高星级饭店的产品模式与服务模式始终不能背离行业本身，即：市场、产品、管理、服务和人力五大要素的合理匹配。而理念、技术、手段、方法等皆作用于这五大要素。最终的归结点是品质。

一、打造稳定上升的服务质量基准线。

服务质量是酒店的生命线，这个道理酒店人都知道。但不寻常的现象是，与酒店竞争加剧、收益下滑、人员流失、管理乏力等相对应的不是坚决被捍卫的生命线，而是不断被下调的服务质量基准线。这是“变动基准线症候群”的典型特征。

五年的数据就足以让我们真正应该为服务质量担心了。与不断下滑的服务质量相比，服务项目设计与服务流程设计，以及与星评标准设置之争也在政策变化的市场环境下，引起了行业内外的热议。

在分析客户关注的痛点要素时，我们发现，酒店在服务基准线设置方面，明显会因为外部原因而降低要求，或是主动、或是被动。

人员因素。在酒店高速扩张和行业竞争力落地的大背景下，人员流失率居高不下，人力成本管控又是酒店经营中非常重要的模块。培训体系构建不完善，培训不系统，服务精神倡导不足，造成员工职业忠诚度下降，导致在服务中最重要的环节，即人对人的服务中，产生了一系列的错位下滑。

成本控制。成本推高已经把高星级酒店逼入了一个困境。为了达到成本控制目标，降低消耗品的成本、减化早餐品种、不合理的岗位合并等，都使得许多应有的服务品质无法保证，甚至无法得到呈现。

团队建设。传统酒店行业系统化、成建制开业建设，在一些快速扩张的酒店也得不到保证。应急上岗的管理人员显然缺乏经验。

项目之变。我们对豪华酒店生活方式的变迁还不能够全面理解，造成我们想当然的去削减服务来增加收益。如夜床服务、行李服务、礼宾服务等最能够体现高星级饭店服务特色的服务功能被简化甚至遗弃，而简单地向中低端客群的生活方式看齐，还谓之“接地气”。但事实并不是这样。一位豪华酒店的客人在进入酒店时，没有周到的行李服务显然会被视为服务缺失。甚至那些标准化的建设也会因为经营困难而被动改变。星评，就是个例证。

星评之争。2013年起，政策引导的消费结构变化把星评标准与服务项目设计同时引入了争议之中。许多在建或运营中企业在经营乏力的同时，把市场困局与功能定位当作了第一责任来分析。中国饭店业发展了超过三十年，客观上讲，星评标准为中国酒店的标准化、规范化建设与良性发展打下了坚实的基础，使中国饭店业能够在总体上走到了快速、健康发展的今天。但随着市场与客户消费方式的改变，高星级饭店在服务项目与服务流程的设计上，还显得过于缓慢或者基本没有什么变化，导致我们的许多服务项目与服务流程跟不上变化而引致客户的抱怨，很难把这样的责任与星评标准对号入座。

比如痛点排名第一位的预订服务，随着智能化移动终端的普及，预订渠道的日益丰富，客人出行预订的行为发生了根本的转变，从传统的旅行社、协议、电话等预订转换到移动终端。但酒店在预订行为管理方面，从服务项目、渠道确定、到服务行为，都没有跟得上客户的出行预订方式的变化。这才是我们更需要深层次思考的。

所以，理性看待星评标准，也是理性回归的一部分。目前有一些酒店为了短期利益，摘星，无节操地降低标准来应对市场，恐怕并非理性之举。

二、回归到高星级管理与运营的本源。

拥抱变化。很显然，针对客户消费行为和生活方式的变化，从而知变而进，我们做得明显不够。这也是服务质量评价结果不断下滑的一个方面。我们需要重新来思考高星级酒店客户的消费需求，从需求层面来重新定位酒店的产品设计、服务设计、功能设计、细化到员工的技术培训等等。我们需要从模仿生活转变到设计生活。这个转变会首先从理念上发生深层次的变革，从而引发我们对管理架构、服务流程、岗位设计、服务细节的调整和再造。

回归本源。与变化相对应的，是我们对服务品质与产品品质的思考。在高星级饭店近几年数量显著增长、质量粗放呈现的同时，却发现硬件的豪华堆砌并不能掩盖服务效能的不足。回归到夯实基础的本质将是高星级饭店所倡导的回归理性所面临的最真切命题。

酒店从业者要致力于从人性的需求特性和细节上去关注产品和服务的人性化回归。因此最基础、最基本的职业精神、服务意识需要被大力培育和提倡;管理意识、管理制度和服务标准需要被系统再造;培训体系、质检体系需要被切实运用;饭店宾客与饭店员工需要被我们同等尊重。而互联网思维与互联网技术也需要被我们科学认知。

三、重新定位高星级酒店的市场归属。

服务困局表明当下许多高星级饭店的确卡在了瓶颈处，究其原因，是市场、产品、管理、服务、人员这五个要素出现了极不和谐的混搭。过去的平衡已陷入困局，新的平衡需重新构建。因此，转型升级也好，理性回归也罢，所要做的就是重新匹配这五个方面的平衡。而新构建的平衡支点的基础不是星级、也不是个性化服务，而是价值。

市场错位。品质决定价值、价值决定价格，RevPAR是业界公认的价值和品质的价格表现。一个高端商务客源为稀罕物、以普通商旅客源、本地客源和几近消灭的政务客源为主导的市场、RevPAR只有200元人民币以下，却定位高档饭店，挂着五星或四星级的牌子、摆设着大而全的服务功能，这样的酒店，客观上讲，是市场的错位。

更多的高星级饭店目前还有一定的市场支撑，但因多种原因，RevPAR在低位摇摆，因此同样在艰难困苦中煎熬。其新支点的找寻即是对理性认知观念的检验，也是对变革创新能力的考验，更是对知识运用的检测。这样的酒店所面临的困局更多，不仅仅是供需关系的转换、客源市场的转换、管理理念的转换，还要面对硬件产品的转换、人员结构的转换甚至是经营体制转换等更深层次的问题。

转型课题。是否我们可以按照RevPAR定位和服务品质标准来重新规划产品设计和各项配置，理性评估自身竞争力，并按此去重新定位酒店产品，该什么档次就什么档次，该什么星级就什么星级。高星级做不了，我们可以做有限服务型，可以强化主要盈利的产品和功能，弱化甚至消除非盈利功能;按照有限服务型的消费者特征优化服务流程和标准，减少岗位设置和人员配置，将平均超过30%的人工成本率降到合理的水平;同时通过技术升级提升智能化对客服务和内部绩效管控的效率;通过微技术运用加快潜在客户的开发、并更加注重客户关系的维系，不断增强客户的粘性。

目前还能够坚守高星级阵地的酒店，通过准确的定位设计和产品配置的重构，形成与主力客源、潜在客源以及服务能力相对应的产品体系和服务体系;按照这样的产品体系和客源类别进行管理标准和服务流程的优化及再造，使相吻合的产品功能和服务表现与客户的真实需求、消费能力相一致。有限服务的酒店立足于客户基本需求的满足，未必需要追求超越客户的期望值多少，因为那也意味着成本，如果没有收益做支撑，就可能成为做秀。

适合市场和客人需求的产品是好产品，适合客人需求的服务是好服务，适合服务需求的管理是好管理，适合员工职业成长和职业精神汇聚的文化是好文化。而所有的适合其实大都可以用RevPAR定位和服务质量基准线去衡量和比对，超过了就表现为增值，会得到客户和员工更多满意的反馈和忠诚，服务质量基准线将上升，竞争力增强;低于了就表现为不足，会得到客户和员工更多不满的反馈和摒弃，服务质量基准线下调，竞争力减弱。

硬件产品只要保持正确的维护保养，其产品质量和功能表现会固定地支撑着服务质量基准线在一定高度，并在RevPAR中以相对稳定的方式占比。因此，服务质量基准线的日常波动更多的来自于与顾客消费和对客服务有关的动态平衡的匹配程度。比如，宾客满意度与服务成本间、管理绩效与员工满意度间、对客服务与宾客满意度间的循环博弈，这种围绕消费市场和管理系统间的博弈决定着一个酒店服务质量基准线的取向。

酒店未来。按照5年所统计的服务趋势发展下去，高星级饭店面临的市场困局是可怕的。当然事实上不会如此。未来数年，高星级饭店将逐步分化，虽然这只是推测。比如五星级饭店，一部分有竞争力的酒店将继续肩扛高档、豪华、全能酒店的大旗向前迈进，并不断追求极致，不断走高的人工成本率与不断升高的RevPAR以及对应的服务品质并举;一部分将跟随星标的修订转型为具备主要服务和盈利功能的豪华型特色酒店，减少或外包一部分非盈利性辅助功能以适当控制成本;一部分将通过降星或者摘星重新确立自己的市场和产品定位;还有一部分会进入资产市场，通过这一领域获得再生。

篇6：高星级酒店建设条件

上海，这片东方热土历来被众多国际酒店巨头视为进军中国市场的桥头堡，是各路资本纷纷逐利并亢奋增长的酒店业市场。其目前所拥有的四、五星级酒店数量之多令人瞩目。那么，目前上海的高星级酒店薪酬水平是多少?薪资结构如何?上海的高星级酒店又都采用哪些措施吸引人才呢?透过迈点网近期发布的《2013中国酒店业薪酬报告—上海地区》，可以让我们有所了解。

薪酬水平参差不齐 高管薪资差距大

根据对上海高星级酒店的薪酬调查结果显示，上海各个酒店的薪酬水平参差不齐，因不同星级以及酒店性质的不同，薪酬不尽相同。但整体是国际联号酒店的平均薪酬水平比国内酒店高，五星级酒店要高于四星级酒店。例如总经理职位，四星国内本土酒店是286800元，五星国内本土酒店是376600元;同样是四星级酒店，国际联号的平均年薪是462000元。五星级酒店，国际联号的平均年薪达749300元。

当然从报告结果来看，即便是同一星级，同一性质的酒店，酒店之间也存在差距，特别是高管薪资，有些差距非常悬殊。而在主管级别以下，不同星级以及性质酒店之间的差距较小。例如普通员工级的平均月薪基本是在2500左右。吸引人才手段不一 关键看个人

通过对上海诸多星级酒店的调查结果显示，上海地区的高星级酒店的薪资构成主要是以基本工资+绩效工资+各种福利津贴为主，除了这三种，部分酒店也有提供年功工资或技能工资等。调整员工基本薪资的频率以及调薪幅度各酒店也是表现不一，但多数酒店都选择了每年一次的调薪，每次的调薪幅度是200-400元。

谈及酒店在各种薪酬福利措施中，对于哪一项最有助于吸引人才并保留人才，各高星级酒店也举出了各自的吸引人才招数。总结起来主要有以下几种：

1.提供免费的员工宿舍、员工餐等。

2.享受酒店内部优惠。例如员工可享受酒店免费房或折扣房，用餐有优惠，甚至有酒店还针对部分高层提供酒店客房作为常住房。

3.绩效或各种津贴以及奖金。例如提供制服，节日补贴或慰问品发放，合理的年终奖等。

4.调薪或职位晋升。一年有调薪机会并给与晋升机会。

5.人文关怀。例如及时了解员工的需求，在生活方面帮助有困难的员工，举办郊游、员工生日会等。