星级酒店员工

2024-05-06

星级酒店员工（精选十篇）

星级酒店员工篇1

一、星级酒店对一线员工激励的紧迫感

(1) 首先的问题便是酒店里一线员工的缺乏。比如位于厦门的鹭江宾馆, 每天在观海厅就岗的员工不超过5个, 这是不能满足该宾馆的服务需求的。所以一线员工缺乏的问题, 使得星级酒店不得不降低成本, 但是员工的劳动力自然而然也增加了, 造成工作压力大, 报酬无法提高。 (2) 酒店为了一味提高经济效益而减少员工工资、福利, 这样也降低了员工的积极性和工作热情, 服务质量下降。 (3) 好多酒店比较注重对管理部门的激励奖励, 对基层员工的文化素质培训和要求降低, 不注重对一线员工的激励奖励。 (4) 一线员工压力比较大, 面对顾客的高要求多, 并且工作环境单一, 缺少公平良好的晋升机会。 (5) 各领班在管理方法上没有规范的管理方法, 一些语言口语等技能缺乏。

二、激励一线员工在我国星级酒店中的问题

一是激励大多只是走表面形式, 缺乏实际性;二是及时实行了激励措施, 也没有真正了解员工的需求, 这需要酒店管理部门多深入了解员工的劳动环境, 注重情感交流;三是酒店缺少灌注企业文化的意识, 企业文化是这个企业在市场上竞争的核心, 需要员工了解;四是管理部门人员的文化素养不高, 综合知识欠缺, 意识不到激励在一线员工中的重要性;五是酒店经理或者领班人员在工作中占主导作用, 平时缺少与一线员工之间的情感交流和互动, 使得一线员工产生埋怨的情绪, 从而情绪不高涨, 积极性降低, 这就需要酒店管理处理好。

三、针对我国目前星级酒店一线员工激励的方法

1. 最基本的激励措施便是物质上激励。

不管在哪个领域, 物质激励起着重中之重的作用, 可以对工作认真不迟到不早退或年满一定年限的员工采取多假期政策或带薪休假等减少疲劳的措施;对工作成绩突出优秀的员工, 奖励出国学习旅游等福利;经常聚餐娱乐缓解劳动压力等。但前提是不管哪种物质奖励都切忌施行平均分配的方式, 一定要公正负责任, 且激励政策不能说空话, 要确保实施, 这样才会起到真正的效果。

2. 发挥情感在人与人之间相处的激励作用。

情感虽然说是无形的, 但是没有谁能够毫无感情地生活着。酒店管理部门要多尊重、重视和表扬一线员工, 对于员工们所付出的劳动要认可。不管在工作上还是生活中, 予以真诚的关怀和关爱, 这样员工们在情感上会感到受重视, 感到温暖, 在工作上自然会更尽心竭力, 整个酒店从上到下都会是团结一致的。情感上的激励, 虽然是无形的内在的, 但是激励的效果也会加强。

3. 酒店制度上的激励可激发一线员工的积极性。

每个酒店都会有自己的管理制度, 比如晋升职位, 年度考核, 分配制度等等, 规范有条理的制度, 很大程度上象征着企业的能力与形象。可以让员工参与进来, 使一线员工有其利于提高自己的发展目标, 让员工有动力, 增强其对酒店的忠诚感和责任感, 当然为其设置的目标应该能使其独立自觉完成, 高低应该稍高于其正常发挥的水平。

4. 酒店企业文化对一线员工的激励也是重要的。

首先, 酒店企业文化是这个酒店在市场上所竞争的核心。想要让一线员工有共同的奋斗目标, 拥有酒店工作的凝聚力和团结力, 让员工们拧成一股绳, 心往一处使, 就让员工们在被管理中了解酒店文化, 并不断发扬自己企业的文化, 使员工的精神融入到酒店文化中, 使其成为大家族中的一员。

四、结语

星级酒店对一线员工激励措施不是绝对的, 酒店需要真正不断深入一线员工劳动的环境以及他们的真正需求层次。把握好时代变化的趋势, 不要一味死板地、一成不变地时兴单一激励方法, 方能让员工们发挥出他们潜在的能力, 让酒店更好地经营下去。

摘要：在经济快速发展的时代, 中国的经济实力及其增长速度都令世界瞩目, 各行各业的发展都有其特点, 其中服务行业更是成为我国经济发展重要的一部分。酒店里的一线员工对酒店的生存、经营、运转及水平都是至关重要的组成部分。能够充分发挥一线员工的能力、提高一线员工的综合素质及激发他们的工作潜能, 就要采取各种激励办法, 运用合理科学的管理方式, 来提高他们的工作热情、工作积极性, 充分激发他们的工作创造精神, 使得一线员工们主动喜爱为酒店工作, 热情高涨, 充满工作激情, 同时使酒店的经济效益日益攀升。所以本文以目前星级酒店作为主要讨论对象, 研究一线员工激励机制在星级酒店中现存的各种问题, 着重分析讨论对于一线员工激励的办法。

关键词：一线员工,星级酒店,激励方法

参考文献

[1]王名.旅游心理学[M].天津:南开大学出版社, 2014 (45) .

[2]赵萍.旅游企业人力资源管理[M].上海:复旦大学出版社, 2014 (55) .

星级酒店员工篇2

论酒店员工激励机制

摘要：当今酒店业正处于一个竞争激烈的时代,建立完整的酒店制度机制体系是必要的,而其中建立酒店员工激励机制便成了饭店管理者的首选。本文深入分析研究了中国酒店业员工激励机制的现状,从中找到并发现问题,最终找出解决的对策与改进措施。以期能帮助酒店人力资源管理更好地进行并对酒店长期良好经营发展起到一定作用。

关键词：酒店竞争力激励机制

全球正在发生新一轮金融危机,酒店业受到了巨大冲击,酒店管理机制中重要核心之一的酒店员工激励机制也逐渐成为了管理者不断提高、完善的对象,希望从激励机制的完善中不断提高酒店的内在竞争力,从而在当今竞争的主题下能有所作为,不断的发展壮大。所以对酒店激励机制的建立就成了各个酒店面临的十分重要的问题。酒店员工激励机制的内涵

所谓激励,就是指利用某种外部诱因比如组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境来调动人的积极性和创造性,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和规范组织成员的行为,使人有一股内在的动力,向所期望目标前进的心理过程。让人们自觉自愿地、努力地工作,并创造好的绩效,以此有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动,是生产力中最活跃的因素。

酒店员工激励的含义:饭店利用适当的的奖酬、晋升及改善工作环境等形式充分调动酒店员工的积极性,并运用一定的规章制度和惩罚措施来约束酒店员工的行为,使其自觉并自发地向酒店整体目标靠拢,并进行自我实现的过程。酒店员工激励机制现状

2.1 酒店缺乏人才竞争意识从而忽略了激励重要性

目前,某些酒店对人才激烈竞争意识认识不足,使得在人才争夺日趋激烈,人才流动日趋频繁情况下,忽视了激励工作的重要性,从而使酒店人才大量流失,酒店失去了运营的活力,成了无源之水。

2.2 缺乏正确的人才观从而忽视了酒店员工激励

某些酒店管理者对人才重视不够,观念落后,还停留在“资本雇佣”阶段,认为只要付工资,员工就应好好干。甚至某些酒店领导把自己看作是高高在上的统治者,对酒店员颐指气使,不能调动员工的积极性,不会激励员工。工作表现如何都是一个样,没有相应有效地奖惩制度。这种没有激励措施的工作制度必然会导致酒店员工心理失衡,必将严重挫伤员工工作的积极性,于是有能力的员工就要离开该酒店,寻找更适合自己的单位,造成了人才的流失和不可估量的损失。

2.3 酒店激励机制不够系统

激励机制是人事制度、分配制度、考评制度、奖惩办法、思想政治工作等多方面的综合管理工作。从实践得知,无论制定哪一种办法都无法包罗万象,长期、全面的发挥作用,必须是多种方式或办法相互作用、相互促进、相互补充。但不少酒店在设计员工激励机制时缺乏系统的考虑,只考虑改革分配制度而且改革也不彻底,因而不能完全激发酒店员工的积极性。

2.4 酒店激励机制缺乏科学性

主要表现在:没有建立清晰明确的符合酒店发展水平和实际情况的业绩评价标准,酒店员工的工作效果无法衡量,难以实现奖的心安、罚的心服。激励措施不适度。对激励措施的可行性效果没有进行分析就实施了。有的脱离实际,有的自相矛盾,执行都困难,更不要说发挥激励作用了。操作性不强,没有结合酒店实际落实责任、措施和奖罚的程序。

2.5 酒店激励机制稳定性差

酒店在不断发展,形势在不断变化,员工激励措施也不可能永恒不变。但作为酒店的制度必须经得起实践和时间的考验,要保持较长时间的稳定性和连续性。有的酒店中的激励机制的建立和执行在相当程度上简单的成为酒店领导的指挥棒,随意变化性较严重。

2.6 酒店缺乏有效的个体激励机制

生存权利满足的条件下,酒店员工还具有个体发展的需要。希望得到上级领导的赏识和重用,受到他人的认可和尊重,有学习和发展的机会,获得情感上的释放或满足等。但在很多酒店里普遍存在两方面的问题:一方面,大多数酒店过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束酒店员工完成的任务,为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬,或者剥夺酒店员工公休假的权利,造成酒店员工内动力不足,积极性不高;另一方面,在激励手段的运用上,通常只采用加薪方法,认为只要酒店员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑酒店员工的精神等高层次需求。建立酒店激励机制措施的对策

3.1 为员工进行职业生涯规划

酒店里的每位员工都有自己的思想和需要以及对酒店和工作方面的要求,假如酒店本身能多从员工角度出发,在某种程度上满足他们的合理需求,员工也就自然会全力为酒店服务。作为酒店管理者应该为每一位员工设计好他的职业发展规划,尤其是对高素质人才的职业发展应有一套明确的规划发展方案,使员工能够看到自己未来的发展的方向和发展目标。因此,酒店在员工的培养上多投资,健全人才培养相关机制,为员工提供进修以及其它能不断提高自身技能和素质的学习机会。这样健全的职业生涯发展规划必(下转第113页)(上接第68页)然会受到员工的推崇,员工也会真心为酒店服务。

3.2 建立以经济利益为核心、措施多样化的激励机制

物质需求是人们从事任何社会活动的源动力。因此,物质奖励是工作激励的主要方式,也是目前酒店行业内部运用得最普遍的一种激励方式。把同一级别的工资按档次分开,为得到高档次的工资,处于同一级别的工作人员就必然会积极投入到工作当中去。对能积极提出合理化建议以及对工作能做到技术上不断革新的员工应给予一定的报酬奖励,从而激励员工工作的创造性和积极性,也必将有利于酒店管理及生产上的改进和发展。另一方面也可采用员工持股分红的管理形式,这样员工的自身利益就与酒店的兴衰紧紧联系在了一起,员工工作创造性和主动性就会最大限度的发挥出来,这样不仅提高了劳动生产工作效率,也增加了酒店的经济效益,达到了个人与酒店共赢的最终目标。

3.3 创建适合酒店特点的企业文化

酒店只有提供长期的组织内部建设,满足员工的需要,才能调动员工的积极性和主动性。这种组织建设应该是横向与纵向全方位、全覆盖的内部文化建设。企业管理在某种程度上就是用特定的企业文化塑造人、管理人,酒店文化是酒店人力资源管理中的一个有效地和重要的运行机制,只有当酒店自身文化内涵能够真正渗透到每位员工的价值观时,他们才能把酒店的发展壮大当成自己的发展奋斗目标,因此用员工认同的可行文化来管理企业,这样才能为酒店的长远发展提供动力,得到员工的支持。员工处在酒店优秀文化氛围中更易发挥自己的最大潜能,创造出更大的价值。这必将有利于使得人际关系和工作氛围等软件环境得到提升,对酒店员工的工作效率和工作目标也将产生积极有利的影响。

3.4 及时、充分、准确了解员工的需求

激励是源于人们需求的存在。抛开了需求来谈激励,是无法实现的空中楼阁。马斯洛需求层次理论提醒我们:人的需求是有多样的、有层次的、动态的以及潜在的。这就决定了我们在制定和完善激励措施时必须及时、准确和充分的了解员工的需求,抓住主要合理需求作

为企业激励制度制定的主要依据。这样才能有章可循,收到良好的激励效果。因此,建立激励制度就应了解需求的层次,然后去尽量满足它以及更高层次的需求。

综上所述,酒店员工激励制度的建立必然会极大的调动员工的积极性和创造性,而员工的积极性和创造性是酒店竞争力和发展壮大的核心,进而必将最大程度地提升了酒店的综合实力。酒店对于激励制度的高度重视也体现了对人才的重视。只有把激励制度运用到酒店的实际管理当中去,有序建立开放的、完善的和符合员工需求的激励制度,酒店本身才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟,并不断的发展壮大。

参考文献

星级酒店员工篇3

[关键字]星级酒店员工流失策略

随着酒店业竞争的日趋激烈,员工流失率一直居高不下。从酒店的角度来看,适度的人员流失,可优化酒店内部人员结构,使酒店充满生机和活力。但是过高的员工流失率会给酒店带来了一系列的负面影响,严重影响了酒店的长远发展,主要体现在酒店人力资源成本的损失、不利于酒店服务质量的连贯性和稳定性、不利于酒店发现与培养人才、不利于酒店核心竞争力的构建等等。众所周知,对于劳动密集型的酒店来说,人力资源的开发与利用不但是为客人提供优质服务的重要因素,更是酒店构筑核心竞争力的关键。然而事实上,员工的大量流失已成为我国星级酒店当前最为棘手的问题之一,如何留住优秀员工、使员工流失保持在合理的范围内是我国酒店管理者面临的重要课题。

一、我国星级酒店员工流失的现状

现代星级酒店业员工的高流失率成为困扰酒店管理者的难题。一般企业的人员流失率在5一10%左右。而根据中国旅游协会人力资源开发培训中心调查显示,酒店从业人员的平均流失率达到了33.66%,有些酒店流失率达到40%甚至更高,远远超过酒店行业15%左右的合理的离职率。据另一项统计表明,北京、上海、广东等地区的酒店员工平均流失率在40%左右,东莞本地更高达58%。也就是说经过2-3年左右的时间,这些酒店的员工就要完成“新老交替”。所以,如今的酒店,每天都在上演“天天招人,天天走人”的局面。

酒店所需要或招聘的一些高学历的管理人才流失情况更加严重。他们往往是在参加酒店培训完后,掌握了一定的技术技能和服务意识后,选择了跳槽。其中高学历人才的流失率最高,例如上海某高校旅游专业毕业生分配到上海当地一家五星级酒店的第一年流失率高达50%,三年后只有20%的人还留在酒店业。杭州市有10家酒店近3年招聘了168名大学生,一年后流失111名,流失率达66%。其中不到1年就离开的有81名。

根据酒店的有关记录并做统计分析,酒店员工流失有以下特点:新员工流失大,试用期期间辞职的人占同期新员工的半数以上;不同岗位的员工流失率存在较为明显的差异,其中服务员的流失率最高,技术类员工流失率次之;前台流失快,后台流失慢,其中客房部、餐饮部门流失率位居第一,销售部次之,财务部的流失率最低,采购部位居倒数第二;高层流失慢,中层留不住,基层熟练工流失过快;年轻的员工比年龄大的员工流失率要高;在服务员中,学历越高,在酒店工作的时间越短;已婚的员工比未婚的员工稳定。

二、我国星级酒店员工流失管理的主要策略

(一)明确用人标准,实施谨慎的员工招聘策略

员工流失管理应始于招聘环节,从源头上控制员工流失。调查表明,招聘不慎是导致新员工流失严重的主要原因之一。为了做好招聘工作,首先要切实做好工作分析,编写出详细而规范的工作说明书,并严格以此为依据招聘员工,以确保能招聘到合格的员工。招聘过程中,招聘者要以挑选合适的员工为原则,合适不但是指员工的技能适合岗位要求,而且他(她)的性格、态度和价值观也要与酒店的理念、文化相吻合。酒店员工的性格、价值取向以及同酒店价值观的认同程度对员工离职意向和行为实施具有重大影响。具体表现在:不要过于强调招聘身材容貌好的服务员,可以适当放宽对服务员身高、年龄的要求,而更应注重挑选那些服务意识较强、愿意在酒店工作、能吃苦、反应较快、学习能力较强的求职者;目前,许多外资酒店在人员招聘过程中,采取“雇佣态度、培训技能”的策略,在确信应聘者具有潜质的基础上,以降低应聘者的专业知识和经验的要求为代价,获取他们的性格与酒店的和谐。在此基础之下,聘用那些快乐的员工、友善的员工、充满激情的员工,即使他们没有任何酒店工作经历,但只要拥有积极向上的性格特征,将会给酒店企业带来不竭的动力。

酒店招聘应本着双赢的态度接洽应聘者。只有应聘者充分了解所聘岗位的真实、准确、完整的信息(例如在招聘客房服务员时,明确告诉他们每天要清理多少间房间;招聘前台服务员时告诉他们需要一直站立工作;如实告诉酒店的工作量与工作日程安排情况;哪些职位需要上夜班或节假日加班等),思考自我意愿与岗位要求的兼容性,考量薪酬水平、福利待遇及未来发展方向的满意度之后,才会做出正确的决定,才能更长期安心工作。酒店应聘者期望越高,失望越大,一旦发现不如意地方就马上离开酒店。还有一些应届大学毕业生看到酒店门槛低,想尝试一下,获得些许工作经验,招聘主管也应和他们坦诚相待,需要了解其潜在的职业期望和职业兴趣,告知他们酒店人才培养的规律及晋升路径,这样可以让求职者理性选择,以避免聘用后因不适应酒店工作、期望与现实存在差距而再流失。

(二)建立和完善酒店的人才培训体系

正确的培训理念是培训工作的思想基础,酒店领导与员工必须转变观念,变“培训是一种成本”为“培训是一种投资”,变“培训是为他人做嫁衣裳”为“培训是酒店对员工的一种责任,培训使酒店与员工双方受益”。管理者应充分认识到培训的重要性和必要性,培训不仅有利于提高员工整体素质,使员工掌握工作所需要的知识和技能、改善员工的思想、行为和习惯,而且更有利于提高员工的职业适应性和工作绩效,增强员工对企业的忠诚度,降低流失率和流失倾向。

酒店人才培训的方式多种多样,调查发现,大多数酒店都开展新员工入职培训、员工技能培训与管理培训,但完整的人才培训体系尚待建立。本段重点介绍以下几种培训方式:

1.建立岗位轮换制度。岗位轮换制度,也称职务轮换制,是企业有計划地按照大体确定的期限,让员工或管理人员轮换担任若干种不同工作的方法,从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的。随着酒店组织结构的高度细化,员工一旦进入酒店之后就被分配到某一个服务流程中,长期从事这一工作,而分工工作内容单一化、程式化,会使员工对所从事的工作产生一定的厌倦,不仅限制员工的才能发展,也有可能引起员工流失。所以,建立岗位轮换制度有利于员工掌握多种技能,丰富员工的工作内容,提高员工对企业的满意度和忠诚度。

2.酒店之间实行跨酒店交叉培训,即集团下不同城市或区域的酒店互相派自己的员工到对方酒店进行学习和交流。跨酒店培训是一种非常有效的培训方式及激励方式。首先,员工可以在被提升到或在自己技能经验都欠缺时得到一个很好的在姐妹酒店有经验的同行那里学习和实践的机会,避免因为自己对业务的不熟悉而对本酒店的运营造成一些不必要的影响。另外,到其他酒店学习,也可以使员工接触和服务不同类型的客人和了解不同的市场,对员工和酒店的长远发展有很大帮助。

3.加强与高校的合作,实行“订单式”培养。酒店要成为高等院校的实训基地,做好酒店专业人才的接续工作。酒店管理专业毕业的高等院校学生,是酒店业人力资源的重要组成部分,也是今后酒店发展的生力军。酒店可以与这些院校建立合作伙伴关系,这种互补式的教学培养方式,一方面为学校的教学提供良好的实习场所,使学生能在实践中磨练成长,大大提升了学生的专业技能。另一方面,酒店可以根据实习生的工作情况、学习态度、领班的评价等建立后备人才数据库,挑选适合自己的毕业生,也节省了酒店的成本。

(三)帮助员工做好职业生涯规划

职业生涯发展对酒店和员工都具有重要的意义。对员工来说,搞好职业生涯规划,是不断提高自身素质,努力实现自身价值的重要手段;对酒店来说,搞好员工的职业生涯规划,可以为酒店储备充足的人力资源,增强企业的凝聚力和向心力,不断提高企业的市场竞争力。

职业生涯管理是将员工个人发展与企业发展相结合,对决定员工个人职业生涯的主客观因素进行测定、分析和总结,并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程,使每个员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致,使员工的发展与企业的发展相吻合。酒店应该帮助员工掌握职业生涯设计和管理知识,加强职业生涯的意识,并帮助他们学会分析自己的特性、兴趣、长处、短处和职业发展的需要。同时酒店应提供相关的内外部的职业选择及潜在的职业通路,从而帮助咨询者较好地克服职业生涯中遇到的各种障碍,摆脱困境,获得更大的发展空间。

同时,酒店可以按职业生涯成长之路来安排个人的工作变动,从而使员工具有担任各级职务和从事不同职业的广泛能力。在这一过程中,酒店可以描述个人在一种职业中发展的一般路线或理想路线,通过控制职业生涯成长之路为员工预测分析未来的职业生涯机会打下基础,特别注意员工同酒店的发展目标要统一。

(四)提高酒店的薪酬福利,打造有竞争力的薪酬体系

福利待遇是酒店为员工所提供的各种工资或奖金形式的利益和优惠待遇,包括员工浴室、宿舍、医疗保健等集体福利。良好的福利待遇对调动员工积极性,保证服务质量,提高酒店经济效益,减少人员流失起着积极的作用,是酒店管理的一种有效手段。

在现阶段,工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生,人们就不得不考虑收入问题。当员工的付出与所得到的回报严重不相匹配时,跳槽也就是他们的必然选择了。传统的薪酬体系只能消除员工的不满意,却不能达到激励员工的目的。因此,薪酬要把能力和工作绩效挂钩,以激励员工的工作动机。酒店制定出的薪酬体系,可以结合以下几点:

1.提高初始工资,留住一线员工和高学历的青年员工。这里的初始工资是指一线普通员工和高学历的青年员工在完成实习期后,进入酒店工作的第一年工作所领工资。提高初始工资,操作也不困难,只要能达到一般行业工资水准,就可以了,其实增加的幅度不大,是许多酒店完全能够承受的。

2.为服务技能支付工资。要想真正的扭转酒店员工把在酒店工作当作吃青春饭的观念,就必须让员工感受到酒店其实是在为他们的技能支付报酬,而并不在乎他们逐渐失去的青春美貌,只有这样酒店员工才能把服务工作当作自己的事业。比起外资酒店,国内酒店普遍有一种要拿高工资就必须当官的现象。基层的普通服务员要想增加收入的唯一途径就是争取当领班和主管。如果这些普通服务员缺乏这方面的管理能力和领导能力,那获得高薪的唯一途径就是跳到另外一家更高星级的酒店去当服务员。为服务技能支付工资有利于克服以上弊端,让酒店中的服务骨干安心本职工作,凭着精湛的服务技能也能获得高薪。

3.支付特殊津贴,让员工的学历和特殊技能得到体现。特殊津贴包括学历津贴和特殊技能津贴。酒店企业可采取学历津贴制的办法,即按员工不同的学历规定不同的工资起点,给予中专以上学历的员工一定的学历津贴。酒店学历津贴能够使高学历酒店员工感到知识被承认,自身的价值得到酒店重视。此项举措一方面可以直接增加高学历员工的收入,对调节高学历员工的心态,稳定高学历员工起到一定的作用;另一方面可以营造尊重知识,尊重人才的良好氛围,有利于激发员工积极通过各种途径,加强业务的进修,提升自身水平,最终达到酒店和员工的“双赢”。酒店的特殊技能津贴,比如外语津贴主要体现酒店对于员工提高技能的支持和鼓励。这样员工就有了增加自身素质的动力,而酒店为这些员工投入的津贴可以从高素质的员工提供的高质量的服务带来的收益中得到回报。

(五)降低酒店员工流失率的辅助性措施

1.缓解工作压力,为员工提供丰富多彩的业余生活

酒店员工普遍工作时间较长,又居住在酒店内,而且节假日更是经常加班,酒店出于人性化关怀的角度,为员工提供丰富多彩的业余生活,可以比较好地缓解员工紧张的气氛。如在酒店内开辟一个员工活动室,提供电视、书籍、象棋、乒乓球等休闲娱乐设施,或者定期组织外出活动,如游泳、篮球赛、新年晚会等,这既可以融洽同事间关系,又可修身养性。

2.欢迎回归,用感情包围人才

离职面谈是一个关键的环节,它能让双方(用人单位和离职者)提及争端,了解員工离职的真正原因,并且引导他们说出他们对于酒店的看法和建议,这是发现酒店存在问题最深入和最行之有效的渠道和方法。因为这时员工是最无顾忌的,可以倾诉对酒店的不满及对未来改进工作的期望。面谈者要以真诚的态度来对待,给予流失员工以精神上的安慰和挽留,表达酒店对于他们工作的肯定及他们决定的支持和理解,希望有时间常回来看看,酒店一定会欢迎他们回来的。

参考文献

[1]韦菲.浅析酒店业员工流失问题[J]. 中州大学学报,2007;24(3):36～37

[2]李晓辉.酒店薪酬模式设计[J].市场周刊理论研究,2009;138～139

[3]李菊霞,林翔.我国饭店业员工流失的原因及对策[J].服务经济,2001(3)

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[5]刘纯.我国旅游饭店业人力资源开发与战略.商业经济与管理,1999

[6]游富相.饭店大学生员工流失的原因及对策.中国人力资源开发,2004

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高星级酒店员工职业高原瓶颈研究篇4

近年来, 随着国内外旅游经济的迅猛发展, 做为旅游产业重要组成部分的酒店行业也迎来了“大集团主导、中小企业联动、新业态不断涌现”的黄金发展期。截至2012年末, 我国共有星级酒店11706家, 提供客房超过157万间, 其中五星级酒店721家, 这为我国旅游产业的蓬勃发展奠定了坚实的基础。但是, 在目前国内酒店市场中仍然存在着一个不容忽视的问题是, 随着多类型酒店的遍地开花, 特别是像喜达屋、洲际、万豪、希尔顿、雅高等著名酒店集团进驻和扩展国内市场数量的不断增加, 我国酒店行业竞争将日益加剧, 许多酒店将因为不能适应和赢得市场而被并购甚至淘汰。与此同时, 随着国内居民消费水平的不断提高和消费理念的逐步成熟, 消费者对酒店的个性化、差异化服务也提出了更高的要求, 即使是在硬件和软件设施上均占优势的高星级酒店, 也因为激烈的市场竞争和客户需求的变化而同样面临着客房、餐饮等主营业务收入不断下降的生存压力, 如何突破重围, 赢得发展已经成为现在酒店企业从业者们面临的共同难题。

由于酒店行业普遍存在的员工年轻化、服务流程的标准化和规范化等特点和近年来逐步流行的组织结构扁平化趋势, 使得高星级酒店的很多员工对管理者们所采取的态度和措施的转变并不理解, 仍然简单地认为自己的工作内容枯燥、薪酬待遇不高、发展通道狭窄、晋升机会渺茫、工作缺乏热情和动力等, 员工的工作满意度和忠诚度较低、离职率较高, 这在一定程度上影响了高星级酒店的服务绩效。美国学者Ference于1977年第一次将这种职业现象归纳为“职业高原” (career plateau) , 即个体在职业生涯发展的某个阶段, 可能晋升的机会极小和其他发展瓶颈或停滞状态。此后, 国内外许多学者对这一概念从维度、测量、影响等方面进行了深入系统的研究, 取得了较为丰富的研究成果。本文将以此为基础, 进一步探究解决高星级酒店员工职业高原瓶颈的具体对策, 希望能够为酒店企业从业者们提供有益的借鉴。

2 高星级酒店员工职业高原瓶颈成因

2.1 组织高原

组织高原主要指员工由于受到组织内部因素的限制而产生的发展瓶颈, 对于高星级酒店的员工来说, 组织高原主要包括扁平化的组织结构和组织评价。一方面, 以管理层级少、管理幅度大为显著特点的扁平化组织结构, 不仅能够节约不同层级之间的沟通和管理成本, 而且能够有助于企业以目标管理的方式提高绩效管理水平。因此, 这对正处于激烈竞争状态中的高星级酒店行业有着莫大的吸引力, 许多酒店纷纷效仿, 通过职责和岗位评估, 合并或削减层级数量, 从而使得许多普通酒店员工在职业发展初期就能够强烈地感受到同级员工之间竞争的加剧和晋升机会的渺茫;另一方面, 目前多数高星级酒店员工的工作评价是由企业内部管理者和外部消费者共同评判决定的, 但由于主观定性评价的不足, 往往使得员工的同一种工作表现会得到不同的评价和反馈, 特别是过多的组织消极评价会使员工产生发展瓶颈的感觉。

2.2 工作高原

工作高原主要指员工由于受到工作内容、工作条件、工作方式等方面的限制而产生的发展瓶颈。首先, 就工作内容而言, 高星级酒店内的前厅部、餐饮部、客房部等都有着较为严格的服务流程和标准, 这是维护企业品牌、方便企业管理和迎合个性化差异化服务趋势的基础, 然而长期在标准模式下开展工作的高星级酒店员工往往容易感觉工作枯燥乏味, 缺乏热情和动力;其次, 随着酒店行业竞争的日益加剧和其他行业发展的异军突起, 高星级酒店富丽堂皇、安静舒适、冬暖夏凉的工作条件已经对员工缺乏吸引力, 越来越多的员工开始认识到, 高星级酒店先进完善的软硬件设施是为顾客服务的, 员工大多只有维护保养权而没有使用权, 而与员工息息相关的食堂、住宿、更衣室、班车等问题却不能得到很好的重视;第三, 由于高星级酒店行业明显的淡旺季经营特点, 员工的工作时间极其不稳定, 特别是在旺季或者节假日, 员工超负荷工作而无法调休、轮休的现象普遍存在, 例如有些高星级酒店宴会部的员工会在会议或婚宴旺季连续高效地工作16个小时以上, 这无疑会对员工的身体和心理健康带来一定的影响。

2.3 个人高原

个人高原主要指由于员工个人问题而产生的发展瓶颈。高星级酒店工作时间不稳定、劳动强度大的特点, 使得员工离职率一直居高不下, 但为了保证酒店运营的连续稳定性, 许多酒店为了能够招聘到足够的员工, 使得一些基层岗位招聘标准有所下降, 招聘进来的员工能力素质参差不齐, 特别是那些受教育水平和学习能力较低、年纪较轻、缺乏职业发展规划的员工, 更容易出现“职业高原”问题。他们在面对日常工作时, 往往因为服务态度、服务质量或服务技能问题而不能受到企业的重视, 从而出现发展瓶颈;而对于高星级酒店内的知识型员工, 因为具备较强的学习发展能力和清晰的职业发展规划, 当高星级酒店的企业文化、管理风格、人际关系等与自己的职业发展目标不相匹配时, 他们也会产生职业发展的瓶颈问题。此外, 有些员工因为工作理念的不断成熟, 也会由于个人健康、社交需求、工作和生活的平衡等问题产生发展困惑。

3 高星级酒店员工职业高原瓶颈影响

通过以上分析可以看出, 由于高星级酒店行业的工作特点以及企业组织高原、工作高原及个人高原的存在, 使得员工的晋升和个人发展极易遇到瓶颈, 这对高星级酒店企业绩效、员工的工作满意度和离职倾向等方面具有一定的影响。

首先, 在Ference的研究成果中, 他按照绩效水平和晋升的可能性将员工分为四类:新员工———绩效低, 可能性大, 明星员工———绩效高, 可能性大, 静滞员工———绩效高, 可能性小, 枯萎员工———绩效低, 可能性小, 其中静滞员工和枯萎员工容易遇到“职业高原”瓶颈。具体到我国高星级酒店行业, 由于行业发展阶段及特点的影响, 目前静滞员工占到了酒店员工的大多数, 他们大多具有丰富的从业经验和娴熟的服务技能, 在本职岗位上踏踏实实地为企业绩效的维持和增长做出着自己的努力, 希望有朝一日能够有所成就。但当他们发现企业内部晋升的激烈竞争和缺少发展机会时, 他们就会对所从事的标准化工作缺乏热情和动力, 对企业绩效的主动付出和贡献度就会降低, 并且这种情绪会影响到其他未处于“职业高原”状态的员工, 从而在企业内部形成一种不利于企业绩效增长的工作氛围。

其次, 高星级酒店员工发展由于职业高原的存在, 会影响他们的工作满意度, 包括晋升满意度、薪酬满意度、对工作本身的满意度、对领导同事的满意度等方面。因为从归因角度来讲, 处于“职业高原”状态的大多数员工首先会更倾向于将事业上遇到的瓶颈问题归因到外因, 他们会认为自己的工作得不到组织的认可和重视, 自己的才能没有被组织挖掘, 自己所从事的工作缺乏挑战和变化、组织制度不公平合理等, 所有这些都是“职业高原”问题的外在诱因, 很少有员工能够从自身出发, 重新审视自己的工作态度、工作技能、学习能力、人际关系等方面, 哪怕是组织给予他们表现的机会, 他们也很有可能不能很好地把握。此外, 由于高星级酒店的服务性行业特点, 员工平时要面对大量不同的客户, 客户的差异化需求也对员工的综合素质提出了很高的挑战, 当员工不能很好地满足客户需求时, 他们就会产生工作对内得不到组织认可, 对外得不到客户认可的失落感, 从而影响了他们的工作满意度。

第三, “职业高原”瓶颈会影响员工的离职倾向。中国传统文化中的“学而优则仕”的思想仍然在当今社会盛行, 高星级酒店的员工也不例外。他们会将晋升当做职业发展目标, 将其看作是实现人生价值的标志, 因此, 很多员工对晋升仍表现出了较大的渴求和热衷。但是目前, 大多数高星级酒店中的基层领导岗位是从企业内部选拔, 而中高层领导岗位要么是“多年的媳妇熬成婆”, 在企业经过多年打拼, 有丰富的工作经验的员工, 要么就是酒店集团直接委派的“空降兵”或者酒店花费高薪从行业聘请的“外来和尚”。这种企业外部招聘管理者的方式, 对于大部分年纪尚轻却斗志饱满的酒店员工群体来说, 无疑是一个不小的打击。由于经验、阅历的不足, 很多年轻员工可能没有足够的耐心在酒店历练成长, 在还没有接触到晋升机会时, 就会产生离职倾向或者直接主动离职, 这也是酒店行业离职率一直居高不下的原因之一。

4 高星级酒店员工职业高原瓶颈对策

4.1 解决组织高原的对策

正如上文所述, 扁平化的组织结构已是大势所趋, 它符合现代企业管理特点, 具有其他组织形式无可比拟的优势, 并且一旦形成, 任何变动都会带来一定的风险和挑战。因此, 在解决组织高原问题时, 高星级酒店可以对这一方面持保留态度, 除非企业战略发生重大变动, 否则这一结构形式短期内无需做较大变动。而对于组织评价方面, 企业需要进一步完善绩效考核评价体系, 可以通过引入宽带薪酬法, 将企业现有的多薪酬等级和变动范围重新组合调整, 将其改变成与扁平化组织相适应的层级较少而变动范围较宽的薪酬方式。此种方式弱化了职位与薪酬之间的关系, 而员工表现的评价则主要依据工作技能和工作绩效, 这样可以克服定性评价的主观性, 从而以量化的形式对员工表现做出相对准确科学的评价, 不仅有助于完善企业管理, 提高企业绩效, 而且员工也能够绕过职位等级, 获取与个人真实能力相匹配的薪酬福利, 从而增强工作满意感, 降低离职倾向。

4.2 解决工作高原的对策

首先, 针对高星级酒店内的工作内容重复性较强且简单易学, 员工缺乏工作热情和动力的问题, 企业可以考虑在经营淡季, 为员工提供更多的轮岗和管理机会。通过让员工尝试不同的岗位, 充分调动他们的工作热情和工作能力, 并且对于表现突出者, 可以给予一定期限的管理授权, 在授权期内, 员工享有和同层级管理者相同的薪酬和权限, 这样一方面可以满足员工晋升的需求, 提高工作的热情和动力, 另一方面可以缓解管理类职位的晋升压力;其次, 针对高星级酒店内的员工日常工作环境和工作时间、工作强度等问题, 企业需要加强企业文化建设。管理者们需要从过去片面的“顾客是上帝”的思想转变为“没有满意的员工, 就没有满意的顾客”, 在酒店内部通过多种关爱活动的开展, 关注员工身体和心理健康, 让奋斗在一线辛勤工作的员工切实感受到企业对于他们的重视和付出, 从而在内心形成对企业的依赖感和忠诚感, 降低离职率。

4.3 解决个人高原的对策

首先, 对于因个人原因而产生的“职业高原”瓶颈, 需要员工个人在日常工作中加强理论和技能学习, 通过虚心求教、勤学苦练、取长补短等方式, 进一步提升自己的人际沟通、解决问题的能力;其次, 高星级酒店企业也需要引导员工正确的进行职业生涯规划。通过组织培训、交流学习、讲座面谈等方式, 传达企业战略目标和发展愿景, 帮助员工进一步挖掘自身特点和优势以及与之相匹配的岗位职责要求, 从而明确工作奋斗目标和树立在高星级酒店工作和职业发展的信心, 突破“职业高原”瓶颈;第三, 由于酒店业对客服务特点, 企业培训内容不仅应该包括基本的岗位技能培训, 还需要针对员工个性进行酒店英语、社交礼仪、营销管理、休闲运动等方面的模块培训。这样不仅可以提升员工整体综合修养和素质, 而且能够帮助员工在工作之余获得更多的收获和乐趣, 从而起到淡化高原效应的作用。

摘要：近年来, 高星级酒店行业竞争愈演愈烈, 而员工离职率却长期居高不下, 这成为困扰高星级酒店企业管理者们的一大难题。以“职业高原”理论为基础, 从组织高原、工作高原和个人高原三个角度分析了此种现象的产生原因、影响机制以及解决对策, 希望能够为高星级酒店从业者们提供一定的参考和借鉴。

关键词：高星级酒店,职业高原,对策

参考文献

[1]周辉.星级酒店职业高原研究[D].江西财经大学, 2009.

[2]李强, 关奕檬, 乔倩琪.员工职业生涯高原现象研究综述[J].山西理工学院学报 (社会科学版) , 2013, (2) .

星级酒店员工招聘计划案例篇5

星级酒店员工招聘计划

一、招聘依据

本酒店是经市工商管理局登记的企业法人，招聘人员方案经董事会确定，并报业主董事局和市就业局批准。酒店的机构设置及人事定员方案已经董事会批准。第一批招聘员工483人，控制在500人以内。

二、招聘原则

根据酒店的市场定位、机构设置、人事定员方案及人员素质要求;实行面向社会，公开招聘;择优录用;同等条件下优先录用本系统下岗人员的招聘原则。

三、招聘步骤

根据酒店经营的进度安排，为保证人员的素质，使招聘工作有条不紊，招聘分为三个步骤：

(一)准备资料

(1)办理招工审批手续和广告审批手续(元月15日前);(2)人力资源部准备;(3)酒店基本情况介绍;(4)各类人员工资福利概况;(5)招聘职位一览表;(6)《招聘指南》;(7)人力资源部准备(8)《求职申请表》;(9)《招工登记表》;(10)以上资料在元月份全部完成。

2、落实招聘人员岗位

3、各部门根据人事指引确定的职位等级及人数

4、提出相关人员的素质条件和任职要求。1月18日前报人力资源部整理汇总。要求元月25日前完成。

5、刊登广告，元月十七日前刊登

6、并做好场地计划。(计划图)

7、联系落实招工场地，并进行实地演练一次。

(二)招聘实施阶段

员工招聘分二批进行

1、第一批招聘

为解决部内系统下岗人员再就业问题，进行一次招收部内下岗人员的招聘专场，争取招收到100名左右。

地点：大会场

时间：广告1月23日前在报刊出，并请局干部处、劳资处再就业服务中心指导配合。招聘时间：2月13-14日

2、第二批招聘

地点：市再就业服务中心

招聘时间：2月17日~18日

3、补充招聘

视招聘情况，对缺额进行补充性招收，2月20日后进行，具体方式视情况而定。每次招聘详细计划另定。

(三)面试

1)报名遵守报名秩序，发放关于酒店基本情况的广告、宣传单。

2)验证与求职申请本人身份证、户口簿、待业证、下岗证、暂住证(外地人口)、许可证(农村人口)、毕业证及各种专业证书。

3)目测身高、视力、仪态、文化程度、语言程度、身体状况、特点特长、求职要求(职位、待遇)进行初步了解，对基本合格者进行职位初步分配。

客房组对各类人员客房专业知识的了解，复试时进行挑选，回答来访者提出的问题。负责人为部门总监。

餐饮组对各类人员餐饮专业知识的了解，复试时进行挑选，回答来访者提出的问题。负责人为部门总监。

工程组对各类人员工程专业知识的了解，复试时进行挑选，回答来访者提出的问题。负责人为部门总监。

人事组对各类人员人事专业知识的了解，复试时进行挑选，回答来访者提出的问题。负责人为部门总监。

公关组对各类人员公关专业知识的了解，复试时进行挑选，回答来访者提出的问题。负责人为部门总监。

财务组对各类人员财务专业知识的了解，复试时进行挑选，回答来访者提出的问题。负责人为部门总监。

复试特别人才需总经理面试总经理驻店经理。

四、资料整理、建档阶段

按照前两个阶段的进展及时整理资料，形成下列档案。

(1)录用人员花名册;

(3)各人员的考级档案;

(4)计算机报表体系;

(5)录用人员工资待遇确定，(6)发录取通知书;

(7)交换所有材料传阅所有的表格。

五、人员编制

新酒店筹建期，人事培训部需与总经理商议，制定酒店的人员编制，上报董事局，董事局审批后，可制订招聘细则。

制定人员编制可参考下列细节：

业主许可的劳动力工资预算;

客房数量;

餐厅的档次及餐位;

公共区域的面积;

本地员工的素质;

中上层管理人员的素质。

制定人员编制的同时，需对每个岗位、职位的资格做出具体要求，若当地人员的素质不理想，应酌情降低要求，以免造成招工方面的困难。

五、经费预算

(1)广告费：30000元1、25000元/次;

2、5000元

(2)场地费：500元 500元=1000元

(3)招收员工：4500元

(4)宣传费：600元

(5)其它费用：1000元

酒店基层员工激励研究篇6

关键词：员工激励基层员工酒店管理

激励作为人力资源管理的重要手段，一直被管理者们所重视。与其他直接的管理手段不同的是，激励可以直接调动员工自身的力量，通过利用“需要-满足”的过程来引导被管理者的行为。激励调动人内心的潜能和创造力，能让人在“需要”的趋势下主动去追求更高的目标。在酒店行业，激励对于员工管理和防止员工流失更起到了至关重要的作用，尤其是对于一线的基层员工。但是由于起步时间较短，基层员工文化程度较低等种种问题。我国酒店的基层员工激励还存在着许多不足、例如激励手段较单一，激励方式不合理等，这些短板或多或少的在影响着我国酒店行业的发展。本文以金石国际会议中心为研究对象，在调查的基础上详细分析了该酒店基层员工激励目前的现状和问题所在，对问题进行了系统性的分析并提出了解决的方案。

一、金石国际会议中心基本情况

金石会议中心位于金石滩旅游度假区内，作为大连本土的老牌酒店品牌享有一定的知名度。中心目前拥有员工400余人，建筑面积4.7万平方米，拥有各类豪华客房及20栋别墅，可以提供大型的会议设施和康体娱乐设施。但由于地理位置距离市区较远，又坐落在旅游景区内，酒店营业淡旺季分明。

金石国际会议中心一线基层员工基本工资在1400元—4500元之间，一线直接服务员月工资为1700元，实习生月工资1400元。随着工作年份的增加每年增加200元人民币，并没有任何来自顾客的小费补贴。《大连市人力局2014年人力资源市场部分职业工资》指导价显示，大连市饭店服务人员平均年薪为23497元，折合月工资为1958元，比较来看该中心基层服务人员说工资福利偏低。

员工劳动保障方面，金石会议中心为所有正式员工签订了劳务合同，并为企业员工提供了员工宿舍与员工食堂以及便利店。酒店员工实行8小时工作制，虽存在加班的现象，但是基本都能在员工的个人意愿下进行倒休或轮休。同时，中心也有针对一线员工的婚假，产假和丧假，员工的休息时间是能够得到保证的。由于酒店存在淡季歇业的情况（每年1月—3月），员工也在这段时间内放假休息。由于员工宿舍和食堂的设备老化，食堂供应的餐食品质尚不能满足员工的需要。

二、研究方法、结论和原因

（一）研究方法和结论

本研究采用了访谈式调查法，直接与金石国际会议中心一线员工进行访谈以取得最直接的资料。本次访谈对象共10 人，涉及酒店中餐部、西餐部、酒水部三个部门；岗位涉及一线服务人员、领班和部门经理等。调查通过对话、记录、问题反应等方式，以量化目前金石国际会议中心员工激励的现状和存在的问题。

目前金石国际会议中心基本上能满足员工工作的基本需要，但是并不能卓有成效的保障员工在酒店充分实现自己的价值。多数员工在中心工作的原因就是因为这里工作较为轻松，自然环境较好，以此地为落脚点以期找到更好的机会。大部分员工缺乏对工作的满足感和忠诚感，更谈不上工作能给他们带来幸福感。换句话说，目前员工对于工作的认识就只是工作而不是事业。由此可知，金石会议中心员工关系需要的满足并不完善。

（二）原因

第一，员工交流存在一定障碍。一线员工的交流局限在部门内的居多，这就导致了交流的范围较窄，并且形成了为数众多的“小团体”，领班只和领班交往，服务员只和服务员交流，厨师只和厨师联系。组织缺乏对企业文化的建设，员工缺乏“被企业关心”的感受。虽然酒店在中秋、国庆等重大节日象征性的向企业一线员工发放月饼或餐补等实物补贴，但是企业在这方面做的依然不如同类酒店。

第二，员工社交需要不能得到满足。由于金石会议中心地理位置较偏僻，进出完全依靠公司班车，这导致了员工社交圈子较窄，结束工作之余除了员工宿舍无处可去，容易造成员工的社交心理障碍，这从侧面反应了酒店对员工福利关注不够。

第三，中心对于企业员工的关注程度偏低。中心几乎从不组织任何的业余活动，这难以让员工产生集体的荣誉感和归属感，不能以作为金石会议中心的员工而自豪，集体的归属感亟待加强。

三、提升酒店基层员工激励成效的对策

激励是现代酒店管理中调动员工积极性和创造力的最常用也是最有效的方法。要想提高基层员工激励的成效，需要从企业的多方面着手，如企业内部制度、管理人员的观念等都要进行改变。

（一）生存需要的激励

对于酒店一线员工来说，薪酬激励是最直接也是最有效的激励手段。因此，科学的薪酬制度是可以最直接的刺激酒店员工和调动员工的工作热情。根据维克托·弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论，一个科学的薪酬制度应该具备三个必要条件：公平，吸引力，以及合理。根据公平理论公式，员工会将自己的投入报酬比例和身边其他员工的投入报酬比例作比较，然后根据自己得出的结论有所行动。当他们认为自己所处在“不公平”的境地时，通常也会选择改变投入量来实现平衡（努力或早退）。不同的是在这样的行为后如果还是不能达到公平，员工则会主动寻找所在的组织寻求公平，比如向领导提出加薪。当所有方法都不能达到公平时，员工就会离职。因此，在建设报酬制度时要充分考虑到客观公正的因素。

（二）保障需要激励

在保障制度上，作为用人单位应该明确一线员工的工作制度和责任，确保工作时间和休息时间的稳定，保证员工的人格得到充分的尊重。要与雇员签订正规的劳动合同，明确员工在医疗，住房，保险，养老方面的权利和应该履行的义务。要强化集体认同感，消除“中转站”的思想，鼓励员工长期为酒店服务。酒店应该重视环境设施建设，保证员工食宿的健康、安全。员工工作环境的好坏直接影响到员工的流动性和忠诚度。同时尽可能的丰富员工的生活，建设一些能够让员工日常接触到的文体设施，如乒乓球或台球室，健身房等。

（三）关系需要的激励

在满足员工被尊重和交流需要的时候，企业文化就成了满足这项激励需要的根本条件。企业的文化决定了员工尊重的需要，如著名的富士康公司就是因为没有妥善处理好员工关系需要才导致了一系列悲剧的出现。而某种意义上来讲，酒店员工的工作性质与富士康企业的员工相同。改善的方式是要建立以人为本的企业文化环境。企业文化是指一个组织特有的价值观、信念和办事风格等组成的能够代表这个企业的标志。企业文化作为一种管理方法已经普遍运用在当代酒店管理上，并且在不同程度的激励着企业员工并作为其行为准则。

（四）发展需要的激励

员工发展需要的激励是指为员工创造更多的机会以让员工变得比过去的自己更好。应用到企业管理层面来说，员工发展激励就是指公司提供机会，给予员工培训，升职，加薪，允许员工不断提高自己的能力，从而让他们能够胜任更有意义、创造价值更多机会的工作。

企业基层员工激励是每个企业必须要重视到问题，因为企业员工的服务质量直接关系到顾客对于酒店的印象和体验，尤其是基层服务人员。目前许多酒店需要做的工作，主要：一是企业文化建设缺失，企业员工缺少凝聚力。企业文化的缺失主要体现在两个方面，员工凝聚力的不足和员工对于企业认同感的缺失。正如前文所述，企业文化建设是满足员工关系需要的重要手段，应该得到重点改善；二是晋升机制有待加强，企业员工的晋升机制应该加强，加快的人才的提拔，缩短“需要→激励→需要”的循环过程，留住员工，减少人才流失；三是完善薪酬体系，尽快完善一线员工的薪酬体系，保障员工生存的基本需要，并重视公平。让员工报酬公式稳定在报酬÷投入 ≥ 1上面是员工保持旺盛的工作热情；四是员工的生活环境有待改善，改善员工的生活环境，尤其是员工食堂的餐饮服务，更换老化的硬件设备，丰富员工的业余时间生活，满足员工的基本生活需要将减少大量的员工流失；五是拓宽员工发展空间，重视员工的培训，提高基层员工团队的文化素质，培养属于金石国际会议中心自己的酒店管理人才，建立定期岗位培训机制和外派交流学习机制，提高一线员工视野，增强员工服务水平和文化素质。

本文的结论是在总结阿尔福德的ERG理论基础上，结合马斯洛的需要层次学说，亚当斯的公平理论以及实地的访谈调研得出的。在总结前人研究的基础上，重点阐述了需要的满足就是激励的过程，并将企业文化和基层员工激励紧密的连接在了一起。虽然只是针对一家酒店进行的研究，但是该结论具有一定的普遍性，对大多同类酒店都能够适用，对酒店管理实践具有一定的参考价值。

星级酒店员工篇7

一、文献综述

国外学者多从员工工作满意度、组织承诺及员工流动的影响因素等角度研究企业员工流动问题,并形成了诸如“参与决定”模型[2]、普莱斯模型[3]、莫布雷中介链模型[4]等员工流动的分析模型。而国内学者多从定性角度探讨员工流动问题[5~6],与酒店员工流动的相关研究成果较少,其中潘澜的“酒店员工主动流失模型”较具有代表性[7]。

已有研究成果表明,影响员工流动的因素主要包括宏观社会因素(如,经济发展水平、劳动力市场状况、同行业竞争情况、用工制度、行业偏见等)[7~8],组织内部因素(如,企业规模、薪酬、培训、晋升、沟通体系、企业管理模式等)[9~12]和个体因素(如,性别、婚姻状况、年龄、教育程度、月薪、职位等)。[13~14]

二、研究方法

1. 被调查酒店概貌

本研究涉及重庆市3家四星级和1家三星级酒店,调查对象包括酒店一线员工和各层次管理人员,分布于前厅、客房、餐饮、人力资源、销售、财务等业务部门。

2. 问卷设计

本研究在参考已有研究成果的基础上,并结合重庆酒店业实际情况设计了“中高档星级酒店员工流动动因调查问卷”,包括被调查者人口统计特征(年龄、性别、婚否、教育程度、学业背景、工作时间、月收入、职位、从业经历等)、员工离职意向和员工离职的影响因子三个部分。其中,员工离职意向包含员工寻找更为理想工作的可能性,在存在其他机会时是否放弃目前工作以及是否愿意长期留在目前供职的酒店等六个问题。影响因子包括酒店内部因素(薪酬水平、晋升制度、培训体系、酒店目标意识程度、参与酒店管理的机会、工作环境、个人能力发挥和工作绩效评价)和外部影响因子(酒店行业发展前景、家人支持、社会舆论和跳槽代价)。问卷采用李克特(Likert)量表形式,以(1)表示很不赞同,(2)表示不赞同,(3)表示中立,(4)表示赞同,(5)表示很赞同。

3. 调查的实施

本研究采用问卷调查和访谈调查两种形式。问卷于2008年6—8月向重庆市3家四星级酒店和1家三星级宾馆发放460份,收回451份,回收率98.04%,其中有效问卷429份,有效率95.12%。

此外,研究者在发放问卷的同时与四个酒店人力资源部负责人进行了较为深入的交流沟通,了解重庆市酒店行业人力资源的基本状况和员工流动的倾向与态势。

4. 数据分析方法

本研究的相关数据采用SPSS11.5 for windows统计软件进行分析。其中采用描述性统计获得被调查者的人口学统计特征,均值分析判断被调查者对相关问题的态度倾向,相关性分析揭示酒店内外部影响因子与员工离职意向之间的相关程度。

三、研究结果

1. 被调查者概貌

429位被调查者中普通员工占66.4%,领班21.2%,主管及以上管理者占12.4%,女性60.6%,已婚员工55.5%;40岁以下的年轻人超过90%,初、中等学历占76.9%,68.5%的员工的学业背景与酒店管理或旅游专业无关。

2. 员工离职意向分析

员工离职意向的强弱直接影响酒店员工队伍的稳定。本研究发现被调查者中有1/3的员工(33.6%)认为“以自己目前的状况和条件,找到理想的工作可能性很高”,41.9%的员工表示“如果现在有其他合适的机会,会马上放弃目前的工作”,半数以上员工(54.1%)没有把目前从事的酒店工作作为永久性工作来对待,近1/4的员工(23.8%)为了寻找“跳槽”的机会,“经常看报刊上的招聘消息,寻找其他工作机会”,而“希望一直在目前的酒店工作”的员工仅占35.5%。当然,尽管不少员工有离职的愿望,但由于诸多因素的影响,也不是一放弃目前的工作就能够顺利地再就业。因此,近半数的员工(48.8%)表示“短期内我不会离开目前的酒店”。而真正担心以自身的条件无法找到更为理想的工作,也不经常去搜集招聘信息,寻求其他工作机会,或者有其他合适的就业机会,也不愿意放弃目前酒店工作的员工比例并不高,只有20%~30%左右(如表1所示)。这一结果表明:目前酒店员工的离职意向明显,潜在的流动愿望比较强,员工队伍的稳定性不容乐观,是酒店未来的生存与发展的巨大潜在威胁。

3. 员工对引发离职愿望的影响因子的态度倾向

(1)员工对酒店内部影响因子的态度倾向。薪酬是满足员工物质与精神生活需要的基本条件,调查发现仅有7.7%的员工认为酒店的薪酬具有吸引力,均值只有2.12,在8酒店内部影响因子中的均值最低。晋升制度影响员工的工作满意度和对酒店的承诺,但41.7%的员工认为酒店的晋升制度并不具有吸引力,均值2.62,仅高于薪酬因子的均值。培训是促进员工个人能力发展的基本途径,有34.5%的员工不满意目前酒店提供的培训。参与酒店管理能更好地激发员工的自豪感、成就感,使员工更为积极地投身于本职工作,近3/4(73.2%)的员工认为酒店没有提供参与管理的机会。在工作中发挥自己的专长是员工获得成就感和自豪感的前提,也影响员工积极性和创造性的重要因素,但3/4(76.2%)的员工认为无法发挥自己的专长,这可能与大多数被调查者没有酒店管理或旅游管理学业背景有很大关系。员工对酒店文化、发展目标和方针政策的了解程度体现着酒店与员工之间的沟通效果,这也决定着员工对酒店的认同感、归属感,多数员工(76%)表示对酒店的文化、目标与政策有较多了解。绩效考核公正与否会影响员工的工作积极性和酒店的凝聚力,七成以上的员工认为在酒店的工作成绩得到了较公正的评价。不同的工作环境会引起员工不同的生理、心理与行为反应,也会影响员工的工作效率与工作满意度。近1/2的员工对酒店工作环境好坏的态度倾向于不明显,而认为酒店的工作环境好或者不好各占1/4左右。

总而言之,在内部影响因子中,员工最不满意的是薪酬和晋升制度,不太满意的是酒店的培训、参与管理的机会以及能否发挥专长,比较满意的是对酒店文化、发展目标和方针政策的了解程度和绩效考评,而对酒店的工作环境大多数员工态度倾向不明显。

说明:1)“赞同”为赞同和很赞同的比例之和;“不赞同”为不赞同和很不赞同的比例之和。2)Cronbach’s Alpha为0.6378,Cronbach’s Alpha Based on Standardized Items为0.6430。

(2)员工对酒店外部影响因子的态度倾向。行业发展前景、家人朋友的影响、社会舆论以及跳槽代价等外部对员工择业均有不同程度的影响。调查发现80%以上的员工并不认为酒店行业的发展前景黯淡,并不觉得家人朋友不支持自己从事酒店工作,也不觉得在酒店工作要承受较大的社会舆论压力,但是近90%的员工认为离开就职的酒店,寻找到其他工作无须付出很大的代价(如表2所示),这对酒店员工队伍的稳定具有重要影响。

4. 酒店内外部因素对员工流动的影响

(1)酒店内部因素对员工流动的影响。由表2可知,8个酒店内部影响因子均与“如果可能,我希望一直在目前的酒店工作”呈显著的正相关关系,除晋升制度外,7个因子与“短期内我不会离开目前的酒店”呈显著的正相关关系。与此同时,有7个因子与“如果现在有其他合适的机会,我会马上放弃目前的工作”之间呈显著的负相关关系,6个因子与“我不会以目前的酒店工作作为永久的工作”之间呈显著的负相关关系,表明酒店的薪酬、晋升制度、培训、员工对酒店文化、政策、目标的了解程度以及参与酒店管理的机会等因素对员工离职有显著影响。

(2)酒店外部因素对员工流动的影响。4个酒店外部影响因子均与“经常看报上的招聘消息,寻找其他工作机会”之间呈显著的正相关关系,有3个影响因子(酒店行业发展前景、社会舆论压力和寻找其他工作付出代价太高)与“如果现在有其他合适的机会,我会马上放弃目前的工作”之间呈显著的正相关关系。酒店行业发展前景和跳槽代价与“如果可能,我希望一直在目前的酒店工作”之间,酒店行业发展前景与社会舆论压力与“短期内我不会离开目前的酒店”之间呈显著的负相关关系。由此可见,4个外部因子均对员工流动有不同程度的影响,但行业发展前景、社会舆论和跳槽代价的影响更为突出。

四、结论与建议

1. 结论

本研究通过重庆4家星级酒店429名员工的流动愿望以及引发流动愿望的内外因素的调查研究发现:

(1)酒店员工的流动愿望非常明显,有40%以上的员工表示只要有其他合适的机会就会马上放弃目前的工作,超过半数的员工没有把目前从事的酒店工作作为永久性工作来对待,而真正愿意继续留在酒店供职的员工只占1/3左右,由此可见重庆市中高档星级酒店员工队伍稳定性不容乐观,这是酒店未来生存与发展的潜在威胁。

(2)就员工对酒店内外部影响因子的态度倾向与认同程度而言,员工对酒店内部影响因子的认同度由低到高依次为:薪酬的吸引力<晋升制度吸引力<参与酒店管理的机会<工作岗位能充分发挥自己的专长<培训体系吸引力<工作环境好<工作成绩得到了公正的评价<了解酒店的文化、政策和目标,但总体均值除最后两项外均在“3”以下,说明员工对酒店的薪酬/晋升制度/参与酒店管理的机会/能否发挥专长和培训体系吸引力的认同度都不高;而员工对酒店外部影响因子的认同度由低到高依次为:寻找其他工作的代价太高<家人朋友不支持<社会舆论压力大<酒店行业的发展前景暗淡<工作地点离家太远,总体均值也在“3”以下,说明大多数员工对这几个外部因素持否认态度。

(3)相关性分析发现8个酒店内部影响因子和4个酒店外部影响因子对员工流动都有不同程度的影响,但结合员工对这些因子的认同度来看,可以断定:酒店内部因素是引发员工离职意向的主要因素,酒店外部因素是次要因素;而在酒店内部影响因子中,薪酬吸引力/晋升制度吸引力/参与酒店管理的机会/能否发挥自身专长和培训体系的吸引力是主要的影响因素,其中尤其是薪酬吸引力因子影响最为明显,而其他因素是次要因素,就外部影响因子而言,寻找其他工作的代价高低是主要因素,而其他因素是次要的影响因子。

2. 对策建议

鉴于以上研究结论,笔者认为,应当采取以下措施促进重庆市中高档星级酒店员工队伍的稳定,以利于其未来的可持续发展。

(1)完善薪酬体制,提高员工福利待遇。首先要达到同行业平均水平的工资,这是最基本的保健因素,起到安定人心的作用;其次酒店在条件允许的条件下,向员工提供较丰厚的薪酬,这能够提高员工跳槽的机会成本,有效地抑制员工流出本酒店。同时,高薪也能吸引外部优秀人才的加盟;实行绩效薪酬体制,薪酬要与能力和工作绩效挂钩,加大绩效工资在总体工资中的比例,以激励员工的工作动机。

(2)提供有效公平的绩效评估与晋升制度。制定有效的、公平合理的业绩考核制度,并采取多种激励措施:除了物质奖励外,精神鼓励、发展前途、必要的职权、参与管理、培训机会等更加重要;酒店可结合自身情况,实施资深员工奖励制度;设立内部晋升制;颁发技能工资;提供职业规划;提供培训机会等。

(3)双向沟通,实行情感管理。一是管理人员主动找员工沟通,二是鼓励员工主动找管理人员沟通。这样既能体现酒店对员工的重视,同时也能使员工的意愿、意见和建议能畅通地传达到高层领导处。了解员工,并用其长。

管理层不仅要关心员工,而且要懂得关心员工的家人,让员工及家人觉得为酒店做事是光荣的、是乐意的。通过宣传澄清对酒店不利的社会舆论。

饭店首先应是员工之家,然后才是宾客之家。国际假日集团创始人Wilson早就说过:没有满意的员工,就没有满意的顾客;没有令员工满意的工作环境,就没有令顾客满意的享受环境。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争,要在激烈的竞争中取得成功,留住员工,尤其是留住优秀员工无疑是酒店的努力方向。

摘要：高员工流动率是中国星级饭店的普遍现象,也是影响中国星级饭店健康发展的重要因素。采用问卷调查、均值比较、相关性分析等方法探讨了重庆市星级饭店员工的流动意向及其影响因素,发现员工流动愿望强烈,并且薪酬吸引力、员工参与酒店管理等内部因素是引发员工流动的主要因素,酒店行业发展前景、社会舆论压力等外部因素是次要因素。为此建议酒店通过完善薪酬体制、晋升制度、绩效评估等措施来稳定员工队伍。

星级酒店员工篇8

经过近30年的发展, 星级酒店业的发展可谓是突飞猛进。根据国家旅游局出版的《中国旅游统计年鉴 (副本) 2010》显示, 2009年我国新评星级酒店874家;截止2009年底, 我国星级酒店达到14457家, 同比增长6.44%。但是星级酒店供给总量的上升, 并未带来经营效益的上升, 从1994年开始, 我国酒店的客房出租率和利润率就开始下降。1998年利润开始出现负值, 亏损达465亿元。2002年开始, 外资酒店逐渐走出亏损的困境, 盈利3.10亿元, 但内资酒店仍亏损严重, 亏损额度高达33.43亿元。

究其原因, 就内、外资酒店来看, 内资酒店劳动生产率低下的情况十分显著。2001年~2003年, 这三年中, 外资酒店内的员工平均劳动生产率却是13.12万元/人、13.02万元/人和16.27万元/人, 而内资酒店员工的平均劳动生产率仅为5.78万元/人, 6.39万元/人和5.71万元/人, 外资酒店的员工平均劳动生产率几乎为内资酒店员工劳动生产率的三倍。

由此, 在本文中, 针对星级酒店中高层管理人员和优秀服务人员这些知识型员工的大量流失, 如何激励人才, 留住人才, 尤其是知识型员工, 己经成为星级酒店企业迫切要解决的问题。

二、国内星级酒店知识型员工的激励现状及其问题

自从彼得·德鲁克 (Peter F.Drucker) 在1959年出版的《明天的里程碑》一书中首先使用了“知识工人”这一术语至今, 知识型员工已得到广泛的应用, 所谓酒店知识型员工是指“在酒店企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动, 为酒店作出创新型的贡献, 带来知识资本和货币资本快速增值并以此为职业的人员。” (罗燕, 2009)

(一) 酒店业知识型员工激励现状

我国酒店人力资源在借鉴外资酒店管理经验和自身摸索的过程中管理水平较过去有了很大提高, 但依然有很大距离:

1、管理者整体素质偏低, 专业管理人才缺乏

我国酒店管理人员学历普遍偏低, 整体素质不尽如人意。有关部门曾对北京6家星级酒店调查统计, 部门经理大专学历占47.42%、高中 (中专) 学历占46.65%、初中学历占6.12%, 主管级大专、高中 (中专) 、初中学历的比例分别为22.75%, 63.46%和8.2%。

2、激励过程中重酒店利益而轻个人利益

我国酒店普遍存在的问题, 特别是在一些国营的老酒店尤为突出, 酒店的高层管理人员往往全神贯注于如何提高营业收入, 完成上级给予的任务, 完全忽视了对下属知识型员工的培养和需求。

3、激励机制不合理, 制度不完善造成知识型员工的高流失率

激励机制不合理, 管理制度不完善, 论资排辈的分配, 用人、用工制度使一些工作环境复杂、工作任务繁重、质量要求高的知识型员工的工作积极性受挫, 人力资源造成浪费。

4、酒店对员工激励观念陈旧, 不能把提高员工能力作为激励手段

酒店决策层对知识型员工能力开发重视程度及如何开发认识不够, 培训作为开发的重要手段, 没有发挥应有的效果。不少管理人员认为培训工作得不偿失, 与其花费大量时间、精力和经费培训知识型员工, 还不如到其他企业挖人, 所有的企业都想“搭便车”。宁可用高薪、优厚的待遇招聘人才, 却不愿培养人才, 并认为培训是一种成本。

(二) 酒店业知识型员工激励存在的问题

1、酒店激励措施单一

多数酒店尤其是一些国有低星级酒店的激励措施还停留在简单的工资+奖金的模式, 过分强调金钱的作用, 对员工情感因素缺乏必要的重视, 未形成有效的激励机制。

2、激励机制缺乏科学性、公平性

在薪酬管理上, 未配套公正、完善的业绩考核体系, 一些无绩效的员工也拿到与其他员工等额的奖金, 挫伤了员工积极性, 薪酬的激励作用未发挥出来。

3、薪酬结构不尽合理

根据调查总结, 目前酒店行业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。如何调整薪酬的合理比例, 既能给知识型员工一种相对稳定、安全的感觉, 又能激发知识型员工的潜能和工作积极性是薪酬管理中的另一个问题。

三、星级酒店知识型员工全面薪酬激励机制的设计

由于知识型员工与一般员工不同, 他们可能己经掌握了星级酒店的核心资料和技术, 他们的离开对星级酒店而言已经不仅仅是一个成本问题。因此, 星级酒店应为知识型员工提供一个行业内外竞争力的薪酬水平尤为重要。

(一) 全面薪酬战略的涵义

全面薪酬战略是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略, 着眼于影响企业绩效的薪酬的方方面面, 以最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。具有战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性等特性, 既能满足员工的物质需求, 又能满足员工的精神需求。因此, 全面薪酬战略能最大限度地激发员工潜能, 满足组织要求。

(二) 全面薪酬战略的构成与实施

结合20世纪60年代末, 波特 (Porter, L.W.) 和劳勒 (Lawler, E.E.) 提出的主观角度上的比较完善的激励过程模型, 以及玛汉·坦姆仆 (Tanpx) 提出的针对四项激励因素 (金钱财富、个体成长、工作自主、业务成就) 的基础上建立的知识型员工的激励模型, 以及国内 (罗燕, 2009) 通过实证分析方法构建的全面薪酬激励模型, 构建以下星级酒店知识型员工全面薪酬激励机制:

根据我国星级酒店企业的实际情况, 可将全面薪酬分为奖酬激励、福利激励、成就激励和组织激励四部分, 其中每部分又包括若干项目, 构成一个完整的薪酬战略体系。刘爱东 (2004) 的全面薪酬“涟漪式”影响扩散模型更加形象地说明了以下要阐述的内容。也就是说由核心至边缘依次为:薪资、福利、事业、环境, 其对知识型员工的影响也是由里而外扩散开来, 类似于涟漪的传播方式。

1、奖酬激励

(1) 谈判工资

谈判工资是指以星级酒店为一方, 以知识型员工为另一方, 双方就工资分配问题通过公平谈判签订工资合同。谈判时, 星级酒店应根据知识型员工自身的技术、成果、可替代性等, 同时参考当时的物价水平、经济发展程度、劳动力市场价格等指标, 与知识型员工进行谈判并确定其工资标准, 最终结成坚固的“利益共同体”。公平的谈判工资制度是星级酒店与知识型员工利益兼顾的一种激励方式, 这种方式不仅能充分反映知识型员工的自身价值, 调动知识型员工的积极性, 更加有利于维护酒店的利益。

(2) 股票期权激励

股票价格是企业长期盈利能力的反应, 因此, 只有使星级酒店具备长期的盈利能力, 股票才会升值, 知识型员工的财富才会增加, 这样星级酒店对知识型员工的长期激励也就形成了。另外, 股票期权购买后至少要在一年以后才能实现红利的获得, 所以要求知识型员工努力改善公司的业绩, 以保持公司价值的长期稳定增长, 这样才能取得收益, 才能使其具有长期激励的功能, 较好地解决了酒店与知识型员工之间的利益矛盾。

2、福利激励

(1) 保健性福利

保健性福利是为了保障员工的合法权利, 而由政府统一规定必须提供的福利措施。激励作用不大, 但却是重要的保健因素, 对知识型员工而言必不可少。

(2) 特殊性福利

所谓特殊性福利是指酒店中少数特殊群体单独享有的福利, 这些特殊群体往往是对酒店作出特殊贡献的技术专家、管理专家等酒店核心人员。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利篇, 为员工带来了心理上的自豪及满足感, 星级酒店应让知识型员工感受到特殊的待遇, 让其获得成就感, 激发其更加努力地工作。

3、成就激励

(1) 职位消费激励

职位消费的标准往往是知识型员工表明自己身份和地位的一种象征, 也是酒店对员工成就的承认和补偿, 因此也是一种重要的激励手段。

(2) 参与激励

参与激励可以通过酒店倾听员工的意见和建议的方式参与, 参与地越多, 激励的效果越明显。还可以通过轮岗参与, 即让他们选择到自己喜欢的岗位上工作, 既可发挥其特长, 又可调动其积极性、创造性, 通过进入自己不太熟悉的领域, 增加压力感和挑战性。

4、组织激励

(1) 个体成长和职业生涯激励

知识型员工更注重个体的成长而非组织目标的需要。基于此, 首先应该注重对知识型员工的人力资本投资, 为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会, 使知识型员工人力资本价值不断增值, 从而具备一种终身就业的能力。其次要充分了解他们的个人需求和职业发展意愿, 为其提供富有挑战性的个人发展机会, 创造适合其要求的上升道路, 让知识型员工随着企业成长而获得职位的升迁或新的事业契机。这样不仅可以激励知识型员工安心在酒店工作, 而且还可以为酒店创造不可估量的价值。

(2) 实行弹性工作制

知识型员工更多地从事思维性工作, 固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义, 而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作时间安排。正如德鲁克在剖析管理行为的实质时深刻指出, 人们从内心深处是反对被“管理”的, 这一观点尤其适用于知识型员工。因此, 酒店可根据知识型员工的个人意愿和特性, 实行可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。

四、结论

我国星级酒店只有真正做到引才、用才、养才、蓄才并举, 才能形成永不枯竭的人才源泉。而发挥星级酒店知识型员工资源的作用, 让员工满意, 必须建立以满足知识型员工需求为核心的激励机制, 靠共同理想将员工凝聚在一起, 不断地进行内部修炼, 提升现有员工的素质, 创造接纳外部人才的条件和环境。星级酒店只有通过良好的全面薪酬激励措施创造企业内部的良好的人文环境, 才能真正将以人为本的战略思想贯穿在日常工作中, 从而提高知识型员工满意度, 充分发挥酒店现有知识型员工的积极性和创造性, 最终保持酒店的核心竞争力, 赢得竞争优势。

参考文献

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论长沙高星级酒店业员工流失篇9

关键词：酒店,员工流失,对策

中国旅游协会人才培训开发中心对全国星级酒店进行的一项调查显示酒店人员流动率高达26.95%, 而一般企业的人员流失率都控制在5-8%之间, 酒店业流失率之高可见一斑。笔者曾从事酒店人事管理工作多年, 对此颇有感触, 为此对长沙市酒店业的员工流失作了一次全面调查, 力图找出员工流失率高的症结和根源, 并努力寻找解决问题的有效途径。

一、长沙酒店业员工流失现状

笔者对长沙各五星级酒店人力资源同行提供的2010年员工流失数据进行了统计和分析, 调查数据反映出如下倾向:

酒店员工流失方向分析:老酒店流向新开张的酒店、低星级酒店流向高星级酒店、本土酒店流向外资酒店、酒店行业流向其他行业。

酒店员工流失的结构分析:年龄日趋偏低, 以18-23岁的人员为主;入职时间在1年以内的占53%;流失多发生在基层员工, 多见于前厅、客房、餐饮、保安等一线部门。

二、长沙酒店业员工流失原因

(一) 个人因素的影响

首先是年龄的影响。年龄和人才流动之间呈现明显的负相关关系, 年龄越年轻, 人才流动性就越高。年轻人生来就有不安于现状的心理特征, 他们的思维相对活跃, 且大都富有理想, 希望有成就感。而一旦感到酒店使他们承受太多琐碎的事务性工作, 离“美梦”与“成就”相差甚远时, 即会产生跳槽的念头。从长沙高星级酒店2010年人员流失情况来看, 18-23岁之间的年轻人的比例最大。

其次是店龄的影响。员工的店龄与人才流动也存在负相关关系。酒店行业员工的晋升以及员工的工资往往与员工的店龄挂钩, 因此, 店龄短的员工相对于店龄长的员工在酒店往往缺乏更多的晋升机会和更高的薪酬待遇, 而有较高的外部流动意愿。就所调查的长沙几家高星级酒店的人员流失情况来看, 店龄在1年以下的占到了53%。

(二) 酒店因素的影响

1. 酒店工作对员工的吸引力减弱

一方面在中国传统观念里, 认为酒店服务就是伺候人的工作, 从事服务工作的职业是低人一等的;另一方面超高的劳动强度、不稳定的工作时间、采用轮休代替双休等做法使得酒店的吸引力明显下降, 员工长期身心疲惫和精力不支, 迫使酒店业员工大量流失。

2. 管理水平低

研究发现, 在酒店行业中, 管理者与员工的思想沟通渠道不畅, 员工受到的重视和尊重不够。有些管理人员官本位思想严重, 管理方法粗暴简单, 对员工求全责备, 动辄罚款开除, 缺乏交流和疏导, 直接导致人员的流失。

3. 薪酬制度不合理

长沙酒店行业在薪酬设计时普遍地未考虑到员工发展的双通道, 酒店员工尤其是基层的优秀骨干人员发展到一定的级别, 职位晋升是唯一提升薪酬待遇的途径, 而晋升的名额是有限的。绝大部分员工觉得在职位晋升上没有多大希望, 自己在酒店的发展空间已经很狭小了, 于是选择离开企业另谋发展途径。

4. 岗位晋升通道狭窄

现今的酒店员工流失率很高, 这与酒店员工不能很好地施展自己的职业抱负不无关系。酒店的管理岗位是有限的, 这决定了酒店晋升通道的狭窄度, 从最基层岗位工作晋升到中层的管理岗位通常要经过多年磨炼, 酒店目标与员工自身发展目标的重叠期太长, 一些希望打短平快的应聘者也望而却步。

三、酒店业员工流失的对策

(一) 严把进人关

招聘的作用主要表现在为酒店过滤和筛选人才。调查表明, 人才流失的很重要的一个原因是员工不能融入酒店。为此, 酒店招聘人才一定要“对口”, 首先应当把价值观作为人才招聘的一个重要考核指标, 要考察应聘人的价值观与酒店的价值观是否相匹配, 同时要使应聘者对应聘岗位有较为准确的了解, 降低应聘者的心理预期, 避免应聘者进入酒店后由于理想与现实的差距而产生不满, 导致辞职的现象发生。

(二) 改善员工年龄结构

如今, 各大酒店的员工趋于年轻化, 认为酒店从业人员应年轻貌美。这是酒店业给社会造成的一个误区。酒店应拓展人员的年龄结构, 适当招聘中、老年服务员, 突出中、老年人稳重、可靠的特点。年龄并不是影响服务质量的最主要因素, 酒店主要要看他们是否热爱服务行业, 是否适合服务行业, 是否愿意长期在酒店工作。

(三) 设计双通道的薪酬模式

酒店人力资源部应根据技术、管理、基层员工等不同职系设计员工发展的技术和管理类的双通道宽幅薪酬模式。通过宽幅薪酬, 即使员工的职位没有晋升, 个人能力得到增强为酒店做的贡献增大, 薪酬仍然能够有所增长。这样可以避免因为员工发展通道单一和薪酬水平过低而造成的技术人才流失。

(四) 提高管理者的管理能力和服务意识

员工流失率高是员工不满情绪的客观反映, 是酒店管理水平不高的重要表现, 也是饭店缺乏稳定性的信号。留人靠环境, 更要靠有服务能力的管理者。管理者在工作交往中应体现对员工的尊重, 对员工抱积极的期望, 就能激励员工做出更大的贡献。对于管理者自身来说, 除常规的管理方法和手段以外还应该有强烈的服务意识, 服务于酒店、服务每一个员工。

参考文献

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[2]陈维政.人力资源管理与开发高级教程[M].北京:高等教育出版社, 2004.

酒店员工情商研究篇10

1.1 情商的概念提出及理论发展

19 9 0年美国耶鲁大学的彼得·沙络维教授和罕布什尔大学的约翰·梅耶教授首先提出“情商”这一术语 (EMOTION QUOTIENT) , 意思是指情绪智慧或情绪智商, 并用它来诠释人的行为。1995年美国哈佛大学心理学教授、《纽约时报》专栏作家丹尼尔·戈尔曼出版了《情感智力》一书, 书中使用了“情商” (EMOTIONAL INTELLIGENCE QUOTIENT, 简称EQ) 一词, 并对情商这一概念进行了全面诠释。丹尼尔·戈尔曼认为:所谓“情商”是一个人了解自身感受, 控制冲动和恼怒、理智处事、面对各种考验时保持平静和乐观心态的能力。他把情感智商划分为五个方面:自知力——认识自身情绪的能力, 自控力——妥善管理情绪的能力, 自我激励的能力——保持热情, 不断进取, 认识和控制他人情绪的能力——洞察力, 人际关系的管理能力——社交技巧。

的税收数据无形中为企业作了商誉、信誉、实力宣传, 强化了企业形象。反之, 税收违法行为一旦通过官方途径公布, 企业的形象、商誉必然毁于一旦, 成为人们宣扬传播的反面教材, 企业就会受到沉重的打击。其次, 税收违法行为会给企业家个人打上不光彩的烙印, 严重的还会招致行政处罚和刑事责任。第四, 劳动人事、安全生产管理中的风险。民营企业的劳资关系风险、劳动合同纠纷风险、对安全生产问题疏于管理风险等都可能导致企业承担行政责任乃至刑事责任。

2.5 法律领域的风险

法律风险是民营企业的一种综合性风险, 民营企业的经营风险和管理风险等均有可能因违法而以被追究法律责任的形式体现出来, 轻则罚款, 重则停业整顿甚至吊销营业执照。当然, 企业最严重的法律责任莫过于承担刑事责任, 而刑事风险, 尤应引起企业家的重视。

3当前民营企业风险管理机制构建的关键方面

民营企业要实现可持续发展, 最大限度地避免风险的形成, 应抓住关键, 来建立如下的风险管理的防范机制:

3.1定期进行法律体检

即作为民营企业的风险应从法律角度建立预警机制。所谓法律体检, 就是律师在获得目标企业同意之后, 进入目标企业并在对方指定人员的协助下, 对目标企业进行审查并出具审查报告的工作。其具体内容是从企业内部管理和外部交往两方面着手, 通过检查企业章程、企业证照、管理制度、重大合约、劳资关系、知识产权等科目, 找出其中的潜在风险。一般需要检查企业内部营运规章和对外交往的重要文书, 而某些企业因其经营的特殊性, 需要着重检1.2情商的作用及特征

在人类发展进程中, 人们往往注重智商而忽视情商。重知识的学习和技术能力的训练, 轻心理素质的培养。而实际上智商和情商作为两种可用来衡量个人素质的关键因素, 智商反映人的智慧水平, 情商则反映了人在情感、情绪方面的自控和协调能力。智商和情商相互制约, 相互促进, 分工不同。情商的高低会直接影响个人智商的发挥, 人们在工作中遇到的矛盾与难题仅靠分析是不可能解决的, 这时候更多地需要通过交流感情、设身处地为他人着想和理解对方等方式来处理。

高情商往往表现为:意志坚韧, 自信乐观, 积极向上, 情绪稳定, 行为理智, 性格豁达开朗;善于控制与把握自己, 头脑冷静清醒, 抑制情感冲动, 克制急切欲望, 及时化解和排除自己的不良情绪, 保持良好的心境。低情商则相反。一个才华横溢的人, 如果情商不高, 则容易恃才傲物, 情绪不稳定, 易焦虑, 自大, 过分依靠脑力, 蔑视他查某些特定科目, 例如商标、连锁经营、建筑等。通过法律体检, 可以有效地把民营企业发展的各个环节可能涉及的法律风险在形成之前就暴露出来, 引起民营企业的注意, 然后可以采取适当的处理措施, 以避免法律风险的实际形成。

3.2建立风险防范方案

通过法律体检, 民营企业能够发现企业本身存在的法律风险, 当然, 一个民营企业内部的风险不仅仅是法律风险, 还存在着其他的风险, 而这些, 单单通过法律体检是不可能完全囊括的。这就需要在民营企业内部, 确立一个运转有效的风险防范方案, 并事先采取措施防范风险、去除风险。风险防范方案除应落实法律体检报告外, 还应包含应急预案、未雨绸缪。

3.3切实做好日常风险管理体系的建设

民营企业风险管理是一项系统工程, 应从战略角度、规划角度、制度层面、管理队伍层面、技术层面、投资层面、市场层面等诸多方面建立起协调的、系统的制度建设, 形成严密的风险管理的防范体系, 打实风险管理的基础。

参考文献

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与科技, 2010, (22) .人, 不善于与人合作, 遇到困难便丧失信心, 不会与人沟通, 适应环境能力差, 因而, 很难有大的发展。

情商受遗传因素影响较小, 有更大发展空间。情绪智慧具有可培养性。尽管人的基本情绪受遗传影响较大, 但丰富的情绪体验、各种复杂的情绪表现及对别人情绪的辨识能力主要不是先天遗传的, 而是后天习得的结果。

2高情商对提高酒店服务质量的重要性

酒店行业作为服务行业的特点以及现状要求酒店重视员工情商。酒店员工尤其是直接与顾客接触的员工情商的高低一定程度上决定了酒店的服务质量。

第一, 酒店是个劳动密集型、感情密集型行业, 酒店产品本质上是酒店员工提供的服务, 因而不需要过高的科学技术和过高的智商。其服务技能是可以通过一般的岗前培训和职业训练获得, 并通过学习和积累得到提高的。作为服务质量重要组成部分的服务态度则更多的依赖于员工情商。因此, 作为酒店在招聘与培训员工时, 不应仅仅关注员工的操作技能, 同时也应注重员工情商的培养。

第二, 饭店行业是服务性行业, 主要是与人打交道, 酒店客人层次不同, 性格不同, 情绪不同, 需求具有多样性。员工没有较强的情绪认识和控制能力, 良好的识别和控制客人情绪的能力以及自我激励的能力是难以做好工作的。

第三, 在饭店业中, 竞争日趋激烈, 宾客的消费心理日渐成熟, 对饭店服务质量的要求越来越高。客人入住酒店更大程度上是寻求“情感”的满足, 豪华的设施和百分百标准化的服务已不能百分百使客人满意。这就需要酒店迎合客人不同的“口味”, 需要酒店员工热情、真诚并能随机应变, 不断创新, 寻求尽善尽美的服务方式。只有具备高情商的员工, 才能自觉地为客人提供超常规个性化的服务。

第四, 酒店作为一个整体, 其服务也具有整体性的特点。任何一个环节出现问题, 都会影响到服务质量。而热情周到的服务能在一定程度上弥补不足。酒店要营造一个轻松、热情、和谐的整体环境, 要提高整体服务质量。这需要酒店员工之间的团结友爱、关系融洽、相互合作来实现。因而, 员工应具备较高的人际关系处理能力 (情商的重要表现) 。良好的人际交往能有效地发掘和激发出人的主动性和创造精神。如果成员之间相互猜疑、冲突、拆台, 其结果是人际关系的恶性循环, 给酒店带来负面影响。

3 提高酒店员工情商的策略

员工EQ是员工个人在长期生活经验和环境所积累的价值观。EQ的可塑性大, 员工的积极情绪可以通过启发来培养, 通过肯定来强化, 消极情绪可以采用消除起因、合理劝导或适时“引爆”等方法进行消除或缓解。经过合理引导, 员工个体和群体的情商可望保持在稳定水平。

3.1 招聘选拔高情商员工

目前, 酒店业对人才的评价非常重视外表和从业的经验, 招聘时看表面现象比较多。那么酒店如何在招聘中考察应聘者情商呢?

第一步, 酒店人力资源部门在招聘前应明确招聘的职位, 各职位对情商有怎样的要求, 并根据各部门情商特点, 科学制定情商测量问卷以及面试问题。酒店人力资源部门可参考目前相当广为使用的工作EQ量表——情绪能力问卷 (ECI:Emotional Competence Inventory) 来制定情商测量问卷。

第二步, 对应聘者进行简历筛选和初步面试, 选择经验、学历、形象等硬件符合职位要求的应聘者。

第三步, 笔试。包括专业知识技术的内容和情商测试的内容。

第四步, 面试。笔试由于人面对试卷, 具有一定的隐蔽性, 不能完全准确的测出被测试者的情商高低, 必须辅之以精心设计的面试。面谈对于应征者EQ的判定非常重要, 在面谈的过程中, 要从应对内容的细微处, 去发现应征者所具有的个性特质, 以挑选出真正符合工作需要的情商水平的人才, 由于对EQ的判定无法像IQ测试一般, 有工具可以辅助, 往往必须借由观察言谈举止、应对进退及面对事件的反应态度, 才能够发掘应征者真正的特质。

3.2 分析并合理分配员工

以下是四种常见情商水平的员工:

(1) 情商较高, 但技术尚不足的人, 这类人通常工作态度较好, 积极上进, 正处于成长阶段, 有培养价值, 是酒店的后备人才资源。

(2) 情商和技术都很强的人。这类人是酒店的宝贵资源, 应该得到提升。

(3) 情商和技术都不高的人, 这类人在酒店中可有可无。酒店应对这类人进行培训, 如果情商和技术能相应提高, 则可继续使用。

(4) 技术很强, 但情商不高的人。在前厅及餐饮部门, 这类人的情商往往制约了其工作表现, 成为默默无闻的工作者。如果这类人能相应提高情商, 则很快就能成为优秀员工。在厨房及客房等与客人直接接触较少的部门, 这类人往往能够凭技术成为优秀员工。

3.3 培训提高员工情商

对酒店员工进行情商培训时, 应注意以下问题:

第一, 作为酒店EQ培训, 应依据员工情商考核结果, 分部门, 分类型有针对性的进行。

第二, 要对情商知识进行宣传、传播, 让员工了解情商知识及其影响。

第三, 开展一些有益于提高员工情商的竞赛活动。将情商教育作为专题列入培训内容。

酒店情商培训的目标是:提高员工的认知和调控情绪的能力, 以便使员工以更理想的情绪状态投入工作。引导员工积极正确地评价自我, 勇敢面对困难, 热情满腔地努力进取, 在这种气氛下, 员工的进取心、毅力和创造性都可以得到最佳发挥, 酒店的发展得到最好的保证。