绩效沟通机制

绩效沟通机制（精选8篇）

篇1：绩效沟通机制

“绩效沟通例会”考核机制

绩效考核不是“抓坏人”、不是发奖金、不是“批判大会”，不能让员工听到考核就心惊胆战。以企业绩效提升和发展为目标，通过“绩效沟通例会”机制建设，实现过程绩效沟通的规范化，落实定性工作的标准和要求。

在企业管理水平提升过程中，职能管理部门的考核一直是个难题，其中大部分都是定性工作，难以通过定量指标精准考核。目前，大多数企业对此要么硬性量化，效果甚微、成本巨大、得不偿失，要么“走形式”，作用不大。定性工作的考核难题在企业中存留至今。德鲁克在《卓有成效的管理者》中表示：一项决策如果没有具体的行动步骤，并指派工作和责任，那便不能算是一项决策。特别是在推行某一决策，执行人员必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是重要的考虑！

因此，笔者在多家企业的管理项目实践中，通过深入分析员工绩效行为、绩效现状、各类考核模式的优劣、考核对员工绩效水平的影响等，提出了“绩效沟通例会”的考核机制。

一、绩效管理的目的不是考核，是希望通过考核不断纠正员工的行为偏差，使之更称职，团队更优秀。

企业为什么考核不考核不行吗在一家企业有过这样有趣的现象：管理者为改善混乱的劳动状况，设置“职业行为禁区”，即一旦触犯则后果非常严重。历时数月通过起草相关条例、广泛召开会议、反复讨论修改完善等过程，形成《职业行为禁区库》，张贴于各个工作区域。一位人力资源管理者却高喊：“你这么做，我抓不到人了，怎么办？”作为企业的管理者，将管理标准渗透入员工心中，没有人出现企业禁止的行为，难道不好吗？ 因此，企业首先需明确考核的正确定位，绩效考核是企业管理的工具，不是为了“抓坏人”。对于企业领导来说，考核重在提升优化行为，而非奖金。切勿将绩效会议开成“批判大会”、末位员工的“批斗大会”，使得员工听到考核或绩效会议就心惊胆战，产生叛逆情绪。这样，绩效管理将导致员工工作积极性受挫，成长发展缓慢，进入恶性循环。

二、企业定性工作管理不是说说而已，需要通过良好的流程和制度建设实施来支撑。

基于正确的绩效考核目的，将绩效提升与员工成长发展相结合，设计简约易操作的绩效沟通会议流程（如图）和制度，使员工积极参与绩效管理，学习成长与发展。

具体会议流程关键点描述如下： 1.总结自评与分解计划

会前准备。员工根据本周工作完成情况，进行总结与自我评价（A+/A/A-），并填写自评理由说明，同时规划形成下周工作计划。

（1）绩效计划形成。部室重点工作分解+部室督办工作落实+业务流程环节落地+岗位职责具体化。

（2）绩效计划制定原则。“二八原则”，区分“重点工作”、“常规工作”，切忌事无巨细。

SMART原则，即计划、目标制定需“具体”、“可衡量”、“可实现”、“时限明确”。这既是过程绩效辅导的重要依据，也使绩效成绩令人信服。因此，下级的计划需上级审阅、指导、把关，切忌“走形式”。2.分析反馈与沟通辅导

员工在绩效沟通会议上，做本周工作汇报和问题反馈，自评为“A+”、“A-”工作情况须详细汇报（A++需说明理由，A-需提出改进的建议）。

（1）阳光点评与方法指导。员工自我评价是关键，将上级评价重心转向“自我评价”，员工自我总结和评价过程，更有助于其清晰认识自己的绩效状态，并作为上级评价的依据。对于A+，宣导表扬，作为年末“卓越工作”考核申请的基础（如通过某个小制度、小流程优化或合理化管理建议，解决了长期存在的问题，促进成本控制、效益提升或部室内管理提升等）。

对于A-，特别是频繁出现的工作问题点、长期绩效欠佳的员工需重点关注，持续追踪落实、采取措施逐个攻破、不“走形式”。

（2）角色分析与前馈控制。中层管理者将部门公司级重点工作分解至岗位，强调工作中的重点和履职关键点，对部分难点工作给予指导，帮助员工理顺工作思路（预前控制，提高员工工作效率）。如责任角色分解，对于一项需跨岗位或跨部门合作的工作，明确责任角色（谁牵头、谁承担、谁配合），有助于提高工作效率。会后，员工根据部署完善计划。（3）结果应用。优秀评价“A+”的累计，第一，作为薪酬绩效联动分配依据；第二，作为后备选拔依据；第三，作为员工职业发展晋升的参考依据。让优秀员工从物质、精神、长远发展等多个方面得到激励，建立企业对优秀员工的尊敬和认可，提高全体员工工作学习的积极性。

三、任何企业管理的方法都需要实践反复验证和效果分析论证，“能用、好用”是标准。通过在多家企业的实践，企业的管理者，特别是中层管理者普遍反映：部室工作越理越顺了，员工明确了工作目标和重点，丢三落四现象减少了，效率提高了，员工越来越喜欢学习交流，团队越来越和谐了。

对单位而言，绩效例会是耗时费力的“新增”工作，且需长期坚持才可见效。因此，推行初期，需各级管理者深入理解、加强宣导，逐渐内化为企业的管理理念与习惯。根据经验作出如下实施提示：

（1）时间控制。员工多的部门，切忌逐条汇报，避免会议冗长、效率低、占用过多工作时间，导致员工产生逆反心理，要挑选工作亮点及问题点作为员工汇报的核心。

初期（前1-3次）：员工梳理工作内容、制定计划耗时较长，且需轮流汇报总结、计划和自评，上级给予指导和评价，要有耐心。

后续（3次之后），常规工作已基本成形，变动不大，即可只汇报重点工作情况、A+及A-工作，领导选择性点评，缩短时间，提高效率。

（2）组织者要把控会议进程，按流程围绕工作提升开展，忌将会议变成思想教育会。（3）切忌评价过于复杂，简单的A-AA+即可，评价不是目的。

（4）借助信息化技术，提高过程效率。通过评价操作信息化，使得评价操作简单易行，累计体现员工绩效表现和贡献，为员工晋升提供数据支撑。

以企业绩效提升和发展为目标，通过“绩效沟通例会”机制建设，实现过程绩效沟通的规范化，落实定性工作的标准和要求。同时还可将此过程与员工职业发展管理高效结合，为员工绩效水平提升、培养可持续支撑企业发展的核心人才队伍提供平台。

篇2：绩效沟通机制

绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。

绩效沟通贯穿整个绩效管理过程，是绩效管理的灵魂和核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。

一、正确认识绩效沟通在绩效管理中的作用

“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工及其主管之间达成的协议来完保证成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”美国绩效管理专家给绩铲管理下的定义最能体现绩效沟通的价值。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。因此，不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。

持续的绩效沟通对于上司和下属都有着非常重要的意义。

1、通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标

作为企业组织中的一员，要界定员工在企业中所处的角色，角色的定位决定了员工将担当的功能是什么，他的能力要求是哪些，需要承担什么样的工作职责。通过有效的绩效互动沟通，才能对上述进行规划谈判，才能清晰的了解期望员工做些什么，在什么样的情况和环境下履行哪些职责，让管理者与被管理者都做到对绩效目标结果何为优何为劣“心中有数”。做到了“心中有数”，员工对实现目标有了努力的方向和动力，管理者对量化考核员工也就有了双方都认可的标准。

在设定绩效目标的过程中，能使制定的目标信息互通，在这一环节中，如果管理者忽视了沟通的作用，使双向互动沟通在这一环节缺失，形成绩效目标信息的下达而无上传的单流向，这不单影响员工对绩效目标的了解和认可，还极可能造成制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至重大失误。因为没有上传的绩效目标信息流，管理者或者说绩效目标设定者，就不可能全面具体的了解、掌握下一级员工所在职位绩效目标设定的最优化。套用篮球场上的一句名言：离篮框最近的人，离总冠军最近。那么，离基层最近的人，离真理也就最近。例如在一个销售部们，部门经理在给员工下达销售任务时，就必须从员工那里了解其产品过去的销售情况：市场占有率、销售地区分布、竞争对手情况等，了解员工对未来销售市场的分析，他们的分析很有价值，也最值得信赖。如果部门经理闭门造车，臆断市场行情，凭空设定销售目标，很可能会出现企业产品市场占有率下降，重则企业产品在市场将遭灭顶之灾。

所以，通过绩效沟通，才能使设定的绩效目标最优化，绩效目标要求才能达成一致，并得到共同认可。

2、通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误、提高效率

管理者与员工就员工工作目标和工作任务完成情况，以及工作中存在的问题进行沟通，这是员工的业绩反馈和管理者的业绩指导阶段，员工要反馈预定的工作目标完成情况，从管理者那里得到支持和帮助，而管理者需要了解员工的工作进展情况，了解员工所遇到的障碍，通过了解，才能帮助员工清除工作的障碍，提供员工所需要的培训，提供必要的领导支持和智力帮助，将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。

从绩效管理流程来看，绩效沟通是串联绩效目标管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终。当绩效目标在实施过程中朝良性方向发展时，通过不间断的沟通与对话，管理者掌握员工在目标实施过程中继续提升业绩的空间有多大，员工在后期工作中有什么样的期望和要求；通过沟通，员工能及时的反馈工作完成情况，从上级主管那里得到必要的帮助，有利于从胜利走向胜利。当绩效目标在实施过程中朝恶性方向发展，偏离正确的轨道，这个时候的绩效沟通尤显重要，对企业而言，它有助于降低负面影响，及时阻止损失的继续蔓延，甚至及时的沟通会将对企业的负面影响和损失全面清除，重新为提升企业整体业绩起到助推作用；对员工而言，及时的沟通，有助于员工改进方法、措施，重回正确轨道，有助于改变糟糕业绩，避免成为企业整体业绩提升的“罪人”。在这一过程中，管理者如果假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，其最终结果只能是害了员工，于员工绩效的提高和职业生涯的发展无益。

3、通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服。

通过绩效沟通，使员工（包括被考核的员工和作为考核者的各级主管）认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式。通过沟通，使绩效考核者和被考核者都认识到，绩效的考核，不是为了制造员工之间的差距，不是把员工分为三六九等的标尺，而是实事求是地挖掘员工工作的长处、发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。通过沟通，考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者，使考核者明白要考核什么、考核谁、如何考核，被考核者明白自己该干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最终让双方达成共识与承诺，避免了在绩效考核实施过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。

通过绩效沟通，才能使绩效考核思想深入人心，绩效考核这一工具的使用和考核结果才能得到认可，绩效考核结果才能被广泛认同。

二、掌握和运用好绩效沟通的方法、方式 绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类：

1、正式沟通方法。有计划、有安排、目标明确，时间确定，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。

（1）定期书面报告。员工通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但应注意文字表达简洁、精练，避免繁琐。

（2）面谈。正式面谈对于及早发现问题，找到解决问题的方法是非常有效的；可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。

（3）会议沟通。会议沟通可以满足团队交流的需要；定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意明确会议重点；注意会议的频率，避免召开不必要的会议。

2、非正式沟通方法。非正式沟通是未经计划的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系。其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。

非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。

三、把握绩效沟通的关键点，提高沟通的质量

1、事先应计划好应沟通的内容。

（1）阶段工作目标、任务完成情况。对照绩效考核表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通，上级主管可以就岗位职责、各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定。这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。

（2）完成工作过程中的优良表现。主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明。这项沟通要求主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。

（3）指出需要改进的地方。应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。请员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。

（4）描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，并向员工为部门征得的荣誉表示感谢。对于负面的反馈，可以转述反馈的内容，根据不同情况（事实严重程度、员工个性特点等）确定是否需要说明反馈部门或人员。询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施，或和员工一起向有关部门解释原因，通报解决方案等。（5）协助下属制定改进工作的计划。帮助下属对需要改进的地方制订改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。

（6）下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。

2、把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点。

在绩效计划阶段：沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。在此期间管理者要当好辅导员和教练员的角度，指导和帮助下属制订好计划。

在绩效辅导阶段：员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。员工在遇到这些情况的时候应当及时与主管进行沟通，主管则要与员工共同分析问题产生的原因。如果属于外部障碍，在可能的情况下主管要尽量帮助下属排除外部障碍。如果是属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工达成绩效目标。

在绩效评价和反馈阶段：员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。

在考核后的绩效改进与在职辅导阶段：跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。具体地说，一是要经常性地关注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比，发现偏差，及时纠正。二是要对整改的落实情况，纳入到下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。

总之，只有把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点，沟通时才能做到有的放矢。

3、创造有利于绩效沟通的环境

选择、营造一个和谐轻松的气氛。考虑员工当天的工作状态、情绪表现等，选择好时间、地点，沟通的座位安排切忌你和员工面对面正视（距离太近或太远）、你高他低（你高高在上让员工不能正常平视），这样会给员工造成一种被审问的压抑感觉。

4、增强领导者自身的人格魅力和榜样作用

领导艺术是企业领导通过以身作则、率先示范的行动来树立自己的权威，依靠个人人格魅力的影响和职位上的优势来领导和带动职工下属。领导者想要得到认可，实现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范。

曾经看过一则故事：一把坚实的大锁挂在铁门上，厚实的铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开；而瘦弱的钥匙轻轻钻进锁孔一转，那大锁就“啪”地打开了。铁杆纳闷：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙解释道：“因为我最了解他的心。”

篇3：绩效沟通机制

在绩效管理中, 持续不断的沟通是一个恒久不变的原则, 具有不可替代的作用。首先, 通过绩效沟通, 才能设定考核者和被考核者共同认可的绩效目标。如果绩效目标不明确, 考核者无法对被考核者进行考核评估。被考核者也不知道自己应该怎么样做, 才能达到考核者的目的。绩效管理的首要环节, 就是设定考核者和被考核者共同认可的绩效目标。这一目标的设定也必须是双方沟通后形成的结果, 因为被考核者作为企业组织中的一员, 要在企业中承担一定的角色, 即在企业中担当什么功能, 需要哪些能力, 承担什么职责。这些问题只有通过绩效沟通才能得到协商和解决, 进而使被考核者清晰地了解自己在企业中承担的具体角色。这样, 考核者与被考核者就会对绩效目标及结果做到了“心中有数”。被考核者才能有实现绩效目标的努力方向和动力, 管理者才能有量化考核被考核者的共同认可的标准。其次, 在设定绩效目标的过程中, 要考虑绩效目标的“可验证”。在可验证的绩效目标方面进行充分的沟通。如果考核者忽视了沟通的作用, 缺失双向互动沟通, 就会形成绩效目标信息的只有下达而无上传的情况, 这不但影响到被考核者对绩效目标的了解和认可, 还极可能造成制定的目标偏离客观实际甚至重大失误, 进而影响整个企业绩效目标的实现。

在设置绩效指标时要尽量做到“可验证”。“可验证”的指标有的人理解为“量化”, 其实“量化”并不是设定指标的目标, “可验证”才是真正的目标。人们常常报怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化, 从而导致绩效管理的主观性。于是人们总是期望能通过某种方式将绩效指标进行量化, 将所有的绩效表现都用数字来衡量。本人在几年绩效管理的实践中, 认为这既不可能, 也没必要。在很多情况下, 有意义的绩效指标可以是描述性的, 但这些描述必须是通过某种途径可能进行验证的。因此, 量化并不能针对所有的绩效指标, 但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须的和可行的。考核者与被考核者在设置绩效指标时能考虑到“可验证”, 那么在绩效的沟通过程中将会得到无法想象的方便。

二、在绩效的实施过程中要注重与被考核者的沟通

绩效目标的设定, 是考核者与被考核者共同协商确定的结果, 为绩效的实施提供了良好的环境, 但是, 在实施的过程中仍然会不断的有新问题的出现, 让被考核者感到难以实施。如果不能及时进行绩效沟通, 帮助被考核者解决实施过程中遇到的问题, 就会影响被考核者的绩效。考核者随时关注被考核者的绩效进程, 才能促进绩效目标履行过程顺利进行。从绩效管理流程来看, 绩效沟通是被考核者履行绩效目标过程的重要环节, 并贯穿于整个履行过程的始终。当绩效目标在履行过程中朝良性方向发展时, 通过不间断的沟通, 考核者易于掌握被考核者在目标实施过程中继续提升业绩的空间, 被考核者在后期工作中的期望和要求, 良好的绩效沟通将发挥无可比拟的作用;被考核者也能及时地反馈工作完成情况, 从考核者那里得到必要的帮助, 有利于绩效目标实现。当绩效目标在履行过程中朝恶性方向发展, 考核者就要立即采取措施, 及时与被考核者沟通, 找到问题所存在的原因, 阻止损失的继续蔓延。对考核者来说, 通过与被考核者沟通, 它将有助于降低负面影响, 甚至会将对企业的负面影响和损失全面清除, 对重新提升企业整体业绩起到推动作用;对被考核者而言, 及时的沟通有助于被考核者改进方法, 改变糟糕业绩, 避免自己成为企业整体业绩提升的阻碍。

三、在绩效考评反馈和改进中与被考核者进行沟通

通过绩效沟通, 才能使绩效考核思想深入人心, 考核结果令被考核者信服。绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”, 也不是无原则的走过场。绩效沟通, 可以帮助考核者把工作目标和工作任务等相关内容传递给被考核者。在使考核者明白要考核什么、考核谁、如何考核的同时, 使被考核者明白自己该干什么、怎么干, 什么是干得好、什么是干得不好, 激励措施是什么。绩效沟通也有利于消除分歧, 提高考核的认可度。绩效的考核, 不是为了制造员工之间的差距, 不是划分员工等级的标尺, 而是实事求是地挖掘员工的长处、发现其短处, 以达到扬长避短, 使工作有所改进有所提高的目的。另一方面, 随着绩效考核思想深入人心, 绩效考核这一工具的使用会得到广泛认可, 绩效考核结果也就易于被广大员工认同, 并接受。

总之, 绩效沟通无论对考核者, 还是对被考核者都具有重要意义。不仅有助于考核者了解工作进展情况, 了解被考核者的工作情况, 提高被考核者对绩效考核及激励机制的满意度, 而且有利于被考核者在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息, 不断改进绩效、提高技能, 发现上一阶段工作中的不足, 确立下一阶段绩效改进点。

摘要：绩效管理, 是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中, 考核者与被考核者从绩效目标的设定开始, 一直到最后的绩效考评反馈和改进, 都必须保持持续不断的沟通。任何一方的决定都将影响绩效管理的有效开展, 都有可能降低绩效管理体系效用的发挥。绩效管理的成败与否关键在于持续不断的有效的沟通过程。

关键词：绩效沟通,绩效管理

参考文献

[1]、颜世富:《绩效管理》, 机械工业出版社, 2008年版

[2]、彭剑锋:《人力资源管理概论》, 复旦大学出版社, 2005年版

篇4：绩效管理=目标+沟通

通过绩效管理来实现企业的战略和经营目标。另外，通过绩效管理，企业还可以把自身的发展与员工的发展结合起来，真正让“选、育、用、留”四大支柱支撑起人力资源的大厦。

绩效管理与传统意义上的绩效考核关键区别在于：绩效管理的主要目标是改进与提升个人、团队和组织绩效；绩效考核是绩效管理中的一个环节，其主要目的是通过绩效评估发现经营管理中的问题，找到改进点，形成绩效的改进计划与个人发展计划。绩效管理的每一步都是围绕这个目的而开展的。

要达成绩效管理的目标，需要公司参与绩效管理的上下级干部高度重视、全员的参与、长期的坚持，这也是绩效管理在大多数公司不易成功的原因。人力资源学科有个很重要的特点，那就是在一个公司除了人力资源的专业人员，其他管理者也必须多多少少的懂得人力资源的理论和方法，并且自觉主动的应用到自己的团队管理和实际工作中去。通过分析世界上和国内各行各业的优秀公司，我们不难发现，这类公司里多数干部对于人力资源理论和工具方法使用熟练，人力资源部除了做事务性的工作之外，更多的是以咨询顾问的形式辅助各个业务部门管理人员和业务工作。这并不意味着业务部干部懂人力资源专业后人力资源部门的人就无所事事了，人力资源专业工作者要在辅助业务部门工作过程中不断加强对公司业务的熟悉和理解，从而更好的配合业务干部管理具体的工作和部门员工，更好的发挥HR专业价值。

了解了这些公司的绩效管理开展起来就不会再是如何复杂。实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。通过目标的制定把公司的经营管理目标、上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通和绩效合同达成双向承诺；通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，绩效辅导、解决问题、不断纠偏、客观评价、实现共赢。

各级管理者是自己部门绩效管理第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一项“公司或者上级布置的额外任务”。绩效管理结果真实地反映了一个管理者管理水平。因此，对绩效管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定的绩效管理原则，发挥主观能动性，把部门工作做的更好。绩效管理原则即是无论在何种情况下都要严格遵循的制度。在绩效管理中，有三条原则：

1、公开、公正、公平。

2、目标制定由上而下或者由下而上，但必须经过双方一致认可；完成目标的过程由下而上。

3、沟通、辅导、评价、激励。

为了达成这三个原则，我们规定四个环节，缺一不可：

第一步：

绩效计划——设定绩效目标

实践证明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，管理者才清楚如何进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司和部门的要求。

绩效管理是服务于公司战略的，所以首先要明确公司的战略目标与任务是什么。这是管理者和员工对话的一个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，分解到岗位及相应的员工身上。在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。具体地讲，每个员工不同的考核周期都应该拥有一份个性化的绩效合同，这些绩效合同由关键绩效指标（KPI）及相应的考核目标值构成。

每个管理者确立绩效目标，需要将上级分解下来的目标在部门内部各岗位和人员之间进行分解和落实。例如需要下属部门和员工做什么、改进什么、朝那个方向努力，然后将这些要求转化为相应的指标与目标。其中指标大家都知道，一般用KPI来进行，但是要结合不同的人员能力设计不同的目标值和权重，才能真正起到激励的作用，这就要求每个干部对下属人员的能力要清清楚楚。同时要注意指标不仅要关注结果（产出），也关注流程（过程），不仅关注收益增长，也关注潜力增长。可从以下几个方面考虑KPI：

1、来源于职位应承担的责任

2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。

3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。

KPI要根据组织层级与职位要求体现分层分类的原则，要符合SMART原则：即“具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的”五项标准。

还要明确的一点是，绩效目标一定是直接管理者和下属员工共同确定的，人力资源管理者代替不了这个工作，每个团队都是一个具体的绩效管理单位，直接管理者就是这个单位的第一绩效负责人。

绩效目标设定的最后一个环节需要注意的是让员工根据绩效目标制定绩效周期内各项工作任务和目标实现的具体工作计划，这些工作计划是未来进行工作跟进检查和总结的依据。工作计划的使用会使绩效管理过程数据收集和资料积累变得自然而简单。

第二步：

绩效辅导——业绩辅导的沟通

绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是跟进员工工作并对员工进行辅导，实现绩效目标。绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束，它贯穿于绩效管理过程的始终。

绩效辅导过程中，管理者需要做以下工作：

1、根据工作计划跟踪了解每个员工的工作进展情况；

2、了解员工工作过程中遇到的障碍与问题；

3、帮助员工清除工作的障碍；

4、提供员工所需要的专业知识和技能培训；

5、提供必要的资源支持和智力帮助；

6、定期将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；

绩效沟通时管理者可采取以下方式：

1、每月或每周同每名员工进行一次简短的工作交谈；

2、定期召开工作例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；

3、收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；

4、设计各类工作模板，督促每位员工定期按照模板进行简短的书面报告；

5、非正式的沟通；

6、当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。

绩效辅导最关键的环节就是及时和员工进行沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。在员工表现不佳，没有完成好工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工如何进行调整和改进。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，不管不问，要不最终结果只能是害了员工，对于团队绩效的提高和员工个人的能力提高和职业发展毫无益处。

需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，绩效辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，是一个挑战，很多管理者可能不太愿意做，但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是每位管理者所必须具备的职业素养。当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，沟通贵在坚持。

第三步：

绩效考核——绩效评价的沟通

在绩效目标确定和持续的绩效辅导基础上，到一个考核周期末，直线管理者与下属应进行面对面的沟通，对员工绩效作出评价。因为有了前面的绩效目标设定和绩效辅导，所以绩效考核已不再是暗箱操作。因为有前两个环节的工作基础，员工的考核已不需要管理者费心自圆其说，也无需要和别人对比，每个人都和自己开始制定的目标去对比，员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者。管理者只须保证其公平与公正即可。

第四步：

绩效反馈——绩效改进的沟通

绩效反馈面谈沟通应注意到：

1、建立与维护彼此间的信任；

2、清楚的说明面谈的目的；

3、鼓励下属说话，认真倾听；

4、以事实与依据说话，避免对立与冲突；

5、集中在事实行为和绩效结果上，而非员工个人性格特征；

6、着眼于未来而非过去；

7、优点与缺点并重，以积极的方式结束面谈。

绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈中，管理者有必要借助绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。一般从四个方面进行分析：

1、知识：是否因为员工相关知识不足影响到绩效产出？哪些知识不足？如何弥补？

2、技能：是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出？如何弥补？

3、态度：是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出？员工为什么会存在态度问题，深层次的原因是什么？可以改善吗？如何改善？

4、外部障碍：是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出？能改善吗？怎样改善？

绩效反馈结果主要应用在以下方面：

1、将考核结果与分配挂钩。首先与当期的绩效工作和奖金分配挂钩，持续表现优秀或表现较差还应与职位调整、薪酬升降联系起来。

2、要制定出下一阶段的改进点和改进措施，纳入下一个考核周期绩效计划之中，我们称之为绩效改进项。

3、要制定个人发展计划，并与培训计划结合起来。

篇5：绩效考核重在沟通

其实沟通不仅仅用在绩效上面，人与人之间、国家与国家之间其实每天都在进行沟通，通过沟通，让沟通方将自己的意图和表达的真实意思，通过沟通让对方同意或者接受自己的观点。也就是说，沟通能够真正的产生价值。在企业绩效考评中，大部分企业都没有做绩效反馈和沟通。只是告诉员工绩效考核不合格。并没有告诉绩效考核不合格的原因在哪里。另外，在制定指标的时候，都是员工的上级将指标进行分配，并不是指标通过员工和企业之间的沟通达成的一致意见。另外，在指标指定后，并没有跟员工进行沟通怎么做，也没有和员工探讨共同完成指标的策略，造成员工最后无所适从，绩效指标肯定无法完成，

还有一部分企业高层任务，绩效指标就是指定任务，完成任务是员工自己的事情，作为制定目标的人只要结果就可以，这也是绩效无法实施的真正原因之一。

篇6：绩效辅导沟通

所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。

第一阶段：绩效目标的设定与辅导

第一步：告知员工公司的战略目标与任务，实现信息共享，这很重要，让员工共同分享公司的目标；

第二步：将公司的目标分解到部门，再分解到员工，在充分沟通和理解的基础上确定员工的绩效目标，设定KPI指标；

第三步：KPI指标必须符合SMART原则：

S——指明确性，绩效目标是具体的、特定的工作指标，不能笼统； 绩效辅导：目标设置要有具体任务、衡量标准、达成措施、完成期限等要求，使考核人能够很清晰的看到部门的月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度，从而让员工明确个人的工作任务。

M——指可衡量性，可衡量、可量化的工作指标，遵循“能量化的量化，不能量化的质化”的原则；

绩效辅导：使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标准，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、时间、成本、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，可考虑将目标细化，细化成多个分目标后再从以上五个方面衡量，如果还不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

A——指可实现性，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

绩效辅导：目标设置要坚持员工参与、上下沟通，使制定的工作目标

在部门及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可实现性。遵循“跳一跳，够得着”的原则。

R——指现实性，相关性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；是与本职工作相关联的；

绩效辅导：工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与部门目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。

T——指时限性，注重完成绩效指标的特定期限；

绩效辅导：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标任务的时间要求，跟踪检查各任务的完成进度。

第二阶段：绩效计划的制定与辅导

第一步：明确本岗位在本周期内的工作任务；

第二步：分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，各个分目标的综合能体现总体目标，保证总体目标的实现；

第三步：衡量各分项工作任务的关键业绩指标；

第四步：各分目标之间、分目标与总目标之间在内容与时间上要协调、平衡，统一，不影响总体目标的实现；

第五步：明确各关键业绩指标的权重；

第六步：绩效目标分解（以公司现有情况建议）：

按时间分解：设定总体目标后，按照总体目标的实施进度分解到某几个时间节点；

按轻重缓急分解：遵循“时间四象限”法则，将总体目标分解为：重要且紧急、紧急不重要、重要不紧急、不重要且不紧急四种工作目标；

按时间关系分解：根据部门的总体目标，将分目标按照实施进度横向

分解到相关的几个人，再依照完成的先后顺序分解到几个时间节点；

按层级分解：将总目标按照一级向二级、二级向三级的方式展开，再按照层级逐级分解到各个管理、操作层面。

第七步：部门上下级对总体目标的分解和各分目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。

第八步：目标分解过程中，要明确完成各分目标需要的条件及其阻碍因素，并制定实施计划和保障措施。

第三阶段：绩效计划的辅导

第一步：绩效辅导的时机

1、明确工作目标，需分解时；

2、员工不知道工作任务如何开展时；

3、当员工需要征求你的意见时；

4、当员工需要你帮助解决某件事情时；

5、在日常巡查和观察到问题时；

6、当你发现了一个可以改进绩效的机会时；

7、当员工提出一个改进绩效的方案，需要你辅导应用在工作中时；

8、在工作会议或日常谈话时；

9、员工的工作目标和工作计划之间出现偏差进行需及时纠正时；

10、员工的工作进度与工作计划不符需进行调整时。第二步：明确工作目标如何分解； 第三步：明确工作目标如何开展； 第四步：提供员工所需要的培训；

第五步：解决员工工作时碰到的障碍和困难；

第六步：帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作； 第七步：提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致；

第八步：提供必要的领导支持与智力帮助。

第四阶段：绩效计划的沟通

第一步：根据阶段工作目标、任务完成情况，对照绩效考核表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通；

第二步：根据完成工作过程中的优良表现进行沟通；

第三步：针对完成工作过程中出现的问题和需要改进的地方进行沟通； 第四步：让员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议；

第五步：描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，对于负面的反馈，要及时告知反馈的内容，询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施；

第六步：对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助； 第七步：协助下属制定改进工作的计划，对需要改进的地方制订改进措施； 第八步：必要时，对工作计划进行调整。

第五阶段：绩效考评的沟通

第一步：确定沟通时间，最合适的时间就是双方都有空的时间。应当避免以下时间：刚下班、快上班或即将放假的前一天。

第二步：确定沟通方式，建议采用一对一面谈沟通；

第三步：确定沟通的环境，单独的一间办公室，是最理想的地方，办公室的门要关上，不宜让别人看到里面进行的面谈过程；

第四步：确定面谈的坐法，切记不可相对隔桌而坐，像审讯，容易让员工紧张，产生抵触情绪；要两人坐在办公桌的同一侧或同坐在沙发上，要保证两人尽量在同一方向而坐；

第五步：对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价； 第六步：当你没有准备好听取回答的时候，不要提问； 第七步：不要用“为什么”开头提问问题，用来消除抵触心理； 第八步：不要在一句话中提出多个问题，这样会影响回答的质量； 第九步：不要用反问句来表达你的意思；

第十步：在沟通过程中，多使用“我们”，少用“你”；“我们如何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我可以为你提供什么帮助？”

第十一步：员工在回答问题时，不要打断他；

第十二步：要事先和员工说明，告诉员工我们的目的是一起来找到问题的原因，而不是追究责任；

第十三步：针对员工工作中出现的问题要连续发问“为什么”，直到不能问为止；

第十四步：针对员工出现问题的原因进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。

第六阶段：绩效结果应用的沟通

第一步：跟踪了解整改措施的落实情况； 第二步：为员工对整改措施的落实提供支持；

第三步：对整改前后的绩效进行对比，发现偏差，及时纠正；

篇7：浅谈绩效沟通管理

摘要：本文分析了企业绩效管理沟通过程中存在的一些问题。提出从提高意识、精心准备、灵活操作和跟进落实的方面来改进绩效沟通。

关键词： 企业 绩效管理 绩效沟通 绩效改进

一、绩效沟通的内涵及作用

1、绩效沟通的内涵---是指管理者与员工在共同的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。

绩效沟通的内容由三个部分组成：工作目标和任务、工作评估、改正工作的要求和期望。

2、绩效沟通的作用---沟通是协调的前提，协调是沟通的结果。开展绩效沟通对我国企业有着重要的现实意义：（1）有利于绩效考评工作顺利开展。（2）有利于提高工作水平、改进工作效率。（3）有利于增强绩效考评结果认可度。(4)有利于促进科学化和人性化管理。

二、企业绩效沟通中存在的问题

目前企业实际的绩效管理工作中，绩效沟通是最容易让人忽视的一个环节。有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业仅仅在考核结束后将结果简单的通报给员工，有的企业甚至直接将绩效沟通的环节省略。

1、管理者不重视绩效沟通

许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接领导。他们不进行绩效沟通常有三个原因：一是没有时间。他们常常以没有时间，工作太忙为理由而忽略了这项工作，不将绩效沟通这一环节作为他们的份内工作。二是缺乏必要的沟通技巧。有些管理者由于没有掌握适当的技巧或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心因而不愿意进行绩效沟通。三是认为没有必要。有些主管认为员工的工作表现打个分数，填个表就完成绩效考核的工作了。即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了反正谈不谈都不会对结果有什么改变。

2、重视沟通的结果轻视其过程

在进行绩效管理的过程中，管理者只注重对员工工作最终结果的考评，对结果进行打分，然后以此作为奖惩的依据。根本没有重视与员工进行沟通，并在此基础上对员工进行绩效辅导。因而工作中存在的许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识。因此，很多企业绩效沟通还是浮在表面上，绩效管理也多是管理者对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇等。也正因为如此，决定了管理者难以做好绩效沟通。如果非做不可的话，要么是一种形式，要么打马虎眼，应付了事。因此，在实际工作中没有形成真正的沟通，通常是在绩效评估后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总账。这样就很可能形成对峙多的局面，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。

3、员工的沟通意愿与管理者沟通不当的矛盾

目前，许多企业绩效管理问题更多的出在前期的任务分配和中期的任务指导上，而不是后期的评估，这样的沟通效果并不理想，员工仍然缺少明确的努力方向。绩效沟通应是管理者由于官本思想的影响，不太重视双向沟通，要么喜欢扮演审判官的角色。对于制定绩效计划，员工在主观意愿上是非常希望和管理者共同商讨，交换意见的。但是管理者在下达任务时，一般不与员工商量，即员工的意愿与实际情况是矛盾的。在绩效计划阶段，很多员工认为管理者与员工之间在工作任务分配上几乎没有商量的余地。这样管理者就没机会让下属把工作过程中的想法和工作进展情况说出来，从而不能有效地了解下属的问题和期望，不利于做出正确决策，不利于帮助员工解决困难和问题，更不利于双方达成一致的意见并进行合作。

4、绩效沟通缺乏正规性操作

绩效沟通过程经常间断，没有连续性。有的企业是在绩效管理开始设定目标的时候进行一次绩效沟通，有的企业是在一个绩效管理循环结束的时候对照考核结果对员工进行一次指导，但很少有企业的绩效沟通贯穿于绩效管理，泛泛而谈也是绩效沟通中最常见的通病。例如一个管理者告诉下属：你的报告内容不够完整或者这个报表做的太糟糕了。这样模糊的信息往往无法起到绩效沟通应有的作用，员工仍然不知道该做出怎样的改进，或者改进的内容并非主管所期望的，真正有效地绩效沟通应该在沟通之前就确定一个明确具体的目标。绩效面谈工作往往被忽视。无论在绩效计划的制定还是在绩效评估中，面谈是需要管理者有一定的沟通技巧的，也会是一项比较花费时间和麻烦的工作，特别是在评估中，管理者往往害怕与下级之间进行面对面的交流。因此，管理者经常忽视绩效面谈工作。而面谈对于绩效管理是十分必要的。通过面谈，管理者可以了解到计划和评估过程中员工的各种心理，了解员工的真正需求，改进评估系统，化解各种误会，营造透明的环境。

5、绩效沟通与反馈机制缺失

目前在许多企业中绩效管理都是以瞎箱的形式进行。考核的过程、指标、结果及考核结果的运用都被当作机密。这样就使员工对绩效管理产生抵触心理，进而妨碍对员工的指导作用。反馈沟通没有落到实处。如果沟通信息源对他所编码的信息进行解码，如果信息最后又返回到系统当中，这就是反馈。一次良好的 绩效反馈应该是管理者和被管理者双方就工作中存在的问题和可能的解决方案进行深入讨论。但实际情况是管理者往往忽略了信息是否被理解这一环节，而仅仅只是把信息返回给发送者。多数管理者抱着“奖金多少就能说明问题”一般员工自己都清楚自己差在哪里的思想，认为没有必要花精力在已经完成的任务上，反馈沟通没有落到实处。

三、绩效沟通问题的改进措施和建议

（一）提高意识是前提

1、思想先行。思想是行动的先导，要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效循环的各个环节，在任何一个环节都发挥着重要作用，离开了绩效沟通，主管人员的任何单方面的决定都将影响员工的工作热情、影响绩效管理。没有绩效沟通就没有绩效管理。

2、制度保障。为了使绩效管理在正常的轨道上运行，真正发挥其作用，企业必须把主管与员工的绩效沟通作为重中之重加以研究和发展，通过制度的规范，让绩效管理 成为主管的习惯，员工的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。

（二）精心准备是保证。

1、明确绩效沟通目标。沟通双方如果想要使沟通取得良好的效果，就必须有一致的沟通目标。

2、做好沟通对象的分类。在沟通时，要区分不同级别的员工，不同的岗位甚至针对不同员工的性格特征，做好沟通对象分类的准备。

3、准备好面谈提纲。沟通的主导人员，在了解了沟通目的和内容及沟通的对象后，做好沟通的计划与提纲。

4、精心选择合适的场所和时间。选择合适的时机和环境，将有助于使沟通达到事半功倍的效果。

（三）灵活操控是关键。

1、站稳立场。主管人员在沟通中站稳立场有两点要求：保证沟通立场的正确性及坚持沟通的立场。在绩效沟通中，有些员工可能对绩效结果的公正性、公平性表示怀疑，主管人员一方面要倾听员工的声音，另一方面也要维护企业的利益和形象，坚定立场。

2、围绕目标沟通。在准备阶段我们就已经确立了明确的沟通目标，因此在实施的过程中，我们需要沟通双方紧密围绕着目标进行沟通，不可随意更改或者漫天瞎谈，使得沟通毫无结果。

3、灵活应对突发事件。活动的进行中都有可能发生意料之外的事情，绩效沟通当然也不例外。如有时候遇到了特别内向或者情绪特别激动的员工，整个沟通根本就不能顺利进行下去。此时，作为主管首先就是要摆正心态，冷静思考，找出应对之策，千万不能对着干、冷漠处之或者干脆吵起来，应该从对方比较熟悉或感兴趣的话题谈起，或者先把注意力暂时转移开来，当僵局打破后再回到本次沟通的主题。

4、注重双向沟通。绩效沟通是一种双向沟通的过程。为此，主管需要在肯定员工的价值和作用上，引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的看法等，调动员工的积极性，让员工自己思考、解决问题和表达心声。

（四）跟进落实最重要。

1、探讨绩效改进的方案。如果说改善员工及企业的绩效是沟通的出发点，那么探讨绩效改进的方案则是沟通的落脚点。在开展绩效沟通时探讨解决方案有两方面的意义：其一，它可以借助企业一方的经验帮助员工谋求应对之策；其二，它也集合了员工的智慧，使探讨出的解决方案更具有可操作性和现实性。

2、跟进落实。一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪与落实。针对前面提出的问题，探讨出的解决方案，需要把它们落实到实际行动中，这就需要我们针对具体的方案制订具体的工作计划，安排合理的时间和资源，并落实到具体的责任人，确保解决方案能够真正得到实施。

四、结语

篇8：绩效沟通机制

一、绩效沟通在事业单位绩效管理中的重要性

随着我国市场经济的发展, 现阶段的事业单位中, 多数采用的是聘用制度, 因此管理者在对单位进行管理中, 绩效管理是重要手段, 主要针对单位员工进行日常精神激励、物质激励等, 同时也用于人员调配的判断标准和依据, 提高了事业单位内部管理质量, 促进了事业单位的发展, 员工的整体职业素养也得到提高。而在事业单位绩效管理全过程中, 几乎都贯穿有绩效沟通, 其是管理者在管理中利用各种沟通手段来落实管理制度的途径, 因此和员工经常进行绩效沟通, 管理者可对后续工作任务、计划等针对性的进行制定与调整, 对绩效管理中存在的多种问题也能及时排除, 最终目的是促使单位绩效管理效率的提高。

二、绩效沟通应用于事业单位绩效管理中存在的问题

(一) 对绩效沟通缺乏充分的认识

事业单位绩效管理的效率很大程度上受绩效沟通的直接影响, 根据相关研究显示, 70%以上的企事业单位在有效应用绩效沟通时, 单位绩效管理的效率均能得到提高。但是, 还有部分事业单位存在绩效沟通不畅或仅存在于形式, 主要是受传统观念的影响, 员工也只是按照自己的实际工作情况对考核表格进行简单填写, 然后进行述职报告, 最后由人事部门决定员工的考核成绩, 期间对绩效沟通应用的非常少。如果事业单位管理对绩效沟通缺乏充分的认识, 将绩效沟通简单的看作是绩效考核, 对绩效沟通在绩效管理中应用的重要性没有从根本上正视, 就会出现管理层与员工之间无法有效沟通, 员工的工作情况也就难以准确、真实的进行评价, 绩效管理中也会出现很多失误之处。

(二) 绩效沟通缺乏明确的目标

目标是工作计划的基础, 也是绩效管理工作开展的依据, 对于诸多事业单位而言, 在绩效管理工作开展中, 绩效沟通工作目标比较模糊、不明确, 仅仅只是针对相关岗位员工的职责及岗位要求进行明确, 并将此作为目标, 而对员工岗位综合判断方面缺乏具体的标准或目标, 与事业单位的总体战略目标及实际情况也就相差甚远, 导致了绩效管理工作中无法制定出具有高瞻远瞩性的绩效沟通计划, 在绩效管理中, 绩效沟通往往缺乏操作型, 工作效率极低。

(三) 绩效沟通多为单向灌输

对于部分事业单位而言, 在进行绩效沟通的时候, 多采用的是管理层向员工单向灌输, 沟通往往也是利用命令、通知以及指示等形式存在, 员工只能被动的接受, 无法真正的参与到绩效沟通中。管理层与基层之间存在较大的鸿沟, 无法深入基层, 对员工的真实想法和真实情况有效了解, 职工也无法将自己的心声表达出来。

根据相关调查显示, 认为单位只是偶尔进行绩效沟通的员工占到66%左右, 更严重的是单位根本就没有进行绩效沟通, 由此可见, 员工在绩效沟通中参与的程度非常低。采用单向灌输的绩效沟通方式, 最容易出现的问题是管理层与员工脱离, 企业团队精神无法形成, 缺乏团队的战斗力与凝聚力, 并且在沟通中从员工处获取的信息量非常少, 员工的意见和建议也无法传达到管理层, 管理层的决策具有盲目性, 绩效管理的民主化和透明度不高, 管理层与员工之间也无法形成有效的互相监督机制, 事业单位的目标难以顺利实现。

三、绩效沟通在事业单位绩效管理中应用的策略

(一) 树立绩效沟通理念

对于事业单位管理人员而言, 要对绩效管理中应用绩效沟通的重要性充分认识, 绩效沟通在绩效管理的全过程中都存在, 且发挥着重要作用, 要树立起绩效沟通的理念。在实际工作中, 将绩效沟通在绩效管理中有序的落实, 保证绩效沟通在绩效管理全过程始终贯穿, 并且在管理层与员工之间将绩效沟通作为纽带, 一方面传递管理层对员工绩效的期望与态度, 让管理层能通过绩效沟通对员工的工作进展、工作情况进行充分的了解, 以此作为绩效考核的依据并给出针对性的意见;另一方面将员工的诉求及意见通过绩效沟通传递给管理层, 让员工对自身的不足和优势能充分了解、不断提高, 为绩效管理工作效率的提升奠定基础。

(二) 制定明确的绩效沟通目标

绩效沟通目标的制定能将事业单位的管理思想、方法及手段有机的结合在一起, 使单位绩效管理水平得到提高。所以, 事业单位要依据单位总体战略目标及自身实际情况, 用发展的眼光, 制定具有竞争性、激励性的绩效沟通目标, 形成一个既能反映现代绩效管理, 又能体现现代信息技术要求的沟通模式, 并且营造出良好的沟通环境与氛围, 使绩效沟通的成效得到提高。

在明确的绩效沟通目标制定后, 对沟通的制度及组织架构也要不断完善, 对操作过程进行规范, 细化复杂的沟通环节, 让职工直接参与绩效管理, 从而使事业单位内部从上到下都能充分地进行沟通, 共享各类信息资源, 使事业单位的向心力和凝聚力不断提升, 保证绩效沟通的成效, 促使单位绩效管理水平得到提高。

(三) 双向绩效沟通的实现

绩效沟通是整个绩效管理过程中最有效也是最实用的一种管理方式。在具体管理工作中, 对绩效沟通给予重视, 将沟通的作用充分发挥出来, 在明确的沟通制度与沟通目标下, 对绩效考核指标进行完善, 使其具有较强的操作性, 能使管理层与员工之间实现双向沟通, 让管理层充分的倾听员工的建议和意见, 同时也能保证管理层与员工都能积极的参与到事业单位绩效管理工作中。双向交流的加强可以让双方真诚交流、换位思考, 让员工有机会将自己的诉求和想法表达出来, 管理者则需要认真倾听员工的诉求及想法, 同时员工对管理者的要求也要充分理解。在双向沟通过程中, 管理者与员工互相监督, 有利于管理者对员工的工作目标、完成情况和工作表现等方面详细的进行了解, 并倾听员工内心的真正声音。在绩效考核中, 这些因素均可作为考核的依据, 也保证了绩效考核的合理、客观与全面。

(四) 完善绩效沟通渠道

绩效沟通在事业单位绩效管理中的应用渠道较多, 包含正式沟通与非正式沟通, 均有优缺点, 要求管理者对沟通渠道必须合理选择, 让员工了解自己应该做什么、怎么做以及做到什么程度, 保持管理层与员工之间的纵向沟通。沟通渠道不能单一化, 要多样化, 将正式沟通与非正式沟通有机的结合在一起, 促使绩效管理整体效益的提升。同时, 事业单位也可以对现有沟通渠道进行组合或调整, 对一些没有实际效果、效率低下的渠道可进行删除, 增加一些速度快、效率高的新型沟通渠道, 多种渠道相互补充。完善沟通渠道后, 对沟通渠道中的障碍因素也要进行排除, 确保绩效沟通能顺利进行。

(五) 创建和谐的事业单位沟通氛围

良好和谐的沟通氛围是事业单位管理者与员工之间沟通的基础, 可以促使二者相互理解和支持。事业单位中良好沟通氛围的形成是一个长期的过程, 绩效沟通的重要性只有让管理者与员工真正理解, 才能形成沟通文化, 良好的沟通氛围才能形成。长期来看, 事业单位绩效沟通机制形成的根本是营造出良好的沟通文化。因此, 对事业单位文化建设的加强, 可增强单位凝聚力, 在绩效管理中, 管理人员要对先进的沟通意识和理念进行应用, 倡导沟通文化, 拓宽沟通层面, 在绩效问题方面和员工多进行沟通和交流, 鼓励员工积极参与绩效管理工作;员工也应转变沟通观念, 要更加积极、主动的进行绩效沟通, 才能使绩效工作不断提升。

四、结语

绩效沟通在绩效管理中占据着重要的地位, 贯穿于整个绩效管理过程中, 但由于管理者对绩效沟通认识不足、绩效沟通目标不明确及单向灌输等因素的存在, 导致绩效沟通的效果不好, 事业单位绩效管理效率较低, 需要事业单位管理者转变思想, 充分认识绩效沟通的重要性, 制定合理的绩效沟通目标, 并且在具体应用中, 能与员工实现双向沟通, 只有这样, 才能发挥出绩效沟通的作用, 事业单位绩效管理的效率才能得到提高。

摘要：绩效沟通贯穿于绩效管理的诸多环节中, 其具有重要的作用。在事业单位中, 管理层与被管理层之间需要通过有效的绩效沟通来实现信息的交互, 对实施绩效管理中遇到的各种问题进行解决以及对员工绩效进行客观评价, 从而促使事业单位绩效管理效益的提高。笔者主要针对事业单位绩效沟通应用于绩效管理中存在的问题进行简单分析, 并提出相关的解决策略。

关键词：绩效管理,绩效沟通,事业单位

参考文献

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