安全团队合作演讲稿

2024-04-09

安全团队合作演讲稿（精选10篇）

篇1：安全团队合作演讲稿

团队合作演讲稿

一位外国的教育家邀请中国的几个小学生做了一个小实验。一个小口瓶里，放着七个穿线的小球，线的一端露出瓶子。这只瓶子代表一幢房子，小球代表屋里的人。房子突然起火了，只有在规定的时间内逃出来的人才有可能生存。他请学生各拉一根线，听到哨声便以最快的速度将球从瓶中提出。实验即将开始，所有的目光都集中在瓶口上。哨声响了，七个孩子一个接着一个，依次从瓶子里取出了自己的小球，总共才用了3秒钟!在场的人情不自禁地鼓起掌来。这位外国专家连声说：“真了不起!真了不起!我在许多地方做过这个实验，从未成功，至多逃出一两个人，多数情况是几个小球同时卡在了瓶口。我从你们身上看到了一种可贵的合作精神。”

可见，成功的合作要有统一的目标，大家始终要把那个目标放在心里，为了一个共同的目标而奋斗。

当然光有目标是不行的，还要尽力做好份内的事情，而且还要心中想着别人，心中想着集体。

合作中，肯定有很多之前没有预料到事，那么我们就要有自我牺牲的精神，认真把这些事情做好。

即然是在一个团队里打交道，肯定大家有不同的观点，在面对同事的不解，质疑，或者是反对时。我们首先要学会的是宽容，进而用缓和的语气和大家商量。

有合作才能优势互补、取长补短、收拢五指、攥紧拳头、形成合力。发挥出集体的力量，体现集体的价值。

这些道理，大家可能都知道了，但真有付于行动的可能不多，望在以后的我们的团体活动中，今天讲的对我们各位都有所帮助。

谢谢大家，我的演讲完毕!

篇2：安全团队合作演讲稿

首先看狼捕猎时的场景：狼群在围猎时，有严格的战术和作战纪律。每头狼都有自己的任务，任何狼都不能擅离职守。有些狼要做先锋，去骚扰猎物;跑得快的狼去围追或者到前面堵截;强壮的狼去猎杀强壮的猎物;弱小的狼去猎杀相对弱小的猎物。

其次，我们看足球的团队纪律，因为足球队的状况和企业团队的状况很相似。在足球场上，每个人都有自己的位置，都有自己明确的任务，或进攻或防守。后卫不能随便挤占前锋的位置，后腰尽量不要跑到边锋的活动区域，尤其是守门员更是不能擅离职守。每个位置的队员都要严格遵守主教练的战术安排，协同作战，互相配合，并给予同伴充分的信任。当球被攻到本方禁区时，将球踢到远离自己球门的位置是守门员和后卫的职责，而其他的队员也有义务去帮助后卫和守门员将球踢出危险地带。将球踢到对方的门里就是前锋和其他进攻队员的职责，而后卫们也可以适当插上进攻，但前提是不能让对方的前锋趁这个机会偷袭得手。

根据上述的两个例子我们感悟到：

在一个团队中，所有的活动都要围绕一个共同的目标展开。但团队的各个部分甚至每一个人都是相对独立的，它们都有自己的目标和任务，都要独当一面。我们团队中的每一个员工都不能以自己为中心，千万不要自以为是，因为个人好比大海里面的一滴水一样，离开大海很快就会干涸消失了。团队为员工提供了施展自己才华的机会和舞台，提供了实现理想的机会。但作为团队的一员，员工一定要时刻铭记自己的职责和使命。员工只是团队的一员，即使再受重视，再有才华，也不能以自我为中心。团队的性质决定了每个员工只是团队的一部分，而不是整体。员工的所有工作都应该是以实现团队的目标为中心的。

狼的团队中相当注重和谐。我们在打造成功的团队中，意识到个人有优点也有缺点，所以尊重人和人之间的差异是和谐的体现。要知道最优秀的团队，并不是最优秀的员工组成的、而是由各个成员团结协作，扬长避短来组建的。譬如在西游记这个团队中，如果猪八戒和沙憎俩个跟孙悟空一模一样的优秀，那么在三打白骨精后这个团队就该解散了，西天取经只有失败的结局。每个人都有自己的优点和缺点，世界上根本不存在完美的人，但是我们能够充分了解自己的优点和缺点，并能够发挥自己的优点，改善自己的缺点，就应该说已经接近完美了。在任何环境之下，优点和缺点都会对人产生一定的影响，并且决定了别人对自己的态度，阻碍或者帮助实现目标，完成工作。一个优秀的员工，要根据不同的环境和不同的情况，灵活面对自身的优缺点，也就是说：尽量用优点来面对环境，当工作环境需要你面对自己的缺点时，也不要逃避。需要改正缺点时，要毫不犹豫地去改正。虽然这些做起来很难，但优秀的员工一定会去做，即使结果是失败，也能够在这个过程中受到教益。

培养密切的团队成员关系。成功的团队彼此融洽交流，而且知道发生冲突和矛盾时该如何处理，工作中能互相支援，并且能够互相鼓励，以最佳状态奉献全队。把自己内心的想法告诉大家，是我们团队沟通的基本的一条。我们明白，诚恳的批评有助于个人和全队技能的提高。我们大家对于团队中出现的问题，要善于“吾日三省吾身”，我们要从“知过则改”升华到“闻过则喜”。特别要学会宽容，遇到摩擦，多从自身找找原因，即使真是对方的过错，也要学会换位思考，体现出容人的雅量。陆地上最广阔的是海洋，比海洋还广阔的是天空，比天空更广阔的是人的胸怀。金无足赤，人无完人，贵在严于律己，宽以待人。这样搞好了团队的协作工作，我们就能以快乐的工作态度来迎接新的挑战，和企业一道共同发展。从而达到生活和工作双赢的好局面，这同时也是我们人生价值的体现，也是我们团队精神的体现。

篇3：安全团队合作演讲稿

1 目前卫生职业学校学生的学习特点

(1) 目前卫生职业学校的生源质量普遍下降, 学生学习目标不明确, 缺乏学习动力;中学的学习方法显然不适合医学课程的学习, 学生的适应过程缓慢;过去学校的管理方式不太适用于现在的学生, 由于没有升学压力, 学生的求知欲不强, 早、晚自习和自习课时间认真看书的不多, 校外上网的现象较为普遍, 影响了教学质量。

(2) 学生补考比例增大, 特别是一、二年级学生所占比例较多。目前采用的重修辅导方法, 在我校师资不足的情况下, 加大了教师的工作量, 效果不明显, 而且部分学生由于多门课程补考, 对学习丧失信心, 厌学情绪较为严重。

(3) 由于学校扩招, 在校学生人数多, 教师数量相对匮乏, 年轻教师及校外代课教师较多, 他们对医学的教学方法和学生的认知规律掌握欠缺, 对学生的平时成绩往往不能客观评价, 导致学生在认知规律及学习方法上得不到有效指导。

2 合作学习评价的优点

鉴于上述特点, 考查课及考试课的平时成绩可通过合作学习评价, 其具有以下优点。

2.1 降低了学习难度

传统教学中, 往往仅通过1～2次考试来测评学生的成绩, 由于评价的单一性, 学生常常机械、被动地接受教师的统一指导, 学习完全是个人的事情, 学生与学生之间的互动得不到积极开发和利用。合作学习评价, 通过成立4～6人的合作小组, 学生之间互相帮助、分工协作, 降低了个人学习的难度, 提高了学习热情。一是合作学习时, 学生面对的是同时入校朝夕相处的伙伴, 而不是教师, 因此学生能勇于发表自己的意见, 激发起强烈的学习热情, 形成浓厚的学习气氛, 从而形成学习动机;二是为了能够有条理地充分阐述自己的意见, 学生必须理解和吃透所学内容, 以便自己的观点和论据有逻辑性、完整性、正确性;三是小组讨论的参与者必须积极思考, 灵活应变, 因此能够提高学生思维的灵活性、敏捷性以及表达能力, 有利于学生今后的工作;四是不同小组间的竞争, 激发了学生的好胜心和学习积极性。每一小组的成绩就是该组每一成员的个人成绩, 小组合作学习中同伴之间具有异质性, 学生有更多的机会学习不同的学习对策、方法, 分享彼此的经验, 完成学习目标。相互合作有助于个体积极应对压力, 战胜学习中的困难。

2.2 培养了学生的团队精神

现在的在校学生很多是独生子女, 他们的自我意识较强, 考虑问题习惯以自我为中心, 如果学生长期处于个体竞争的学习状态中, 久而久之, 就可能变得冷漠、自私、狭隘和孤僻。

当今社会, 合作技能成为个体适应社会环境的核心因素, 是个体发展与事业成功所必备的重要素质。医学事业的发展, 更须依靠集体的力量, 在医学领域, 每一种疾病的诊疗, 每一位病人的康复, 每一台手术的成功, 都离不开医疗团队的集体智慧, 都需要多位医生和护士的同心协力。合作学习将个体之间的竞争转化为团队之间的竞争, 有助于培养学生的合作精神、团队意识和集体观念。因此, 医学生在校学习, 除了要关注个人的发展, 更需要关注团队的进步, 团队协作能力对学生个人的成功十分重要。

在医学教学中开展合作学习评价, 尽可能多地为医学生创造合作学习的机会和情境。学生在互助合作、相互交流中彼此尊重, 相互启发、相互补充, 实现思维、智慧的碰撞, 不仅使个体获得了帮助, 更重要的是能够在相互交流、合作探究过程中进一步激发情感、增长能力, 获得成就感。此外, 学生体会到个人的学习对小组其他成员也很重要, 是不可或缺的, 个人的学习成绩依赖于小组其他组员的学习, 学习不仅仅是个人的行为。小组间的竞争使每一成员都要求自己要为整个小组获得成功付出努力, 小组若失败, 自己也就失败了。为此, 小组内每一个成员都会认真完成任务, 从而培养了其团队精神。

3 合作学习评价的操作方法

3.1 组织合作小组

采用合作学习评价模式, 首先要将班级学生按照一定的标准分成若干合作小组, 以最佳的组合方式为学生提供合理的评分机会, 使教学达到最优化。根据学生学习成绩、个性特征、表达能力等诸方面差异, 建立4～6名学生相应稳定的学习小组, 在合作小组组织过程中, 应尽量尊重学生个人意愿, 在基本自愿的情况下再进行调整, 保持各合作小组的学习状态均衡。

合作小组确立之后, 一段时间后可适当调整, 及时从组员组成上保证合作学习的顺利开展。分组完成后, 教师必须引导所有学生进行有效的沟通, 学会共同活动的有效方式, 建立并维持小组成员间的相互信任, 有效地解决组内矛盾。

3.2 精心设计问题

为了使学生在合作学习中, 能积极主动参与小组学习, 教师能有效地对学生进行评价, 设计多人合作学习的评价问题是关键。因此, 教师课前一要做好准备工作, 掌握教学大纲要求, 深刻体会教材的基本结构和内容, 明确教学的重点、难点和关键, 确定教学目标;二要充分了解学生, 掌握学生的学习态度、认知前提、接受能力、学习方法, 然后在此基础之上, 结合教学内容和学习目标, 提出相应的评价问题。问题设计要注意2点:一是合作学习内容必须要有一定的学习合作讨论价值;二是能引起学生兴趣, 难度适中。例如, 生化教学中氨的代谢讲授后, 教师要求以小组为单位, 根据氨的来源和去路, 提出高血氨的预防和治疗措施。这一作业容量大, 覆盖了整个氨代谢的教学内容, 既是对本课学习知识的巩固, 又可对学生学习本课知识的掌握程度进行检查。虽有一定的难度, 但有已学知识铺垫, 教师的适当引导以及指定的活动规则, 结果各小组都较好地完成了作业。

3.3 实施合作学习中的评价

各个合作小组为了完成学习问题, 必须展开一系列的合作活动, 包括个体学习、集体探讨、结论的共识与争议。在合作学习中, 每个学生都有3项任务, 一是学习材料的分配, 二是小组成员的互相沟通, 三是参与班级交流。在此过程中, 小组的各个成员为了小组学习目标的达成, 积极主动地参与到学习过程中, 通过相互帮助、相互促进, 共同提高。小组活动中, 为了确保活动的有效性, 教师应全程跟踪, 注意启发引导, 把指导的重点放在调动学生学习积极性和解决学生学习困难上, 要点到为止, 给学生留出思考和想象的空间。教师要对活动实施监控, 及时发现问题与矛盾, 以便对小组活动进行调节, 确保活动圆满完成。

合作学习小组的学习结果要在全班进行交流、讨论甚至争论, 以进一步扩大课堂上的信息交流量, 提高教学目标的达成度, 尤其是那些发散性较强、比较有思考价值的问题, 更需要全班交流。在全班交流时要注意的是:小组发言人的确定, 给每个人机会;小组发言要具有概括性, 能代表小组集体的意见;当各学习小组的学习结果以一定的方式得到展示后, 教师必须及时给予评价, 每一小组的测评分值就是该组每一成员的学习分值, 因此促进了各组间的互相竞争, 同心协作, 使学生学习劲头更足。

3.4 须注意的问题

首先, 教师要深刻领会教材的基本结构, 合理选择教学内容, 设计适宜多人合作学习的检测问题, 并非所有授课材料都可进行合作学习评价;其次, 在依靠团队合作学习共同发展的同时, 如何发挥学生个体的特长和作用, 如何摆正合作学习与个体学习的关系, 如何使学生的学习自主性和教师的指导作用相结合, 这都需教师投入较多的时间和精力进行探究和实践。

篇4：“4D团队”合作秘诀

领导者须牢记：尽管团队面临的挑战日益复杂，影响成功的主要因素却相对较少。如果管理者了解这些因素，并知道如何正确把握，就能获得巨大回报。

诱发条件

如何为4D团队创造良好的工作环境，实现高绩效。

激发兴趣的方向。团队成功的基础是方向明确，员工的活力也因此而激发出来，知道工作目标并能参与其中。如果不知道自己的工作方向也缺乏明确的目标，员工则没有工作动力。目标要有挑战性（普通的目标难以激励员工），但不能让员工望而却步。这些目标还要有影响力，员工在实现目标之后可以得到认可、升职加薪等外部奖励，或者获得内心的满足感和意义感。

在4D团队中，方向特别关键。如果团队成员身在不同的地方，环境不同，就很可能对团队目标有不同意见。我们所研究的一个全球化团队就是如此。大家都同意要服务好客户，但由于地点不同，服务的内涵也不同。挪威的员工认为，服务好客户的要义是为其提供质量绝对顶级的产品，不必考虑价格因素。而在英国的同事则觉得，如果客户只须准确率75%的解决方案，那么这个方案就是最适合客户的。解决这样的分歧须坦诚沟通，就整个公司的目标达成共识。

强大的团队结构。此外，团队必须有适宜的人数和结构，精心设计任务和流程，公司的行为规范要能够打击破坏性行为，鼓励积极的变化。

高绩效团队要在技能上达成平衡。员工不必都具备最优秀的技术和社交技能，但从团队总体上来说这两种技能缺一不可。多样化不仅体现在知识、观念和见解上，还包括年龄、性别和种族构成。这样的团队会更具创意，避免陷入群体迷思。

在这个领域，4D团队通常很有优势。我们针对世界银行的研究发现，同时拥有国际化员工和本地员工的团队将会从中获益。国际化员工是指在多个国家工作生活过的人，会说多种语言。本地员工指在工作所在国家有丰富经验的人。国际化员工拥有的技术知识和技能专长适用于多种情形；本地员工则很了解本地区的政治、文化和风俗，拥有本土知识和见解。世界银行的一个团队由于同时具备这两类员工，成功完成了在西非地区一个城市贫民区的升级计划。本地员工指出，小额信贷计划也许能让当地居民拥有支付能力，购买由该团队提供的清洁用水和卫生服务，国际化员工则分享了他们在其他国家执行类似项目时出现的问题。综合两方面的信息，该团队最终提出了更加可持续的设计方案。

招人当然是确保团队拥有必备技能和多样化的一种方法，但成本也会因此增加。规模较大的团队更容易出现沟通不良、四分五裂和投机取巧的现象（由于责任没能落实到人）。在我们的主管培训项目中，经常有管理者惋惜地表示，当国际化专家加入团队，公司也储备了更多来自不同地区、部门或岗位的人才，团队就逐渐变得臃肿。领导者一定要警惕，若非必要，不要轻易招人。应当将员工数量控制在最精简的范围内。一位管理者告诉我们，每次有人让她招人时，她都会询问这个人能给团队带来什么独特价值；如果当时已经满员，需要解聘哪位在职员工。

分配团队工作时同样要用心。并非每项任务都有创造性或者鼓舞人心，很多工作并无乐趣可言。但领导者可以通过一些方式调动员工积极性，比如确保该团队负责将一项很重要的工作从头做到尾，确保团队成员对这项工作有自主权，并能及时收到工作反馈。

在4D团队中，不同地点的员工通常负责不同的工作，这也会导致一些问题。比如位于加利福尼亚州圣克拉拉市的软件设计团队，把大量代码发给印度班加罗尔的同事通宵修改。这种情况常见于利用时差优势，全天候进行项目开发的公司。但在我们调研的一家企业中，这种人员的区域划分会打击员工的积极性。印度的团队成员很难理解代码原理，对整个编程过程缺乏掌控；而班加罗尔的开发人员只有在代码出错的情况下才会收到工作反馈。如果重新分配工作，给予他们对整个模块的掌控权，就能够大幅增加员工的积极性和参与度，并提高工作质量、数量以及效率。

破坏性行为也会损害团队成果。我们都遇到过团队成员隐瞒消息、强迫他人、推卸责任、对别人横加指责等问题。团队可以通过构建清晰的行为规范降低此类失职行为出现的可能性——清晰简明地列出员工必须要做的几件事情（例如按时开会，让大家都有机会发言等）以及一些大家绝对不能做的事情（例如打断他人）。如果团队成员在不同国家、地区或企业文化中工作（因此也许对某些事情的看法不一致，比如准时的重要性），慢慢渗透这些规范非常重要。而对于流动性大的团队来说，要定期反复阐明这些规范。

支持性环境。成就高效团队的第三个条件是获得恰当支持。包括拥有鼓励优秀表现的奖惩机制，为工作提供所需数据和信息，给员工适当的培训和教育，确保工作所需的资金和技术支持等物质资源。没有团队能得到想要的一切，但如果领导者能在开始时花时间为其提供关键性支持，可以省不少麻烦。

对分散在各地或数字化依赖程度较强的团队来说，创建这种支持性环境尤为困难，因为员工可用资源的差别很大。以吉姆的经历为例，他是通用磨坊公司一个新产品开发团队的经理，团队主要关注墨西哥市场的消费品。吉姆在美国明尼苏达州工作，而团队中几位成员身在墨西哥的全资子公司。由于工期很赶，团队产生了一些摩擦。但是等到吉姆有机会到墨西哥拜访这些员工，才意识到后者的IT条件有多差，资金和人力短缺情况有多严重——特别是和总部员工相比。在那次拜访过后，吉姆的挫败感变为钦佩。他对墨西哥的同事在有限的条件下做出的成绩表示敬佩，意识到曾经以为的文化冲突其实是由资源的不同导致的。

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共同的思维倾向。正如哈克曼和同事所展示的，前三个条件为团队成功铺就了道路。但我们的研究表明，今天的团队须更多的条件。由于地理位置不同，成员构成多样化，数字化沟通以及流动性大，员工可能会遇到“我们VS他们”的思维模式和信息缺失的问题。解决之道是在团队成员之间培养共同的思维倾向——团队领导者可以通过打造共同的身份和创造共识来实现这点。

过去的团队构成相对同质化且稳定，大家面对面工作，比较容易拥有类似的思维方式。现在情况变了，团队通常将自己视为独立小集团而非整体的一部分。这是人类的自然反应：我们的大脑会通过认知捷径来理解日益复杂的世界，理解4D团队复杂性的方法之一就是给大家归类。但是我们也倾向于觉得自己的小集团在职能、部门、区域乃至文化方面比其他团体更好。这一习惯往往引起矛盾，也会损害合作。

ITT公司的工程团队经理亚历克就遇到了这种问题。他的工作是为高端无线电通信提供软件解决方案。团队分属得克萨斯州和新泽西州，两组人在看待对方时都戴着怀疑和忧虑的有色眼镜。不同的时区、文化甚至口音都强化了双方的差异，亚历克努力让所有员工在战略、优先级和职责上保持一致。但情况逐渐恶化，以至于有一次团队拜访客户时，来自两个办公室的人选择入住不同的酒店。亚历克为了促进团队的团结，特意邀请所有人出去吃晚饭，结果两组人分别坐在桌子的两端。

信息缺失在4D团队中也很常见。某些员工常常拥有他人没有的重要信息，这可能是因为他们是某些专业领域的专家，或者大家所在地不同，有人是新加入这个团队。但信息如果不和大家共享，就没有太大价值。毕竟信息共享是团队高效合作的基石。它让团队有了参照系，能够正确理解情势和决策，更好地理解彼此，提升效率。

但是数字化的办公方式常常妨碍信息交换。在可以面对面交流的团队中，员工能够通过非语言线索和语境线索判断当下情景并得出结论。比如当我们走进非数字化的会议室，可以立刻感受到房间里人们的情绪以及整体的氛围，我们会（有意识或下意识地）利用这些信息来决定接下来该怎么做。而数字化交流方式就会影响这种关键信息的传播。

之前，我们培训日本武田药品公司的主管，发现了信息缺失带来的影响。参加培训的高管在日本和在美国工作的差不多各占一半。其中一位美国管理者借机询问了长期困惑他的几个问题：武田公司为了处理时差问题，采用了“分担痛苦”的战略，分别在美国夜里和亚洲夜里交替安排电话会议。这位管理者很想知道，为什么他的日本同事晚上总在办公室接听电话会议，而美国同事则在家里。日本同事给出了很多解释，例如希望将工作和生活分开，在遇到语言问题时可以请教同事，典型的大阪公寓中没有办公空间等。但结果是一样的：尽管武田的高管本来想要“分担痛苦”，但却没有成功。美国人可以在正常时间下班，和家人吃晚餐，并在家里舒服地接听电话；而日本人则不得不待在办公室，无法陪伴家人，并祈祷在错过末班火车前结束会议。在这个案例中，缺失的信息和工作无关，而是另外一些同等重要的事情：日本团队的工作体验以及他们和其他地区员工的关系。

幸运的是，领导者有很多方法可以主动为员工建立共同的身份和共识，并拆除影响合作和信息交换的藩篱。一种有效的方法是确保每个小集团都感到自己为团队的整体目标做出了贡献。

让我们再来看看前文提到的部下出差入住不同酒店的经理亚历克：尽管得克萨斯州的员工和新泽西州的员工晚餐时在桌子两端分别就坐，但通过这样的接触，双方僵化的关系有所缓和。接下来的几周里，亚历克强调，两所办公室的同事都在实现团队目标（也就是为远距离监控硬件设计新软件）的过程中扮演了重要角色。他认为两个小团队都贡献了必不可少的技能，并指出他们的成功离不开对方的支持。为了弥合鸿沟，亚历克在接下来的几个月里数次将大家聚在一起，创造共同经历。在亚历克的不懈努力下，团队成员开始转变观念，将整个团队视作“我们”，不再区分“自己人和外人”。

很多参与我们田野调查和高管培训的人都通过“结构非结构化时间”的实践，也就是在日程安排中预留一段时间，专门讨论和手头工作不直接相关的事情。这么做促进了大家的共识。通常，大家会在团队会议的前10分钟进行公开讨论，目的是为员工创造机会，自由探讨工作或生活中某些方面的问题，比如办公室政治或者家庭、个人生活等。这有利于员工更加全面地了解异地同事以及他们的工作和所处环境。但是，团队领导要明确讨论目的和规范，否则这10分钟大家就会在尴尬中面面相觑，等待别人开口。

我们遇到过一个团队采用了这样的战略：员工先在电脑视频上互相“见面”，通过摄像头带对方参观自己的工作环境。仅仅通过移动摄像头，大家就能够向异地的同事展示自己的工作环境——包括那些影响和打断他们的事情，例如在开放办公空间中坐得很近的同事，或者旁边的复印机。参观过后，团队成员会发现自己更容易理解异地员工的态度和行为。

评估团队

这四个诱发条件是从零构建高效团队的秘诀。即使你接手的是既有团队，也可以使用这些基本原则为团队成功奠定基础。

那么，怎么才能知道自己的努力是否起作用了呢？

哈克曼提出了评估团队效力的三个标准：产出、协作能力和个人发展。我们发现这三个条件如今依然适用，领导者可以通过它们矫正团队行为。理想的方法是平时定期检查，不要在出现问题时突然增加检查频次，但要进一步深化检查。

我们推荐一种在监控状态下的便捷自测方法：每隔几个月，为团队的诱发条件以及三种效力标准打分，特别关注得分最低的条件和效力标准，考虑它们之间的联系。结果会揭示你的团队现状，以及可能会发酵的问题。

如果你需要深层次的诊断——也许在面对较差的绩效或危机时，找出至少一小时进行干预评估。管理者要仔细检查得分最低的条件和团队效力标准之间的关系，通常能够得出清晰的答案，找到未来的方向。

你可以同时进行快速检查和深度干预，或者让团队成员分别打分后再进行整体校准。如果是团队检查，你要比较所有小组的结果。如果是团队干预，你可以通过召开全体研讨会的方式增加影响力，所有员工聚在一起讨论并比较结果。这种方式不但能够让你获得更完整的数据，从而抓住潜在盲点，而且能揭示冲突的观点，并有机会公开讨论。我们发现，领导和团队间、团队成员间的对照评估，通常会产生最深刻的洞见。

团队合作一直都不简单，但这几年变得更加复杂了。由于团队更加全球化、虚拟化和项目导向，合作的复杂程度还将继续增加。如果你能采用系统化的方式进行分析，判断团队是否为成功做好了准备，找出需改进的地方，一切将会柳暗花明。

篇5：安全团队合作演讲稿

尊敬的各位领导、各位同事：

大家好！我叫****，目前在**（单位）**（部门）从事**（岗位或职位）任职。首先，感谢***提供的这次机会，也很高兴能够参加此次演讲活动，今天我演讲的主题是“团队精神与团队合作”。

一、何谓“团队精神”？所谓团队精神，是指团队成员为了团队利益与目标而相互协作的作风，共同承担集体责任，齐心协力，汇聚在一起，形成一股强大的力量，成为一个强有力的集体。大家都知道“拔河”运动，它是一种最能体现团队精神的运动，每个人都必须付出 100%的努力，心朝一处想、劲朝一处使，紧密配合、互相支撑，才能形成一股强大的力量，势不可挡，战胜对方。

那么，如何才能形成这种十分可贵的团队精神呢?在我看来，要打造良好的团队精神，应该努力做到：相互信任，相互包容，相互补台，相互谦让。

二、关于打造团队精神的核心——“四个相互”

1、要相互信任。在一个团队中，不同的成员扮演着不同的角色，要让团队的力量拧成一股绳，形成合力，信任是基础。这种信任包括上下级之间和同事之间等相互信任。古典小说《三国演义》中有一段说到信任的故事：刘备对赵云的信任。说的是刘备打了大败仗，正在哭泣，他的小舅子又来报告说：“反了常山赵子龙也，投曹去了!”刘备说：“子龙是吾故人，安肯反也?”不相信小舅子的话。猛张飞在旁边说：可能赵子龙贪图富贵，去投降曹操。刘备说：“子龙与吾相从患难之时，他心如铁石，岂以富贵能摇动乎?”他小舅子又说：“我亲见他引军投曹操去了。”刘备说：“子龙必有原因。再说子龙反者，斩之!”这里刘备对赵子龙是何等的无条件信任啊!正是这种信任，赵子龙七次杀入敌阵，杀敌无数，救出了刘备的儿子，让敌人闻风丧胆，让刘备转危为安。这就是信任的力量!如果领导与下级之间、同事之间能有这样的信任力度，那么打造一个战无不胜、攻无不克的钢铁团队就有了坚实的基础。2、相互包容。包容才有和谐，尊重才能包容。相互包容，和-谐共事，才能干事。俗话说：牙齿还有咬着舌头的时候。在同一个单位共事难免有发生矛盾和误会的时候，这就需要我们有一种相互体谅、相互包容的胸怀。特别是对一些非原则的问题尽量不要分斤掰两、斤斤计较。还有句老话说的好：“天下事，何时了;有些事，不了了;一定了，不得了。”意思是说一些鸡毛蒜皮的事就得以难得糊涂为座右铭。真计较起来既影响工作，又影响同事感情，对团队的建设是没有积极意义和价值的。3、相互补台。相互补台，说起来容易做起来难。但是只要具备了团队精神又完全可以做到。

一是要树立全局观念。要提高站位和境界，各部门、各人不能只顾局部利益，要以单位发展改革发展大局为重，要将个人、部门的追求融入到团队的总

体目标中去。在分工越来越精细的现代社会，即便是最复合型的人才也不能一个人做完所有的事情。“一花独放不是春，万紫千红春满园”。因此，要牢固树立全局观念，以全局利益为重，才能全身心地投入到团队中去，贡献自己的力量并汇聚他人的力量;才能在同事出现工作失误或不到位的情况下，及时堵漏，主动补台。团体各同事、各分子之间的关系，虽不能说可以做到生死之交，但一定要做到风雨同行、同舟共济。

二是敢于承担责任。有时可能出现过这样的情况：有的部门出现了问题，部门负责人有的会找客观原因，或者找下属的原因，推卸责任。但是，聪明的负责人，即使在下属犯错误的时候，也会责备自己，就像“诸葛亮挥泪斩马谡后，上书自贬三级”。作为负责人勇于、敢于、善于承担责任，是能及时消除因下属错误而产生的不良后果，迅速扭转工作局面的关键。这是一种更高层次的补台。一个领导如果能自觉做到这些，何谈产生不了凝聚力，何谈产生不了团队精神。

4，相。

互谦让。“见困难就上，见荣誉就让”，这是我们的优良传统。在一个团队取得成绩的时候，在荣誉降临的时候，我们应该具备梅花那种“俏也不争春”的精神。过去有过深刻的教训，一个团队在奋斗的过程中能够和-谐相处，互相支持，但在胜利之时却闹得不可开交，原因就在于不能相互谦让，争功争荣誉。这样的教训我们不能忘记。

各位领导、同事们，团队精神的形成需要不断的积累、调整与修正，需要不断的建设和时间的沉淀，不可能毕其功于一

役。我们只有从小事做起，从现在做起，从我做起;学习、学习、再学习;实践、实践、再实践，才能让优良的团队习惯凝聚成精神、让优秀的团队成员凝聚成力量，让卓越的团队迸发出合力攻坚的强大力量！

以上就是我的有关“团队精神与团队合作”的演讲，不当之处，恳请批评指正。

篇6：团队合作代言人演讲稿

大家好！我是初二.八班的于志文。

感谢老师为我提供这样一个展示自我风采的机会。

我要竞选的是团队合作形象代言人。

我有为同学们服务的热情，长时间以来的学习，积累了我丰富的经验，而且在同学们心目中也树立了良好的威信。我性格活泼，爱好广泛，乐于助人。心中有集体，心中有他人。

我来竞选团队合作代言人的理由很简单；展现自我，挑战自我，超越自我。

如果这次竞选能够成功，我将怀着：‘乐于奉献，善于创造’的思想，本着‘维护团队利益，维护集体形象’的原则，积极主动的参与到集体的合作中去。以实际行动证明自己的能力：‘公平对待团队中每一个人，互相团结，共同进步。同时互相指导并改进学习中的错误。提高同学们的集体意识。

泰戈尔有句话：‘天空中没有鸟的痕迹，但我已飞过。’而我想说：‘天空中没有鸟的痕迹，但我正在飞翔。’我认为任何事不做则已，做则一定做好。

我认为我有能力实现我的诺言，无论在工作上，还是在学习上，我都有我的优势。在团队中我总会放开自己的思想，大胆的想象，由于突破了常规，有时常常得到一些意想不到的效果。同时我也很喜欢激励同学发现他们的优点，并在恰当的时机给予鼓励和肯定。特别是同学们消极或信心不足时，跟要帮助他们发现自己的优势。并用学习中的实例给予他们肯定。同时帮助他们找到努力的方向。

篇7：安全团队合作演讲稿

12月4号下午4点20全体德邦班成员在五教206举行第八周活动“团队合作的重要性”ppt演讲活动。

活动开始之前，由上两周已加分人员分别向前两周的轮值团队长致谢：“感谢轮值团队长”。这一声感谢或许并不能代表什么，但传递着杨国荣老师常说的“做人要怀有一颗感恩之心”。

由于时间有限这次活动分2次举行，一次4个团队演讲，上台演讲顺序是抽签决定的。何为团队，1994年，斯蒂芬·罗宾斯首次提出了“团队”的概念：为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

我记得深刻是第六团队讲了一个刘邦和项羽的故事，项羽为什么会输给刘邦，项羽——百战百胜，所向披靡的西楚霸王，武可以用来攻略城池，文治理天下不行。刘邦——屡败屡战、打不过就跑的汉中王，文武都不行，但是刘邦善于用人，善于利用团队的力量来打败敌人，这就是项羽为什么会输给刘邦。

我想用2句诗句形容刘邦和项羽，第一句形容项羽，李清照【绝句】中写道，至今思项羽,不肯过江东。第二句形容刘邦，刘邦【大风歌】中写道，大风起兮云飞扬，威加海内兮归故乡，安得猛士兮守四方。

最后举得第一的是第四团队，第二的是第一团队，第三的是第二团队；在此恭喜他们。

篇8：安全团队合作演讲稿

一、班子团队示范:专业、指导、管理三合一

1. 三尺讲台:普通+优秀

普通,即每个管理人员首先是一名普通教师。我校要求管理岗位人员必须担任一门学科的教学工作,凡是要求普通教师做到的,管理人员必须做到。优秀,即对于学校各项教育教学活动,管理人员必须走在前面,积极参与并将其作为教研契机,将指导、研讨融为一体,在教研活动的过程中指导教师。管理人员还必须是该学科的领军人物,要以学校名师工作室为平台,着力于课堂教学研究。

2. 专业指导:示范+引领

每个管理人员还有一个身份,即专业引领者。我们要求管理人员每学期都要带教徒弟,用自己的教学行为作示范,引领年轻教师的成长。管理人员还要承担起学校教研员的职责。一是理论学习重导读,将理论学习与教学实践、教学研究结合起来。二是实践学习重提炼,在对普通教师进行培训前,管理人员要将培训主题的背景、教学动态、研究重点等进行提炼,使参与培训的教师无论是学或思,都目标明确,更有针对性。在实践学习后,管理人员要组织教师交流、总结。三是过程指导重反思,管理人员必须先教师学而学,先教师思而思,对教师起示范引领作用。

二、教研组组长培养:学习与管理相结合

1. 加强学习

我校十分重视教师的学习,尤其注重教研组组长的学习。从2005年开始,我们每年选派几名教研组组长、备课组组长到结对学校万航渡路小学学习,这些教师师从教学专家,积极参加校际教研活动,在学习中获得收获。他们从实践中学习,提高对教研组或备课组的专业管理能力。

2. 岗位自培

一方面,我校以科研、课堂教学等为抓手,以过程指导的方式,在实践中培训教研组组长开展课题研究、处理钻研教材的能力;另一方面,我校还让教研组组长参与教导处的教学管理全过程,进行实战性培训,提升教研组组长培训的质量。

3. 参与管理

我校鼓励教研组组长参与学校的教学常规管理,如在各类教学比赛中,教研组组长是评委;在各类常规检查中,他们是检查者;在学校教学工作目标的制订、教学活动的开展中,他们是出谋划策者、实施者与总结者。

4. 组长再衍

除教研组组长外,我校选择一些具有管理潜力的教师担任准组长。在每学年初课务安排时,我们有意识地进行搭配,将准组长分配到优秀组长身边。准组长跟着组长,向其学习如何进行教研组管理和教学研究,在带教合作中,组长与准组长的专业素养都得到了迅速提升。

三、骨干教师引领:注重互动

我们开展了“师徒同上展示课,在实践探讨中共提高”“骨干展示家常课,在常态教学中共受益”“骨干教师展示系列,在听、思、辨、写中共进步”等活动,促进骨干教师的引领作用。

无论是什么形式的骨干引领活动,我们提倡的都是骨干教师与普通教师的互动互学。我们既要发挥骨干教师的引领作用,让他们带动全体教师的进步,又要发挥全体教师的智慧,为骨干教师提供不断向上的动力,使所有教师都在合作中发展。

四、中年教师再发展:研究与实践结合

1. 学习驱动,转变中年教师教学观念

中年教师往往因为思维定式,难以理解新课程,甚至排斥、回避,游离于教学改革之外。因此,在引导中年教师理论学习的过程中,我们把问题、理念、实践三合一。我们确定实践切入口,围绕“聚焦课堂提问,关注学生主动参与”,开展了中年教师系列活动:上“移植课”,打磨教学设计;上“镜子课”,自我诊断;上“特色课”,实践智慧。

2. 项目研究,追求中年教师风格发展

成立项目研究中心是引导中年教师风格发展的有效途径。我们先后建立了“绿色作业,减负增效”项目、“营造书香校园,打造阅读特色学校”项目、“示范带教,引领教师专业成长”项目等,用项目推进中年教师的专业发展。

3. 有效教研,展示中年教师教学经验

(1)“理论+实践”,展现中年教师教学智慧。我们充分挖掘学校内部资源,依托名师工作室,评选学校语、数、英三门学科首席教师,开展“课堂展示”“大讲坛”“课堂诊所”等活动,由中年教师执教,然后结合实践讲述理论,将新课程的理念通过课堂直观地表现出来。

(2)“常规+特色”,让中年教师才能得以发挥。我们在每学期教学系列活动中开设中年教师专场,有班级常规管理、教学技能的展示,有优秀教学案例和教学反思的评比,有课题研究、教学沙龙、教学故事分享等活动。在这些活动中,广大中年教师展示了才华,展现了教育智慧。

五、职初教师培养:比赛与培训相结合

我们对职初教师的培训是将比赛与培训相结合,比赛的过程就是培训的过程。此外,我们举办“职初沙龙”,引导教师互助,相互协作,共同提高。我们还开展了多种师徒结对活动,如立足于基础带教的“一一结对”、立足于特色带教的“一徒多师”、立足于辐射带教的“一师多徒”等,有效促进青年教师成长。

我校对教师培养的目标着力于教师个体的自主发展与团队的伙伴共生,关注教师的专业成长,通过分层培养,让不同阶段的教师都得到发展,力求促进教师个体主动发展,从而建设一支合作发展的教师团队。

六、团队合作,教研合一

我们以学校骨干教师为核心,以校本研修为载体,借团队合作之力,促青年教师积极跟进,引全体教师加入研究,从而实现每位教师的专业化成长。我校将团队教研与教师的课堂教学、教学研究紧密结合。经多年探索,我们的团队教研培训系列逐渐成型。

1. 完善磨课,深度研修

我们开展磨课教研,每学期,各学科教研组围绕教学研究专题,注重过程中的全员参与,教学设计反复磨、教学过程反复磨,其间伴随的是教师对设计、执教、听课后的反思。在近十年的具体推进过程中,我们的磨课教研不断完善:形式上,先点后面,渐次细化;内容上,由自定到统一,由宽泛到明晰。如近几年我们的校级研究主题从“人文课堂,有效教学”转向更小的切入口“有效提问,关注参与”,这个转变带来的是课堂教学效率的提高。

2. 每日两议,常态研修

我们在磨课研修的基础上,推行“每日两议”。一是“课前小议”,每天上课前,教研组、备课组成员结合教学设计,就当日课的教学内容、教学方法等进行探讨,为课堂教学做足预设功课。二是“作业布置小议”,每天课后,组内教师找时间再度集中,反馈教学情况,对教学中的得失进行探讨,以此确定作业的内容与量,根据实际情况布置家庭作业。这种常态的团队教研活动,使教师始终处在不间断的学习中,及时将新的教学理念、方法逐渐融合到常规教学实践中。我们还制订了“每日两议”制度,将“每日两议”与教师教学设计的二度修改和课后反思,以及与教研组(备课组)的问题探讨与经验总结结合起来。

3. 学科协作,跨科研修

上海二期课改的重要特征是课程的综合化,强调各学科之间的合作与交流,打破了原有的独立作业的教学形态。我们注重学科间的协作,一是不同学科教师针对某个问题合作研究,共同开发、共享教学资源。二是不同学科教师针对某个学段的学生特点,进行教学内容的整合、教学方式的统整、教学要求的统一。三是不同学科教师围绕同一个目标,相互补位,共同组织学生活动,达成目标。

篇9：团队合作从何来

团队合作是华为核心价值观的重要体现，那它这种价值观是如何打造的呢？

华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。不妨说，华为的狼性团队合作文化，是任正非用大斧“砍”出来的。

而说穿了，这把斧，是一套很简单的规则。

砍掉高层的手和脚

任正非强调要砍掉高级干部的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。也就是说，高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。

高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，进攻的节奏是稳妥的，作战的资源是最优的。有些企业，总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。这就有些本末倒置了。

砍掉中层的屁股

中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是“腿”，腰是中枢。

砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：

首先，要打破部门本位主义，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，反对没有全局观的干部主持工作。

其次，中層干部要走出办公室，下现场和市场。坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，这不是中层的活儿；中层要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给公司某些干部送皮鞋，不满他们不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，年底考评的依据就是看谁的鞋底磨得快。

最后就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板揣摩“圣意”，屁股却对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速响应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，坚决砍掉，直接下台。

砍掉基层员工脑袋

华为的员工都是高级秀才，如何把这些清高 “秀才”改造成能征善战的“兵”，任正非可是煞费苦心。他在各种场合强调，要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了解情况就给公司写万言书，对公司发展激昂陈词，指点江山。基层员工必须按照流程要求，把事情简单高效做正确，不需要自作主张，随性发挥。

对于团队来说，高层干部要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力，唯有坚定不移地砍掉各自多余的部分，减少冲突，各谋其位，各司其职，才能形成攻无不克，战无不胜的狼性团队。