生产主管岗位职责职能

生产主管岗位职责职能（通用14篇）

篇1：生产主管岗位职责职能

1.负责全面主持本部门的管理工作;

2.配合副总做好生产计划排期并组织生产,保证交期;

3.做好生产现场管理，推进IATF16949工作的执行，确保安全、品质、效率;

篇2：生产主管岗位职责职能

2.产线不良问题的跟踪处理

3.熟悉产线工作流程

4.熟练办公软件，制作工程不良改善报告

5.2年以上生产管理经验

篇3：生产一线主管管理策略初探

关键词：精细化管理,一线主管,管理策略

引言

经济发展竞争在企业之间是越来越激烈, 它已不仅仅是局限于核心人才以及产品的竞争, 变为管理质量的竞争。因此一线管理的能力在生产过程中变得尤为重要。制造型企业管理工作的基础是一线主管的管理, 是整个企业管理水平的体现, 也是提高企业员工工作效率的关键。企业发展的动力企业生产效率, 生产效率高低决定着企业的收益高低。企业要想有好的效益就要拥有优秀的一线管理人才, 企业应该加强一线管理人员能力的提升管理。

一、一线主管的职能体现

一线管理人员是指直接负责产品生产和服务的管理人员。一线管理人员有生产班组长、领班、车间主任以及生产部门主管等。上级的生产任务、政策信息由一线管理人员向员工传达, 生产任务下来后一线管理人员首先把目标设定然后进行合理分工, 带领团队员工共同协作, 确保目标在有效时间内完成。一线正常的生产运行需要一线管理人员维持, 及时发现和解决问题。员工在工作过程出现差错, 一线主管要在第一时间给予指导, 尽量降低损失, 同时查清出错的原因, 防止同样的错误在以后发生。而当遭到重大生产问题时, 一线主管应将问题第一时间给上级汇报, 同时采取相应的措施对事件进行处理。

一线工作长期由主持一线主管, 因此实践经验丰富, 也非常熟悉产品。技术改进问题的原因他们比高层管理者更清楚, 有时他们的一个建议, 一个想法, 就有可能出现新的创新空间, 使产品的细节更加完善, 操作更加优化。一线由一线主管管理, 同时也是生产设备和产品原材料的管理者, 一线主管应该合理利用资源, 提高节约意识。避免出现产品质量问题, 这对成本的降低有极大促进作用, 加大资源的价值利用, 同时也可加快具体事务的推进, 实现既定目标。

二、一线主管管理策略分析

要想充分发挥职能, 一线管理人员必须具备一定的管理能力和管理策略, 企业应加强对一线管理人员能力的培养和管理策略的改善, 提升能力的一个有效途径就是参加培训。

1. 了解员工做到知人善用

作为一线主管既是生产作业决策者也是人际关系协调者, 一线主管对自己的员工要充分了解, 并善于挖掘员工的创造力。不仅要了解员工的基本情况, 还要了解员工的性格思想, 能及时关心和指导员工遇到的困难并给予帮助。知人善任, 使每个员工都能发挥最大的潜能, 给员工能力方面的挑战性工作, 并在其面临困境时给予引导。对员工的岗位安排要善用其长处, 加强员工多技能工种的指导和训练。解决瓶颈工序的关键就是多培养多技能员工。在一个新员工进入岗位前, 就要对其个人特点有所了解。在团队中可以采用师带徒的工作制, 即新员工由老员工带、技能单一的员工由多技能的员工带, 创造出一个高效的组织团队, 快速提升一线管理人员管理技能。

2. 公平公正的对待员工

许多企业员工严重流失, 公平公正失衡是重要原因之一。以家族性员工群体在一个企业工作是普遍的情况, 把家族成员或朋友老乡安排在一线主管人员自己所管的范围内方便照顾也在情理中, 还有在工作交往相处时间较长而成为朋友的员工。在工作上就难免有感情上的倾斜, 这样一线主管在实际工作中公平、公正就很难做到了。所以作为一名优秀的一线主管应以企业的立场对待员工, 首先要做到公平、公正, 不实行差异管理一般员工和关系员工, 对员工工作考核标准技能为准, 而非感情。员工、团队、企业三者关系应正确处理, 促使企业的目标任务在本部门顺利完成。

3. 提高权威, 正确对待员工过错

一线管理人员首先要树立自已的威信, 一线主管给自己正确的立场定位应是, 面对下面员工时要站在企业的立场, 要有大局观念对企业文化及时传播;面对企业管理者要替员工考虑, 员工的正当诉求给予及时反映;作为管理者要德行和技术兼备, 使员工从内心里服从其领导, 管理者想要管理好自己的员工特别是优秀员工, 德行和技术形成的权威管理比行政管理更有效。员工进入新企业都有一个适应期, 特别是新员工没有工作经验, 且有现实生活和理想中工作的落差。如果这时就希望新员工马上进入工作状态, 很快出产量又要求质量, 定会欲速则不达。这时应对新员工多关心, 先从投入感情, 对生活上给予关心, 再到工作上能包容其合理的犯错的, 要学会赞扬每天一点点的进步, 使其可以原则性错误不犯, 重复性错误不犯。

4. 营造员工竞争意识挖掘员工的潜能

开展多种形式激励活动有利于提高员工士气, 一线主管应经常开展班组与班组之间以及班组内的竞赛活动, 为员工提供一个良好的员工竞争舞台。无论何种形式的竞赛活动, 都将促进员工的和谐、提高团队管理水平和技能。企业一线管理人员应积极为员工筹划各种形式的激励活动, 加强公开的信息渠道建立, 让员工多正面沟通交流意见, 组织活动有了员工的参与策划更体现企业人文关怀。促进高效的团队建设以迎合员工的兴趣, 员工的创造力和潜能没能有效激发, 是精益生产中最大的浪费, 每个人具有不同的潜能。迎合不同人的兴趣, 适时的做好岗位调整, 使其特长能更好的发挥, 创造出更好的效率, 一线主管过硬的工作能力是高效团队建设的主要力量。

结束语

综上所述, 随着经济转型、劳动力地区分布的大洗牌、产业结构调整, 制造性企业普遍存在的问题是招工难。因此现阶段, 留住员工, 管理好员工比招聘员工更为重要, 企业的市场优势得到保持, 合理控制员工流动率, 使员工非正常流失减少, 是保证企业发展和生存的基础。企业员工管理基础是提高一线主管综合能力, 企业发展和生存的关键提高一线员工的稳定率, 企业要做大、做强就要对员工的管理才能给予重视。

参考文献

[1]·王华宇.劳动密集型企业管理体系研究.[D].安徽大学硕士论文, 2013年.

篇4：生产主管岗位职责职能

摘 要： 随着企业信息化建设向高级阶段推进，共享知识的异质性增强。文章阐述了信息化水平提高增强知识异质性的机理，并结合珠三角企业资源计划系统(ERP)实施人员的问卷调查与三家摩托车生产企业的案例，说明信息化主管职能设置应根据技术层面、技术综合层面和知识层面的整合情况进行。

关键词： 知识管理 知识异质性 企业资源计划系统 主管职能 企业信息化建设

中图分类号：F 270.7文献标识码：A文章编号：1671623X(2009)03004405

企业信息化建设提高了组织绩效，企业资源计划系统(ERP,Enterprise Resource Planning)是目前企业信息化建设的主要表现形式。相当多的文献证明了ERP实施对绩效提升的正向作用，例如，Davenport），Akkermans，王立彦等。［1-3］然而中国目前ERP实施效率却较低，分析其因素，主要在于以下几个方面的条件限制：高层管理者的支持、教育和培训、业务流程重组、项目管理、数据精确度和完整性、供应商的支持、软硬件的适应性、用户特征、公司范围内的支持、以及用户参与等。［4-6］

信息属于知识的范畴，因此，信息化成为实现知识有效管理的途径之一。在项目管理的思想和注重“以人为本”的理念下，知识管理者职能、能力等问题影响了信息化建设的成败。随着信息化程度的提高，共享知识的异质性增强，要求知识管理者的职能也随之改变。由此，信息化进程中主管人员的角色、定位应该成为分析关键。然而，目前的文献并没有从知识管理的角度考察信息主管职能与信息化建设之间的关系，使得组织治理结构与企业信息化关联关系的研究存在空缺，这是引起信息化建设失败的一个重要因素。本文以此为切入点，在珠江三角洲IT企业ERP实施人员的问卷调查基础之上，结合广州五羊摩托有限公司、五羊-本田摩托（广州）有限公司、隆鑫摩托三家摩托车生产企业的案例，阐述企业信息化建设的阶段性、知识异质性与信息化主管职能设置之间的关系，为企业知识管理政策提供借鉴。

一、 信息化与信息化主管的角色:来自珠江三角洲ERP实施人员的问卷

纵观目前的研究成果，鲜见有从信息化主管的角度阐述其对企业信息化的影响，为了说明其重要性，我们进行了问卷调查。问卷对象为参加信息产业部全国信息技术人才培训广东省管理中心在2008年1月至8月主办的“IT项目管理”和“计算机系统集成项目管理”培训班的学员。学员来自于珠江三角洲各类型IT企业，共发放问卷610份，回收531份，从中筛选出曾从事ERP实施及相关工作的调查对象的问卷369份进行分析。表1和表2为样本基本情况。

从样本构成看，直接参与ERP技术开发与实施以及技术主管人员占64.93%，并且70.59%以上的人员从业经验在5年以上，因此问卷具有代表性。首先我们关注信息化负责人对于信息化成功的影响，统计结果见图1至图4。

图1 企业信息化建设成功的前提条件

图2 ERP实施失败的主要原因

图3 企业ERP实施负责人

图4 CIO对企业信息化建设的影响

张喆将ERP实施的成功归纳为高层管理者支持、业务流程重组、教育与培训、合适的ERP软件等方面。［6］据此，我们通过一定的修正进行问卷调查。图1为对企业信息化建设成功条件的调查，统计结果显示，“有明确的信息化负责人”占57.35％，成为“运作流程规范”和“有明确的信息化需求”之外的另一个关键因素。另一方面，作为信息化的缩影，图2是对ERP实施失败主要原因的调查，统计结果显示，“缺乏合适的负责人”占33.33％，处于“员工工作模式与ERP流程之间的冲突难以解决”（68.12%）、“公司运作不规范”（53.62％）和“对员工培训不足”（34.78％）之后，而后三者均源于流程重组问题。目前的文献对此已经有了丰富的研究，这说明信息化负责人的缺位是目前文献共识之外的又一关键因素。进一步将信息化建设负责人具体化，根据图3的统计，目前ERP实施的负责人主要为首席信息官(CIO），占47.83%，于是我们调查业界人士对于信息化建设中CIO的影响的评价，结果见图4。结果说明，认为CIO对企业影响很大或起决定性作用的占86.96%，只有13.04%的调查对象认为CIO只有一定的影响。

总结以上的问卷调查结果，信息化建设的负责人在信息化建设过程中发挥着重要的作用，然而目前的文献忽略了对于信息化主管能力要求的研究。有鉴于此，下一部分我们将阐述在信息化建设不断向高级阶段推进条件下，信息化主管知识结构的重要性。

二、 信息化的推进、知识异质性与信息化主管的职能设置

（一）信息化进程中的主管职能变迁

企业信息化建设经历了从单部门信息化到跨部门协同，再到基于Internet的商务协同等不同阶段。随着信息化建设阶段性的推进，主管人员的主要活动空间发生改变。如图5，在信息化的低级阶段，主管人员主要从事单部门内的控制工作，此时知识的同质性较强，主要以信息系统开发、操作、维护为主的计算机技术，如空间A。随着信息化阶段的推进，多部门协同运作的比重增加，管理者活动空间由A转变B空间，此时的活动空间覆盖了组织内部的其他职能部门，知识异质性增强。随着Internet下商务协同的发展，管理者活动空间进一步拓展到包含外部供应链的空间C，知识结构从单纯的信息技术拓展到客户关系管理(CRM）、供应链管理(SCM）、业务流程重组(BPR）等广泛知识领域，由此，信息化主管人员的显性知识和隐性知识需求逐步提高。

如图6，随着信息化从单部门对手工操作的替代到组织内部跨部门的信息共享，再到基于Internet的商务协同，信息化处理的知识从单部门内部专业性强的专门知识扩展到跨领域的综合知识，包括技术、经验、人际关系等，知识异质性不断增强。在这样的信息化路径下，信息化主管的职务设定和能力需求也必将随之转变，例如，从一般的技术主管,如首席技术官（CTO），发展到信息主管(CIO)，再到知识主管,如首席知识官（CKO）等高级知识管理者，知识高管的知识架构从单纯的专业技术发展到跨领域的综合知识。由于信息化主管所需要的知识表现为更强的综合性、交叉性、异质性，因此信息主管的能力是否符合这一趋势，将影响信息化建设的成败。

图5 信息化主管活动空间的转移

图6 知识需求、信息化与知识管理者职能的演变

（二）案例：三家摩托车生产企业信息化主管职能状况

在上部分我们阐述了信息化进程中主管职能的变迁，在本部分，我们通过五羊摩托、五羊-本田和隆鑫摩托三家摩托车制造业的案例对比描述这一进程。

广州五羊摩托有限公司①（以下简称“五羊摩托”）在信息化建设过程中经历了单部门信息化到跨部门协同的转变。早期的信息化在财务部门和产品研发部门展开，这时对信息化管理者的要求重点是强调其对计算机技术的掌握，往往“技”而优则“管”，企业计算机技术水平最高的员工自然成为信息化主管。在该阶段，信息化主管的跨领域综合知识不足以直接影响到该企业信息化的进程。随着信息化跨入部门协同阶段，部门主管职能设置的转变进入企业变革视野。

五羊-本田摩托（广州）有限公司②（以下简称“五羊-本田”） 自二十世纪90年代初起，先后实施了物料需求计划(MRP)、制造资源计划(MRPⅡ)和企业资源计划（ERP)，信息化关注点逐步转向销售、供应等工作，信息化与业务部门的工作紧密相连。在企业具有内跨部门工作经验的技术人员成为信息化最高管理者的重点人选。他们对财务与供应、销售与研发、销售与财务等等部门之间的业务流程和联系具有比较清晰的认识，具有对本企业日常运作和管理的隐性知识。为使信息化管理工作更加有效，五羊-本田开始设置信息中心主任（职能类似CIO）。随着ERP模式的不断深化，五羊-本田与全国各地的供应商、销售公司陆续实现了对接，基于Internet的商务协同逐步建立，CIO的职位设置也由此诞生，到成熟，再到转变。在围绕全国各地销售分公司、专营公司管理、4S店的售后服务维修技能培训所进行的探讨中，已经显现出知识共享和转移的特点。例如，可能通过使用视频、案例推理系统、在线咨询、知识地图等工具对摩托车维修保养知识进行管理，这一工作的展开直接涉及企业内部和外部的知识资源的整合。此时，具有CKO特点的职位呼之欲出。

最近，位于国内摩托车业领先的隆鑫摩托③对产品研发制定了一定的技术规范，将供应商们的知识进行了撮合，在一定的规范下，让他们设计零部件，在确保零件相互匹配的同时，降低了研发成本，增加了企业外部知识的基于Internet的商务协同。这种信息管理模式不仅关注组织内部的知识管理，而且实现了对组织外部知识管理，有效地堵住了企业的知识缺口。在面向整条供应链知识整合的需求面前，高级知识管理者CKO的设立，将反过来推动信息化向商务协同阶段推进。

从上述具有代表性企业的例子我们可以看到信息化主管职能变迁路径，如图7。

图7 三家摩托车生产企业信息化主管职能对比

（三） 信息化主管职能设置

上述三家摩托车生产企业的案例为信息化条件下主管职能设置提供了思路。然而，目前企业信息化建设主管人员的职能设置比较混乱，由图3可知，除了CIO和CTO以外，还有首席执行官(CEO）、首席营运官(COO）、首席财务官(CFO）、首席行政官(CAO）等，但这也从另一个角度说明信息化主管的知识需求也囊括了战略、财务、运作、行政等各个方面，印证了综合性知识需求的趋势。为此，应为该职位进行合理的职能设置。据此，我们就业界对信息化负责人职责的理解进行了问卷调查，结果如图8。

图8 对企业信息化负责人的职责重要性的评分

图8为对企业信息化负责人的职责重要性的评分统计，满分为5分。问卷结构表明，目前企业信息化负责人最重要的职能为负责企业信息战略规划（4.09分），而重要性最低的为“知识管理”（3.02）分。但总体而言，各个职能重要性程度比较平均，说明对于信息化负责人的知识需求的综合性、异质性均较强。我们将以上职能划分为技术、技术综合和知识三个层面，技术层面包括信息部门员工招聘培训和主管企业信息技术部门两项职能;技术综合层面包括了解业务部门运作与需求、维持企业信息系统运转和负责企业信息战略规划三项职能；知识层面则包括建立与发展企业信息文化、参与企业发展战略规划和知识管理三项职能，详见表3。

表3 信息化主管的职能划分

如表3，从技术层面到技术综合层面，再到知识层面，知识的异质性、综合性、隐性增强，于是，企业信息化对于哪个层面的重视将对相应的主管发生要求。例如，若企业信息化关注技术层面，则需要设置CTO，发展至技术综合层面，则设置CIO，若发展至知识层面，则需要设置类似于CKO这样的高级知识管理者职位。在具体操作中，难点在于层面之间的权重确定，我们可以结合层次分析法（AHP）、信息部门的维护记录等确定，据此相应进行主管职能的设置。

三、 结语与展望

随着企业信息化建设向高级阶段推进，共享知识的异质性增强，信息化主管的知识结构因此发生改变，从单部门信息化到跨部门信息共享，再到基于Internet的商务协同，企业信息化的主管应经历技术管理、信息管理和知识管理三个阶段，信息化主管的职能重心也由技术发展到技术综合，再到知识。

信息是经过处理的数据,而知识是在信息的基础上通过使用者心智模式得到诠释、思考及归纳等处理过程后所产生的一种能直接采取行动的能力。［7］因此，从信息到知识，提升了人的智力、经验在认识事物本质中的作用。从实施过程和条件来看, 企业信息化主要是随着计算机、因特网等现代信息技术的发展而发展起来的, 具有很强的技术性。而对企业发展所需的各种内部和外部知识、特别是大量的隐性知识, 仅由技术性的信息系统还难以实现充分开发、有效管理和广泛应用，对企业各种错综复杂的知识活动、知识与知识活动的主要载体——各类知识员工以及各种信息和知识渠道等也难以实现有效管理。于是，信息化的方向将是 “企业知识化”,［8］其核心是对知识进行不断开发、持续创新、高效管理和广泛应用。

随着企业知识化的不断推进, 知识作为核心资源和关键要素的作用日益突出和强化，企业内掌握熟练技术和具有较高知识水平的知识型员工逐渐成为人力资源的主体，并从事知识型活动。他们通过不断地应用计算机、互联网、内部网等信息技术和知识管理技术, 实现全面的知识化管理。于是，信息化主管也将发展为高级知识主管，在企业的知识化中承担不可替代的重要角色。我们相信， CKO（首席知识官）的设立就是这一趋势的重要表现之一。 

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注释：

①五羊摩托，为广州市国有企业。

②五羊-本田，广州市的中日合资企业，入选中国摩托车行业2007年主营业务收入10强。

③隆鑫摩托，为重庆市企业，2007年全国销售量排名第二。

参考文献

［1］Davenport, T.H., Putting the Enterprise Into the Enterprise System［J］. Harvard Business Review, 1998, 76(4):121-131

［2］Akkermans, H.A., Bogerd, P., Yucesan, P.E., Van Wassenhove, L., The Impact of ERP on Supply Chain Management: Exploratory Findings from a European Delphi Study［J］. European Journal of Operational Research, 1999, 146: 284-301

［3］王立彦,张继东．ERP系统实施与公司业绩增长之关系——基于中国上市公司数据的实证分析［J］．管理世界,2007(3):116-137

［4］赵泉午,黄志忠,卜祥智．上市ERP实施前后绩效变化的实证研究——来自沪市1993－2003年的经验数据［J］．管理科学学报,2008(2):122-132,152

［5］孙长东．ERP管理思想及其实施风险分析［J］.管理世界,2002(8):143-144

［6］张 喆,黄 沛,张 良．中国企业ERP实施关键成功因素分析：多案例研究［J］.管理世界,2005(12):137-143

［7］林东清．知识管理理论与实务［M］．北京：电子工业出版社,2005.19

［8］张庆普．同步推进企业信息化和企业知识化［J］．管理世界,2003(4):144-145

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Heterogeneity of Knowledge, Changes of Manager’s Functionsand Enterprise Informatization Construction

ZHOU Yonghong1, CHEN Jinhua2

(1.School of Economics and Management, Guangdong University of Technology, Guangzhou, Guangdong 510520, P.R.China; 2.Guangzhou Wuyang Motor Co, Ltd., Guangzhou, Guangdong 510275, P.R.China)

Abstract:

With the enterprise informatization construction being promoted to a more advanced stage, heterogeneity of sharing knowledge is enhanced. This paper expounds the principles on how the improvement of informatization can enhance the heterogeneity of knowledge, and suggests that the informatized arrangement of manager’s function should be made according to the integration of technical level, technical comprehensive level and knowledge level through the survey of Enterprise Resource Planning (ERP) implementation professionals in the Pearl River Delta and the cases of three motorcycle manufacturers.

Key words: knowledge management; heterogeneity of knowledge; enterprise resource planning (ERP); manager’s functions; enterprise informatization construction

篇5：生产主管工作职责职能

2.负责贯彻各项生产管理规章制度，确保生产人员按照生产流程及制度执行保障生产正常运行;

3.负责监督生产现场管理，落实5S管理标准(见5S管理手册)，实施目视管理;

4.负责直接下属人员的业绩考评和业务指导，对下属人员的工作业绩完成情况负责;

5.负责查看MQC系统执行情况，对不符合项进行下达整改通知，并进行整改结果验证;

篇6：生产主管工作职责工作职能

2、精通人员管理、生产管理、设备管理和质量管理。

3、较强的统筹管理、沟通协调和领导下属的能力。

4、为人正直，做事稳重，团队精神强。

5、负责不断优化生产管理方面的工作流程，建立健全相关的规章制度和操作规程并有效执行，根据公司不同阶段的发展战略目标，合理进行生产布局，改进生产工艺，优化人员架构，积极主动地向公司提报一切可提高生产效率，提升产品品质管控等合化理建议.

6、督导生管和各生产主管保质保量按时完成各项生产任务，负责处理下属无法解决的异常情况，确保生产正常.

篇7：生产主管工作职责工作职能

2、掌握和考察工厂情况，合理评估，维护工厂友好供求关系，协调和处理和工厂之间的矛盾和问题。

3、合理安排加工厂，对外发计划有效协调，掌握生产进度，品质管理，对出现异常的情况及时处理。

4、严格控制每单产品的货期和产品质量。

篇8：秩序主管岗位职责职能

2、 督查各岗位工作质量，抽查各岗位情况;

3、 制定日常培训计划并监督执行;

篇9：绿化主管工作职责职能

1、负责对外包保洁公司的管理，制定标准作业流程，并对外包保洁公司实施考核;

2、协助部门经理推进外包方的规范化管理工作，推进外包方的培训，并验证培训效果;

3、协助部门经理制定各类外包作业招标文件、合同等，对各类保洁方案能合理评估。

篇10：绿化主管工作职责职能

2、负责工程现场施工放样、苗木计划、种植、养护等工作;

3、按项目要求编制施工进度计划、材料(设备)供应计划并实施节点控制计划;

4、定期检查苗木，做出有效处理，确保和提高苗木的成活率;

5、熟悉和研究施工图纸，参与项目组织的图纸会审;

篇11：土建主管工作职责职能

2、检查、评定在建项目的土建部分工程质量、工程材料质量、监理单位的监理质量等，及时排查质量问题;

3、监督施工单位按期完成土建部分的工程进度计划，及时跟踪施工进度，发现问题及时解决，监督施工单位执行项目施工安全管理规范，及时排查安全隐患，参与工程部与总部组织的项目质量/施工/安全检查工作;

篇12：主管会计工作职责职能

2、负责公司固定资产、库存的财务管理，定期组织清查核资工作;

3、负责审核单据，及时核算收入成本及相关费用;

4、制订财务管理制度，规范财务操作流程;向公司领导提供各项财务报表及必要的财务分析;

篇13：物业主管工作职责职能

2. 定期对本商业项目内各区域及重点要害部位的治安安全和防范措施进行检查，及时发现存在的各种隐患或问题，并上报上级或督促有关部门，采取有效措施进行整改，杜绝隐患的存在和发生。确保本商业项目的安全;

3. 制订并落实好重要贵宾，提前做好重大节假日及租户活动期间的安全措施(包括人员、车辆出入及有序的安排停车等方案)。切实做好安全保卫工作;

4. 熟悉并掌握本商业项目安全工作情况，及时了解各种突发事件和情况报告，妥善处理并上报上级有关部门;

5. 经常深入本商业项目各区域，及时掌握现场的治安情况并负责汇总至上级;

6. 及时调查并处理办公楼内发生的治安、交通事故、刑事案件及突发事故，协助和配合公安部门做好调查、取证工作，并及时将情况汇报上级;

7. 负责统计保安各岗位的人员、车辆、物品进出登记情况;

8. 主动关心当值领班和保安人员的思想动态及工作情况，善于发现问题并及时解决，团结员工共同作好办公楼的安全保卫工作;

9. 督促检查员工注意仪容、仪表和礼貌服务，做好保安培训工作。

10. 负责对新进的保安人员录取岗位培训等工作、并对属下员工的当值情况和工作考核提出建议性意见;

篇14：现场主管工作职责职能

2、负责项目的现场安全管理工作

3、设施设备的日常维护及定期保养、报修

4、负责项咳嗽钡呐嘌导考核