调岗管理制度

调岗管理制度（共10篇）

篇1：调岗管理制度

调岗管理制度

一、目的1、通过人事调整，合理使用调配人力资源，达到工作与人力资源的最佳匹配，使人尽其才，提高工作绩效；

2、提高员工个人素质和能力，充分调动员工的积极性、主动性，在公司内建立公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工岗位调动管理流程；

二、适用范围

本制度适用于集团公司本部全体员工。

三、原则

1、员工调动要符合各部门“定岗定编”和“人岗匹配”的原则；

2、调动人员须具有全局意识，应以公司的利益为重，坚持个人服从组织，下级服从上级，局部服从全局的原则；

四、调岗类型

（一）部门内部调岗：

由中心内部A部门调整至该中心B部门；

（二）跨部门调岗：

1、由公司A中心调整至B中心；

2、跨部门调岗人员需由人力资源中心根据拟调入部门的相应岗位职责对调岗人员是否符合新岗位要求进行评估；

3、调薪：调岗后由人力资源中心参照薪酬管理制度等相关规定为调岗人员定薪，如调整部门后岗位职责不变则薪酬不变；

4、战略调岗：根据公司发展战略要求，为满足公司各岗位招聘需求，由公司统一调配或者实行内部竞聘（如各分公司、子公司之间人员调整）。

五、调岗管理流程



（一）协商调岗

1、公司可以根据战略发展要求、员工工作能力等情况，对员工的岗位进行必要的调整；

2、在公司职位空缺的情况下，原岗位任职满6个月（含）以上员工可以根据本人意愿申请调岗；员工提出的调岗，应由本人提出书面调岗申请，并报所在部门负责人同意后，依照管理制度进行审批； 

（二）直接调岗

1、经考核后证明该员工不能胜任该工作的；或非因公负伤而不能胜任原岗位工作的，公司可直接对该岗位员工进行调岗；

2、如因员工个人能力不能胜任工作，调岗后经过考核证明该员工仍不能胜任该工作的，实行待岗。

六、调岗审批

1、本人申请调岗，需本人填写《员工异动审批表》；

2、公司安排调岗，由人力资源管理员填写《员工异动审批表》；

3、签批流程详见《员工异动签批流程》。

4、如拟调整后岗位为新增岗位，调入部门需完成岗位新增审批后再依照本制度进行调岗审批；

5、如调出部门在人员调出后有人员需求，可向人力资源管理中心申请招聘；

七、工作交接、新岗位报到

岗位调动审批通过后，接到调岗通知单员工须在指定时间内办理原部门和相关部门工作交接手续并按时到调入部门报到工作。

八、附则

1、本制度将根据实际情况，适时由人力资源管理中心进行修订。

2、本制度解释权归人力资源管理中心。

3、本制度自发布之日起执行。

人力资源管理中心

2013年11月29日

篇2：调岗管理制度

一． 目的

1.通过人事调整，合理使用调配人力资源，达到工作与人力资源的最佳匹配，使人尽其才，提高工作绩效；

2.提高员工个人素质和能力，充分调动员工的积极性、主动性、在公司内建立公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工岗位调动管理流程； 二．适用范围

本制度适用于中科瑞智公司全体员工 三．原则

1.员工调动要符合各部门定岗、定编和人岗匹配原则；

2.调动员工须具有全局意识，应以公司的利益为重，坚持个人服从组织，下级服从上级，局部服从全局的原则； 四．调岗类型 调职的分类：

按调职形式分类分为三种：调岗、不能胜任调职、借调

1、调岗：基于符合员工工作能力和发展意向，因组织变革、机构调整、业务需要或员工个人职业发展及历练需要，进行的跨一级部门的岗位异动或一级部门内部的工作岗位异动

A.部门内部调岗：由内部a部门调整至该内部b部门，薪酬参照调入该部门的相关岗位待遇及绩效； B

.跨部门调岗：

1)由公司A部门调整至B部门；

2)跨部门调岗人员需由人力资源部根据拟调入部门的相应岗位职责对调岗人员是否符合新岗位要求进行评估；

3)3.调薪：调岗后由人力资源中心参照薪酬管理制度等相关规定依照新岗位标准为调岗人员定薪，如调整部门岗位职责不变则薪酬不变；

B.战略调岗：根据公司发展战略要求，为满足公司各岗位招聘要求，由公司统一调配或者实行内部竞聘（如各分公司、子公司之间人员调整）；

2、不能胜任调职：员工经岗位绩效考核或确认无法胜任目前岗位工作，由公司安排的岗位调整或待岗培训；

3、借调：因突发性工作任务形成岗位空缺，由人力资源部负责统一协调的人员借用、工资劳动关系不变的临时性异动； 五．调整管理流程 个人申请协商调岗

1.在公司职务空缺的情况下，原岗位任职满12个月（含）以上员工绩效考核称职及以上，经原部门同意，且通过调入部门及人力资源部面试审核，总经理审批同意可根据本人意愿申请调岗； 直接调岗

1.公司岗位缩编或经本岗位考核后证明该员工不能胜任该工作的或非因公负伤而不能胜任原岗位工作的，公司可直接对该岗位员工进行调岗；

2.如因员工个人能力不能胜任工作，调岗后经过考核证明该员工仍不能胜任该工作的，公司有权解除劳动合同； 调岗审批 A.部门内部调岗

由该岗位负责人提出申请，填写附件1《岗位调到审批表》后部门经理审批、报人力资源备案，人力资源审核后方可调动； B.跨部门、战略调岗

调出部门负责人协调调出、经调入部门意见后，由调出部门负责人提出申请，填写附件1《岗位调动审批表》后，经调出及调入部门相关负责人审批，公司人力资源审核后，方可调动； 注：

1.岗位调整后由人力资源平台负责调整，经理级别人员调岗后予以公示；

2.如拟调整后岗位为新增岗位，调入部门需完成岗位新增审批后再依照本管理办法进行调岗审批；

3.如调出部门在人员调出后有人员需求，可向人力资源中心报备；

工作交接、新岗位报到

岗位调动审批通过后，接到调岗通知员工须在指定时间内办理原部门工作交接手续并按时到调入部门报到工作； 六．附则

1.本制度将根据实际情况，适时由人力资源部进行修订； 2.本制度解释权归人力资源部； 3.本制度自发布之日起执行；

篇3：不符合录用条件能否调岗?

请问:我处于试用期内, 公司以我不符合录用条件为由, 单方调整我的工作岗位。这是否合法?

解答:《劳动合同法》规定, 劳动者在试用期期间被证明不符合录用条件的, 用人单位可以解除劳动合同。法律对劳动者不符合录用条件的情况可否调岗并无明确规定。

录用条件是用人单位为考察劳动者是否符合本单位工作岗位的要求而设定的具体要求和标准。劳动者不符合录用条件, 用人单位具有根据其现有能力水平和绩效表现调整工作岗位直至解除合同的权利, 但单位行使调岗包括解除合同的权利具有一定的前提, 即单位有证据证明劳动者不符合用人单位设定的录用条件标准。

篇4：调岗“容易”操作“难”

秦某是南京某设计研究院的一名在编干部。2003年刚签订劳动合同时，被安排在公司人力资源部任副主任。2004年9月30日，秦某被调到并不擅长的市场开发部任副主任。2007年4月10日，公司再次做出调整，将他调到图文工作室当主任。2007年10月23日，公司又以其不能胜任为由解除了秦某的职务。

2008年6月2日，多次跟公司沟通无果后，秦某向公司发出书面申请，要求公司立即为其安排工作岗位。但公司收到他的书面材料后，以单位各岗位均已满员为由拒绝了他的申请，要求其在家待岗。此后秦某又多次要求公司尽快为其恢复工作、足额发放工资，但均遭到拒绝。

2009年2月19日，秦某在申请劳动仲裁未能达到预期后，决定向法院提起诉讼。最终，南京市中级人民法院支持了秦桌恢复工作岗位以及补发应得报酬的请求。

【案例二】

2011年9月，东庆公司将邓某由原来的模具工厂调至清理车间从事锻件打磨工作。邓某认为新车间工作强度大、劳动时间长，便于当月25日向单位寄出EMS信件提出抗议，但没有得到公司正式回复。由于工作岗位没有落实，9月30日前，邓某虽仍然坚持到单位打卡，但已经开始在外面学做地暖的技术。此后，他便再也没去单位工作。东庆公司认为邓某无故旷工时间超过3日，违反了单位《员工守则》相关规定，后经工会同意，向邓某发出了辞退函。

于是，邓桌在仲裁无果的情况下，以违法解除劳动关系为由将东庆公司告上法院，并要求公司支付赔偿金6万元。公司方面则坚持认为解除劳动合同的程序合法有效，要求驳回邓某的诉求。

最终，东庆公司与邓某达成调解协议，双方劳动关系于2011年10月18日终止，东庆公司支付经济补偿金2万元。

【点评】

这两个案例，都涉及到了调岗问题，但又有些不同：案例一中，员工比较配合，比较隐忍，直到最后被逼无奈，才拿起法律武器。而案例二中，员工却从一开始就拒不配合公司的调动，直至单位以旷工为由将其辞退。

其实，这两个案例都反映出，随着劳动者维权意识的提高，用人单位所面临的管理难题会越来越复杂和难以解决。案例一所发生的时间段与案例二所发生的时间段，前后相去不远，但劳动者的反应明显不同。以前在调岗或者被单位辞退的时候，很多人最多抱怨几句，鲜有拿起法律武器者，而现在用法律维权的人越来越多。“调岗”和“违纪辞退”也成为目前很多用人单位纠结和关注的问题。

其实，一般劳动者对于调岗的理解，曾经历了一个动态变化的过程，由原来的行政命令式的调岗通知，到现在变更劳动合同协议书，这是在一系列调岗纠纷后，给用人单位带来的不少变化。然而，我们发现，这种变化又有走极端的趋势：由原来的行政命令式调岗，走向了所有调岗均需员工认可的极端。

调岗，作为用人单位自主经营管理权的一种体现，本属于用人单位的一项权利，也是为了实现人力资源的优化配置，让劳动者能够在合适的岗位上发挥最大的能量。但如果权利不受限制，就容易遭到滥用。为了防止用人单位滥用权利，劳动法律从合法性角度对于用人单位的调岗权进行了限制，要求用人单位的调岗必须符合法律规定的条件和形势要求。

“不胜任”调岗，需要事实依据

根据《劳动合同法》第四十条第2款的规定，对于不能胜任工作的劳动者，用人单位可以调整其工作岗位。对于这种调岗，因为用人单位是依法进行的，故而劳动者并无拒绝的权利，劳动者应当遵守并执行用人单位的调岗决定，若劳动者拒不执行这种调岗决定，用人单位可根据单位的规章制度进行处理。

换句话来讲，当员工不能胜任工作时，用人单位是有权对该员工进行调岗的，而不管该员工是否愿意接受这一调岗的决定。在这种情况下，用人单位是在履行自主经营管理权，拥有相对较为强势的地位。

正是因为这样一种强势的地位，实践中，很多用人单位在调整员工的工作岗位时，习惯于使用这一理由。殊不知，这一理由在使用时，也并非随心所欲，因为在适用这一规定时，需要一个大前提一一员工“不能胜任工作”。

对于能否胜任工作，目前很多单位都会有自己的一套考核办法。然而，笔者从事员工关系管理咨询工作多年，却很少碰到能够很完美解决这一问题的考核办法。

一直以来，大家都认为绩效考核仅仅跟激励员工有关，法律不会做过多干涉。然而，对于不能胜任工作的考核恰恰是法律直接干涉的。目前用人单位的绩效考核，大致会有这么几种方式：①引进国外企业的先进管理经验，采用强制正态分布。换句话来讲，这类考核是通过相对考核来进行判断。但是这类考核有个致命伤，那就是对于最差的那一部分人，不能纳入到“不能胜任工作”的范围，因为我国法律中的“不能胜任工作”要求的是绝对考核，而非相对考核。②完全由部门领导“拍脑门”式的考核。这种考核方式，完全根据部门领导的主观判断来决定员工的绩效，这种考核方式肯定是有问题的。当然，有不少单位虽有明确的考核标准，并且有一套严格的考核程序，但是往往由于大家都忽视了考核表现的记录提供问题，就导致最终的考核程序还是流于形式，真正的结果还是由部门领导靠“拍脑门”拍出来的。

应该说，《劳动合同法》实施以来，随着合同长期化、无固定期化，用人单位辞退员工时将越来越依赖于单位的奖惩制度和绩效考核制度。然而，目前，实践中绝大多数用人单位绩效考核的结果，只会适用于晋升、加薪、年终奖、绩效工资等几个方面，却鲜有用人单位将绩效考核结果适用于调岗、辞退方面的。究其根源，就在于很多用人单位碰到过这样的一种比较被动的局面：部门考核结果是差、不合格，员工主张部门领导是打击报复，对考核结果不认可。而部门领导所说的员工表现差的各种情况，又缺乏充分的事实证据。于是，公司希望员工能够在考核结果上面签字确认，可没有员工会那么干脆地在标明自己表现很差的考核表上签字确认。这种分歧往往会慢慢演化成劳动纠纷，而这类纠纷往往又因为用人单位欠缺绩效考核的表现记录而最终败诉。久而久之，用人单位也就不再将绩效考核结果跟调岗、辞退挂钩了。

但是，这种因噎废食的做法，只会导致用人单位在面对着绩效表现很差、不能胜任工作的员工时，束手无策，最终只能选择协商解除，或者忍到该员工合同期满终止。这对用人单位的内部管理来讲，影响是非常大的。

因此，建议用人单位，应当将工作落实到平时，加强日常绩效考核的管理工作，每个考核周期伊始，应当跟员工确认绩效目标，绩效目标应当是尽量量化的，实在无法量化的，也需要有办法证明考核的客观性。目标确认后，平时还要特别注意绩效表现的记录，对于员工表现较好的地方，要及时予以肯定：对于表现有欠缺的地方，要及时予以提示、帮助改进。不管是好的，还是欠缺的，都要有相应的绩效表现记录，这样将来在进行当季考核时，才能确保考核结果不是领导“拍脑袋”形成的。这样就能保证用人单位可以对考核不合格的员工进行调岗或者培训，直至最终解除双方的劳动关系。

“医疗期满”调岗，新岗位要合理

根据《劳动合同法》第四十条第1款之规定，劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作的，用人单位可以为该员工另行安排工作。换句话来讲，对于患病或非因工负伤，在法定医疗期满以后不能从事原来工作的员工，单位有权进行调岗。只不过，在这种情况下的调岗，用人单位并不具有很强势的地位。

首先，这种情况下的调岗，应当把员工往其身体条件有可能适应得了的岗位去调。举个例子来讲，员工本来是仓库管理员，后来患病，医疗期满以后不能从事原工作，公司可以将该员工调整到收发室负责公司的信件、报纸收发工作，但是不能将员工调整到搬运工岗位，因为这个岗位明显就是员工身体不能承受得了的。

其次，这种情况下的调岗，若员工不能从事单位新调整的工作岗位，那么单位就只有两条路可以走了，一条路是依法提前一个月通知解除双方的劳动合同，并依法支付经济补偿金和不少于六个月的医疗补助费；另一条路就是“忍了”，继续保留其劳动关系，继续让其休病假。不管哪一条路，用人单位的成本都是挺高的。

“情势变更”调岗，需要协商一致

根据《劳动合同法》第四十条第3款之规定，劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，用人单位可以与员工协商变更包括工作内容在内的劳动合同内容。

这种情况下的调岗，其特殊性也很明显。首先，其所需要符合的条件是，劳动合同订立时所依据的客观情况发生了重大变化，导致原来的劳动合同无法继续履行；其次，此时的客观情况发生重大变化，应当是跟员工的工作内容有关的。换句话来讲，客观情况的重大变化导致员工原来的工作内容无法继续进行的情况下，用人单位可以给员工另行安排工作岗位。

但是，在这种情况下，员工是有权拒绝新工作岗位的。如果员工拒绝新的工作岗位，用人单位不能认定员工不服从单位的工作安排，不能给予违纪处分。此时，用人单位只有两个合法的处理方式，一是不作任何改变，让员工回家待岗，然后依法支付其待岗期间的待遇；二是提前一个月通知员工解除劳动合同，并依法支付经济补偿金。

孕期调岗，不得降薪

虽然说，医疗期满的调岗和情势变更的调岗，用人单位并不算很强势，但是，在碰到怀孕女员工时，用人单位就更不具有强势了。

根据《女职工劳动保护特别规定》第六条的规定，女职工在孕期不能适应原劳动的，用人单位应当根据医疗机构的证明，予以减轻劳动量或者安排其他能够适应的劳动。同时，该规定第五条明确，用人单位不得因女职工怀孕、生育、哺乳降低其工资、予以辞退、与其解除劳动或者聘用合同。结合到一起来看，可以这样理解：女员工怀孕后，不能适应原劳动的，用人单位应当在获得医疗机构的证明后，调整女员工的工作岗位，但不得因此而降低其工资。

这种情况下的调岗，要注意如下几点：第一，女员工怀孕不能适应原劳动的，调岗应当依据医疗机构的证明来进行；第二，所安排的新岗位应当是女员工可能能够适应的岗位；第三，调岗不能降薪。这里还要注意，此处的不能降薪是不能降低该女员工的各类工资，而不仅仅是基本工资。这是《女职工劳动保护特别规定》对《女职工劳动保护办法》的一次修改，以前的规定是不得“降低其基本工资”，新规定的范围明显扩大了。

依合同约定调岗。需注意可操作性

双方在劳动合同中事先约定好用人单位单方变更员工工作岗位、工作内容的客观情形。这有别于我们目前很多用人单位劳动合同中的岗位变更条款。目前，很多用人单位的劳动合同中都有一个岗位变更条款，而且大部分都是这么表述的：

“在合同期内，甲方（用人单位）有权根据工作需要及乙方（劳动者）的能力、工作表现等调整乙方的工作岗位或工作内容，乙方有反映本人意见的权利，但在甲方改变调整决定前，乙方需服从甲方的管理和安排，乙方工作岗位和工作内容调整后的薪资福利待遇根据公司薪酬体系执行。”

这种表述，太过笼统，最终只能变为一纸空文。因为根据这一条款的约定，单位每次对员工进行单方面调岗时，都得有证据证明有工作需要，或者劳动者的能力发生了变化，又或者员工的工作表现跟该岗位的具体要求有差距。而实际上，很多用人单位在使用这一条款调岗时，往往是没有什么证据能够证明上述情况的。

因此，建议用人单位，在劳动合同里应当将有关工作需要、员工能力、员工表现的一些具体情形列举出来，这样相对更具有可操作性一些。

合理平调，不得影响员工的切身利益

在司法实践当中，认可用人单位在确有工作需要，且对劳动者的报酬及其他劳动条件不作不利变更的情况下，对劳动者进行调岗。此时，劳动者有服从安排的义务。换句话来讲，单位只要能保证给员工进行调岗后，员工的切身利益不会受到影响，那么司法机关一般是不会反对用人单位的单方面调岗的。

要合法更要谨慎

除了上述六种情况下的单方调岗外，用人单位要想给员工调整工作岗位，都需要跟员工协商一致，否则，就不能调整员工的工作岗位。

具体到上述两个案例，我们可以发现，案例一中，用人单位在没有任何理由的情况下，对秦某进行了数次调岗，应该说，这几次调岗并不符合前面提到的六种可以单方调岗的情形，这就意味着，须跟秦某协商变更。可是该用人单位并没有这么做，故而在诉讼过程中落败也就在情理之中了。

案例二中，同样是涉及到调岗理由的问题，用人单位既没有证据证明邓某不能胜原工作，也没有说明将邓某调整到新岗位的合理理由，就直接自说自话地进行了调岗，这显然也是违法的。当然，案例二里，还涉及到了一个经常会碰到的问题：员工在单位违法调岗以后，就擅自不来上班。对于这样一种情况，用人单位若以员工旷工为由予以辞退，是否合法呢？若撇开用人单位违法调岗不说，单纯分析员工擅自不来上班的问题，在公司制度完善、考勤完备的情况下，以旷工严重违反公司规章制度为由辞退，肯定是合法的。但是，一旦加入前提条件：用人单位违法调岗在先，这个问题就变得有些复杂了。对此情况，司法实践中一般会认为，劳动者的旷工并非无故为之，而是用人单位违法调岗在先。因此，这类情况下，除非用人单位能够证明之前的调岗是合法的，否则应当对员工的旷工承担一定责任。故而在这种情况下，一般是会根据具体情况，要求用人单位履行批评教育义务，否则，将会认定用人单位违法解除劳动合同，从而需要恢复劳动关系，或者支付双倍经济补偿作为赔偿金。

可见，在调岗过程中，若涉及员工旷工，用人单位在解除其劳动关系前，一定要三思而后行，否则极有可能引发劳动纠纷、带来法律风险。

篇5：人事调岗制度

一、目的为培养全方位人才，不断优化人力资源结构，实现公司内部人才合理流动，特制定本制度。

二、适用范围

适用于公司全体员工。

三、原则

倡导员工职业规划与公司利益高度结合，在确保公司长期利益基础上，优先通过公司内部竞聘的方式选拔人才，实现个人与公司利益的共赢。

四、职责（包括但不限于）

4.1人事行政部负责员工调岗相关手续的办理。

4.2财务部负责根据调岗人员的职位变动，试用合格后执行新岗位薪酬标准。

五、调岗手续的办理

5.1员工的调动流程

5.1.1个人申请：根据公司发展需要有职位空缺，需从内部人员替补其岗位，员工可根据个人的发展需求，有意向从事此空缺岗位工作。经与本部门经理沟通同意后向人事部口头提出申请

5.1.2审批：

1）人事行政部收到员工调岗申请后，与用人部门进行沟通，审批申请人员资格是否能胜任此工

作岗位

2）确定人员符合空缺岗位的任职要求后，申请人填写《人事调动表》经各责任人签字确认后，由人事行政部发出通知至公司员工知悉

5.1.3因公司发展需求，经与员工沟通同意调岗，办理手续同5.1.2第2条

六、调岗期间工作的安排

6.1调岗期间原职位工作的安排

调岗人员在调岗期间，如原工作岗位无人员交接，需以原岗位工作为主并兼顾调岗后岗位的工作内容，直至原岗位工作有人员进行交接。新工作岗位试用期从兼顾新岗位工作内容开始算起。

6.2调岗后新职位工作及薪酬的安排

员工调任新岗位后，需进行一至三个月的试用与培训（依具体岗位确定）。试用合格后，按照新岗位的薪酬标准进行发放；若不合格，则不予留用。

七、附件：

7.1《人事调动表》

7.2《人事调岗通知单》

八、本制度自发文之日起生效，人事行政部有最终解释权和修订权。

人事行政部

篇6：员工离职调岗交接管理制度

第一章 总则

第一条 为适应公司人员岗位调整的需要，避免因岗位 交接引发的各种问题，划清交接双方的责任，保持企业稳定持续发展，特制定本制度。

第二章 适用范围

第二条 公司对人力资源实行定职位、定岗位、定员管理。凡发生人员的离职、轮岗（工作调换）、机构及职、岗的分拆、撤并，以及其他岗位变动情况，离岗人员应作为交出方，到岗人员作为接收方，均须按本制度规定办理交接工作。

第三章 岗位交接的管理

第三条 公司对岗位交接实行公司管理、部门管理两层级管理制。

（一）公司管理：授权综合管理部负责，对各部门经理的岗位交接实施管理。必要时经公司领导批准组成审计监察组，全程监管部门经理岗位工作的交接。

（二）部门管理：公司授权各部门经理，负责对管辖范围内部调配和经公司调配的专项经理和干事以下人员的岗位交接，按本文规定实施管理。交接完毕后，将经各方确认的岗位交接记录表原件交存综合管理部，复印件存部门和交接方。

（三）综合管理部：负责各级交接的组织协调，并妥善保管交接资料（期限暂定为3年）。

第四章岗位交接的内容

第四条 现金及票证：尚未缴清的各项滞留现金及票证数量。第五条 印鉴：部门保管及使用的公司和部门印鉴。

第六条 电脑系统管理卡：凡持有各级各类电脑系统操作、管理卡的人员，如发生岗位交接均应将所持专用卡交回综合管理部。

第七条 固定资产及在帐低值易耗物品交接：各部门的固定资产或在帐低值易耗品，由交接双方认真盘点后签字确认；由于各类人员变动发生的固定资产及在帐低值易耗物品调入、调出，部门经理（含新到位经理）应及时会同公司财务部办清相关手续。

第八条文档交接

（一）质量手册、一年内的公司发文和本部门专项请示（含领导批示）。

（二）质量记录：上次监审后到交接期的本部门应填写并保存的各项记录。

（三）预算计划及报表：上全年至交接期的预算经营计划、经营策略、品牌规划、布局规划、工作计划等。

（四）本部门上全年至交接期的业务分析报告及相关资料。

（五）帐务：包括各种手工帐、物价台帐、吃、用类商品的质检报告，某些部门及特定岗位具备的设备、设施、物品、资产等帐簿，特定岗位保管的单据、印鉴等。

（六）合同：本部门上至交接期签订的各类合同及报批文件等相关文件。

（七）外联关系：岗位所负责联系政府机构（除供方外）、金融机构等相关组织、联系方式、联系人员等。

（八）办理中的事务：凡正在办理中的重要事务，交出方均应向接收方详细做书面说明，其包括与供方办理中的业务及进行中的谈判（往来账款说明、未收回的返厂红票等等）；与顾客有争议尚未解决的问题；与公司内其他部门议而未决的事宜；为本部门员工尚未办清的事宜；本岗位应特殊交待的未清事宜等等。

（九）岗位情况交接：交接双方应将岗位情况做简要交谈，大致应涉及以下内容：本岗位特点、必须关注点、操作要点；影响因素及变动趋势；成功经验和失利体验；所辖人员的基本情况；主要业务关系、外联关系的概况；尤其是本部门近期潜存或已存在的主要问题及严重程度等等。岗位情况交谈简繁，由双方自行掌握，交出方应本着知无不言、认真负责的态度，实事求是地介绍情况，接收方应持谦虚谨慎的态度，深入了解岗位情况，将其作为借鉴、参考的重要信息，并注意对相关问题保密。公司主管领导视情况可参与岗位情况的交接和交谈。

第五章 岗位交接的程序和形式

第九条 岗位交接的内容除盘点表外，由交出人员逐项自制清单，并在“岗位交接记录表”中按项汇总清单数目，交接管理负责人可根据岗位性质，选择、增减交接清单内容，双方清点实物及单据数目后签字确认。

岗位交接涉及相关部室管理的财、物或文件资料，由相关部室对其进行评审。财、物或文件资料保管使用需进行变更的，按要求进行变更。

第十条 岗位交接的监督审核：公司层级负责的岗位交接，由综合管理部经理或公司委派审监组负责人全程参予交接，并在《岗位交接记录表》上审核确认交接完毕，发生岗位交接的部门的公司主管领导审阅交接资料后签字认可。

部门层级负责的岗位交接，由部门经理在《岗位交接记录表》上审核确认交接完毕。对重要岗位交接，部门经理可邀请相关部室及专业人员协办。

凡审核者对岗位交接细节提出异议，交接双方均应按审核者要求补充完善，直至审核者确认后交接工作方为完毕。

第十一条 综合管理部对交接材料确认无误后，为其办理“公司内部调动”或“调出”手续。

第六章 岗位交接工作的要求

第十二条 各方人员应端正态度，本着认真负责的精神，做好岗位交接工作。注意细节，自觉完善办理交接的具体工作。

第十三条 备案的“岗位交接资料”做为分析双方责任的依据，发生应交未交的情况，追究交出方责任；对接收后，保管不善或未对接收资料有效利用的追究接收方责任；对违规现象根据情节轻重及给企业造成损害程度，按公司有关规定对当事人给予相应处罚。

篇7：员工入离职调岗制度

为进一步规范山东朱氏药业集团人力资源部及分公司人力资源部工作操作流程和提高集团内外人力资源部工作效率，规范集团公司人员的引进与管理，故集团总公司人力资源部特制订本制度。

本制度适用公司所有员工，含中高层管理者。

一、入职

凡来集团公司应聘者需经人力资源部初试和用人部门复试合格后方可录用。入职流程：

1、人力资源部通知通过面试的人员入职时间，并说明办理入职手续所带相关证件（一寸照片2张、身份证原件及复印件1张、毕业证书原件及复印件1张、其他相关证件原件及复印件1张）。

2、入职者带相关证件按时到人力资源部办理相关入职手续，填写相关入职表格，办理入职手续时检查新员工提交的证件，审核无误后，将原件返还员工，复印件留作档案信息备存。

3、入职手续办理完毕后由人事专员带领新员工到本部门报道，进入为期一周的考核期，考核期通过则继续试用，不合适则无薪离职。

4、凡未经人事部门办理入职手续且入职时间超过一周的员工称为“黑户”，“黑户”不享受公司一切福利待遇，如工龄补助，节日福利等。若“黑户”后期补充入职手续将以填表日期为入职时间，期间产生的工资差额和福利待遇由用人部门全部承担。入职注意事项：

1、用人部门对新员工入职后第一周的考核结果须及时报给人力资源部备案；

2、因未到人事部办理入职手续的员工薪资、工龄补助等相关福利由用人部门全部承担；

3、员工入职须认真阅读应聘须知并签字。

二、转正

凡入职集团公司的所有员工在办理入职手续后方可进入试用期。员工转正流程：

1、员工在预计转正前15个工作日到人力资源部领取员工转正申请，填写后交到人力资源部进入员工转正考核；

2、由用人部门和人力资源部双方对待转正员工进行考核；

3、考核成绩核算后确定考核结果，依次经用人部门领导、人力资源部经理及集团总经理签字；

4、最终通知员工本人考核结果并进行确认签字。转正注意事项：

1、所有员工试用期均为1-3月，最短试用期不少于一个月，试用期延长时间最长不多于两个月。

2、若员工需提前转正，则必须由直接领导到人力资源部经理处说明员工情况再领取转正申请；

3、员工考核延期最多不超过2个月，超过2月可直接辞退。

3、所有考核评分须实事求是，若出现情况不符者，则考核结果作废并视情况对考核评分者进行处罚。

三、调岗

若员工能力突出但不适合本职岗位可通过岗位调动继续留用。调岗流程：

1、员工到人力资源部领取调岗申请书并进行填写；

2、按照表格内容填写相应内容；

3、经原部门经理和接收部门经理同意签字后，再经人力资源部经理签字盖章后方可有效；

4、调岗申请书办理完毕后交予人力资源部进行存档。注意事项：

1、未办理调岗手续自行进行岗位变动者视为自动离职且无薪资；

2、因个人原因造成调岗手续未及时办理，中间产生的薪资自行负责。

四、离职

员工若离职需提前一个月打离职申请并到人力资源部领取《离职申请表》办理相关离职手续。

离职流程：

1、员工提前一个月向部门负责人申请离职并到人力资源部领取离职申请表；

2、根据工作情况进行工作交接并由部门负责人确认签字；

3、再经人力资源部经理和财务部经理签字；

4、最后到人力资源部进行离职沟通签字盖章后生效。离职注意事项：

1、离职手续未办理（含未办理完毕）自行离职则离职手续无效无薪资；

2、员工无故旷工超过3天自动算为自动离职且无薪资；

3、员工不满一年离职需扣除800元培训费及工装费用；

4、因员工工作期间违反公司规章制度或不服从公司管教等可由部门负责人直接辞退，部门负责人可到人力资源部领取辞退表格进行手续办理。

此制度从2016年1月1日起执行。

本制度的解释权归山东朱氏药业集团人力资源部所有。

篇8：调岗管理制度

Yahe Media Culture

转正、调岗、裁员管理规定〔2011〕0104A号

转正、调岗、裁员管理规定

一、转正管理 1．转正程序

1）员工提出转正申请，由部门经理对其试用期内工作进行评分，并与办公室一起结合试用员工的考核成绩及试用期工作表现，讨论新员工试用期间的工作表现（工作态度、工作业绩、是否具有可培养的潜力、是否合适现任岗位等），依次报公司领导审批。

审批好的转正文件由办公室存档，作为工资薪资依据。

2．转正原则：人员转正需符合岗位工作要求，适合公司发展需要，并在试用期内综合考核达到合格。

二、调岗与任免管理 1．调岗程序

1）员工自己提出调岗申请交办公室，由办公室与新部门负责人综合评定其新岗位的任职条件，如符合新岗位要求，报总经理审批；

2）总经理批准后，到原部门办理工作交接手续，并由原部门负责人签字确认工作已交接完成；

3）根据新岗位需要配备相应物品，到新岗位部门领导处报到，并由新岗位负责人签字确认到岗日期后交办公室备案。

注：工作交接手续包括：原掌管工作内容、进度以及角色；原岗位工作中掌握的公司文件、岗位信息、客户资料；原岗位工作中使用的办公用品；原岗位工作中的需保密信息的转交等；

2．调岗原则

公司本着“公平竞争，择优上岗，优化公司人力资源组合”的原则，依据员工的个人工作能力及品德，鼓励部门内人才流动。

3．调岗形式：主要分为平调、升职、降职。

《员工调岗申请表》见附表五；

《员工调岗通知书》见附表六；

注：《员工调岗通知书》原件由人力资源部存档，复印件交财务部、被调岗人员各一份；

四．裁员与开除

1．如因公司业务管理方针有变而产生多余员工，又不能调至其它工种的，在对被裁减员工专业技能进行考核后，公司有权裁减部门员工。被裁减员工在无违反公司管理制度的前提下，如在公司工作满一年以上，公司另外再补发一个月的基本工资；

雅合文化传媒

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转正、调岗、裁员管理规定〔2011〕0104A号

2．员工在工作中若犯有重大过失或严重违反劳动纪律或触犯国家有关法律法规受刑事处分的将被立即辞退或开除，开除员工不予发放离职工资。

河南雅合文化传媒有限公司

篇9：调岗管理制度

企业在调岗调薪问题的处理上，国家以及地方法律法规是必须严格执行的，没有太多的回旋与调整余地。然而，企业内部组织架构调整、人事调整乃是企业经营过程中的加成便饭。因此，这就要求HR们应当在企业内部规章制度的建立健全、劳动合同约定内容、人力资源管理机制等方面上用心动脑、充分挖掘政策空间，要在防患于未然的前提下创新劳动关系管理，保证企业的人员优化、调岗调薪工作有理有效的开展，也只有这样，才能是人力资源管理中绩效管理充分发挥作用，实现企业与员工的共同发展。

人力资源管理中常见的调岗调薪

前篇虽说法定条件下有6种调岗调薪的形式，但回到人力资源管理实践中，日常企业经营一般包括以下5种常见的调岗调薪：

1、绩优员工晋升式的调岗调薪

2、因工作需要竞争上岗式的调岗调薪

3、个人申请的调岗调薪

4、因企业经营需要、组织架构调整而进行的调岗调薪

5、绩差员工降级式的调岗降薪

对于前3种调岗调薪的情况，都是顺应员工个人意愿的调岗调薪，只要按照标准的流程操作一般不存在风险的可能。但针对后2中调岗调薪的情况，不论是调岗还是调薪，都触碰了员工的切身利益，企业在进行操作时应“动之以情、晓之以理”，并从以下几方面入手尽可能的将风险化解在萌芽中。

调岗调薪的管理技巧

1、充分利用劳动合同预设约定，建立灵活的弹性条款

根据《劳动法》第19条和《劳动合同法》第17条的规定，企业可以充分利用必备条款和约定条款，在劳动合同中约定在什么情况下对员工可以进行调岗调薪，只要将这几项在劳动合同中有了事先约定，在今后的调岗调薪中公司就掌握了相应的主动权：

（1）调岗调薪的弹性条款：如甲方（公司）可以根据工作的需要及乙方（员工）的身体情况、工作能力、工作表现，调整乙方的职位、工作岗位，并根据甲方的经营状况、乙方的工作贡献等调整乙方的工资。

（2）工作地点、工作内容的弹性条款：在没有异议的情况下工作内容、工作地点尽可能地模糊填写与宽泛的定位等等。

2、建立健全的企业相关规章制度，便于制度的落地执行

企业应及时让员工了解因发展和内部管理需要而产生调岗调薪的情形，在企业的规章制度中明确规定，并及时通过职代会审议通过制度，在企业范围内进行公示宣传。如可能，还可以制作《员工手册》交由员工学习，并要求员工签收确认。此类做法可以保证员工认可了企业的规章制度，在执行时企业就有章可循，有法可依了。

3、制定有效的绩效考核制度，让岗位职责和绩效目标得以确认

企业制定绩效考核制度时应将调岗调薪事项与绩效考核结果结合起来，让员工签署《绩效目标责任书》及《岗位说明书》，以此对企业的绩效考核制度表示认同。同时，在每个绩效考核周期结束后，都应及时有效的告知员工考核结果（有条件的可要求员工在绩效结果上签字确认），为后续的调岗调薪等操作取得依据。

因为员工不胜任工作而导致的调岗调薪的举证责任在企业，因此，企业要加强绩效考核的过程管理和结果管理。

4、建立竞聘上岗、人员交流等异动管理机制，让调岗调薪成为积极的管理手段

企业可以通过建立人才竞争上岗、人才交流等异动管理机制，定期提供岗位供员工竞聘或交流学习，并设定一定的聘任期或交流期。竞聘上岗或交流到岗的员工，签署岗位聘任协议，协议明确了员工的岗位工作内容、岗位工资、岗位期限、到期后工作安排等，将岗位聘任协议作为劳动合同的补充文件，与劳动合同具有同等效力。对于未能成功竞聘或交流的人员，企业可在制度中规定有权根据公司与自身情况合理安排其工作岗位。此种人才异动管理的做法可充分调动员工异动的积极性，将企业调岗调薪的被动权有效的转为主动权。

5、合理设计薪酬结构，充分运用薪酬杠杆调节作用

企业要依据员工个人绩效水平或企业经营情况进行调岗调薪，也要在薪资构成上多费些心思。企业在制定薪酬制度时，可将薪资分成基础工资、岗位薪资（补贴）、绩效奖金等等，并在制度中或《员工手册》中告知员工每部分薪资的挂钩因素。如：

（1）基础工资：与员工资历、能力等有关，一般情况下基础工资不会出现太大的变动，但如出现不胜任工作的情况时，可以约定基础工资的变动。

（2）岗位薪资（补贴）：顾名思义与岗位相关，如出现岗位变动时，岗位薪资必会调整。

（3）绩效奖金：与员工个人绩效、年度考核、企业经营业绩等相关，常见的就是销售人员的销售奖金等，此部分薪资必回与员工的考核结果相挂钩。

篇10：调岗管理制度

开课时间：

2011年9月17-18日 广州 | 2011年9月23-24日 上海 2011年11月04-05日 深圳 | 2011年11月11-12日 上海-------------------------《有效运用绩效管理进行调岗调薪、解雇辞退及处理违纪问题员工》课程纲要(钟永棣主讲)

● 课程背景

随着《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》及《劳动争议司法解释三》等法律法规的颁布实施，加上金融、经济、劳动力等方面呈现越来越多的不利因素，国内大部分企业正面临着不同程度的影响，可以说不少企业内外交困，高层人士深感内忧外患、茫然不知所措！

为了控制法律风险，部分企业聘请不熟悉人力资源管理的法律顾问、律师人士实施一系列的劳动用工举措，包括调岗、降薪、解雇、斩断工龄等来减轻企业的运营负担！但是毫无人情味的冷冰冰的法律文书内容却严重伤害了广大在职员工的自尊心、归属感、认同感、忠诚度、积极性，让不少在职与离职的员工都纷纷拿起法律武器，劳动争议此起彼伏„„

为了有效激励员工，部分企业邀请了人力资源管理专家重新设计薪酬绩效管理方案！但是由于不少的人力资源咨询顾问对劳动法律法规的不了解、不熟悉，其薪酬绩效管理方案往往在法律面前站不住脚，经受不了法律的质疑；此后发生的劳动争议，均以企业败诉告终！

如何将企业人力资源管理（尤其是薪酬绩效管理）与劳动法律法规有机结合，持续激励合格、良好、优秀的员工，帮助不胜任工作的员工，打击违纪违规问题员工，已成为广大企业中高层必须重视、研究及应用于实际的核心问题！如此，企业才能长治久安，可持续发展！● 课程收益

本次课程将邀请在薪酬绩效管理与劳动法务管理领域同时具备丰富经验的实战派专家，通过20个以上的案例为大家释疑解惑，帮助用人单位如何将人力资源管理与劳动法律法规进行有机整合，如何运用绩效管理进行调岗降薪、解雇裁员，既保证合法操作，又不伤害广大员工的积极性与归属感！

● 专家介绍

资深劳动法专家钟永棣

国内著名劳动法与员工关系管理实战专家，劳动仲裁员，国内第一位倡导、传播、实施“国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合”的先行者，国家人力资源管理师资格认证培训导师，国内原创型、实战型、顾问型的职业培训师。现任中华创世纪企业培训网首席劳动法讲师，兼任时代光华管理学院、广州市人力资源和社会保障局、广东省人力资源管理协会、深圳外商企业协会等50多家政府机构、培训机构、顾问公司、行业协会的签约讲师、特聘顾问。

钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的精准应对，善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件的应对思路；钟老师独到的现场的专业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！

钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获“广州市优秀劳动仲裁员”称号，审判劳动争议案件400多宗；代理劳动争议500多宗，参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善300多家企业的人力资源管理规章制度。个人长期担任30多家（累计200多家）企业的人力资源管理法律顾问；以钟老师领衔的专家队伍，长期为企业提供劳动法常年顾问及各种专项咨询服务，客户满意度高达95%。

2004年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程，受益企业达30000家，直接受益学员70000多人，培训地点涉及20多个省会城市及沿海地区大城市。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理案例当中，将人力资源管理与劳动法有机地整合在一起；课程内容80%为真实案例、20%为必备的重点法条；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，实战型超强，让学员即时学以致用！课程满意度高达95%，众多学员均表示：“第一次听到如此实战、实用、实效的劳动法课程！钟老师非常务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精彩课程！”

钟老师先后在《人力资源》、《南方都市报》、《广州日报》等专业杂志、媒体发表劳动关系类文章20多篇，曾为以下客户提供咨询顾问（非公开课）服务：中国人寿、广发银行、携程旅行网、华鼎担保、建设银行、农业银行、工商银行、中铁集团、深圳机场、黄河水电开发、中烟集团、南粤物流、新南方集团、深圳爱施德股份、深圳酷动数码、合生创展、中海地产、方圆地产、珠江监理、珠江投资、三新地产、养生堂药业、一品红药业、晶苑集团、广州电信、国讯通信、松厦冷气、益海集团、旺大集团、中远物流、日晖园林、欧时力服装、广州蔬果集团、佰搭果餐饮连锁、广东交通集团、中山华泰、珠海口岸广场、纵横天地、蛇口船务运输股份、北京得信佳和医疗、风神集团、中咨工程监理、广药集团、高士线业、利海集团、化建集团、深圳水务监理、运发集团、新广国际集团、美的集团、江苏大全集团、沿海地产、深圳华侨城、信源集团、京城控股、中国邮政----千余家企业。

曾参加过钟老师培训公开课的部分企业客户：中国经济周刊、中国南方电网、珠江电影制片、万科地产、蒙牛乳业、珠江啤酒、中国银行、华商银行、兴业银行、中信银行信用卡中心、中兴通讯、百年糊涂酒业、保利房地产、富力地产、雅居乐地产、安踏、金蝶软件、晨光乳业、伟易达电子、广州地铁、立白集团、蓝月亮、比亚迪汽车、志高空调、广州电视台、白云山制药、鹰牌陶瓷、金发科技、加多宝、华为技术、东芝医疗系统(中国)、江苏银行深圳分行、湖南麓谷信息港、深圳城建、索芙特、广东省电影公司、北京航空院、中国旅行社、广东新华发行集团、百事（中国）、天津阳光塑料、西安万国房地产、中石化、宝恒通集团、华润建筑、七星集团、太阳驹（北京）、狮王日用化工（青岛）、内蒙古西拉沐沦（集团）、上海化工机械、中国液化天然气运输控股、英之健国际（香港）、海格通信产业集团、中国海洋石油总公司、挪威国家石油公司、金宸地产、弘大集团、贵州益康制药、深圳巴士集团股份、NETSFIM（北京）农业科技、乐百氏（广东）、哈其森、广州汽车集团零部件、君华集团、本田汽车用品（广东）、北京航空所、深圳邮政局、商凯集团、贵阳第一建筑工程股份、上海柯渡商贸、天美（中国）科学仪器、特森门窗系统（北京）、凡容科技（杭州）、嘉粤集团、通用电气、中南大学等上万家企业。

● 课程大纲(结 合 20 个 以 上 的 案 例 详 细 剖 析)

一、如何认定劳动者“试用期间不符合录用条件”及试用期管理体系设计

1、怎样理解“试用期间被证明不符合录用条件”？“录用条件”是指“试用条件”还是指“转正条件”？“试用期间”是意味着试用期内任何一天都可解雇员工，还是强调必须到试用期最后一天才能解雇员工？

2、员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才没有赔偿风险？

3、提前给劳动者转正，是否需要让劳动者确认？

4、如何界定“不符合录用条件”的范围？

5、如何为试用员工设定绩效目标？

6、如何对试用员工进行沟通与辅导？

7、试用期间是否应该设定中途的考核环节，还是试用期满仅需进行一次考核？

8、试用转正考核流程有哪些风险点，转正考核流程该如何设计？

9、结合法律规定，如何通过绩效考核来证明劳动者“不符合录用条件”？

10、《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？

11、如何计算《劳动合同法》实施前后的解除劳动合同经济补偿金？

二、如何认定劳动者“转正后不能胜任工作”及绩效管理体系设计

1、怎样理解“劳动者不能胜任工作，经过调岗或培训后，仍不能胜任工作”？“不能胜任工作”是强调胜任能力，还是强调工作结果？

2、“调岗”是否随意调整还是有条件的调整？如何根据绩效考核结果对员工进行调岗？

3、绩效面谈、绩效反馈算不算法律上的“培训”？

4、“不胜任工作”的情形包括哪些？

5、法律上如何证明劳动者“不能胜任工作”？

6、结合劳动法，如何设定、确定劳动者的绩效目标？

7、同一岗位的月度指标是否在任何时候都一模一样？

8、如何制定关键绩效指标？绩效指标如何分解？

9、没有指标约束的工作，劳动者可能敷衍了事，怎样应对？

10、没有导入量化指标管理的企业，如何证明劳动者不胜任工作？

11、日常管理中的沟通与辅导环节，需要注意哪些细节问题？

12、绩效考核是否每月考一次，还是每季度考一次，或是每年考一次？

13、劳动者对考核结果不确认、不认可，怎么办？

14、对绩效考核不合格员工，如何合法辞退？

15、末位淘汰制的法律风险有哪些，该如何正确使用？

三、如何有效调整薪酬及薪酬管理体系设计

1、法律上“工资”的含义与范围？

2、财务部的会计岗位与人事部的绩效主管岗位，谁的工资应该多一些？

3、如何通过岗位价值评估解决内部薪酬公平性问题？

4、怎样设计“工资等级体系表”？

5、固定工资的含义是什么，浮动工资的含义是什么，两者比例该定多少才合理？

6、“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”，如何理解与操作？

7、内部罚款往往被认定为非法克扣工资，那么工资的扣除怎样与薪酬体系进行配套设计？

8、如何结合绩效考核结果进行调整薪酬、降低薪酬？

9、加班费基数究竟是工资总额，还是固定工资，或是由双方约定？

10、如何防范劳动者离职后追讨加班费？

11、不同的法定休假期间的工资支付标准有哪些？

12、如何防范离职后的劳动者回头追讨年终奖？

13、如何激励员工既关心个人绩效同时也关注企业/部门整体绩效？

四、如何认定“严重失职”及岗位说明书设计

1、怎样理解“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的”？

2、如何界定“轻微失职”、“一般失职”及“严重失职”？

3、“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失？

4、如何界定“重大损害”？

5、法律上如何证明劳动者“严重失职”？

6、如何合法辞退“严重失职”的员工？

7、“严重失职”与“营私舞弊”的区别？

8、“严重失职”与“不胜任工作的”区别？

9、如何预防核心员工营私舞弊，损害企业利益？

10、如何追究“严重失职、营私舞弊”者的法律责任？

11、通过什么方法途径，制作简单有效的岗位说明书？

12、如何描述操作性强的岗位说明书？

13、如何运用岗位说明书预防劳动争议？

五、如何认定“严重违纪违规”及惩处条例设计

1、怎样理解“严重违反劳动纪律和管理规章制度”？

2、如何界定“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”？

3、如何将任一违纪违规行为细分为“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”？

4、如何通过惩罚制度明确“严重违纪违规”？

5、日常管理中，如何保留违纪违规的证据？

6、通过“录音录象、计算机、短信、电子邮件”等方式或载体保留的证据，是否有效？

7、法律上如何证明劳动者“严重违纪违规”？

8、对于违纪违规员工，该在什么时间处理？

9、如何设计《违纪违规处分通知书》？

10、如何制作一份有利于用人单位在应诉时更好地举证的《解除通知书》？

11、解除或者终止劳动关系必须书面送达员工，否则对员工不产生法律效力，如员工拒绝签收时企业如何应对，如何送达，如何避免法律风险？

12、企业规章制度常见误区及问题有哪些？

13、如何预防规章制度违反法律法规的规定所带来的风险？-------------------------参加对象：董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等。

参加费用：2500元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）会务组织：森涛培训网．森涛培训咨询服务中心