程维创业故事

2024-04-24

程维创业故事（通用5篇）

篇1：程维创业故事

程维创业故事

创业路上都是孤独的

在创业的时侯，我就告诉自己，专心做公司，3年内不出来分享所谓的经验。我觉得还在创业就出来分享，都是在吹牛。如果只是做到了七八十分，就会吹到一百分;做到五六十分，就会吹成七八十分。这次决定出来参加分享，是因为我对创业者的处境深有体会，创业的路上都是孤独的。

当初，我在阿里支付宝工作，决定创业后，没有直接辞职而是又在阿里待了9个月，在想创业做什么。当时觉得创业的机会很多，但现在想来，当时对创业的想法都是很浅薄的。

创业前期需要冲动，但不能一直只靠冲动，最后一定要形成自己对商业的判断。

美团网的CEO王兴鼓励我出来创业。当时王兴就已经创业了三四次了，他有了经验，对商业有自己的价值判断。在巨头的阴影里与巨头共舞我也一直生活在巨头的阴影里，这是一个时代的背景。

早期，BAT创业的时侯，当时的巨头是华为、万科，而且他们看不懂互联网。但今天，巨头都身处时互联网行业，他们对创业公司也很紧张，也有自己的顾虑。如果他们盯上了你，来找你谈，是一件好事，说明你做的事情已经引起了他们的重视。如果他们还没来找你，说明你做的还不够大，没引起他们的重视。

但在细分领域，如果做的最好，一定能够打败巨头。

做滴滴就是不断的闯关

最后决定做滴滴，其实更多的是靠个人直觉的。

我之前在阿里工作，杭州北京两边跑，经常因为打不到车误机。我老家是江西的，有一次老家的亲戚来北京，定了在7点王府井附近吃饭，结果他们5点半来电话告诉我在打车了，等到8点又电话问我能不能去接他们。

有创业的想法后，我咨询了周围的人，所有的人都说不靠谱。但这是正常的，这就是创业的第一关，只有闯过这一关才可能成功。一开始(，对司机师傅来说，智能手机还没有普及)，所有的都跟我说，司机连智能手机都没有，做打车软件这种想法根本不靠谱。

但正是市场基础不成熟的情况下，创业才可能成功。现在，智能手机已经普及了，司机和乘客的用户习惯也教育好了，市场已经成熟了，但这时候，你再做打车软件，基本上没有机会了。

所以，你会听到很多质疑的声音。我每天都在问我自己这个事能不能做，反复衡量，不停的问自己，不停的磨砺自己。这就是创业的第一关。

投资人的建议是可以听一听的，好的投资人看过很多项目，对行业有判断，他们的建议确实能够帮助你。要不停的补短板。很多人问我滴滴创业过程中最大的困难是什么。在我看来，创业很少有最大的困难。现在的创业是平衡的创业，不像过去依靠长板去赢。现在的创业过程其实是不停的补短板的过程。一开始，决定做滴滴，主要就解决两个问题：开发软件和线下找司机。

我是从阿里出来的，业务能力是偏线下的。我认识的有线下背景的创业者，95%面临的困难都是找不到技术合伙人。我自己也是，线下的执行力是有，但是我没有技术合伙人。

一开始就做了决定，用两个月的时间上线滴滴软件。

摆在面前的就两条路，要么自己组织团队开发，要么外包。自己也不懂，当时就觉得，自己找团队的时间也挺浪费的，不如找外包。看了好几家外包，其中一个自称，E代驾是他们做的。当时就觉得，既然做过E代驾，应该可以。就去跟他们谈，我问他们做一个打车软件多少钱。结果，他问我，“你想要多少钱的。”我知道，原来这个也是可以讨价还价的啊。

他介绍说，有10万的，有8万的，也有6万的。我想了一下，要了个8万的，常识吗，选中间价位的。当时候，自己根本不知道技术分iOS端、安卓端、前端、后端。2个月后出来，对方交付产品时，完全不能用。对方说，50%的几率可以响了，就是说用户呼叫两次，司机师傅那里可能响一次了。因为当时没办法，又着急上线，我就跟对方商议，能不能再改进一下，75%能响的时候在上线。

人总要为自己不了解的领域付出代价，创业没有侥幸。等到你真的痛的时候，你就会去补短板。

比做产品更不容易的是线下

当时，北京有189家出租公司。我们定的目标是两个月内突破1000个司机。结果40天里，还没有一家出租车公司肯跟我们签约。

每天早上，线下的同事都信心满满的出发，晚上又灰心丧气的回来。每次回来他们都很气馁，他们每天都会被问同一个问题：你们有没有没有交通委员会的红头文件。每天都会被问，有个同事就问我，家里有没有在交通委员会的亲戚，我还真的去问，但我老家是江西的，真的没有。

当时就像，换个城市试一试。想到深圳，觉得深圳是个比较开放的城市，结果，还是碰到一样的问，对方都会我们地推人员：你们有没有交通委员会的红头文件。等到你努力到无能为力的时候，你觉得走头无路的时候，上天就会给你开启一扇窗。到了第40多天的时候，一个同事就高兴的给我打电话，说有一家出租车公司愿意跟我们合作了。是昌平一家出租车公司，很小只有70辆出租车，叫做营商(音)出租。当时对方也不知道滴滴能做什么，就是跟我们的兄弟喝酒喝高兴了，觉得挺不容易的，趁着酒劲就答应了。我现在在路上看到了营商出租还会特别的亲切，充满了感激。我们就觉得看到了曙光。

一家签约之后，我们再推广，就可以跟其他人说：你看营商都和我们合作了，你要是不和我们合作，人家的司机赚钱多，回头你们的司机就都跑人家那里去了。接下来一个星期内，我们又签了4家出租公司。我打电话给深圳的兄弟说，你看北京有突破了，你们还没有突破就是你的问题啊。他想了一下，觉得我说的也对。

慢慢的，出租车公司有了，我们就要组织给司机培训。我记得特别清楚，有一次是我亲自去做的，那个出租公司在大兴，在监狱旁，我打车过去，对方一听去大兴监狱附近，就不愿去，对我说：要不，你在换一辆出租车吧。

我觉得自己讲的特别的真挚。我说，我是阿里出来的，我虽然是出租车行业的门外汉，但是我做互联网很久了，我在阿里，帮很多行业提高了效率帮他们赚了钱。

说自己出租车是门外汉，但互联网做了很久了。帮很多人提高了效率，但是出租车行业没有变化，我们的软件可以提高你们效率，帮你们赚更多的钱。我自己觉得讲得很诚恳，但下面的司机根本没人看我。他们最讨厌的就是开会，耽误赚钱还经常被推销各种机油汽油，他们就觉得滴滴是新型的骗术。

当时100个司机中不到20个人有智能手机，一般每天只能装7、8个。有天有个同事特别高兴的打电话跟我说：今天获得了巨大的突破，装了12个。我自己想一想，觉得特别凄凉，我们计划两个月装1000个，现在一天只装7、8个，真不知道公司什么时侯能做起来。

努力到无路可走，上天就会给你一扇窗

创业的时候，很多事都没有想到过，没有考虑过技术合伙人，也没有思考过市场、运营、CFO这些都可以干什么。技术外包不靠谱，就开始找技术合伙人。

为了找到可能搭档的技术合伙人，真的是无所不用其极。我找了支付宝的同事，让他帮我拉了一个他认识的在北京工作的技术人员名单，我一个个的跟他们去谈，但是都不愿意出来。我一个堂哥在老家开网吧，是计算机毕业的，我就问他有没有同学在北京工作的，也没有。

有一天，我忽然看到新闻说搜狗和腾讯的新闻，当时就想，大公司有变动的话，不就有技术人员会跳槽。我去腾讯，去百度，约他们吃饭喝咖啡，但是还是没有。我现在就相信，等到你努力到无能为力的时候，上天就会帮你。我偶然加了一个微信群，在里面说了几句话，结果有一个人自称是猎头，问我想找什么样的人。但是，认识了这个猎头后，他就没消息了，一个月没消息。但突然有一天，他说，手里有一个人了。我就赶紧约了见面，就是我们现在的CTO张博。

我现在相信，有些人真的跟你就是有缘。我很少对一个男人有这种感觉(笑)，就是一眼就知道，他就是你要找的那个人。当时，跟张博谈完，我特别兴奋。一出门口，我就给我的天使投资人王刚打了一个电话说：这就是上天给我的礼物。

有了合伙人之后，一切的问题就迎刃而解。

产品一定要做到70分以上

找到张博后，张博说产品不行，但时间不能在拖了，必须要上。就硬着头皮上，能响就行吧。我去交通委员会演示，结果，我呼叫了两次，所有人盯着看，看了30秒没响。我当时就想钻地洞，关键的时候，它没想。再后来，我再去我就带俩手机，哪个响演示哪个(笑)。

所以，产品一定要做到70分以上。我曾经把我的产品拿给王兴看，我对产品自信满满，结果他看了一眼说了俩字：垃圾。

我说，你能不能对创业者鼓励一点。王兴说：你看看现在的互联网产品，哪里还有需要注册的。我们原本想还每个软件向司机师傅收3块钱，后来发现，我们还得给司机补贴(笑)。

流量是一个大问题。一开始没有订单，有一天一帮司机找到我们公司，我们公司当时很偏远的，他们找来了，当着我的面摔手机，说我们是骗子，说：一天十几个m,没有一个订单。我说m是什么，后来发现是流量，他们不知道M是兆。

没有订单，还要走流量，那些司机师傅根本就不开软件。有一天，我们看我们软件，发现北京只有16个司机在线。地图上就亮了16盏灯。我就说，起码有16个司机相信我们的，我们不能让这16个人失望，不能让这16盏灯灭了。没有订单，我就找人去打车。

我面试了一个人，他问工作是什么，我说打车。我每天给你400块，你就绕三环打车，不要去昌平，资金有限，省着点花。我觉得他应该是最轻松的人，但他跟我自己很痛苦。他说：你很难体会一个打车的人的痛苦。我早上出门要设计路线，我打到了三元桥，想换一辆车却别的地方，结果那个司机师傅也不走，还等着再拉一个，我再三元桥无事可干，我想走又不能打，怕上车被看出来我是一个托。

我说，那要不你就去发传单吧。他问我去哪里发，我说你去人多的地方。结果，他就去西站发传单，在北京西站的一个天桥下，刚把传单拿出来，就被人摁住了，给我打电话，说在派出所，被当成上访的了。跟派出所的人解释，对方也不知道滴滴什么。后来，他去了易到用车，我们还经常联系。

产品上线一切才只是开始

原以为产品上线是一个门槛，但是上线只是一个开始。早期太苦了，我们不知道怎么提高流量，连张博都一起想办法提高流量。我们用了很多办法，我自己还去小区的电梯里贴传单，去国贸的路边发传单，但都没有作用。还是那一句话，努力到无能为力，上天就会帮你开一扇窗。

一个事情有很多面的。我当时在支付宝做团购，跟拉手的吴波，美团的王兴都聊过，吴波偏市场营销，王兴注重技术，都没错。都说拉手烧钱，我觉得拉手不叫烧钱，它只是帮大家教育了市场。(滴滴烧了很多钱后)，我有这个资格说拉手不叫烧钱。

当时觉得，团购已经很少钱了，但今天我们的竞争程度比团购激烈100倍。

我们的第一个对手是摇摇。当时摇摇做专车，4月他们就拿到了红杉资本和真格基金的350万美元A轮融资，我们后来的天使才80万元。他们已经有用户基础，资金是我们的100倍，他们转型做打车。

当时，摇摇的第一个策略是在广播电台做了一个广告，介绍自己的软件，然后说2周后去一个地方开会。他们做那个广告花了30万(数字可能有误)，我们一共只有80万元，这仗没法打。我们一筹莫展，一位负责后勤的同学说他有办法。

当时流行电视购物节目，都会在结束后接一句：即刻起拨打电话xxx。我们负责后勤的同事就出主意，说我们接着摇摇后面做一个：现在拨打电话xxx即可下载安装，反正司机师傅也分不清摇摇还是滴滴。

结果等到两周后，摇摇开会的时候发现没人去。他们打电话问司机，司机说，我们已经安装好了啊，不是拨打电话xxx就可以安装了吗。

摇摇的第二招是租下了机场的一摊位。我们也找了各种资源，也认识机场的人，但是机场的摊位还是被摇摇租去了，有时候认识人也没用，还是看钱。摇摇当时比我们出得钱多的多。我现在的感觉就是，你遇到这样的出手很辣的对手，一定要想尽一切办法去赢。后来，我们一位同事谈到了西站一个摊位，4000块(数字可能有误)，30万没有，4000块我们还是有的。工作人员穿着工服站在那里帮司机安装软件。那时候，司机们也不懂什么是智能机。我们的工作人员就挨个问，是不是诺基亚的(诺基亚是功能机)，要不是，就拿过来，给他们装软件，然后给他们一张宣传单，让他们回去看怎么用。一分钟装一个。

所有的细节都要考虑到，在厕所旁边，我们要考虑是他进去的时候发传单，还是出来的时候发传单。进去的时候发，出来的时候那张传单就没了(笑)。

有些事，你一辈子也不能理解

你可能一辈子也不能理解的，就坚持和拼搏。事情做没做成，就看有没有用心。我们有了司机后，订单的压力就变得更大。对平台最重要的就是运营，是线上线下的平衡。20北京的雪特别多，那个大雪的夜里，我们的订单一夜之间过了1000单。

其实我想想都后怕的，你看，雪下的那么少。如果没有年的大雪，我也不敢想。所以，我们现在开玩笑，说我们的市场部，都变成了天气预报部了。我们的运气是好的，但这些运气首先是我们在不停的努力，一直把事情做到了极致上。

平台类的打法，是双边交易市场的模型。其中的关键点是低门槛，你看马云还讲开放，淘宝这么大的体量还是不收费。今天零门槛都没用了，我们还要去补贴用户。

一些创业公司走差异化，但是有些差异化是无效的。比如，一些租车公司投资硬件，给司机发iPad，这个也被证明了是不行的。给行业做基础建设没效的，都在装硬件的时侯，我们就不去做这个，我们把滴滴做到最好用，装到他们的硬件上去才是最有效的。

接下来，就看谁能跑得快，然后把业务结果变成资本。在A轮前，我都没有见过投资人。你要记住，投资人都是锦上添花的，没有雪中送炭的。你一定要等到公司做到了一个点，自己要知道到了这个点，再去找投资人。

当然也有一些可能做小而美。但今天的背景是，钱不值钱，人人都有钱的时候，在资本驱动下，是有可能会摧毁产品的短板的。

我现在对创业者的忠告就是：要迅速、有效的去试错，去找到最有效的打法。

一开始，最多在一两个城市先把自己的模式验证好，要把自己的最精锐的部队放进去验证整个打法。

但很多人都死在上面。之前我又一次做分享，说最重要的是速度。结果，一个初创公司回去就迅速扩展到北上广深，它招了很多人，接着就是大裁员。它买了房子借了很多钱，最后又回到了原点，现在借的亲戚的钱都还没还上。我们烧了很多钱，也有了很多经验。一开始就打一个城市，要一个点打破了，再横向复制。我们的投资人开玩笑说，可能会把26个字幕都融完了(笑)。

CEO的任务就是组建梦幻之队

我40%的时间都用在了招聘上。我见关明生，阿里的第一任COO，他加入阿里的时侯还是，就说：给我讲讲马云怎么组建团队的。你看三国演义，一大半的时间都是讲他们如何加盟的。怎么找到他们，怎么判断他们。我们早期工资只有5000块，一视同仁，但怎么样打动他们，怎么融合，这里占据了我工作的80%。我得不断的让团队越来越强大。业务都是假的，团队才是真的。没有好的运营，没有融资，团队也是假的，所以我们的第一天条是：一切问题，都是管理者的问题。

首先，你要敢想。看到柳青，我也紧张，不能论是能力还是人品，柳青都好的让人紧张。怎么去跟她谈，我也别紧张。但实际上，每个人都有自己的需求。迈出第一步最难的。

柳青(加盟滴滴前，柳青是高盛亚太区董事总经理)原来的工资是400万美元，我说跟她说，工资的一半都是你的，剩下的是我们的。

聊了一个星期，我说我们一起去一趟拉萨吧。说走就走，我们接着就定了机票，一共8个高管，一起飞到了西宁，租了两辆车，计划三天开到拉萨。我也不知道拉萨在哪里，就是有一个模模糊糊的目标。第一天，我们到了青海湖，原计划是住宿的，但天还没黑就继续往前走，结果下雨，又是山路。好不容易开到了一个小村庄，有个小宾馆，黑马河宾馆，我们进去又被下出来了，里面都是狗。那一天，我们开了1700公里，好不容找到了一个宾馆。两个司机都发烧了，他们跟我说：其实我早不行了，我一路上都是方向盘顶着胸口开过来的。在那个宾馆里，8个人吸了3000块的氧气。等开到了喜马拉雅山底下就哭了，我就想，这就是创业路，团队就需要信任，我是把命交给了司机，我就信任他们。

结果，一位同事问我哭什么，我告诉他后，他也哭了，他说想起自己以前的弟兄，他们也是信任自己(自己却加盟了滴滴)(笑)。

那天，柳青写了一个很长的短信说：决定了，上路了。

我们一个月烧钱烧掉三四亿人民币，压力非常大。半年后，决定一起去旅游，原本是要去耶路撒冷的，但那里在打仗就改去了土耳其。

在土耳其，周围都是外国人，我们这些背景、想法各一的人，就是一个团体。我们晚上就一起做一个生命树的活动，聊人生，聊怎么变成了现在的自己。经历了哪些些事情，哪些改变了自己的人生轨迹。我们讲别人都很厉害，但讲自己都很难的。一旦讲出来，彼此就都变得很信任。

我们坚持了20期了，每个月都会把六七十位管理者拉到一个封闭的地方，第一天讲业务，接下来就是做各种活动，彼此融合。

创业是一条没有尽头的路吧

就像一艘船，船长是不能弃船的，船沉了船长要跟着一起死，企业的路大于人的一个寿命。

就像麦哲伦航海，他当年带了三艘穿出去，碰到了无数的困难。

人在没有希望的时侯，是会疯狂掉的，还有哗变，每天要面对无数的挑战。但他有坚定的信念，每天都清楚的知道自己要走哪条道路，所以他做到了。

实都是一样的，这就是人生的修炼。在这个时代，不创业是会后悔的。

关于投资的建议

天使要找有经验的人，朋友的钱最好不要。因为创业初期，一个错误就死掉了。从天使到A轮，最重要的是验证自己的商业模式，在这之前，投资人是不会投你的。只要投资人不打款，都是扯淡。要忘记他们的nice。我们的投资人，见面都没有超过两次的。好的投资人，一定会告诉你，下一次见面的时间。每次要有两个备选投资人，其实，自己也不知道值多少钱，有两个，这样就不会太亏。

A轮的时候，我没想融很多的。第一家，他说要投500万美金让我们等一下，结果等了2个月，他说有新想法。之后见了30十个投资人，在市场没有突破的时侯，见他们也不会投的。但是，当时，见他们是有帮助的，他们看过很多项目和行业，能给我们很多经验，启明，经纬给我们的建议都有帮助。

但等到你的市场做起来后，你就要敢问他们：我要找最好的投资人，你有什么能帮助我的。每一次谈判，每一个条款都可能决定公司的生死。不要心疼钱，要找到好的代理中介，这是值得的。

篇2：程维创业故事

在创业的时侯，我就告诉自己，专心做公司，3年内不出来分享所谓的经验。我觉得还在创业就出来分享，都是在吹牛。如果只是做到了七八十分，就会吹到一百分;做到五六十分，就会吹成七八十分。

这次决定出来参加分享，是因为我对创业者的处境深有体会，创业的路上都是孤独的。

创业前期需要冲动，但不能一直只靠冲动，最后要形成自己对商业的判断。

在巨头的阴影里与巨头共舞

我也一直生活在巨头的阴影里，这是一个时代的背景。

早期，BAT创业的时侯，当时的巨头是华为、万科，而且他们看不懂互联网。但今天，巨头都身处时互联网行业，他们对创业公司也很紧张，也有自己的顾虑。

如果他们盯上了你，来找你谈，是一件好事，说明你做的事情已经引起了他们的重视。如果他们还没来找你，说明你做的还不够大，没引起他们的重视。

但在细分领域，如果做的最好，一定能够打败巨头。

做滴滴就是不断的闯关

最后决定做滴滴，其实更多的是靠个人直觉的。

有创业的想法后，我咨询了周围的人，所有的人都说不靠谱。但这是正常的，这就是创业的第一关，只有闯过这一关才可能成功。

一开始(，对司机师傅来说，智能手机还没有普及)，所有的人都跟我说，司机连智能手机都没有，做打车软件这种想法根本不靠谱。

投资人的建议是可以听一听的，好的投资人看过很多项目，对行业有判断，他们的建议确实能够帮助你。

现在的创业是平衡的创业，不像过去依靠长板去赢。现在的创业过程其实是不停的补短板的过程。

一开始，决定做滴滴，主要就解决两个问题：开发软件和线下找司机。

当时就做了决定，用两个月的时间上线滴滴软件。

摆在面前的就两条路，要么自己组织团队开发，要么外包。自己也不懂，当时就觉得，自己找团队的时间也挺浪费的，不如找外包。

2个月后出来，对方交付产品时，完全不能用。

人总要为自己不了解的领域付出代价，创业没有侥幸。等到你真的痛的时候，你就会去补短板。

比做产品更不容易的是线下

当时，北京有189家出租公司。我们定的目标是两个月内突破1000个司机。结果40天里，还没有一家出租车公司肯跟我们签约。

当时就想，换个城市试一试。想到深圳，觉得深圳是个比较开放的城市，结果，还是碰到一样的问，对方都会我们地推人员：你们有没有交通委员会的红头文件。

等到你努力到无能为力的时候，你觉得走头无路的时候，上天就会给你开启一扇窗。

到了第40多天的时候，一个同事就高兴的给我打电话，说有一家出租车愿意跟我们合作了。是昌平一家出租车公司，很小只有70辆出租车，叫做营商(音)出租。

我们就觉得看到了曙光。

接下来一个星期内，我们又签了4家出租公司。出租车公司有了，我们就要组织给司机培训。

说自己出租车是门外汉，但互联网做了很久了。帮很多人提高了效率，但是出租车行业没有变化，我们的软件可以提高你们效率，帮你们赚更多的钱。

我自己觉得讲得很诚恳，但下面的司机根本没人看我。他们最讨厌的就是开会，耽误赚钱还经常被推销各种机油汽油，他们就觉得滴滴是新型的骗术。

当时100个司机中不到20个人有智能手机，一般每天只能装7、8个。有天有个同事特别高兴的打电话跟我说：今天获得了巨大的突破，装了12个。

我自己想一想，觉得特别凄凉，我们计划两个月装1000个，现在一天只装7、8个，真不知道公司什么时侯能做起来。

努力到无路可走，上天就会给你一扇窗

我现在就相信，等到你努力到无能为力的时候，上天就会帮你。

我偶然加了一个微信群，在里面说了几句话，结果有一个人自称是猎头，问我想找什么样的人。但是，认识了这个猎头后，他就没消息了，一个月没消息。但突然有一天，他说，手里有一个人了。我就赶紧约了见面，就是我们现在的CTO张博。

我现在相信，有些人真的跟你就是有缘。我很少对一个男人有这种感觉(笑)，就是一眼就知道，他就是你要找的那个人。

当时，跟张博谈完，我特别兴奋。一出门口，我就给我的天使投资人王刚打了一个电话说：这就是上天给我的礼物。

有了合伙人之后，一切的问题就迎刃而解。

有些事，你一辈子也不能理解

你可能一辈子也不能理解的，就是坚持和拼搏。事情做没做成，就看有没有用心。

北京的雪特别多，那个大雪的夜里，我们的订单一夜之间过了1000单。

我们的运气是好的，但这些运气首先是我们在不停的努力，一直把事情做到了极致上。

接下来，就看谁能跑得快，然后把业务结果变成资本。

在A轮前，我都没有见过投资人。你要记住，投资人都是锦上添花的，没有雪中送炭的。你一定要等到公司做到了一个点，自己要知道到了这个点，再去找投资人。

当然也有一些可能做小而美。但今天的背景是，钱不值钱，人人都有钱的时候，在资本驱动下，是有可能会摧毁产品的短板的。

我现在对创业者的忠告就是：要迅速、有效的去试错，去找到最有效的打法。

我们烧了很多钱，也有了很多经验。一开始就打一个城市，要一个点打破了，再横向复制。我们的投资人开玩笑说，可能会把26个字幕都融完了(笑)。

CEO的任务就是组建梦幻之队

我40%的时间都用在了招聘上。

我见关明生，阿里的第一任COO，他加入阿里的时侯还是，就说：给我讲讲马云怎么组建团队的。

你看三国演义，一大半的时间都是讲他们如何加盟的。怎么找到他们，怎么判断他们。

我们早期工资只有5000块，一视同仁，但怎么样打动他们，怎么融合，这里占据了我工作的80%。我得不断的让团队越来越强大，

业务都是假的，团队才是真的。没有好的运营，没有融资，团队也是假的，所以我们的第一天条是：一切问题，都是管理者的问题。

首先，你要敢想。看到柳青，我也紧张，不能论是能力还是人品，柳青都好的让人紧张。怎么去跟她谈，我也别紧张。

迈出第一步最难的。

柳青(加盟滴滴前，柳青是高盛亚太区董事总经理)原来的工资是400万美元，我说跟她说，工资的一半都是你的，剩下的是我们的。

我们一个月烧钱烧掉三四亿人民币，压力非常大。半年后，决定一起去旅游，原本是要去耶路撒冷的，但那里在打仗就改去了土耳其。

我们坚持了20期了，每个月都会把六七十位管理者拉到一个封闭的地方，第一天讲业务，接下来就是做各种活动，彼此融合。

创业是一条没有尽头的路

就像一艘船，船长是不能弃船的，船沉了船长要跟着一起死，企业的路大于人的一个寿命。

就像麦哲伦航海，他当年带了三艘穿出去，碰到了无数的困难。

人在没有希望的时侯，是会疯狂掉的，还有哗变，每天要面对无数的挑战。但他有坚定的信念，每天都清楚的知道自己要走哪条道路，所以他做到了。

其实都是一样的，这就是人生的修炼。

篇3：程维创业故事

刚刚过去的2015年，对于滴滴出行创始人兼CEO程维来说，既甜蜜又苦涩。

急速飙涨的数据让滴滴成为独角兽企业中的巨头——估值从年初合并后的50亿美元上涨至165亿美元，员工数量超过5000人。滴滴创业3年注册用户2.5亿，高峰时期的日呼叫超过1000万次，覆盖360个城市，已切走中国出行市场 80%的蛋糕。

程维本人还是国内最年轻的独角兽企业CEO，他左拥腾讯、右傍阿里，口袋里有近40亿美元的现金。

有投资人评价程维是一只“土狼”，这显然并无贬义。滴滴从成立到现在一直处于高度竞争的市场，狼性是滴滴的竞争力。

可今天的程维依旧满口都是危机感。“滴滴就是一辆250迈高速行驶的汽车，在路况异常复杂的路上，还有人来撞你。任何一个细节操作的失误，任何一个弯道甚至一块石头，都很可能让我们前功尽弃。”

对于这样的濒死时刻，程维很熟悉：“很多次，稍不小心，滴滴可能就死掉了。”被放弃、惶恐、极度不安的经历没有把他变成一个脆弱的人，反而让他在面对重大决策时更加坚定和大胆，面对危险时更加谨慎，更加小心翼翼。

——“我们做很多事情是不留后路的，那个山头必须拿下，这是滴滴的文化”

“昨天上海订单量涨了110%”“华东区服务器需要支援”，穿过滴滴的办公区，能够不时听到这样的话，就像上世纪二三十年代的美国交易所大厅，紧张气氛满溢。滴滴会议室，大大小小不下20个，虽然装修风格都很一致，但是名字毫无章法：西客站、C980、七天七夜、狼图腾。每一个会议室名字的背后，都是滴滴曾经经历的腥风血雨。

7天7夜，是滴滴CTO张博最难忘也流传很广的“勵志故事”。2014年1月，滴滴发起补贴大战，背后是微信和支付宝的“支付决战”。两周时间里，订单量上涨50倍，眼看40台服务器撑不住了。张博向程维求助，程维连夜电话连线马化腾，马化腾立刻在腾讯调集了一支精锐技术部队，一夜间准备了1000台服务器。在苏州街的银科大厦，张博和技术团队、腾讯部队奋战7天7夜，重写服务端架构。

“当时的情况是，我们的服务器挂了，用户就会涌向快的，快的就会挂，用户再涌回来，我们就会挂。考验的就是谁的服务器先稳定下来，用户就会沉淀。”张博说，那一次，快的扛了10天10夜。

“周二走出大厦，浑身都发臭了。一位策略工程师直接进了老婆产房，另一位工程师的隐形眼镜已经拿不下来。”张博这辈子都忘不掉，团队有人出现了幻觉，大喊一声“地震了”，所有成员轰轰轰跑下楼，发现其他人都没感觉。

“我们做很多事情是不留后路的，那个山头必须拿下，这也是滴滴的文化。”张博说。

——“我每天感觉坐在一辆飞速行驶的车上，轮子都要飞出去了，但还要踩油门，每天都惊心动魄”

去年春节后，《中国企业家》杂志曾推出封面报道，多维度复盘了这场历时两年的“入口飙车”。21天的“情人节计划”（合并谈判）给出行市场按下暂停键。“我以为滴滴和快的竞争就是总决赛，合并后可以好好建设家园了，没想到只是亚洲小组赛。”程维在夏季达沃斯发言时说。

“滴滴当时处在巨大的危机中。”程维发现，可以载入中国互联网史的合并案并不能给滴滴快的带来安全感，很可能面临人员离职和公司动荡；Uber强势进入，通过烧钱迅速扩张市场；各垂直领域的拼车、巴士纷纷成长起来，给滴滴很大压力。

合并后的那个春节，程维几乎是在快的杭州公司度过的。“我们的确花了很多精力，做动员工作，合并谈判时间很短，很多工作都是合并后做的。”

为了照顾合并期的敏感情绪，程维在任何场合讲话一定要说滴滴快的，而不是滴滴或者快的。这位公认的“暖男”也有简单粗暴的时候，他给高层管理者下任务，“向你们汇报的人不能有一人流失，必须找到合适他的岗位”。滴滴专车事业部总经理陈汀说，这是死命令。

一年后重提合并，程维有几分轻松：“这就像年轻人结婚过日子，两艘船变成一艘，新船长得把命运和船身捆在一起。”

最初的合并方案中，原快的打车董事长兼CEO吕传伟会在一年之后“退居二线”，现在看来，时间提前了不少。外界似乎已经忘却这位曾经的“行业亚军”，而是把更多的目光投向程维的新对手——Uber。

Uber强势进攻，充当了滴滴快的整合的调和剂。“没有Uber这一仗，两家磨合的时间可能更长，彼此会观望。”滴滴人力行政副总裁杨建宏承认，在2015年3月到5月两个月时间里，整合的节奏是放缓的。

这一次程维的对手是估值500亿美元的Uber，以及它背后的斗士特拉维斯·卡拉尼克（Travis Kalanick）。去年上半年，Uber中国烧掉了近15亿美元。过去的一年，特拉维斯·卡拉尼克一半以上的时间都在中国。要知道，在Uber全球排名前五名的城市中，中国占据四席。最可怕的是，Uber一击即中滴滴软肋。

“Uber是带着枪和炮来的，我们还拿着刀，需要赶紧进化。”滴滴平台产品总监罗文说，但专车价格的下探势必引发出租车司机不满，如何化解政策风险？上线仅4个月的专车产品尚不完善，如何补短板？

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眼看Uber就要弯道超车，程维怒了，要么应战，要么等死。他火速调集市场、业务、PR、HR和财务同学（滴滴内部互称同学），成立了“狼图腾”项目组，和Uber火拼。他每隔一个小时就会给陈汀发一条信息：“空吗？过来一下。”以至于，坐办公室的陈汀微信运动量维持在每天1万步以上。“老大的压力很大。”陈汀说。

那段时间，滴滴每个人身上都散发“狼性”。罗文几乎每天早上跑步进公司。“9点钟的早会，迟到一次罚200，到第三次就是500，我都被罚哭了。”有时候他在公司门口遇到程维，两个人一起跑。

和Uber这场战争，程维称为闪电战，拼的是最有效的组织资源，快速奔跑赢得市场。“这10个月，我每天感觉坐在一辆飞速行驶的车上，轮子都要飞出去了，但是我们还要踩油门，每天都惊心动魄。”

——“创业就是晚上推开一扇房子的门，外面是夜路没有灯。只知道应该走出去，但是不知道路上会碰到什么”

滴滴在裂变。这和创业第一天程维想的不一样。“当时没有想太多，也不敢想。直到现在，一切都是为了活下来，想生存就要去找办法。”他用了一個比喻，“创业就是晚上推开一扇房子的门，外面是夜路没有灯。只知道应该走出去，但是不知道路上会碰到什么。竞争的残酷远远超过我想象的千万倍。”

去年9月23日，美国西雅图，程维作为最年轻的中国互联网企业CEO，出现在第八届中美互联网论坛上。

起初收到赴美邀请函，程维心情忐忑，“不敢信，也不敢想。”对于一家估值165亿美元的创业公司而言，他不敢说成功，只是活下来了。尤其是在不远处，西方巨兽一直虎视眈眈。

此前，估值超过400亿美元的巨无霸Uber创始人特拉维斯·卡拉尼克主动找上门：“要么接受Uber占股40%的投资，要么被Uber打败。”程维毫不犹豫，开战！

在美期间，程维去了特斯拉、谷歌和苹果参观，他开玩笑说：“只有Uber不让我进。”其实早在创业初期，他就和朱啸虎去过Uber总部。当时，滴滴正在进行C轮融资，程维的想法也很简单：“想看看Uber有没有兴趣投5%，意思一下。”但是，5%显然满足不了特拉维斯·卡拉尼克的野心。Uber提出的占股比例是30%到40%。双方期望值差距太大，导致谈判流产。

实际上，投资人和Uber间的沟通从未停止。朱啸虎经常去美国，和Uber沟通也很频繁。但Uber的期望值居高不下，程维只能给个位数。更何况，在一轮接一轮的融资战之后，Uber也集结了长长的股东名单，沟通的复杂程度大大增加，合并的几率趋近于零。

Uber拿着十几亿美元来中国烧，在程维看来有点过分。“那时滴滴刚开始做专车，不管在资本、营销还是技术上，都没法跟全球级企业相比。”他的怒火被激发，开始给自己定很夸张的目标，比如，融资要超过它，营销超过它，同时裂变出很多事业部，“想也想的到，当时状况乱糟糟的，还好看起来没那么狼狈”。

去年4月，几家国外打车软件创始人造访滴滴大厦。“他们听说Uber在中国砸了很多的钱，却没有打进来，都很好奇，因为中国是Uber在全球第一个碰壁的战场。”这为之后的投资案埋下伏笔，就在程维参加中美互联网论坛的前一天，滴滴拿出1亿美元投资美国第二大打车软件Lyft。而此前，滴滴已经相继投资了东南亚打车软件GrabTaxi和印度的Ola，其国际化雏形渐显。

在程维的手机里，有一个“太平洋”微信群。“我让这些国外企业的CEO装了微信，平时在群里交流。”投了全球合作伙伴以后，资本不再是滴滴的劣势，加起来已经有超过70亿美元的现金储备。

“联盟的形式好过互相厮杀。滴滴国际化有两个步骤，第一步是投资，产品慢慢打通；第二步是关键事项比如融资、大数据、运营经验的分享。”程维说。

在外界看来，程维在全球布下每一子都是战略意义大于资本意义。众所周知，Uber是“一本手册打全球”，但程维坚信，任何想要靠一种文化占领全球的野心家都会失败。“东南亚、印度、欧洲、日本、韩国都有当地的交通情况，怎么去整合，怎么和政策沟通，怎么可能是滴滴或者一个美国公司在全球做的呢？一定是通过合作达成一个大联通共享全球收益。”

——“滴滴是最没有安全感的公司。我们生在血海狼窝里面，就注定要面对残酷的竞争，一刻不得停”

滴滴发展得太快了。成长速度过快，势必导致问题产生，而这些问题有致命的可能。程维曾说，“滴滴是一家容错率很低的公司，一个错误就可能前功尽弃”。

去年10月9日，程维从上海市交委主任孙建平手中接过“首张专车牌照”。当天下午，滴滴大范围宕机。张博的第一反应是黑客攻击，这对于他来说简直是灭顶之灾，后来发现，是一个运维工程师的误操作。

宕机那天，顺风车事业部总经理黄洁莉的微信爆了，“前老板、前前老板、各种同事都来问滴滴怎么回事儿”。程维突然发现，滴滴已经融入每个人的生活，宕机就跟全城停电一样。那一整天，张博手都在抖。

在程维看来，滴滴的危机感远远不止这些：“滴滴是最没有安全感的公司。我们生在血海狼窝里面，时间和地点都不对，出生在战争年代，就注定要面对残酷的竞争。一刻不得停。”

在滴滴内部，有一条硬性规定，中层以上每个月必须体验产品30次以上。“我是整个公司当专车司机次数最多的人。”陈汀甚至要求所有产品、运营和技术人员每月一天全职开专车，至少10个小时以上，这样才能拿到全额工资。“坐在办公室写写代码，怎么知道司机在想什么？”

“补贴少了，订单少了，横向竞争多了，全指派和抢单不一样了，还有新政、新规没下发，都是司机关心最多的。”双边平台的天然矛盾，每天困扰着程维，“订单要做起来，起来又觉得亏太多，规模起来又要提高服务体验。所以我们的LOGO有一个缺口，永远需要补足。”

在寻找安全感的路上，程维正努力接近恐惧，熟悉恐惧：“当你努力到无能为力的时候，上天就会给你开一扇窗。”

篇4：程维创业故事

示意图

中顾法律网报道中国新一轮纪检体制改革的方向，在本月15日揭晓。

纪律检查，掌握着诸多官员的政治命脉，被视为反腐倡廉最为有力的“大手”之一。但是因为体制原因，这只“大手”经常无力：对同级党委，尤其是“一把手”，监督不力;对派驻单位，纪检组无力与党组“掰手腕”。

十八届三中全会的《决定》，试图通过完善双重领导体制，赋予上级纪委对下级纪委书记的提名权，强化上级纪委对下级纪委的领导，加强对同级党委常委，尤其是“一把手”的监督。业内人士认为，此番改革向前走了一大步。但根治“同级监督太软”等难题，仍有提升空间。“上级监督太远，同级监督太软”？

河北省原纪委书记刘善祥因为跟程维高“叫板”，被安排“病休”

湖北纪检干部张松（化名），曾在一县直单位担任纪检组长多年。他一直思考的问题是：纪检组的权力到底有多大？

依据党章，纪委拥有对同级党委进行监督的权力。“但实际上，监督同级党委规定上可行，可现实中太难。”张松说。

两位同行的遭遇，给他留下深刻印象。

一位是最早站出来，跟程维高“叫板”的河北省原纪委书记刘善祥。

程维高2003年被开除党籍、撤销正省级职级待遇。早在1993年，刘善祥就发现了程维高秘书李真的贪腐线索。立案查处时，刘与程维高发生冲突，结果被安排“病休”，不得不离开工作岗位。

另一位是汉中市公安局汉台分局前纪检委书记刘继全。他举报原汉台分局公安局长汪广赋的问题，多次向上级反映无果，写给上级的举报信，居然“原件”返回到他自己手中。2010年，他在网上公开实名举报，汪广赋才被免职。

“相隔17年，监督同级党委一直艰难。”张松说。

1978年恢复重建时，纪检体制为“党委单一领导体制”，纪委只受同级党委领导，1980年，根据“各省、市、自治区党委纪委同志提议”，改为“双重领导体制”，即受同级党委和上级纪委的双重领导，但以同级党委领导为主。

“十二大”后，虽然仍是“双重领导体制”，但不再“以同级党委领导为主”。这种体制沿用至今。在受访专家和基层纪检干部看来，虽然历经改革，但同级监督特别是对“一把手”的监督，一直是难以跨越的“门槛”。

2007年6月，中纪委原副书记刘锡荣曾总结说：“上级监督下级太远，同级监督同级太软，下级监督上级太难。”

今年3月起，广东省纪委成立课题组，在惠州、揭阳等近十县市调研“纪委监督同级党委常委会成员”问题。

8月15日，课题组公开发布了调研报告。报告显示，“纪委的立案权、审理权、处分权归同级党委常委会管，当纪委与党委意见不一致时，纪委只能让步”。而且，纪委对同级党委的监督，“有事时不能监督，出事后又不能独立审查，缺乏自主权、决断权和强制性，很难对监督对象形成威慑和制约”。

曾任中纪委政策研究室主任的李永忠透露，这么多年，这么多起腐败案件，几乎没有同级纪委检举揭发同级党委主要领导和党委班子违纪违法行为的案例。

“吃人家饭，受人家管”？

纪检干部统计出勤率，年终考评，她多了几张“不称职票”

张松经常听到一句针对纪检工作的顺口溜：“吃人家饭、端人家碗”，就要“受人家管、跟人家转，何必挑人家的刺，揭人家的短？”

湖北房县的张雪晴也听到过这个说法。4年前，她一直是县直单位的纪检组长。

张雪晴回忆，“吃人家饭、端人家碗”的时候，别说监督同级党委，就连开展查考勤这样的日常工作，都很艰难。

上级部署查公务员的到岗率和出勤率。张雪晴找到相关处室，但处室负责人不愿意得罪人，不肯接活儿。

张雪晴决定自己上阵。在上下班时段，她坐到了办公楼门口，让人签到。出勤率统计出来了，但是当年的年终考评，她多了几张“不称职票”。

“吃人家饭、受人家管，纪检干部没什么威慑力，不敢监督，也不愿监督。”张雪晴告诉记者。张松感同身受。“纪检干部的人事关系、工资待遇、职务升迁，都掌握在同级党委手里。”张松说，“纪检干部怎么敢放心大胆地监督？”

湖南省纪委预防腐败室副主任陆群对新京报记者说，人财物受制于同级党委，是纪检监督的主要障碍，“这些问题不解决，没法监督”。

类似的看法，在纪检系统成为共识。

广东省纪委的调研报告提到，“监督同级党委常委会成员，不但纪委书记冒着丢选票、挪位置的风险，普通纪检监察干部也得面临各种困境。”

这种困境有时只是“不被理解”，有时是“冷嘲热讽”，“监督者要有相当大的勇气，冒很大风险，付出很大代价”。

监督同级党委，近年来又有了新难点。杭州市纪委研究室今年8月发布文章说，目前对党政正职人事管理上提，有些党委主要领导还兼任上级党委常委或政府副市长，客观上导致纪委很难监督同级党委，特别是主要领导。

“纪检组要听党组的”？

感觉某个干部不该提拔，但是见到其他人都同意，也只好服从

因为担任纪检组长，张松常作为党组成员参加干部选拔会。但是在选拔会上，他经常陷入“艰难的选择”。

张松有时候感觉“一把手”的决策不合适，某个干部不应该被提拔，但是见到其他班子成员都举手同意，他也只能服从。

作为纪检委派驻到单位的纪检组长，他要接受纪检委和派驻单位党组的“双重领导”。张松“吐槽”说，“该不该服从同级党委的决定，这经常是个艰难选择”。

张松担心，长期跟“一把手”作对，怕被排挤和边缘化。

向同级一府两院派驻纪检机构，在我国各级层面都存在。纪检机构和派驻单位党组的关系该怎么处，是个问题。

2011年，清华大学廉政与治理研究中心副主任过勇对中央国家机关派驻纪检监察机构的履职情况做了问卷调查。

过勇表示，“派驻机构在监督方面投入的时间和精力最多，但实际效果差。”

在过勇看来，纪检组长作为党组成员当然有利于纪检组长参与集体决策，拥有投票权而不仅是列席会议，但是其是否要服从党组的决定，是个矛盾。

这也是一些体制内人员共同的困扰。

去年8月，人民银行四川省崇州支行纪检组长王兵撰文称，他所在的支行纪检组和同级党组形成了利益共同体，纪检干部自觉不自觉地成为被监督对象的维护者。

上月22日，中纪委宣教室副局级监察专员闫群力发文提出，有的派驻机构多年没有立案。“垂直”提名给纪委打气？

专家表示，人事任免权关系仕途，是“双重领导”中的关键问题

本轮纪检体制改革，旨在破解“同级监督”难题，理顺“纪检组和党组的关系”。

陆群注意到《决定》确定的改革方向是：确定了双重领导体制下，纪委和同级党委的部分职责，同时上级纪委掌握下级纪委书记、副书记的提名权。

《决定》提出，“查办腐败案件以上级纪委领导为主，线索处置和案件查办在向同级党委报告的同时必须向上级纪委报告”。

陆群告诉新京报记者，这意味着，查办案件时，只要上级纪委决定立案查处就马上办，不用再像原来一样，等同级党委的意见，同级党委没有否决权。

2006年后，中纪委掌握了对省级纪委书记的提名权，但地市级以下各级纪委书记以及派驻机构负责人的提名，同级党委、组织部门、主管部门都有权力，比如派驻国企的纪检组长，一般由国资委提名。

如果按照《决定》新规，纪委书记将“垂直”提名，由上级纪委决定下级纪委的人事任免。中国政法大学副校长马怀德解读说，“垂直”提名是重大突破。因为人事任免权关系仕途和政治生命，是“双重领导”中最关键的问题。

在陆群看来，这两项突破，让纪检更加超脱了。

一位受访专家从《决定》中看出纪委“扩权”的迹象。沿用了30余年的“双重领导不强调以谁为主”的纪检体制，这次被改变。《决定》提到，“强化上级纪委对下级纪委的领导”。

该位专家告诉记者，此举旨在加强纪委的独立性，超脱利益羁绊，但是决策层没有选择更为超脱、更加独立的“垂直管理”模式。就像李永忠建议的，让纪委独立于同级党委之外。改革之后，工资、社保，还都在同级党委手中。

“怎么监督？”这位专家说，中央的《决定》没有对监督内容和监督程序细化规定。他建议，出台具体制度和措施。

《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出：

加强对同级党委特别是常委会成员的监督；

查办腐败案件以上级纪委领导为主，线索处置和案件查办在向同级党委报告的同时必须向上级纪委报告。

各级纪委书记、副书记的提名和考察以上级纪委会同组织部门为主。

篇5：程维创业故事

在有赞主办的“1127 你好，创业者”大会上，这3家企业纷纷亮相，他们的共同身份是“有赞生态伙伴”。钟薛高是有赞490万商家的代表，去买票是7万有赞云开发者的代表，白石互动代表的是为有赞商家提供社交电商运营服务的专业服务商。

3个创业者，从不同的地方走来，最终交织在一起，成为有赞生态网络的缩影。而背后，有赞从SaaS到PaaS，从“单打独斗”到“合作共生”的生态建设，也不断创造出GMV新高点。

3个创业者背后的有赞生态

没人会想到，雪糕也能放到网上卖，还能一年内卖出700万只。钟薛高创造了这个新品牌神话。但钟薛高的走红，绝不是偶然。钟薛高联合创始人/副总裁胡日查透露，在创业初期，钟薛高投入了2000多万打造供应链，并在产品、内容、外围造势上都创造了独一无二的打法。而通过与有赞的合作，钟薛高解决了品牌营销一直以来的痛点：品牌与销售无法兼顾。

在上线小程序后，钟薛高通过有赞投放了社交广告。在腾讯精准社交数据分析、有赞精准购物数据分析能力的双加持下，实现了品效合一。“跟有赞合作几个月之后，我们的ROI达到1：3。”

钟薛高联合创始人/副总裁胡日查

这是新品牌钟薛高的故事。在有赞的商家生态中，还有诸多像钟薛高一样的新消费创业者：认养一头牛、小仙炖、熊猫不走蛋糕、幸福西饼、奈雪的茶、阿芙精油……这些新锐品牌本身有很高的供应链基础，通过有赞形成从获客、转化到留存的社交营销路径，实现了与传统品牌截然不同的发展路径，成为新消费领域的佼佼者。

而除了消费领域的商家，还有越来越多的技术开发类创业者、运营服务类创业者在向有赞靠拢。

程序员出身的张寒枫在嗅到产业互联网潜藏的巨大商机后，创立了“去买票”，为景区、剧院、游乐园产业提供系统解决方案。而通过与有赞云的合作，去买票成功帮助景区实现多业态发展，探索出一套“门票+零售+营销”的多业态发展解决方案，帮助景区、剧院商家搭建自营商城、经营多品类商品，同时沉淀会员，提高复购率。

去买票创始人张寒枫

做公益出身的廖荣，在2015年初发现了有赞生态下的运营服务机会：大量的商家想做社交电商，想通过有赞运营私域流量，但无处下手，也没有专业团队。

于是，白石互动找准了机会，相继成为故宫文化、阿芙精油、王府井百货、西单商场、人民文创、央广购物等知名品牌的运营服务商，并操盘了诸多优质运营案例，帮助王府井微信商城策划“口红节”并在一天内卖出30多万支口红。

白石互动CEO廖荣

有赞如何构建“生态型组织”

钟薛高、去买票、白石互动，分别代表了有赞生态下的品牌商、开发者、运营服务商。他们的背后，是有赞正在编织的一张生态大网。

“有赞将建设成一个区别于平台型组织的‘生态型组织‘，其中包含了有赞、商家、开发者、服务商、培训机构等多种角色。”

有赞CTO崔玉松这样介绍道。不同角色的生态伙伴，将为有赞商家提供不同维度的服务，解决商家个性化问题的同时，获得相应的收益，实现双赢。

有赞CTO崔玉松

在技术生态上，有赞云应用市场已引入85000家开发者，为商家提供店铺个性化服务，从SaaS向PaaS发展。

目前开发者已上架了600多个应用，覆盖21个类目，商家订购总数超过10万，每月GMV增长300%，包括安踏、必胜客、呷哺呷哺、曹操出行、好想你、幸福西饼、肯德基、上海家化等在内的知名品牌都购买了不同场景的应用，实现店铺个性化定制。

在服务生态上，有赞在今年9月上线了“有赞服务市场”，包括妮维雅、劲牌、湖中之王、悟空家、中粮健康生活、王府井在内的商家，都在有赞服务市场找到了专业的运营服务商。

除此之外，有赞还与各大头部流量平台紧密合作，不断帮助商家抓住流量红利、抢占独一无二的行业先机。2018年，有赞与快手达成战略合作，推出“短视频导购解决方案”，这一举措让快手网红纷纷实现电商变现的同时，也让有赞商家及时把握住了短视频、直播流量红利。数据显示，仅2019上半年，有赞来自快手电商的交易额就达到10亿元。

2019年，有赞相继获得腾讯领投的10亿港元投资和百度3000万美元战略投资，不仅强化了其在微信电商领域的龙头地位，还迈出了在搜索流量合作上的重要一步——成为百度智能小程序在零售行业的唯一服务商，帮助商家接入百度智能小程序，用电商小程序承接庞大的搜索流量。

在上述举措之外，有赞还通过培训、商盟等形式，帮助商家提升经营技能、实现资源互通。崔玉松透露，2019年有赞线下培训覆盖人数超3万人，线上培训覆盖80万人次。有赞商盟覆盖35个地区，51428个商家，共举办了583场活动。这些业务，都丰富了有赞的SaaS生态网络，提高有赞在行业的“不可替代性”。

“组织有边界，服务能力无边界。有赞靠单打独斗完成和覆盖不了如此大体量商家的个性化需求，我们希望未来商家、有赞、服务商、开发者、培训机构及更多的合作伙伴、更多的社会机构能一起加入这个生态，让商家只需要专注于经营自己的客户，剩下的一切都交给有赞和有赞生态。”崔玉松这样解释道。

从“单打独斗”到“合作共生”，有赞也实现了商家规模和GMV的狂奔。截至2019上半年，有赞商家总数达到490万，仅前三季度，有赞GMV达到380亿元，超过2018年全年。有赞COO浣昉透露，2019前三季度，有赞女装类目销售额同比增长201.4%，家居家纺类目同比增长90.87%，教育培训类目同比增长78.98%，“在相对寒冷的环境下，有赞商家创造了自己的小确幸。”

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