同行竞争分析表（共4篇）
篇1：同行竞争分析表
标题：对×××老师的评价 内容（自由发挥）：要求半个篇幅
该教师思想上…… 业务能力……
评价人：×××（手签）落款日间
备注：
1、此评价分为 教师同行评价（至少2份），学生评价（10份左右）
2、评价日期：2011年9月至2014年8月，落款日期最好是每个学期的将近期末
3、涉及到的教师：此6个学期中的本科师资。分学期评价。每学期评上几个教师即可。
4、此评价需要打印出来，评价人需要签字。周五上午交给我。
5、注意按照要求做。仿宋 四号字，行距25。
篇2：同行竞争分析表
企业的竞争行为可分为市场竞争和市场外竞争两类。市场竞争指常规的市场竞争策略，如产品定位、渠道布局、广告营销、资本兼并等；市场外的竞争刨除了经济手段，是指用法律、政府干预及一些不合规矩的手段打压对手。近段时间，同行企业之间的竞争从打口水仗、员工互殴、互撬客户到行贿企业高层、诉诸法律等层出不穷，眼花缭乱的竞争手段越来越远离了市场竞争的轨道，仿佛将不正当竞争或者说市场外的竞争手段当作了企业之间较量的主要方式。事实上，隐藏在表象背后的企业核心竞争力才是控制和主导企业竞争行为的根本原因，企业核心竞争力和企业竞争行为的关系将通过四个竞争案例一一展示。
二、基于核心竞争力视角的同行业企业间竞争分析
（一）三一重工与中联重科的碰撞
三一重工和中联重科已经成为重工领域的两大“领头羊”，两家企业生产的挖掘机数量占整个行业的80%，都是致力于重工产品的生产和销售，目标客户基本一致。不幸的是，二者又身处于同一个城市长沙，同城德比之争注定会更加激烈。细看两家企业的产品分类，都是围绕混凝土和挖掘机系列展开。当然，二者也各有侧重：中联重科的强项是起重机械和环卫机械，三一重工的强项是混凝土系列的机械。本来是你走你的阳关道，我过我的独木桥，二者又怎么会斗得你死我活呢？这源于两家企业几乎同时走上了兼并这条不归路。2012年三一重工收购了世界混凝土第一品牌，素有业内大象之称的德国普茨迈斯特公司的100%股权，而靠兼并起家的中联重科当然更不甘落后，早在2008年就将国际一流的混凝土机械生产商意大利CIFA收入囊中。
情况一目了然。2008年之前的三一和中联之间产品的交集还是较少的，而且当时经济情况利好，二者的产品基本能够被市场消化和吸收。而在2008年之后，随着中联大举进入混凝土机械产品，与三一的核心产品发生严重重叠，并且世界金融危机爆发，经济增长乏力，市场形势骤然紧张。尽管有国家四万亿的刺激政策，但是政府投资拉动经济的举动一开始就广受诟病，随着政府投资政策的减弱，市场对重工产品的总体需求持续降低，两家企业遂开始了白热化的市场争夺战。该战从窃听、间谍、绑架、行贿、举报、走私等事件开始升级，到最后三一败走长沙为止，二者的斗争过程不亚于一部悬疑惊悚谍战剧。毫无疑问，两个企业产生的这一系列争斗的背后因素是来自于二者的外延式发展模式，外延式发展最终使得销售额成为了企业发展的重中之重，这使得两家企业必然会在狭小的重工市场遭遇。都说狭路相逢勇者胜，不过，对于同是庞然大物的双方来说，二者同在一个城市长大，身量又差不多，发展模式又一样，这就好象自己和另外一个自己在打架，你熟悉我，我了解你，结果就是谁也无法奈何对方，只能一路走一路掐，弄得双方筋疲力尽。如果两家企业还不当机立断，转变发展思路，向内涵式发展靠拢，早晚有一天，中国的市场也无法喂饱两个越长越胖的庞然大物，这部戏的结局只怕就得以悲剧收场了。
（二）汇源与美汁源的接触
汇源果汁是我国果汁行业龙头老大，2009年险些被排行第二的可口可乐收购，如果并购成功，可口可乐旗下的美汁源与汇源的组合就一跃成为我国果汁业的霸主。汇源果汁的竞争对手不仅仅是国际巨头可口可乐，还包括国内市场的统一、娃哈哈、康师傅、中粮等饮料业的巨头或新起之秀。但是，纵观汇源的产品竞争之路，无论其产品销售、品牌营销还是渠道拓展等，手段和方式全部中规中矩，不激进不张扬，但是一路稳稳走来，汇源的果汁老大地位却一直毫不动摇。究其原因，其背后隐藏的资本运作才是汇源发展壮大的定海神针，为汇源保驾护航的盾石。实际上，汇源发展中遇到的难题几乎都是通过资本运作给予解决，很少借助产品和市场的途径。2009年，闹得沸沸扬扬的可口可乐并购汇源事件中，可以说，汇源和可口可乐是落花有意，流水有情，一场亲密的邂逅却被商务部棒打鸳鸯散，不过对于翩翩起舞的汇源来说，美汁源不过是众多舞伴中的一员，是汇源优雅转身遇到的有缘人之一而已，汇源这位翩翩公子身边可是从来不缺少名媛望族的陪伴。
汇源创业伊始，利用远期信用证和补偿贸易的融资方式购得德国价值1亿元的生产线，克服了资金不足的问题；2001年，汇源与德隆系合作，组成合资公司，2年时间里一举新建和收购了26个生产加工基地，并购买了十多条国际先进生产线，完成了汇源的全国产业布局；后德隆系资金链崩塌，汇源全身而退，2005年为解决与德隆的对赌产生的负债危机，汇源与统一合作，企图解决资金不足和汇源销售渠道的单薄问题，后因为政策原因，二者合作结束；2006年汇源与达能合作，并成功上市，汇源获得了巨额发展资金；2009年汇源打算将旗下灌装上市公司卖给可口可乐，此举可以解决汇源因为单一品牌和产品种类所承担的强大销售渠道和成本压力，但是被商务部以《反垄断法》禁止，汇源股价因此大挫，从每股12元降到4元多，管理层一夜暴富的梦想也因此破灭，汇源陷入低谷；2010年达能退出，赛富接棒，同时赛富同意拿出其对汇源投资的1/3的现金收入给予汇源管理层激励，这解决了汇源因可口可乐并购失败产生的员工思想动荡问题。汇源通过一次次的资本运作，将企业遇到的问题和瓶颈给予解决，这隐藏在企业产品市场背后的强大资本运作能力使得汇源果汁的市场竞争行为略显逊色。汇源的资本运作能力可认定为企业的核心竞争力，汇源只要出现了问题，就找到合作伙伴，在对方身上吸取营养，弥补自己的不足。
（三）美的与众多家电企业的摩擦
说起海尔，想到冰箱；听到格力，必然是空调；提到格兰仕，离不开微波炉；说到九阳，代表着豆浆机；谈到苏泊尔，那就是锅具。而说到美的，好像一下子想到了很多，却又一时无法给出个准确标签。海尔、格力等家电企业虽然也有多元化经营的情况，但是其核心产品还是比较明显。而美的集团产品的生产经营范围十分广阔，囊盖了冰箱、洗衣机、空调、微波炉、电饭煲、豆浆机等家电产品。毫无疑问，美的走的是多元化经营路线，这不可避免地与市场上的老牌家电厂商产生了激烈的竞争交锋。那么，美的靠什么单挑所有家电企业呢？
美的相关产品在市场上确实取得了一定的市场销售份额，这主要源于美的公司借鉴日本家电公司的经验，实施以产品划分为主的事业部分权制，即事业部单设总裁，每个事业部单独运营一类产品，事业部之间的业务往来按照市场规则来运行，每个事业部几乎相当于一个独立的企业。美的这种管理模式的思维逻辑是，30亿元是企业管理的极限，要想扩大规模，就把30亿元规模拆分为多个事业部，每个事业部规模从几亿元到30亿元还有很大的提升空间。美的多元化发展策略使得其主要家电产品的核心技术皆来源于核心部件提供商，由于是各个事业部独立运作，企业很难集中资金对某一产品技术进行研发，而对所有产品进行自主研发又会加大投入成本，降低产品市场竞争力。美的的多元化发展策略带来了市场成功，但从长远看，缺乏核心技术的研发机制可能会降低美的产品的市场竞争力。而像格兰仕、九阳、苏泊尔等企业早已掌握了产品的核心技术，这对于产品的研发、成本的控制、更新换代的自主性等都产生显著优势。比如，在美的与格力的角斗中，美的通过变频空调、省电空调等层出不穷的概念炒作，确实赢得了一定的市场，但是格力凭借一句广告语：“格力，掌握核心科技”，完胜美的，这句广告语完全展示了格力的实力。美的的多元化经营是其核心竞争力，这是美的成功的关键，但是这一点不改变，美的的产品竞争策略，即依靠炒作概念和广告宣传，依靠提供商强推换代产品等手段也不会改变，而这种方式会逐渐丧失自主性，缺乏可持续发展的后劲。
（四）加多宝与广药的反目成仇
加多宝和广药的恩怨纠纷近段时间沸沸扬扬，两家企业围绕着配方的归属权、王老吉品牌、红罐包装等展开了一系列的交锋，从销售人员武斗、广告大战、渠道商争夺、到法院诉讼等不一而足。看似两家企业为同一个产品争斗，其实二者各自的核心竞争力完全不同，出现这种场面正反映了各自核心竞争力的差异。王老吉经过加多宝公司多年的运作早已经成为了国内销售额第一的凉茶饮料，广药正是看中了这个品牌的价值，才不惜撕破脸，摘了桃子，将王老吉收回囊中。对于广药来说，品牌是其未来制胜的法宝。加多宝虽然丢失了运营多年的王老吉品牌，不过加多宝拥有现代、常规、餐饮和特通四大销售渠道形成的完善的营销网络，这才是加多宝制胜的法宝。对于利用这一法宝曾经成功打造过王老吉品牌的加多宝来说，可以利用渠道迅速重新打造一个新的凉茶品牌。二者之间的争斗激烈，不过是竞争的表现：广药集团要继续保持住王老吉品牌的市场知名度，加多宝集团利用渠道优势要重新将渠道转化为新的凉茶品牌。二者各自在品牌和渠道的优势下逐渐强化自己的弱势，品牌向渠道融合，渠道向品牌转化，在最终的市场份额争夺中不可避免地发生激烈争斗。
三、企业打造核心竞争力的路径
（一）外延与内涵式发展相促进
内涵式发展是企业发展的最终模式，企业发展应该将效益摆在首位，而不是单纯的扩大企业规模。但对很多企业来说，扩大规模是企业增加销售额的最直接、最简单的手段，通过这种外延式发展，企业能够获得好看的经济数据和财务状况。不过，根据成本理论，当企业规模达到一定程度时，企业的平均成本和边际成本就会提高，企业的外延式发展的路径也就到头了。这时候，企业就应该将内涵式发展当成首要目标，转变发展模式，向精益求精转变。因此，企业既不要专注于外延式发展，也不要谈“外延式发展”色变，而是将外延式发展看作是内涵式发展的阶段，而将内涵式发展是外延式发展的新起点。
（二）暂时性目标与可持续发展相结合
企业发展都有暂时性的具体目标和支持可持续发展的核心目标。对于企业来说，核心目标是支撑企业可持续发展的关键，企业追求的核心目标可以是技术、管理、市场、品牌等，但这并不妨碍企业对某一阶段具体的暂时性目标的追求，只要这一暂时目标对企业核心目标起到促进作用。其实，宏观地谈可持续发展的核心目标并没有实际意义，因为太过宏观研究的话，近乎于形而上学，只有将可持续发展的核心目标通过一个一个落地的暂时性目标串联起来，才会最终形成企业的可持续发展的核心竞争力。
（三）市场竞争与资本运作相配合
市场部门已经成为了企业的核心部门，其包含的销售、策划、品牌、客户关系等都对企业发展起到至关重要的作用，可以说，如今的企业都紧紧围绕市场运作展开。不过，从企业再生产角度看，企业获得持续发展所需的资本大致来源于两个部分：一是企业自筹；二是从企业外部获得。市场部门之所以重要就是因为企业从市场中可以获得进一步发展的资金支持，而解决资金问题的另一个方法就是通过资本运作。对企业来说，通过自身筹集资金会降低企业发展的金融风险，但也会降低企业发展的速度。而通过资本运作获得资金无疑对企业的快速发展起到推动作用，但也有可能提高企业的金融风险。企业在培养核心竞争力的时候要把筹资能力作为重点，从市场竞争和资本运作两个方面同时入手。
（四）品牌与渠道等多种竞争策略相融合
无论是具有先进的核心技术还是拥有品牌优势或者具备完善的通路，企业都不要固步自封。企业应该通过多种竞争策略将已有的竞争优势向主要竞争对手的优势方向转化、融合，形成新的竞争力和产品关注点。很多企业将核心竞争力理解为简单、单一的竞争手段，比如一些企业将品牌作为核心竞争力，投入较大精力把品牌经营成名牌，不过，在企业产品成为名牌之后，却并不能迅速打开市场，不具备占领细分市场的能力。对于小企业来说，单一的竞争策略可以保证企业的持续发展，但对于大企业集团来说，必须使用多种竞争策略互相配合，才能在面对竞争对手的时候有效抢占产品的市场份额。
摘要：我国同行企业的竞争越来越激烈,看似繁乱的竞争表象下其实隐藏着一只命运之手,即企业核心竞争力。本文通过对四个同行企业竞争案例的深入分析,透视企业核心竞争力如何控制和主导企业竞争的行为,并指出企业打造核心竞争力的路径。
关键词：核心竞争力,竞争行为,同行企业
参考文献
[1]聂德刚:《加、王之争的胜负手》,《企业管理》2013年第4期。
篇3：同行不只是竞争对手
如今一年时间过去了，当年参加印刷电子商务年会的听众中，有几家印刷厂改变了网络印刷的经营策略，着手开始利用网络来服务客户呢？虽然没有统计数字，但是可以肯定数量一定非常稀少。
有许多人一再询问台湾健豪、香港宝诺时的网络印刷系统可不可以买得到？可惜，他们都是印刷公司，不是软件供应商，这样一个用来经营自动化印刷业务的系统，是他们印刷厂每天干活要用到的系统。经过十几年甚至超过20年的积累和修改，它完全和企业的管理、文化融合在一块了。可能昨天它还处于修改状态，就为了应付短期行销的需要，提供新的服务或是新的业务模式。这样成长、改变中的系统，如果卖给你，贵公司就得重新安排自己印刷厂的生意和生产流程，来配合全新的自动化管理方式。
你的“老”客户当然会很欢迎，你可以让他在网页上就把要印刷的活件当成一个明确定义的商品，轻松地交代清楚印刷规格和数量，然后把文件传过去就好了。不需要打电话来问“到底何时可以交货？”因为上网就能看到每个活件的进度，甚至还通过微信或是APP服务直接告诉客户较关心的问题。
老客户可以一边在馆子里吃饭，一边收到通知：“印刷品已经交给快递，直接寄到您办公室了”。老客户满意新服务，可是对于“新”客户，你就得自己想办法通知他们，否则没有人知道你可以提供比其他印刷厂更方便的印刷服务。所以，有了这套系统，看起来可以在网络上做生意，但不一定就能从网络上找来许多新生意。
这就是为何在一年前首届中国印刷电子商务年会见识到成功利用网络做生意的样本，多数印刷厂想要依葫芦画瓢却不容易的原因。
我们看到淘宝、京东这些网络购物公司，什么东西都卖，也都卖得掉。然而，你有没有想过在网络上卖衣服裤子的很多，但就没有订制西装的服务；网络上有人卖脚踏车，但就没有那种自选零件，帮你专业组装自行车的服务？
成衣或是一辆自行车的规格可以列清楚，你买到的和标定规格肯定相符，没有争议。但服务就没那么简单了，大多数印刷厂中负责对外报价的人，没有老前辈的指导和几年的经验，恐怕价格报出去以后，不是赔钱，就是吓跑客户。
仔细看看合版印刷公司的网页，他们把印刷服务商品化了，各种印刷品有既定的规格，客户印10盒名片或500本书，看起来和一般印刷厂印的活件一样，其实名片或书都限定了规格，客户只不过是提供一个电子文件，印刷到指定的位置上罢了。真正超出规格的活件，合版印刷公司是不提供服务的。我们说合版印刷改变了生意模式指的就是将印刷商品化，避开了“服务”需要的反复沟通，要自动化就无法提供太宽的弹性。
一般印刷厂如果想要采用合版印刷模式做生意，就得把印刷商品化，也就是只有限制客户的弹性需求，才能利用自动化流程来减低成本，但也要考虑价格要低到什么程度，客户才会愿意被你限制。问题是今天市场上有多少价格空间，能让一家刚刚改变生意模式的印刷厂，去试验把印刷商品化？
为何台湾健豪和香港宝诺时这两家成功的合版印刷企业，向来都欢迎印刷同行去参观，台湾健豪甚至开课教同行来学习“如何轻轻松松地在网上制作相簿”，因为前述的理由，他们知道自己的系统无法被复制，但是每一个同行都会遇到短版的业务，而此时参观过这两个印刷厂的同行可能就会想到让台湾健豪或香港宝诺时帮忙印刷，因为这样比自己开机更有利可图，这样自己自然而然地就成为了台湾健豪和香港宝诺时的合作伙伴。
同行无法复制不是因为科技的理由，完全是历史沉淀出来的“规模”使然。香港宝诺时的总裁提到未来的目标时说“要为香港所有少于3台印刷机的印刷厂提供印刷服务。”
今天，经营印刷厂的压力来自大环境的变迁，市场上印刷机的数目早已远远超过全国的印刷需求，并非印刷需求被其他新技术取代了。
合版印刷以高效益的服务吸引有短版生意的同行来提供业务，其实是鱼帮水水帮鱼。一般印刷厂为何不考虑强化自己的某一方面的优势，不但服务既有的客户，也去服务同行？同行都有相同的需求，印刷品类别繁多，有心的印刷厂老总一定可以找出适合自己的活路。
合版印刷的优势在于特定的“短版活”，今天就应该把名片和传单这类活，交给合版印刷公司去生产，如果能够创造一个形象：在某一特定的印刷领域里，大家都想到找你帮忙提供的服务最有效益就行了。
今天，建立一个云端印刷生意管理平台，可能一个月只要几千元费用，和以往在自己工厂建立一个印刷门户网站需要数百万元的投资，不可同日而语。服务客户需要利用网络的方便性，不只是印刷而已。
印刷厂不应该将未来的方向指向“如何去模仿合版印刷”，而应该学习他们如何有效地利用网络技术，先服务好既有客户，再将自己的优势变成对同行最有效益的服务。
篇4：同行竞争分析表
一、主题酒店在同行业竞争中的优势
在早期时候, 主题酒店又被称作是特色酒店, 是在充分利用文化元素、建筑风格等的基础上, 从酒店经营、外形等方面展示某一主题的酒店。而随着经济不断发展, 主题酒店发展中出现了以历史文化、娱乐特色、地域特色等为主题的形式, 通过上述内容来吸引更多的客户, 从而包括了餐饮、住宿、休闲和娱乐等多个方面。因此, 主题酒店在同行业竞争中, 可以依靠造型、色彩、服务、产品、活动等多个方面的优势来看在服务, 使主题成为客户选择酒店和识别酒店的标志, 最终刺激客户进行消费。与此同时, 在进行主题文化开发的过程中, 主题酒店还对餐饮、住宿等的服务标准进行提升, 以营造舒适、高档的住宿环境, 最终突出的表现酒店的主题。另外, 在主题酒店的不断发展中, 创新性非常重要, 因此在小说、体育、学科、名人和电影等方面, 主题酒店的展示方式多种多样, 在增强主题酒店趣味性的同时, 结合不同的服饰、装修风格、背景音乐和道具等, 可以大大增强主题酒店的吸引力, 使客户发自内心的喜欢上某种风格的主题酒店, 最终推动主题酒店整体效益不断提升。
二、主题酒店在同行业竞争中的劣势
1. 可行性不够强。
我国较多主题酒店在进行规划时, 没有对现有的市场情况和酒店创意进行认真分析, 存在一定, 盲目性, 使得人力、财力和物力等出现严重浪费情况。根据部分主题酒店建设情况可知, 它们的实施可行性不够强, 致使从乐观的角度借用成功主题酒店的经营情况进行分析, 而没有对各种条件、影响因素进行全面分析, 使得相关数据的真实性和准确性受到极大质疑, 大大提高主题酒店的投资风险。
2. 与地域环境存在不协调性。
在不同的地域环境中, 主题酒店的特色要与实际情况相符, 才能更好的满足客户的需求, 从而吸引较多客户。因此, 主题酒店的构建必须从区域文化中进行提炼, 注重区域特色的展示, 才能真正成为当地的名片, 最终成功打造酒店品牌。从区域环境的整体情况来看, 酒店是重要的组成部分之一, 而酒店的文化在一定程度上代表了某个区域的文化。因此, 在进行主题选择是, 必须根据实际情况, 注重地域形象展示, 才能使酒店形象与所在地域的形象相协调。
3. 定位不明确, 创造性不高。
对部分发展比较成功的主题酒店进行分析发现, 它们都具有必须鲜明的特点, 如金银岛大饭店, 是以著名的加勒比海盗文化为酒店主题, 可以给客户带来较深的印象。但是, 我国较多主题酒店在同行业竞争中都存在定位不明确、创造性不高等问题, 使酒店缺乏个性, 没有根据实际情况进行打造, 完全没有自己的特色, 从而影响酒店的整体业绩。
4. 市场定位不够准确。
在进行主题酒店的市场定位时, 必须根据实际情况, 对地域文化、特色、客户需求和酒店发展需求等进行全面分析, 注重实地考察和亲身体验, 才能真正获得盈利, 最终提升整体效益。但是, 较多主题酒店的市场定位都不够准确, 在季节性营销、阶段性发展等方面, 没有比较长远的规划, 没有注重先进管理理念、管理模式、硬件、软件等的更新, 使得酒店的形象不断下降, 最终阻碍主题酒店的长远发展。
三、主题酒店在同行业竞争中的发展策略
在实践过程中, 主题酒店想要在同行业竞争中不断发展, 首先, 要根据实际情况, 注重主题的准确定位, 严禁雷同、抄袭等情况出现, 才能在不断提升服务水平、管理水平等基础上, 为酒店寻找到更多发展机会。其次, 注重酒店氛围的营造和主题环境的构建。根据酒店所在区域的情况, 对社区关系、各行业关系的处理给以高度重视, 以营造良好的外部环境。与此同时, 对地理环境进行深入分析, 注重酒店主题与客户需求、爱好、游玩特点等相符, 确保酒店外部环境、人文环境等的协调。例如:在历史文化较浓的区域打造主题酒店, 必须对当地的特色、文化特点等有比较全面的了解, 才能更好的吸引游客。另外, 主题酒店的档次、规模等的设置, 需要根据当地的经济发展水平、人群构成等来确定, 才能使酒店的主题符合当地的实际需求, 避免人力、财力和物力浪费情况出现。最后, 注重产品、服务等的多元化发展。现代发展中, 各行业的跨界合作变得越来越频繁, 主题酒店想要更好的提升经济效益, 就必须注重产品、服务等的多样性, 不断创新服务理念、合理配置各种资源, 才能更好的满足大众需求, 最终促进酒店可持续发展。
四、结束语
综上所述, 主题酒店想要在不断加剧的竞争中立于不败之地, 就必须根据实际情况选择合适的主题, 注重管理创新、服务创新等, 才能提升酒店的整体形象, 最终推动酒店整体效益不断提高。
参考文献
[1]闻虹.经济型酒店主题化经营策略研究[J].技术经济与管理研究, 2014, 12:71-74.
[2]左剑, 张蕾.行业竞争背景下主题酒店的发展思考[J].企业经济, 2014, 10:158-162.