erp项目实施启动大会

erp项目实施启动大会（通用14篇）

篇1：erp项目实施启动大会

ERP项目启动大会议程与讲义

会议时长：90-120分钟 主持人：张** 会议地点：大会议室 会场准备：白**、杨** 道

具：横幅（红底白字：巨能ERP项目启动大会）、坐席牌、投影仪、矿泉水若干 议程：

1、项目背景简述（5分钟）：

尊敬的王董，公司各领导、同事，以及**软件陈总、总顾问徐工！

下午好！

ERP项目启动大会在此隆重召开，正式拉开了我们公司**ERP项目全面实施的序幕。随着近几年企业的快速发展，企业经营规模迅速扩大，迫切需要转变的管理模式，将现代化信息技术与科学管理方法、企业系统建设结合起来。

经过前期周密的筹备与审慎的选型工作，最终选定**公司作为我司合作单位。我们有信心通过与实时软件的合作，把原有的信息孤岛串立起来，把手工变成信息化的。以此提高公司整体产、供、销的运作速度和响应速度；采购、生产计划的精确投放；降低零部件库存成本；压缩中间在制品库存；实现从粗放到精细化管理的转变。

2、下面以热烈的掌声有请我们总经理**做项目动员发言（10分钟）

3、接下来掌声有请金蝶台州总经理，**总做大会发言（10-20分钟）

4、下面由我来介绍本公司项目组的成员和架构、大日程计划、主体实施计划、项目管理制度（20-30分钟）

5、**软件对本次为确保项目的实施成功，实施软件公司由实施部经理**亲自挂帅，下面以热烈的掌声欢迎**做ERP信息化培训（20分钟）

6、誓词：ERP是一项企业管理系统工程，任务很艰巨，为确保项目的顺利开展，我司将建立适当的激励机制和处罚措施，对于工作不认真、不及时等造成ERP数据失真、滞后的进行严厉处罚。反之，通过大家的共同努力，每个阶段行目标都能顺利完成，我们将发放丰厚的项目奖励。

在此我希望每个项目成员和我一起作出承诺，全力以赴，项目只许成功不许失败。誓词：

我宣誓！全力支持配合ERP项目实施，保证我部门输入系统的资料实时、准确，保证我部门与各部门协同运作，仔细输入每一个数据，认真反馈、解决每一个问题，如果我不能做到的话，愿为此一切承担责任！

7、让我们以热烈的掌声有请**董事长**做总结发言

8、结束语：最后，公司上下高度重视ERP实施工作，各相关部门密切配合，相互协作，以此次ERP的实施为契机，提高我们的信息化建设水平和管理水平。

我相信在大家的共同努力下，在实时公司的指导下，整个项目必定能够顺利开展，同时预祝我们巨能ERP项目能够圆满成功!

篇2：erp项目实施启动大会

实施成功第一步：抑制需求

如果说，成功的销售人员是在售前的过程中给客户绘制美好的蓝图，并且无限制地扩大客户的需求，让客户认为信息化可以解决所有的问题，从而愿意掏更多的钱来投入信息化的话。那么，成功的实施顾问在与客户进行接触初期，最主要的工作就是让客户狂热的头脑降温。

看官们会问：这不是不负责任吗?

错，这才是负责任，如果说有不负责任的地方，那也只能说销售人员有些过了，但对实施顾问来说，这样做才是真正地对客户负责任。为什么呢?原因很简单：ERP其实是一个管理工具，而一旦涉及到管理，那就变得复杂起来，而面对复杂的问题怎么办?那就是让它简单化，只有将问题简单化，先解决能解决的，能见效的，才有可能持续优化下去。多数人会认为实施是一个阶段性的工作，一旦上线就结束了，而总结实施成功的企业，你会发现，实施是一个持续改善的过程，没有终点。而简单化的最好方法就是，在项目会议中，当客户提出要解决许多的问题时，首先告诉客户：对不起，ERP不能解决所有的问题。

当然，拒绝客户需要勇气，也需要技巧。对于优秀sales来说，要学会任何时候都不说“不”，而实施顾问，则要学会有勇气说“不”，也需要学会有技巧地说“不”。

所以，浇冷水的工作要逐步来做。

在项目启动大会上，一定要提到一个观点：管理问题的解决方案永远没有最好，因为它需要付出高昂的代价，所以，我们要学会选择最适合的解决方案。(项目启动大会是实施顾问的第一次闪亮登场，后面还会有专题来探讨如何开好项目启动大会)

在项目需求调研的过程中，一旦客户提出难以解决的需求，就一定要弄清楚他们为什么要强调这个需求，他们目前手工是如何处理的，如果不解决会带来什么问题，会不会成为影响实施成功的关键障碍?如果必须要解决，那么，解决带来的成本与风险有多高，需要实施方付出多少成本，而客户方

又需要投入多少成本(非货币的)。当然，一般情况下，真正影响实施的关键需求应该是在售前阶段也就知道了的，换句话说，应该是已经评估过可以解决的，否则，那就是销售太不负责任了。如何开好项目启动大会

项目启动大会是实施过程中至关重要的一步。在项目启动大会上，相当于实施团队的第一次集体亮相，这一次亮相，如果成功，虽然不能说决定着项目的成功，却为以后的实施打下了良好的基础，但如果不成功，则这个项目十有八九不成功。

为什么这么说呢?大家都知道，一般情况下，项目启动大会上会有企业的“一把手”到场，加上各级管理人员与项目小组成员，一般都有20人以上。在这些人中，许多人并没有参与项目选型，所以，对实施方公司与人员都不了解，这是他们第一次见到并认识实施顾问。就好像我们谈恋爱第一次见对方一样，第一印象非常重要。

第一印象包括：

一、举止谈吐体现专业性：这其实需要长期的积累，也没有太多的技巧可言，但对于项目启动中的内容，则是可以好好准备一下，来充分体现专业性的。这里想提一下的就是：1)一定要在项目启动大会上强调风险管理。这首先是起到前篇说到的“降温”作用，其次，也可以体现顾问的专业性。2)实施计划的合理性：这主要依靠经验加上对这个客户的了解，反复斟酌，得出合理的实施计划。个人以为，实施计划是实施项目的灵魂，而实际运作中，多数的实施顾问仅仅是将原来某个客户的实施计划复制后，经过简单的日期修改，半个小时就完成了。

如果你是这样的习惯，那么劝你要改一下了。笔者在制定一个项目的实施计划时，先不说前期的准备工作(如了解客户的情况与实施的系统模块等)，光制作一个项目计划的时间表就需要半天到一天的时间：我除了会精心考虑手头的多个项目不至于撞车(这是一个基本要求，但如果时间短，则经常会出现实际操作过程中，两个项目撞车的情况)，而更多的时间，则会放在如何充分保证完成项目关键节点(里程碑)的缓冲时间上。比如说，需求调研阶段开始于1月1日，根据经验，估计要3天左右的时间进行现场调研，另外需求2天左右的时间来整理文档，则如果在1月6日提交需求调研报

告的话，是极为不明智的，正确的做法是仔细评估客户的配合程度(因为调研是需要客户紧密配合的)，留出1到2天的缓冲时间(当然是在项目整个周期允许的前提之下)。

二、要让客户知道，这个项目是你在主导，你是游戏规则的建立者：一般情况下，我会要求客户的“一把手”在会上宣读一个拟好的《项目奖惩制度》，在奖惩制度中，要充分体现实施方对项目的主导：如，项目周例会所有项目小组成员必须参加;布置的各项任务必须按时按质完成，否则，不但直接责任人要追究，而且，其直接上司也要受罚。这可充分避免企业在实施过程中以“手头工作忙”为借口来拖延项目进程。

其实，总结一下，无外乎达到两个目的：一是体现专业性;二是制定游戏规则。专业性的作用可以用这样的例子来说明：在妇产科诊室里，如果医生是男的，如果这位医生没有穿白大褂，则病人是不会配合进行检查的。因为在病人眼里，穿白大褂是专业的第一象征。

而制定游戏规则的作用，则有这么一则故事：一个娶不到媳妇的傻子和邻村嫁不出去的泼辣懒女人被媒婆牵线搭成了夫妻。婚后一周，老丈人过来看自己的女儿与女婿，令他吃惊的是，他那泼辣懒女儿和变了个人似的，傻子女婿叫干啥就干啥，乖乖地伺候着傻子女婿。老丈人忙悄悄地问傻子女婿，用什么法子把女儿给制服了(因为老丈母娘也是同样，老丈人已经忍受了几十年)。傻子说：没啥呀，新婚之夜，新郎对着家里的狗说，“给我倒洗脚水”，狗当然听不懂，于是，新郎手起刀落，把家里的狗给砍了;接着，对家里的猫说，“给我倒洗脚水”，猫当然也听不懂，于是，新郎又手起刀落，把猫也给砍了;再接着，转头对新娘说，“给我倒洗脚水”，新娘已经吓得脸色苍白，马上乖乖地去倒洗脚水了。老丈人一听完，恍然大悟，于是，马上回家想如法炮制。当他用同样的方法把猫给砍了，然后准备对老伴说时，突然发现，老伴已经从厨房里拿了一把更大的菜刀冲了出来，吓得老丈人落荒而逃。为什么同样的方法老丈人行不通了呢?原因很简单，因为傻子女婿是在第一次就成为游戏规则的制定者，所以，他可以掌控一切，而对老丈人来说，规则的制定者是老伴，在这种情况下，想反过来，是不可能的。

对于项目实施来说，道理也是如此，在项目启动大会上，你一定要成为一个游戏规则的制定者，而不是一个参与者。

项目需求调研时，切记，不要轻易回答客户这个可以解决，这个不能解决。也就是说，需求调研除了你问必要的问题以外，嘴巴就可以休息了，让耳朵和手工作就可以了。当所有的客户需求整理出来之后，再进行分类：一类是软件可以解决，并且能带来关键效益的，放在首位;接下来一类是软件可以解决，客户领导非常关注的需求，放在第二位;第三位则是软件可以解决，普通操作者关注的需求;另一类是软件很难解决甚至无法解决的：也要分类：首先关注领导关注的问题，这一类问题通常比较好解决，因为领导比较容易通过“讲道理”来说服;而另一类是普通操作者关注的，这往往是影响实施成功的关键所在：如果没有做好这方面的工作，要么是当时就逼着你解决，要么就是以后的应用过程中出现这样或那样的问题。那，如何来解决这方面的问题呢?

这就体现了实施顾问的沟通技巧：首先，要做到有礼有节：先要以理服人。既然已经知道他们提出来的需求原因，以及评估了不解决的后果，也评估了解决要付出的成本，那么，就可以拿出来分析：“……，综上分析，如果要解决这个问题，我们会付出巨大的努力，并且会增加项目实施的周期与风险，我们认为，这个问题可以放待以后再来讨论。”还有就是拉着虎皮当大旗：善于利用与客户高层管理或项目经理的良好关系，在出现分歧时，要么拿着“领导语录”先定方向，要么直接拉着领导来表态。二是恩威并施。

一般情况下，在实施过程中，总会碰到几个“魔鬼”(指有个人目的的反对者)，也会碰到几个“天使”。对魔鬼，一定要分析是什么原因让他变成魔鬼的，然后，从根本上想办法中立他，如果不行，就在适当地时候让他犯错，并借此来打击他发言的积极性。而天使，则要树典型，让他成为整个项目中的发言人，风向标。可能看官们会说，这哪像在实施呀，更像是政治斗争。没错，好好总结一下，你会发现，80%以上的企业在实施ERP的过程中，会完成一次权力的变更——并不一定某个人上下台，而会让某个人的权力或权威发生微妙的变化。

话回正题：通过各种技巧或方法，将客户的需求规范到这样的范围以内：软件可以实现或变相实现，领导关注，能马上见效益的。其他的，都要想办法不解决或“拖”。拖字诀是非常有效的：人们通常会忘记自己曾经说过的话，做过的事。

篇3：erp项目实施启动大会

会议首先由总经济师胡玉菲发言, 她指出, 全球经济已进入了知识经济时代, 信息化建设对一个企业持续发展至关重要。物贸集团在“十一五”期间, 各项工作取得了长足的发展, 目前, 公司提出在“十二五”期间再造一个“物贸集团”的宏伟目标, 为保障“十二五”规划目标的实现, 引入ERP现代管理手段迫在眉睫。公司在上世纪90年代就组织开发了AMIS系统, 在信息化管理上进行了有益尝试, 经过几年的实践, 物贸集团所属东北有限公司、华东有限公司已经实现了ERP管理。随着计算机技术日新月异的发展, 物贸集团已具备了整体实施ERP项目的条件, 这次会议的召开, 标志着物贸集团系统ERP项目正式启动。

物贸集团ERP项目将遵循“总体规划、分步实施、统一平台、数据集中、有效保障”的指导思想, 突出重点, 分阶段、渐进式的扩展系统功能。会上, 金蝶软件公司实施团队的专家, 就物贸集团及系统人力资源、集团财务管理、生产制造、供应链管理等调研情况, 依次作了详细的汇报。同时, 参会代表与项目实施团队进行了广泛深入的交流与探讨, 进一步梳理了业务流程、明确了具体的业务需求, 大家畅所欲言, 会议内容充实、气氛热烈。

最后, 杨总做了重要讲话, 他对这次会议取得的成果表示满意, 并对ERP项目下一步工作进行动员。杨总指出, 物贸集团要实现“对标一流、强化创新、转型超越、持续发展”目标, 必须把ERP项目建设作为公司管理创新、体制创新的重要途径, 作为带动各项工作提升的突破口。ERP项目是“一把手”工程, 也是一项系统工程, 切实抓好ERP项目实施, 是物贸集团今明两年的工作重点。同时, 要求各地区公司总经理要给予高度重视, 在人、财、物各方面给予强有力地支持, 广大干部员工要同心协力, 确保ERP项目的按时间节点成功上线实施。

篇4：如何保障ERP项目顺利实施

关键词：全过程；关键点；实施

中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2010) 13-0000-02

How to Guarantee the Smooth Implementation of ERP Project

Wei Qingyun

(China Weapons Industry Group,Hebei Taihang Machinery IndustryLimited Company,Shijiazhuang050000,China)

Abstract:Enterprise resource planning (ERP) project involves all aspects of the business,so from the project selection,contract signing,implementation to final acceptance finish will is a relatively complicated process,from the whole project emphatically describes each stage of the core points and seize these points,to successfully promote the project implementation will play a great role in promoting.

Keywords:Entire process;Key point;Implementation

企业资源规划（Enterprise resource planning（ERP））是在MRPII的基础上，通过反馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需要进行经营管理的一种全新的管理方法。实施该项目涉及到企业不同岗位人员、不同职位人员，业务跨部门交叉多，实施难度可想而知，那么怎么才能抓住项目的选型、合同签订、实施及验收等全过程的关键点，确保项目顺利实施呢？

一、在选型方面，确定好选型队伍，采用现場试用方式检验软件以及货比三家，学会取舍，定能选择一款适合或比较适合企业的软件

企业资源规划项目说到底是用软件实现你的想法，完成企业在财务、生产、物流、人事等各个环节的应用，且这些环节间相互流动，互为补充。在选型上要做到以下几点：

（一）切忌只有信息化人员参加的选型队伍

仅仅依赖信息化人员是不能做好选型工作的，因此，在选型上切忌只有信息化人员参加，而是要囊括企业核心业务的核心人员共同组成评审团一起参与软件选型，这样才能形成企业的合力，发挥各自的优势，信息化人员可以对软件的整体架构、数据库、后台维护等技术保障方面做一了解，而核心业务的核心人员可以对软件本身的业务流转操作结合企业自身的业务流程做一对比分析，从而判断哪一种更优更适合企业应用。

（二）把现场安装搭建环境作为投标的重要条款

“实践是检验真理的唯一标准”千真万确，试想任何一家企业选择软件产品，必然会邀请厂商进行软件演示，往往厂商事先会准备一套简单再不能简单的数据，按照其的软件功能流程给企业进行讲解，企业的人员往往看着“心花怒放”，似乎这就是自己想要的功能，请不要着急，建议可以的话要求每一家厂商把他们的产品安装在企业自身网络环境里，自己录入一些实际数据，自己实际走一走这些流程，相信经过一段时间的应用，自己的话语会很多，不会有“抬头看”、“仰望”甚至“崇拜”厂商的感觉，自己也可以对这些产品真正的运转有一了解。当然我说的这些如果你事后再找这些厂商，估计哪一个厂商也懒得费这些劲儿，所以一定要把这部分内容写到招标方案中，让这一条成为厂商投标的必要条款。

（三）擦亮眼睛，找到闪光点，学会取舍

任何软件公司的产品能够存活，立足于市场，必然有他的长处和优势，因此在选型时要擦亮眼睛，练就“火眼金金”，找到每一产品的闪光点，一一进行提炼，形成各家公司的对比分析表，结合企业自身实际需求，进行取舍，列出选型重点，全面分析，找准企业的实际需求，唯有适合的才是最好的。

二、在合同文本方面，面试厂商的项目经理将其写入合同，明确实施人员现场工作天数，有效保障项目实施的人力资源

（一）面试合同中的厂商项目经理，把其写入合同

选型结束确定厂商后下一轮基本就是合同签订了，合同签订是这些当中至关重要的环节，是涉及到项目成败的关键环节之一。在合同签订时，要注意厂商指定的项目经理是谁，具有何等背景，在厂商中运筹资源的能力，可以看得出厂商对此项目的重视程度，另一方面企业自身也要对该项目经理进行面试，具体了解其真实背景。因为企业资源规划项目涉及的内容广，而软件公司人员流动频繁，当企业遇到实际需求需要修改或者流程优化时，一个具有丰富实施背景的项目经理会给你提出很多好的建议和实施方法；而且一个好的项目经理在厂商中具有较高的地位，驾驭厂商内部统筹协调各类资源会比较顺手，企业的项目也会受益良多；同样一个优秀的项目经理自身见多识广，会抓住项目的关键之处，可以使项目实施少走弯路。在合同签订时，已经明确了厂商的项目经理，企业自身同样也需要配备具有一定职位的项目经理，负责整个项目实施。

（二）明确实施天数，确保项目人员资源保障

众所周知，这些信息技术公司人力成本就是最大的费用开支，加之人员精干，因此会想方设法控制人员频繁外出长期扑到某一项目上，尤其是项目实施周期较长时。因此，在合同中可以分阶段明确实施人员到现场的有效工作天数，首先从人力资源上给予项目实施一定的保障。

三、组织实施时，要抓住黄金期保核心功能实现，该用“一把手”就必须用，合理定位自身需求

（一）抓住黄金实施期，确保核心功能实现

企业资源规划项目实施涉及的周期不是一个月两个月的，即便如此，企业也必须抓住项目实施的黄金期，黄金期也就是在厂商心里你这个项目实施成败对他很关键，目前被列为厂商的重点关注项目，企业自身也看得出厂商正投入大量的人力确保该项目，这就是黄金期。这期间很宝贵，要抓住，要集中精力，放下手中其他的工作全力以赴投入到该项目的实施中。当然作为一个企业，自身实际的生产经营工作是不能耽误的，但是一定要统筹好这两者的关系，以免后期“叫天天不灵”，只利用黄金期完成“鸡毛蒜皮”的简单功能，而且要尽可能的大力缩短前期数据准备时间，因为数据准备不全，就无法在系统中运行，就无法真正体现、发挥和检测软件的功能，往往这样耽误企业自身，拖累厂商，必然无形中延长实施周期，加大实施成本，最后导致双方“筋疲力尽”。

（二）该用“一把手”就必须用

相信大家都知道信息化是“一把手”工程，要正确认识“一把手”的作用。“一把手”不可能真正的亲临现场亲自指挥，这就看企业的项目经理如何应用好“一把手”这个大旗，如何做到“大树底下好乘凉”，所以企业的项目经理在实施项目时也必须讲求策略，该把“一把手”搬出来就得搬出来，毕竟自己面对的是众多领导，需要“一把手”为自己撑腰，为自己摇旗呐喊，涉及到各自利益时由“一把手”震慑摆平，显现出“一把手”对项目经理的完全支持、绝对支持，在以后的项目推进中才能顺利前行！

（三）合理定位自己的需求，以免软件“漏洞百出”

任何一个软件都不是包罗万象的，尤其是购置的标准产品，因为不是基于企业每一个需求原原本本开发的，所以其中的功能必然会有一些不能与企业实际一模一样，而企业为了实际应用，可能会提出需求，要求厂商予以修改，殊不知看似改一个菜单或一个流程，但是可能修改了软件的重要部分，在短期没有特殊业务的情况下是看不出来的，而往往出了问题，才可能追溯到是上一次的需求修改，再者软件程序员也不一定会在修改时想的面面俱到，测试人员亦如此，这样必然导致“错了改，改了错，错了再改”的反复现象，因此，企业在提出自己需求时，一定要慎之又慎！

四、以企业自身看得见的应用效果作为项目验收的主要依据

实施完了，最后一个阶段当然就是验收，按照降低库存提高管理效率等等作为验收标准，估计短期内厂商都验收不了，因为本身这些都是指标不易衡量，不好界定是否是通过项目实施完成的，所以企业还是要切合实际，商议验收事宜。用过企业资源规划软件的人都知道，他的功能很强大，模块就有几十个，累计的菜单就更不用说了，对于企业可能只用了符合他业务流程和实际需求的功能，所以验收时，不可按照模块下一一对应菜单的方式验收，这样不仅厂商难受，作为企业实施人员也必将难以收场，这就好比微软的word产品我们再熟悉不过了，他的功能他的菜单你又用了多少呢，总不能因为你没有用，就给他判定为验收不合格吧，因此说，企业资源规划项目应当按照项目对待，从宏观出发，以企业核心流程为重，以企业看得见的内容为基础验收出发点，不要过分的苛求每一个菜单每一个窗口甚至每一个按钮的应用。

五、结束语

篇5：erp项目实施启动大会

2012年8月19日，公司与用友软件股份有限公司在开发区商务中心宾馆共同召开了ERP项目启动大会，总经理某某某、副总经理某某某携公司中高层领导及用友软件公司项目负责经理共同出席了此次会议。

会议宣布了我公司与用友软件股份有限公司合作的ERP项目正式启动。总经理及用友项目经理依次发言，共同对此次合作的顺利进行表达了美好祝愿。会议还宣布了ERP项目各个模块在不同阶段的应用计划及实现功能，并公布了公司ERP项目各阶段负责人名单，希望各负责人能切实保证ERP成功运用的及时性和准确性，因为只有数据录入的及时、准确，才能确保整个系统的畅通无阻。

篇6：erp项目实施启动大会

7月27日，中海油气开发利用公司（下称油气利用公司）ERP四期项目启动会在营口召开。项目以总公司信息化“二次创业”及ERP深化应用为契机，以实现油气利用公司ERP系统100%全覆盖、ERP系统使用“质量提升、深化应用”为目标，旨在快速提升营口公司管理水平，推动油气利用公司管理提升，是总公司ERP深化应用打响的第一枪，也是油气利用公司ERP实施的收官项目，“深化应用”是ERP四期项目的重要任务之一，为深入实施ERP四期项目深化应用部分。前期经油气信息部调研及项目组收集、分析、合并、整理已上线单位深化应用需求，共总结、提炼深化应用需求32项，涉及SAP所有模块，包括系统增强、数据修正、报表开发、业务优化、集成提升等各个方面。并将共深化应用方案写入标书及合同，正式成为合同执行内容，为项目推进打下了坚实的基础。7月项目现场实施开始，各兄弟公司克服人员紧张的困难，派遣关键用户及优秀人员到ERP四期项目，帮助、指导营口公司开展项目实施，并共同完成“深化应用”实施，为项目深化应用实施提供了人员保障。

海油炼化与销售企业分析上半年生产经营情况

7月13日，中国海油在京召开炼化与销售企业2012年上半年生产经营分析会暨三季度降本增利工作会，总公司副总经理、党组成员吴振芳出席会议并讲话。吴振芳说，根据当前国际国内经济严峻形势，各炼化与销售企业要重点做好以下几个方面的工作：一是坚持长周期满负荷运营，坚持安稳长满优，大力降低吨油费用，降低能耗水平；二是坚持快进快出的原则，控制原油安全合理库存水平，降低成品油库存水平；三是提高资源配置水平，优化原油加工方案；四是大力加强精细化管理，分解和落实经营目标，深入研究营销策略；五是加强生产过程管理，保证安全生产。他还提出了落实政府补贴、重视节能减排、加强市场研判等方面的要求和重点工作思路，并号召各单位明确目标和奋斗方向，坚定信心，动员全体职工，打响攻坚战役，做最大努力，争取最好的效果。

惠州炼化、销售公司等企业在会上作了生产经营专题汇报。总公司能源经济研究院、进出口公司分别就宏观经济及能源行业形势、原油价格走势进行了专题分析。总公司机关相关部门代表参加会议。（通讯员 李海波）

中捷石化ERP项目上线

7月10日，中海石油中捷石化有限公司（下称中捷石化）ERP项目通过了总公司信息化部组织的检查，正式上线运行。该项目对中捷石化中高层领导开展了管理变革培训，梳理优化了业务流程。联合项目组历时5个月，在ERP系统中设计实现了HR、FICO、MM、PP、PM等业务处理模块，同时在总公司信息技术中心的指导下，首次试验了测试管理方案，确保中捷石化相关系统配置及功能开发对其他

公司的业务不产生影响。中捷石化ERP项目是总公司推动ERP深化应用的重要组成部分，也是中捷石化通过信息化建设固化业务流程、推动管理提升的重要手段之一。在经过工作方式和操作习惯改变的适应期后，中捷石化将运用ERP实现企业精细管控、规范运作、风险控制等方面的全面管理提升，进一步提高科学管理与决策的水平。（通讯员 魏国华 刘越）

中海油气（泰州）石化一体化项目开工

总投资约102亿元，2015年建成投产，将成为中国海油润滑油生产基地

开工奠基现场。

王宜林在开工奠基典礼上致辞。（记者 张远高 摄）

总投资约102亿元的中海油气（泰州）石化一体化项目6月11日在泰州开工，项目计划于2015年底一次性建成投产，届时将成为中国海油重要的润滑油生产基地。

江苏省委副书记、省长李学勇，中国海油董事长、党组书记王宜林，中国海油副总经理、党组成员吴振芳，泰州市委书记张雷、市长徐郭平，江苏省、泰州市有关领导以及中国海油有关部门和单位负责人出席开工奠基典礼。

中海油气（泰州）石化一体化项目总规划用地面积86万平方米，总投资约102亿元，为泰州市单体投资规模的历史之最，主要包括300万吨/年常减压装置、60万吨/年润滑油加氢装置等10套主体装置、配套罐区和公用工程，将于2015年一次性建成投产。项目投产后年均销售收入可达300亿元，每年可创造利税68亿元。届时，中国海油旗下的中海油气开发利用公司将形成以高品质润滑油基础油、化工轻油和精制燃料油系列产品为主，以芳烃、溶剂油、液化气、硫黄、焦炭、液氨为辅的多产品格局。

王宜林在致辞中说，今年是中国海油成立30周年，也是“二次跨越”的起步之年。中海油气（泰州）石化一体化项目是实现中国海油下游炼化板块“两洲一湾”（珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾）战略规划的重要支撑，是中国海油高端润滑油产业的重要生产基地，将为华东地区的石化行业产业结构调整和中国海油整体竞争能力的提升作贡献，对中国海油的长远发展以及地方经济建设产生重要而深远的影响。

项目开工奠基前，王宜林与李学勇举行会谈，双方就泰州石化一体化项目建设及中国海油与江苏省的战略合作深入交换了意见。

在泰州期间，王宜林、吴振芳还先后到中海沥青（泰州）有限责任公司、中海沥青（泰州）石化有限公司、中海油气（泰州）石化一体化项目调研，了解公司生产经营及项目筹建情况，并对今后工作提出了具体要求。（记者 张远高）

炼化公司召开2012年工作会议

2月14日，中海石油炼化有限责任公司（下称炼化公司）2012年工作会议暨惠州炼油首届三次职代会召开。总公司副总经理、党组成员吴振芳参加会议并讲话。吴振芳对炼化公司下一步发展提出了五个方面的要求：一是加强计划执行力度，提高计划完成率；二是全力推进大型项目建设；三是加强成本管理；四是抓好基础管理工作，抓好“三基”工作；五是要围绕“二次跨越”目标，落实总公司产业发展方针，明确主攻方向，推动炼化产业更好更快发展。

炼化公司党委书记刁国涛传达了总公司2012年工作会议精神，炼化公司总经理董孝利作主题报告。2011年，公司在国际油价持续走高、成品油价格相对不到位、主力加工原油产量大幅减少等诸多不利因素影响下，稳步推进各项工作。公司整体运营良好，经营业绩表现优良，项目建设稳步推进，企业管理水平不断提升，实现了“十二五”规划的良好开局。

2012年，炼化公司将在新的管理体制下，按照“集约发展”方针，突出抓好安全环保、精细管理、合规运营、项目建设等重点工作，强化主体功能，落实管理责任，以“安全平稳推进年”为工作主题，力保企业安全生产、设备平稳运行、项目有序推进。

大会还表彰了炼油公司2011年度优秀员工、优秀集体、劳动模范、先进基层工会、优秀工会干部以及优秀合作单位等，举行了党风建设和反腐倡廉工作责任书签约仪式。

篇7：项目启动大会主持词精选

大家晚上好!非常荣幸担任本次大会的支持人以及承办方，我叫孙琦，我叫彭小乔。

转眼间就4月了，2014年的第一个季度即将过去，相信大家也所获了不少，接下来的日子是充满爱，充满希望，充满斗志的日子对吗?在这春暖花开的日子里圣地亚哥所有工作人员欢迎事业三部所有家人的到来，相信家人们的斗志也如这热情，似火的夏天一样燃烧起来了吧!下面我们进行大会第一项内容，点到„„ 好的，通过大家的点到声就明白大家近期激情饱满啊!今天，我们今鹰地产第三事业部启动大会正式开幕，首先，我们的主题是“齐心协力、勇往直前，团结奋进，共创佳绩”。我们相信:凝聚力指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。也有人把凝聚力定义力：团队使成员积极从事团队活动，拒绝离开的吸引力。团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有重要作用。一个团体如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的意义,因此，今鹰的家人们，你们团结吗?

下面，让我来为大家说明一下今天会场的纪律：

第一，请在自己的位子上就坐，不要在场内随意走动;

第二，请保持会场空气清新，场内严禁吸烟;

第三，请保持安静，不要互相交谈，禁止大声喧哗;

第四，请把手机等通讯工具设置为静音状态。

那么，下面让我们用热烈的掌声欢迎我们的***入场就坐!

首先，请全体起立，共唱国歌!

好，请大家齐声流利高亢的宣读今鹰企业文化!

接下来，让我们掌声有请圣地亚哥项目组为我们带来精彩的开场舞!

刚才的的开场兔子舞真的是非常的精彩，家人们实在是太可爱了!相信大家在今年的公司晚会上看过圣地亚哥一群可爱的兔子，没错!此次还是原班人马上阵，我们势必把兔子舞跳到极致，谢谢圣地亚哥项目组的演绎。接下来呢，是我们的激励问答环节，请大家仔细听好我的问题，然后抢答!

请问谁可以把第三事业部的所有项目回答出来? (可以踊跃到台上抢答!) 圣地亚哥，名扬鑫城，景荣华夏新城，城央一品，山水人家，东方红广场，龙庭花园， 宁都北大星城

恭喜***回答正确!

那下面有请个项目推荐一个代表用一句话说出自己项目的最大卖点

(现在是展现自己的好时机哦，家人们不要错过这个大舞台哦)

第三事业部的目标口号是什么?

吃遍赣州

愿我们第三事业部越做越强大!触角遍布赣州每个角落，希望大家紧跟发展脚步不掉队，做到我是团队团队是我

通过以上环节，看来第三事业部的家人们不仅激情依旧，对我们的项目也十分了解。接下来我们一起欣赏由城央一品项目组带来一组舞蹈，大家掌声欢迎!

感谢城央一品项目组带来的舞蹈，也让我们看到了今鹰人的全能才华，不仅能销售，在舞台上也风姿优雅，相信大家对即将到来的4月也是充满干劲，下面进入誓师展示环节，请各项目组做好准备，让我们大家看到你的热情与自信!

首先有请圣地亚哥项目组上台誓师展示，请山水人家项目组做好准备! 接下来有请山水人家项目组，请景荣华夏项目组做好准备!

接下来有请景荣华夏项目组，请龙庭花园项目组做好准备!

接下来有请龙庭花园项目组，请名扬鑫城项目组做好准备!

接下来有请名扬鑫城项目组，请东方红项目组做好准备!

接下来让我们有请东方红项目组!请城央一品项目组做好准备!

接下来有请城央一品项目组做好准备!

通过各项目组的士气展示可以看出，每一位家人都是斗志昂扬，激情澎湃，也让我们进一步认识到团结就是力量，团队就是力量，一个优秀的团队是靠我们每个人团结起来，围绕着一个共同的目标去努力，去拼搏。让我们稍作平息来玩一个轻松的游戏。

游戏名：圈内抱成团

游戏规则有请圣地亚哥一组销售经理彭小乔主持!

从游戏中可以再一次证明，什么是团队什么是配合，什么是心连着心，手拉着手，大家紧紧的抱成一团，为的就是一个目的，共同作战，势必达成，我要赢，而且要赢的漂亮，接下来，就我们上次拓展训练的组长上台为大家分享一些他们的经历和感想!请自我介绍时念出当时的队名，口号，及当时团队给予的力量和所获得的的成果，掌声有请。

听完我们几位新人的话，相信大家都能从中感受到我们新人们的雄心勃勃，对未来充满希望。长江后浪推前浪，一浪更比一浪强，所以大家都要不断地努力，每天都要反思工作中的问题，让自己每天都在进步。

听完组长们的讲话，相信大家都是感触良多，一个人队伍的领军人物要有独挡一面的能力，承担和责任感都非常强，用心做事的过程中还要不断协调队伍凝聚力，希望我们的新人们吸取经验不断加油，同时也明白领导的良苦用心，在工作中一起拼搏奋进„„

好的，下面让我们欣赏由景荣.华夏新城项目组为大家带来一组精心彩排的舞蹈，让我们用热情的掌声欢迎她们上台表演!

不吃饭不睡觉，打起精神排舞蹈!这种精神非常值得我们学习，人生没有彩排，所以我们必须认真对待每一天，把每件事情专注的做好，人生才会更精彩不会有遗憾!

今鹰的平台是公平的，付出总会有收获，在今鹰家族里，我们每个月都会有这样一些人可以获得这些奖励，那么这个季的获奖得主会是谁呢!

让我们用无比激动的心情来迎接我们这个阶段的颁奖环节!

一份付出不一定会有一份收货，但是十分的付出一定会有九分的收获!火车跑得快全靠车头带，让我们用最最热烈的掌声有请第三事业部领头人花总来为我们带来正能量吧!

谢谢花总的勉励，相信听过后，大家对未来，对工作是不是清晰起来了，让我们再次感谢花总。

现在，让我们全体起立，用饱满的精神合唱《黄河大合唱》!

篇8：erp项目实施启动大会

3月26日, 大庆石化公司召开中国石油炼油与化工ERP系统推广项目开工会。至此, 由这个公司信息技术中心承担实施的中国石油炼油与化工ERP二期推广项目在大连石化、长庆石化等8家地区公司全面启动, 标志着中国石油天然气集团公司信息化建设进入了一个新阶段。

为圆满完成此次实施任务, 大庆石化信息技术中心严格按照《中国石油信息技术总体规划》, 密切配合咨询公司, 全力做好ERP项目的各项调研、实施和培训工作, 确保系统按时上线, 达到运行效果, 为提升各地区分公司管理水平, 推进中国石油信息化建设作出贡献。

据悉, 目前各地区公司项目组已开始前期调研和培训工作, 预计在年内全部完成系统上线。

篇9：企业实施ERP项目过程的管理

引言

ERP已经成为现代企业进行科学管理的主要手段之一。企业为了在日趋激烈的市场竞争中占据有利的位置，纷纷采取了ERP系统对企业的管理方式进行优化，但是，由于ERP系统的实施是一个复杂的、系统的工程，必须能够对ERP实施过程中的各种潜在的风险进行及时地调控才能实现其管理的目标，可以说，过程管理是ERP管理的关键所在。

一、项目管理概述

项目管理是为了实现企业生产经营管理的目标，而对有关的资源、知识、技能和工具的综合运用。ERP实施的过程就是一个典型的项目管理的过程。从我国ERP的实践情况来看，失败的比例比较大，其中一个很重要的原因就是企业未能够在实施ERP项目时进行科学地、强有力地过程管理，对整个项目的实施控制力度不够，从而提高了企业实施ERP失败的几率。项目管理正好可以弥补这一缺点，提高ERP项目实施成功的可能性。

二、ERP项目过程管理的要素分析

ERP对于提高企业的管理效率，实现资源的优化配置和科学管理具有重要的作用。但是，企业实施ERP管理能否实现预期的目标则受到多个方面因素的影响。笔者经过研究发现，企业ERP项目过程管理的影响要素主要体现在以下几个方面：

（一）ERP项目组织

实施ERP管理是企业管理变革的一个创新，涉及到企业管理观念的转变、业务流程的优化和再造以及企业所有资源的重新整合，企业能否成立以主要管理者为首的ERP项目实施小组，对于ERP的实施具有重要的影响。从国外的实践情况来看，ERP小组基本上以主要领导者为主导，相关的技术、管理人员组成。ERP项目要依靠整个团队，也就是ERP项目组及供应商ERP项目组共同实施，小组在分析市场需求变化的基础上，对项目的实施进行有效地过程控制。但是，由于企业面临的外部环境是不断变化的，项目组应该及时了解基层具体操作人员的困难、需求，彼此之间建立起良好的合作和信任关系，这是ERP项目实施成功的基础。

（二）项目目标必须明确

ERP是一场耗资巨大、实施周期比较长的项目，而且涉及的面比较广，是一个系统性的工程。我国企业实施ERP失败的几率比较高，其中一个重要的原因就是未能够结合企业自身的特点，做好实际需求的分析，项目实施的目标也不够明确、具体。固有的ERP系统并不是必然的适合所有的企业，企业应该根据本产业、本企业的实际情况进行二次开发，只有这样企业与实施方之间才可以达成共识，ERP实施项目组才能够对企业拥有的优势、不足进行全面地掌握，重点分析制约企业发展和项目实施的瓶颈，根据企业信息化建设的需要，制定适合项目实施的阶段性目标以及总体目标，使得整个ERP项目的实施具有明确的战略意义，这有利于对项目实施的过程进行有效地管理。

三、ERP项目实施的过程管理及风险控制

ERP项目实施成功与企业能否做好过程管理和对各种潜在的风险进行预防及有效地控制有着密切的关系。

（一）ERP项目实施的过程管理

ERP项目控制主要指的是对项目实施过程的控制，根据项目组的分工，实行定岗定责，从而促进整个项目实施的成功，比如，ERP项目经理应该负责整个项目的整体需求，而系统管理人员则主要负责技术标准和需求，在整个项目实施的过程中，要实现有效地管理，应该选取以下几种工具进行管理：

1、项目范围变化控制

ERP项目管理的范围包括产品范围和项目范围，ERP项目的范围管理主要包括项目的启动、范围的规划、范围的具体定义、范围的审核以及范围变更的控制等几个方面。项目实施小组应该对项目实施过程中的各种差异进行详细分析，评估各种因素是否能够影响项目实施的效果，并根据评估结果进行项目实施范围的调整。

2、进度和成本控制

ERP项目实施的过程控制，应该根据项目的目标，分阶段、分层次的控制和实施，项目负责人在项目的实施过程中，应该及时了解各个职能部门的项目进度情况，并根据反馈的结果进行宏观调控。成本因素也是影响ERP项目实施成功的主要因素之一，项目实施组织部门应该对项目成本的支出与原有的计划成本进行比较，以实现企业的开源和节流，使整个项目的净现金流实现最大化。项目实施过程中的成本管理应该主要围绕资源计划、成本估计和预算以及成本的控制展开。

3、项目实施质量的控制

ERP项目质量控制应该贯穿于ERP实施的全过程，ERP项目的质量管理和控制主要包括质量的计划、保证等方面的内容。在项目实施的过程中，企业应该重点控制ERP实施的项目的目标的可达性，并确定项目实施的各个环节是否遵循相关的质量标准和要求，并根据项目实施的具体情况解决各种难题，可以说，项目质量的控制，也就是项目的绩效评价是贯穿整个ERP项目实施的始终。

4、人力资源的控制

人力资源是保障ERP项目有效实施地必备条件，因为无论多么有效地管理方式都必须最终通过人的活动去实现，企业在实施ERP项目的过程中，应该特别要从以下几个方面采取有针对性的对策：一是组织计划，这对于明确每个岗位的职责具有重要的作用；二是人力资源的获取，主要指的是要把人力资源分配到整个ERP项目中去，使得所有的人员人尽其能，全身心地投入到工作中去；三是团队的建设和控制，ERP系统是以对企业拥有的各种资源进行统一配置为前提的，这就使得团队建设在整个项目实施中担负着重要的角色，仅仅依靠单兵独占、忽略团队的管理方式势必会导致项目的失败。

（二）ERP项目实施的风险控制

ERP项目实施面临着市场、管理观念转变、资金、软件产品安全等多个方面的风险，因此，企业只有对整个项目实施的过程实现有效控制才有可能把各种潜在的威胁降到最低。

1、ERP的持续优化

ERP项目的实施并不是项目的结束，ERP作为一种先进的管理系统，需要不断地进行优化，一个过程的结束同时又意味着新的管理过程的开始。企业应该不断地员工进行相关的培训，并结合企业经营的实际情况对软件进行优化、升级，通过“整体规划、分阶段实施以及持续优化”的方式，实现ERP项目实施过程有效控制。我国企业在具体运用ERP系统进行管理的时候，往往会忽视后续的优化，一劳永逸的现象普遍存在，导致企业ERP項目的实施很难达到预期的目标。

2、选择合适的软件，并与咨询方进行密切合作

ERP系统非常复杂，需要IT团队成员的共同努力才能够开发出相对比较完善的软件，企业应该根据行业的特点和经营的优势，选择最合适的软件，并尽可能地进行二次开发，以适应企业项目实施的需求。另外，实施ERP项目的企业还应该与咨询方进行沟通，这样有助于咨询方了解企业的经营现状，而企业也才能够通过实施ERP项目获得预期的目标。

参考文献：

[1]杨辉．我国中小型企业ERP实施策略[J]．长沙铁道学院学报（社会科学版），2006，（04）．

[2]张光蓓．新会计准则下的财务管理软件[J]．当代经济，2009，（16）．

[3]李振选．阻碍我国企业ERP发展的动因分析[J]．当代经济（下半月），2008，（03）．

[4]黄劲松，聂庆华，冯洁．浅谈ERP发展趋势[J]．电脑知识与技术，2010，（20）．□

篇10：精益管理项目启动大会主持词

精益管理项目启动大会主持词

（2015年4月1日）

女：尊敬的各位领导 男：各位同仁 合：大家上午好！

女：在这春暖花开的好时节，我们在此举行“武精公司精益管理项目启动大会”，欢迎各位光临。

男：在大会开始之前，请允许我们向大家介绍今天出席大会的领导，他们是：

男：公司董事

XXX先生 女：

XXX先生 男：董事长

XXX先生 女：总经理

XXX先生 男：副总经理

XXX先生 女：副总经理

XXX先生 男：董事会顾问

XXX先生 女：

XXX先生 男：总工程师

XXX先生 女：

XXX先生 男：副总工程师

XXX先生 女：财务总监

XXX女士 男：公司董事

XXX先生 女：

XXX先生

男：今天参加会议的还有我们的合作伙伴，深圳3A企业管理顾问团队的老师们，他们是：

女：顾问师

XXX先生 男：

XXX先生 女：

XXX先生

合：让我们用最热烈的掌声欢迎各位领导和同事们的到来。女：本次大会的议程有九项：第一项，介绍精益管理推行委员会架构及成员；第二项，推行委员会主任讲话；第三项，精益管理样板区授牌；第四项，各样板区节目表演；第五项，宣誓并签订承诺书；第六项，推行办主任讲话；第七项，由3A公司顾问团队作项目介绍；第八项，董事长讲话；第九项评选“最佳士气表演奖”并颁奖。

男：请各与会人员自觉遵守会场纪律，将你心爱的手机调成振动或静音，会议过程中不要随意走动，会吸烟的朋友不要在会场吸烟。

女：现在，我宣布：武精公司精益管理项目启动大会 合：正式开始！

男：下面进行第一项，请公司副总经理XXX先生给大家介绍精益管理推行委员会架构及成员，有请。

女：感谢X副总的介绍，下面进行第二项，有请推行委员会主任、总经理XXX先生讲话。

男：感谢王总的讲话。（简要概括讲话内容）下面进行会议第三项，样板区授牌。

女：首先，我们有请精益管理推行办主任XXX先生公布样板区选定结果。

男：请样板区责任人到前面来，由推行委员会领导授牌，合影。（音乐起）

女：感谢各位领导为样板区授牌。几天来，各样板区为了表达他们推好精益管理的决心和意志，还准备了精彩的节目同大家分享，首先有请节约队为我们带来小品《领料》，表演者：XXX等。

男：感谢节约队精彩的表演，接下来上场的是制芯组，他们表演的是三句半《精益管理真是好》，表演者：XXX等。

女：非常精彩的表演，下一个节目是工匠队带来的朗诵《我们是同事》，表演者：XXX等。

男：感谢工匠队精彩的表演，接下来有请先锋队献上一段快板，《精益变革真是好》，表演者：XXX等。

女：感谢先锋队精彩的表演，接下来有请铁榔头队的童桐山为我们带来诗朗诵《水调歌头》和《冲上井冈山》。

男：感谢铁榔头队的精彩演出，接下来有请热联队为我们带来小品《精益清砂》，表演者：XXX等。

女：感谢各样板区的精彩表演，他们的表演表达了对精益管理创新经营的强大决心。那么在轻松过后，让我们重回大会现场，下面进行大会第五项，宣誓。

男：请全体起立，举起你的右手，跟我一起进行宣誓。（主持人领读，全体人员宣誓）誓词：

我承诺，在公司推进精益管理过程中，严格执行推委会的指示，谦虚向顾问老师学习，敢于暴露问题，勇于承担责任，全力以赴，在精益道路上探索前进！为公司的不断发展贡献自己的力量！

请坐。

女：下面进行大会第六项，有请精益推行办主任XXX先生带着他的推行团队表达决心。掌声有请。

男：下面进行大会第七项，有请深圳3A公司的老师为我们作精益管理项目介绍。掌声欢迎

女：掌声感谢老师的精彩介绍。下面进行大会第八项，有请董事长朱剑峰先生讲话，请大家鼓掌欢迎。

男：感谢X董的精彩讲话，（简要概括），下面请X董揭晓我们今天的最佳士气表演奖！并为获奖团队颁奖。

女：让我们再次用掌声为获奖节目表示祝贺！春天是希望的季节，也是播种的季节。今天，我们播下了精益管理的种子，让我们悉心呵护，精心培育。

男：攻坚啃硬，勇往直前； 合：团结一心，共创辉煌。

篇11：战略咨询项目启动大会发言稿

发言稿

各位公司咨询项目组的精英们，各位公司的同仁：

大家早上好！

今天我们非常高兴地邀请到公司咨询项目组的咨询师朋友来到我们公司，为我们进行为期110天的公司发展战略规划咨询项目。首先，我代表我们整个公司，向公司的朋友们表达最热烈的欢迎！

下面，我想谈一谈我们为什么要进行这个项目。

我们正面临着一个全球化的时代，全球的整合、规模的生产和销售、市场的细分为我们提供了一个巨大的发展空间。应该说，这是现代商业发展的一个必然趋势，并不能由我们来做出选择。对于我们的公司，对于我们每一个人，这都是一个巨大的历史性的机会。而与此同时，我们也面临着一个巨大的挑战，那就是我们的组织和我们的个人以什么样的能力去适应这种大趋势，以什么样的能力去抓住这一个历史性的机会。

这么多年来，我一直都在思考一个问题，作为公司的领路人，我应该带领着大家走向何方？随着公司逐渐发展形成了一定的规模，尤其是最近半年多来，在这个问题上我考虑尤甚。我始终坚定地认为，作为一个企业，绝不能仅仅以盈利或是所谓的股东价值最大化为唯一的目的！企业一定要有自己的责任感，有自己存在的价值。他的存在一定会为客户创造价值，一定会为社会创造价值，而对于我来说，最重要的是一定会为我们自己的员工创造价值。让我们的员工有目标、有奔头、有成长、有发展、有收获，让我们的员工每天开心愉快充满热情地工作，让我们的员工在创造价值的同时也是一个价值的分享者，让我们的员工有一个幸福的家庭，而家庭的成员都为他在我们的企业工作而感到自豪和骄傲！

而要实现这一切，实现这一种价值的创造和分享，我本人肩负着重大的责任。我们的企业，这一艘大船，究竟要驶往何方，正是这一切的根本问题。方向选择正确，通过大家全体员工的齐心协力，我们将会离目标越来越近；而如果南辕北辙，即使我们付出了再多的汗水，我们和目标也终将渐行渐远。这也就是我们常说的“选择正确的战略方向”。

还有一个问题，假设我们选对了战略方向，是否我们的目标就一定能实现了呢？答案自然是否定的。因为，战略执行的重要性丝毫不比战略的制定更低。一个完美的战略执行需要我们每一个人认认真真，兢兢业业，丝毫不打折扣的不懈努力和付出。

战略的执行是一个长期的过程，在这样一个漫长的时间段里，如何能够保证我们每一位员工尽心尽力，各尽其责，使我们的大船始终都能沿着预定的轨迹扬帆远航？非常重要的，我们应该建立起一个完善的组织体系。各个部门，各个岗位的工作都必须有一个具体明确的设计和边界，让每一个人都能清晰地认识到自己的工作职责和努力方向。同时，我们也应该完善绩效考核和薪酬激励方案，让每一个人明确地知道自己究竟为这一艘大船创造了多少价值，同时又能分享多少价值。这样，我们每一个人才能心里有底，才能工作得踏实，才能对于自己的付出和所得有一个清晰地认识，才能使员工形成一种主人翁意识，反过来说也才能保证我们整个组织的运行良好。

当我们形成了这样一种组织，遵循了这样一种逻辑，我们的企业就成为了一个有机的生命体。我们将不再抱怨，因为在这个自我价值实现的平台上，每一个

人都开始有了一种主动和觉悟。这其实就是我们常说的企业文化的根本和精髓。

反观我们目前的状况，应该说和理想状态有一个相当大的差距。公司的战略描述还不够清晰，组织职能的架构也远未完善，企业文化的深入人心更是需要我们点点滴滴的积累。作为公司的领路人，我的责任首当其冲。在很大程度上，正是由于我们大家，也包括我本人，知识能力的欠缺导致了眼下的一个局面。痛定思痛，我们必须寻求改变和突破。如何能在较短时间内更有效率地提升我们组织的能力，我考虑到引进外脑是一个比较有效的途径。

公司，众所周知是国内首屈一指的企业管理咨询公司。他们在企业的战略管理、组织架构、企业文化建设等各个方面有着丰富的实战咨询经验。因此我们今天邀请了公司的各位精英来到公司，在未来的100多天时间内，他们将帮助我们梳理战略，设计组织架构，搭建企业文化。我相信在他们的帮助下，我们一定会有很大的收获。

在此，我也希望我们每一位员工，认真地看待这项工作，真正地从内心重视起来。积极地配合公司的朋友，和他们进行充分地沟通和交流，尽可能地反映出我们最真实的情况，以便于他们能基于我们最有价值的第一手资料做出精准的判断和指引。

同时，我也想提醒大家，这项工作绝不是公司单方面的事，最主要的还在于我们自身。他们只是在协助我们的工作，帮助我们理清思路，为我们做出指引，而具体的道路如何走，完完全全取决于我们自己。这一点请大家务必有一个清醒的认识。

最后，我诚挚地祝愿我们公司项目组能够顺利、有效、成功地完成本次战略咨询工作，也祝愿我们的公司集团能通过这一次的咨询工

作理清自己的思路，明确工作方向，沿着既定的道路不断前行！

篇12：项目启动大会上的领导讲话稿

大家早上好！

你们知道吗？刚刚我把那个象征十万元的支票捐出去的时候，我是什么感觉吗？

没有没有，其实我真的好心疼啊，真的好心疼！因为我也不是什么有钱人，我只是一个培训师，在一家外企做培训工作。但是为什么我要捐出这十万块钱？为什么我要把这十万块钱捐给梦想手册？为什么我愿意把钱，还有时间分配给大学生这么多？下面我就想占用大家几分钟的时间来回答这三个问题。

先说第一点。我在去年， 20xx年 1 月出版了我的第一本书，叫《把每一天当作梦想的练习》，因为我也不是什么有名的作者，而且第一次出书，没觉得自己能卖多少钱，所以呢，就想做个秀，沽名钓誉一下，在那本书的后面印上了这句话，说：本书的全部稿酬我都会捐给贫困学生。但没想到，这本书一下成了畅销书，所以，去年一直卖得挺好，到目前为止拿到了十万元的稿酬。那未来还会不断地有稿酬进来。开句玩笑，说出去的话，泼出去的水，对吧！所以，我决定践行我的诺言，把这个钱捐出去。这就是我为什么要把这笔钱捐出去的原因。

第二就是为什么我要把这笔钱捐给《朝着梦想奔跑大学生成长手册》？我想为大学生做一些事情，但是我发现如果我把这些钱直接捐给同学作生活费或者学费，那这点钱就是杯水车薪，根本解决不了什么问题。

于是，我就在想，怎样做可以从根源上帮助到学生。刚好我的朋友，于翠霞老师，她设计了这样一本手册。中国有一句话叫做：授人以鱼不如授人以渔，对吗？所以，如果同学们能够在这本手册的`帮助下，去做好时间管理，做好自我管理，等到将来你们走上社会时，能够有所成就，那应该就是从根源上帮到了你们。所以，基于此，我就毫不犹豫地说，那我就把这十万元捐给大学生成长手册了。

最后我要讲一下为什么我要帮助大学生朋友。我本来是想捐些钱给贫困山区的小学生，但是我发现中国在这方面的问题太多了，我也不是什么有钱人，对这批孩子，我虽然有心，但是我还没有能力去帮助他们。身为培训师，我经常在社会上做培训，我发现给那些职场人士，尤其是工作时间比较长的职场人士讲课的时候，不管你讲得多么天花乱坠，他们都没有太强烈的反应，就是说他们的思维模式已经非常非常僵化了，很难去改变。所以，就像有句话说的那样：每个人都坚守着一扇只能由内向外开启的改变之门，如果他自己不想改变的话，无论别人怎样晓之以理，动之以情，你都没有办法帮他开门。所以，对这些人，我也是无能为力。

我觉得唯一可以去影响的就是大学生朋友。因为你们有了一定的知识储备，有了一定的智慧储备，并且未来，各位，你们是这个社会的中坚力量，你们就是这个社会的未来。而且，这些人是可以施加影响的，因为你们好学，因为你们对未来充满了憧憬和期望，所以，我觉得这些人群，是我们特别值得去帮助和影响的。这就是为什么我除了捐出一点点钱之外，还要求自己每年必须到大学做至少十场的校园演讲。

因为工作的原因，我要养家糊口，我没有太多的精力，但我给自己设定了一个目标，每年我会到十所大学做至少十场演讲。我是希望用我自己的力量去影响更多的大学生朋友，这是第三点，我为什么要帮助大学生朋友。

最后，我想对在场的所有大学生朋友说一句话：世界是你们的，也是我们的，但是等我们走了以后，最终是你们的。那我希望，我希望在未来的，你们走向这个社会的过程中，如果有了我们的帮助和指引，你们的道路能够走得更加稳健和更加从容。那在这个未来一定属于你们的世界里，如果我们的一些奉献，我们今天的努力，会让你们的世界变得哪怕美好一点点，我们就已经很幸福了。

篇13：erp项目实施启动大会

根据国家电网公司ERP建设要求,从2010年6月开始,黑龙江电力公司将开展第2批ERP项目建设推广工作。鉴于开展ERP项目建设推广工作的艰巨性、复杂性,为规范管理,理顺流程,黑龙江电力公司专门成立了第2批ERP项目管理机构,同时要求相关单位成立项目领导委员会及办公室,负责研究确定项目实施方案,审批项目实施计划,实施项目建设、管理和推进,跟踪项目进度,控制项目质量,协调解决项目建设中的重大问题。办公室同时负责各专业组、试点单位、非试点单位和系统实施方之间的沟通协调。成立财务、人资、物资、设备、项目(涵盖基建、生产技改、生产电网、电网二次系统技改、小型基建、科技、信息、安监、电能计量技改、营销技改、农网、营销、用户出资建设及教培等若干项目)五大管理组,具体负责确认专业小组工作计划,配合项目小组人员共同推进ERP项目工作开展,关注项目交付质量,审阅并确认相关项目成果,与相关部门保持良好沟通,配合协调跨组、跨部门、跨单位的相关事宜,发现并汇报新的风险与需求,实施数据清理,保证数据收集、整理及最终转换工作,配合项目实施整体计划,按时完成业务数据收集、ERP系统软件功能需求确认、业务流程深化等工作。同时成立技术支持组、转变推进工作组和后勤保障组。

篇14：erp项目实施启动大会

摘要：本文以某中小制造企业ERP项目为背景，讨论了在IT咨询、项目规划、蓝图设计、系统建设、切换准备、系统切换和持续支持等ERP实施过程七个阶段中出现的问题，对ERP项目的风险进行了不同角度的剖析，包括风险来源、外部及内部风险因素等,并针对中小制造类企业ERP项目实施的具体环境和情况提出了风险防范的对策建议。

关键词：ERP项目实施风险风险防范

0 引言

近年来全球ERP软件市场快速增长，企业竞相应用ERP系统，但在现实当中，无论国内外，并不是每一个ERP应用项目都能获得成功，ERP实施的成功率不容乐观。据2006年统计，国内上ERP系统后达到预期收益的企业还不到30%[1]。从调查情况了解到，企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。

1 ERP项目风险因素及ERP项目背景

ERP项目风险因素分为外部和内部两大类，外部因素主要包括外部环境影响和意外事故或灾难的发生；内部因素包括内部环境影响、选型的误区和软件功能的缺陷等。某公司是一家私营独资企业，公司的主要产品有H65、H62高精度超长的大卷重铜带及H68、H70高精度铜线，年产量达2万吨以上。主要生产工艺如下：熔炼、热轧、粗轧、中轧、精轧和纵剪，所有工艺都是该企业独立完成，没有委外加工，其核心生产工艺是熔炼和热轧。2007年2月，企业管理层发现内部的运作流程和工作方式存在很多问题，生产管理混乱，为了改变现状，决定尽快上一套ERP系统，希望借助ERP的力量来完善自身的不足。

2 ERP项目实施过程

ERP的实施目标是将企业原有状况和ERP系统的标准模式进行无缝结合，形成一套适合自身特点的管理系统。具体内容如下：精细控制，完善管理流程；管理透明化；加强生产计划的指导性；物料控制及分析体系完备；建立规范的统计体系，为管理和决策提供依据。项目历时3个月（2007年3月～5月），先后完成了IT咨询、项目规划、蓝图设计、系统建设、切换准备、系统切换和持续支持7个阶段的工作，生产管理系统（如MRP、MRPⅡ）和财务业务一体化系统（包括进销存、收付款、总帐等）已经上线。

3 ERP项目风险分析

从该ERP系统的初步运行结果来看，并没有达到实施方案中的预期效果，究其根源，主要因为ERP实施的各阶段性工作中，存在各种客观因素，而这些因素引发了该ERP项目实施的风险。下面我将根据该ERP项目实施的具体问题，对每一阶段的风险进行分析。

3.1 IT咨询阶段

3.1.1 软件选型的风险：该公司首次使用ERP系统，在此之前，没有接触过任何企业管理软件，因此，在对ERP的认识上存在着很大的缺陷，领导层过于追求品牌效应，选择的软件虽好但无法满足自身需求，如果进行模块开发则费用大大超出了预算，因此只能重新选型。选型不是选最好的产品，而应选择最能适应企业需求的软件，正因为在选型存在这样的误区，耗用了大量财力，也浪费了时间，延迟了项目进度，导致第一次选型失败。第二次选型，公司吸取了教训，进行了企业内部的需求调研，在实施顾问的指导下，最终选定了生产模块较强的台湾天心Sunlike 8.0系统。

3.1.2 销售承诺的风险：由于ERP系统软件供应商的销售人员为了能够签单，可能会扩大ERP软件的功能，或者隐瞒了企业中存在的问题，甚至许诺客户种种不实际的问题，这样不仅会增加实施成本，延长交付周期，而且会大大提高实施风险，可能导致ERP项目无法进行下去，公司第一次选型就有这样的教训，销售人员隐瞒了软件无法满足企业需求的事实，还承诺了许多无法实现的内容，可是在实施商务谈判之后，才发现这些问题，就显得为时已晚了。对于销售承诺，实施顾问需要确认，通过《工作任务书》作为合同的附件，规定项目的范围以及大致的许诺。将实施顾问参与到销售过程中，严格的控制销售员的种种非理性的承诺，这样也有助于我们保证项目的实施成功。

3.2 项目规划阶段

3.2.1 人力资源的风险：公司内部人员素质偏低，大部分都是技工，没有IT方面的知识。在这样的团队背景下，没有足够的技能去完成项目工作计划所赋予的任务，影响后续工作的进行，拖延实施进度。这种现状在短期内是无法根除的，只能通过一些“软办法”来进行缓解。在项目小组组建过程中，我们寻找态度认真严谨并且接受能力强的人员进入项目小组，更换不合格人员；对他们进行系统的专业培训，并耐心、全面的将知识转移给他们；建立必要的奖励措施，鼓励他们利用业余时间钻研技术。对员工的不断培养能够从根本上降低风险[2]。

3.2.2 组建制度的风险：项目小组的组建不规范，不全面。项目小组的领导层不明确，没有固定的项目经理，这样，在项目实施中，有问题没办法及时反馈，及时解决，最终可能会导致项目的停滞。ERP系统的实施是一个大的系统工程，首先需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。在该公司ERP的团队组建中，项目组织由项目领导小组、项目实施小组和业务组三层组成。它们之间的关系在组织中环环相扣，下层的负责人是上层的成员，比如，业务组的负责人是项目小组成员，项目组长是领导小组的成员，而每层的作用则各有侧重。整个项目的负责人应该是企业的第一把手，他在整个项目中扮演轴心的角色，他的参与程度决定了项目实施的方向。

3.3 蓝图设计阶段

3.3.1 系统的运行环境风险：主要体现在硬件、网络和软件的风险上。具体细分如下：①在项目开始时没有可用的硬件服务器和网络。其风险会影响项目培训、解决方案的讨论和确定，使项目延期，如果不能保证基本的硬件、网络环境，项目无法进行。实施解决对策：详细审核软硬件的采购计划，了解相关的兼容性尽早进行硬件设备的申请、采购和接收调试，严格控制硬件实施计划网络布线要找专门的技术人员，保证整个系统实施过程的网络体系，使生产车间和行政楼之间的信息能够实现共享。②应用产品模块版本存在故障，不能提供资料所列的标准功能。其风险会影响相关功能的提供和相关实施工作的进行，需要额外的工作量来安装修补程序，使项目延期和成本增加。实施解决对策：产品安装时要求收集和安装有关版本和平台的所有修补程序产品安装后立刻进行标准功能测试，及时发现问题，寻求解决方案尽早提出新发现的故障的制作修补程序的申请安排应用产品的版本升级。

3.3.2 培训风险：首先为客户参与培训的不全程性，其次为培训的内容不具有针对性，再次为用户不明确接受培训的目的和意义，这样的学习不但会延长培训的时间，降低用户的积极性，增加企业的成本，影响项目实施进度。在ERP的实施过程中，培训工作要贯穿实施的全过程，培训工作要分层次不断深化。培训要根据对象组织不同的内容，根据需求选择相应的方式。并且在培训之后，要进行严格的考核，从而保证学员认真学习，同时也可以知道哪些环节培训得不够，需要进一步培训。

3.3.3 需求调研风险：一方面是公司对于实施顾问的调研解答过于片面，或者说有时会将企业的实际情况隐瞒，不公开，甚至由于客户自身的管理不规范，对调研的问题无从回答，从而导致在调研的时候很难得到准确的信息。另一方面，实施顾问无法正确把握企业的合理需求和非合理需求。对于调研过程中存在的风险，在组建项目小组的时候就要加以考虑，关键用户人员的选择的首要条件必须要熟悉本公司的业务流程。作为实施顾问，对于客户提出的种种需求，我们要能本着咨询的角度，提出哪些是关键问题，如何分步骤的解决客户中提出的问题，不要为了一些辅助的功能而影响企业的信息化进程，更不要将自己的主要精力放在一些非理性不科学的问题上[3]。

3.4 系统建设阶段

3.4.1 基础数据准备的风险：基础数据的准备存在着盲目性的风险。该公司员工对基础数据没有概念，不知道收集哪些数据，导致收集工作混乱，延长项目进度。在基础数据准备中，主要是收集以下数据：①物料数据：包括BOM结构数据、工艺流程的数据。②外部实体的数据：原材料供应商、客户数据。③内部机构和人员数据：包括组织、结构、工作、职位和人员。④财务数据：财务科目表、其中不仅需要一级科目，而且需要分类核算所需的二级、三级科目等。

3.4.2 二次开发的风险：现在的ERP项目基本上都需要进行对系统的二次开发，但是由于软件自身的集成性不高，导致进行了二次开发以后，系统运行不稳定，甚至没办法实现集成，满足不了客户的需求。即便是有些ERP项目实现了二次开发，当ERP软件进行升级时，也有可能会造成原先二次开发的程序在新版本下不能使用的情况。我们在进行二次开发前，要做认真的分析对比，具体要把握以下原则。①不要通过修改软件适应企业的原有的业务流程。②避免修改核心代码。③如果有必要进行二次开发，那么在二次开发中改动不要过大。

3.5 切换准备阶段

3.5.1 人员更换的风险：由于该公司管理过于随意，项目启动以后，其内部实施人员经常变动。这种情况的风险分析是：不能完成项目工作计划所赋予的任务，对公司内部环境的不了解，对生产工艺、业务流程的不清晰，会造成后面工作的风险加大，从而影响项目的进程和成本。实施解决对策：将工作任务分解到足够小，比如说每个生产工艺由固定的人员完成，这样使有关人员可以在完成任务后离开项目小组规范企业管理制度，根据项目工作计划，严格控制项目小组人员的变动，如有变动事先应得到项目负责人和实施顾问的认可。

3.5.2 期初数据准备的风险：期初数据的准备主要存在不准确的风险。人工的疏忽是期初数据收集的最大风险来源之一。而且由于该公司的内部管理比较混乱，尤其在生产管理上，因此无法收集到准确的数据。此外，在短时间内完成数据的收集，没有统一的格式也会影响到收集数据的准确性。对于动态数据准确性的保证，需要强调的是一个时间点的问题，以什么时间为基准最能减少企业的工作量，最能保证动态数据的准确性。

3.6 系统切换阶段 数据导入的风险：公司的系统切换过程是手工到新系统的转换，因而采用手工输入法进行数据导入，这样容易发生因操作错误而导致数据不准确，虽然这些人为造成的数据错误在系统中可以修改，但随着数据错误的不断增加，修改的工作量也就随之加大，则会影响ERP实施进度。系统切换阶段的工作量是非常大的，为了能使企业业务长期运作，不间断，往往会将手工操作与新系统同时并行一段时间，这必将导致他们的工作量大幅度的增长，而选择适合的切换时机则会降低这方面的风险，比如选择“五一”或“十一”长假进行数据导入。

3.7 持续支持阶段 终止风险：系统上线以后，该公司的领导层将项目的验收作为项目的终止，以为这样就已经信息化了，如果就这样终止，则会缺少持续运行的制度，缺少项目总结，容易造成系统混乱，甚至可能阻碍企业的正常运作。因此需改变企业的错误观念，使他们能够意识到上线支持、做好维护支持管理工作是规避终止风险的首要任务。主要维护工作包括：硬件和网络的维护、数据库的备份、安全性设置等。

4 结束语

ERP系统，可以说是当一个企业发展到一定阶段的对企业管理、成本控制的必然需求。随着企业自身业务系统的完

善，必然对每个业务流程提出了更高的要求，其根源是企业各部门间需要信息最准确、最快速的横向、纵向交流沟通，使每个部门发挥其最大效率。实施ERP能给企业带来无穷的效益，但是其中效益与风险是并存的。任何一个准备进行ERP项目的企业都应该具有风险意识，只有正确认识风险，严格控制风险，进而有效地降低风险，才能确保ERP系统成功实施，这也是企业真正实现信息化的保障。

参考文献：

[1]闪四清.ERP系统原理和实施编著.清华大学出版社.2006.

[2]罗耶（美）.项目风险管理：一种主动的策略.机械工业出版社.2005,7.