团队的特征

团队的特征（通用8篇）

篇1：团队的特征

高效的企业团队往往拥有自己的优点特质，那么他们有哪些共同的特质呢？我观察高效的团队多数都拥有以下七个特征：

行动前有清晰的目标

团队成员有着共同的目标，并清晰地知道目标、方向、原则分别是什么，为完成共同目标，成员之间彼此合作，这是构成和维持团队的基本条件。实际上，正是这种共同的目标、方向，才决定了团队的性质。在团队管理中，我们的首要任务就是在任何行动前先确定目标、方向。这样不但能使不同角色的团队成员有完全一致的目标，更重要的是使团队有前进的动力。这正是高效团队的不同之处。

高效团队在行动前总能经过周密的调研，确定要达到的目标，并坚信这一目标对团队来说具有重大的意义和价值。然后，通过这个目标所指引的方向制定行事的原则，以后便完全按照绩效来考量，以确定目标的实现。

清楚地制定团队自身的目标，不仅能使团队成员明白团队以及自身所追求的方向，更能激发团队成员的热情、好奇心、活力和创造力。应该说，目标使得团队的存在有了价值。

与经营追求高效益一样，高效团队管理追求高绩效，只有先获得管理的高绩效，才能获得经营的高效益，离开了绩效，任何策略与目标都只能局限于策略与目标，无法收到实际效果。正是由于认识到这一点，一个高效团队往往都有着强烈的以绩效为本的意识。他们不断创建追求绩效的团队文化。同时，团队领导者也明确将之传达给团队成员，让每个成员的头脑中都有一个绩效的概念，树立为提高绩效而努力的意识。团队成员互信协作

积极、信任、团结互助、文化和谐的团队氛围，能把团队成员的力量结合在一起，推动团队高效运作。一次，联想运动队和惠普运动队做攀岩比赛。惠普队强调齐心协力，注意安全，共同完成任务。联想队在一旁没有做太多的士气鼓动，而是一直在合计着什么。比赛开始了，惠普队在全过程中几处碰到险情，尽管大家齐心协力，排除险情，完成了任务，但因时间拉长，最后输给了联想队。那么，联想队在比赛前合计什么呢？原来，他们把队员个人的优势和劣势进行了精心的组合：第一个是动作机灵的小个子队员领头示范，第二个是高个子队员，接着是女士和身体庞大的队员放在中间，最后的是具有独立攀岩实力的队员。于是，他们几乎无险情地迅速完成了任务。团队成员在才能上一定是互补的。共同完成目标任务的关键就在于发挥每个人的特长，使之产生整体搭配的协同效应。

高效团队中成员间相互信任是团队的显著特征，就是说，每个成员对其他人的行为能力都深信不疑。我们在日常的人际交往中都能体会到，信任这东西是相当脆弱的，需要花大量的时间去培养，又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致更深的不信任。在高效团队中，团队成员都能感受到别人的赞赏和支持。

在团队成员之间的关系上，团队文化表现为“成员之间的相互协作及共为一体”。团队成员彼此把对方视为“一家人”，都是团队的一分子，相互依存，同舟共济，肝胆相照，荣辱与共。成员之间在互动过程中逐渐形成了一系列的行为规范，一方面，他们和谐相处，充满凝聚力；另一方面，他们又彼此促进，为了团队的成功他们常指出对方的缺点及进行对事不对人的争执，其终极目标是为了促成更好的合作，追求团队的整体绩效与和谐。

善于发现问题

在高效团队中，每个人都有善于观察事物的眼睛，能迅速地发现问题，及时地作出反应，适时地分析问题症结，提出对策。也就是说，高效团队成员都具有缜密分析后马上采取行动的倾向，知道在出现问题

时下一步将要干什么。这样的行为方式有助于克服工作中的困难，打破前进道路上的壁垒，并能够有效地处理棘手的问题。

职责明确 信息沟通顺畅

个体间有差异，人和人是不同的。如一个足球队有前锋、中场、后卫各个不同的角色，每个人分工不同，职责不同。团队也是一样的，需要不同的角色并进行明确分工。一个高效的团队对每个成员的工作职责范围的划分是很明确的，并且有严格的工作流程。

此外，高效团队还是一种沟通顺畅的团队。在沟通顺畅的团队里，团队领导为员工提供了献计献策的机会，借此诱发团队成员许许多多不寻常的创见和有价值的建议，这也使得团队成员更易于达成共识，而不是暗中对抗，内部消耗，浪费团队资源。微软就是以创造团队文化而闻名的公司。以项目小组的形式来开发电脑软件即由微软首创。微软除了在打造品牌上的独到策略之外，团队建设更是它维持其品牌质量的至关重要的手段，也是该公司不可替代的竞争力所在。其中极其明确的分工和周密的流程设计是其团队建设的重要手段之一。在微软，每一个团队成员都十分清楚自己的职责、自己的工作在整体中的位置和顺序以及时间进度。由于分工明确，而且每个人都无法被他人替代，因此彼此都互相尊重，同时敢于提出自己的不同见解，使信息沟通更加顺畅。可见，职责明确、信息沟通顺畅是高效团队的显著特征之一。执行能力强

高效团队的第五大特点是“执行能力强”。班尼斯与纳那斯在他们对成功团队的研究中同时发现，执行能力强是高效团队成员所具有的相同特点。什么是执行力？简单说来，就是指能将目标转化为现实的能力，将不可能变为可能的能力。

实践中总结 总结中实践

在高效团队中，人人都是学生。“学习、学习、再学习”以及“终身学习”是全体团队成员的共识。虽然在学习型团队中团队领导扮演着老师的角色，但他同时也是学生的角色。在学习型团队中，每一位成员都是先做学生、再做老师，大家互帮互学，没有严格的师生之分。“知之为知之，不知为不知”，大家互相帮助，互相提高，共同进步。20世纪初，在英国乡村有一套牛奶配送系统，将牛奶送到顾客门口。由于牛奶瓶没有盖子，山雀与知更鸟常常毫不费力地在顾客开门收取牛奶前，先一步享用。后来，厂商加装了铝制的瓶盖，山雀与知更鸟不再拥有这“免费早餐”。但到了20世纪50年代初期，当地的所有山雀（约100万只）居然学会了刺穿铝制瓶盖，重开“免费早餐”的大门。反观知更鸟，却只有少数学会了这一“本领”，始终没有普及到大多数。

很明显，山雀经历了组织学习的过程，借助个体的创新技能，传送给群体成员，成功地增强了族群对环境的适应能力。但问题是，为什么山雀可以，而知更鸟却不能呢？

生物学家研究发现，山雀在年幼时期，就已习惯和同类和平相处，甚至编队飞行。而知更鸟则是排他性较强的鸟类，势力范围内是不允许其他雄鸟进入的，同类之间基本上是以敌对的方式沟通。因此，虽然两者同属鸟类，但和谐相处的山雀比起互相敌视的知更鸟更能学习互助，进化程度更高。学会了在实践中总结，总结中实践，所有的问题都将不是“问题”。

实践是团队学习的基础，毫无疑问，通过学习获得并提高工作技能，是团队学习的一个主要的内容和目的。高效团队往往能从实践中总结，总结中实践，通过学习来提升自己。也就是我们所称的学习型团队。在学习型团队中，团队成员之间关系融洽，大家经常在一起探求新知，通过交流与沟通，各人倾其所能，贡献自己所学的新知识、新技能，大家相互取长补短。每个人都可以各展所长，成为老师；反过来，他也同时虚心学习别人的长处，成为其他成员的学生或听众，互通有无，取长补短。

一日三省吾身

反省其实也是一种学习能力。团队走向高效是一个不断摸索的过程，在此过程中难免会不断地犯错误。而反省正是认识错误、改正错误的前提。无论是对团队还是对团队成员，反省的过程就是学习的过程。有没有自我反省的能力、具不具备自我反省的精神，决定了团队能否永葆高效。

因此，一日三省吾身是高效团队的日常工作，唯有时常反省自我，对团队进行反思，及时审查团队的所得所失，才能使团队不断进步，不断保持高效。

【 新浪财经吧 】

篇2：团队的特征

从建立团队之初我们就坚持以上述特征为标准建立和打造团队，做好选人、用人和育人：在选人方面，我们加快招聘进展推行伯乐奖即内部员工推荐奖；在用人方面，为提高新兵作战能力我们建立试用期考核系统，新代表每日上交日报，督促地区经理及时帮助代表适应市场需要；在育人方面，为提高代表工作效率，我们要求代表的客户拜访数量每天不少于10人，每周不少于40人次。此外，为了提升代表的工作动力，设定大区特别奖励，与每位代表每季度明确指标和绩效考核政策，并签署绩效考核书。加强地区经理专业化的协访，建立协访标准制度，要求地区经理每月协访不少于12天。加强例会管理，完善例会流程，每次例会均要求进行产品知识考试和幻灯演讲比赛以此提升狼性团队的战斗力。

上下同欲者胜，打造狼性团队不只是一句口号。为了形成对狼性文化的认同，我们大家共同确定了狼性团队的共同语言：

团队名称:中部大区野狼军团

团队口号:敢拼才会赢!

团队精神:亮剑精神

团队标志:孤狼啸月

团队战歌:《相信自己》

团队激励：爱的鼓励

团队文化：狼性文化

并且，我们用各种形式让团队成员学习狼性的精神和狼性的处世哲学，尤其加强对四个区域经理的辅导，将他们培养成能够带领各自团队实践狼性精神的团队领袖。

篇3：高层管理团队认知特征的研究综述

1 高管团队认知特征的概念和分类

本文中关于高层团队认知特征的定义总结了以往的研究和观点, 认为认知特征包括团队同质认知能力、团队认知需求、认知的稳定性、经验认知的复杂性、附和性、外向性。在本文把认知特征分成了两大类别, 一是同质性认知, 及团队同质认知能力;二是异质性认知包括团队认知需求、认知的稳定性、经验认知复杂性、附和性、外向性。

1.1 团队同质认知能力

团队同质的认知能力是指每个成员都拥有的共同的一些能够从复杂多变的环境中辨识对决策有用的信息, 并运用于团队决策中的能力。认知能力是指处理信息和学习知识的一种能力和过程 (Hunter, 1986) 。团队认知能力对团队绩效有积极作用Barrick (1998) 。团队最低认知能力与任务决策达成的一致性相关Neuman, Wright (1999) 。团队的同质性认知能力越高那么任务决策达成一致的可能性就大。

1.2 认知需求

不同的成员在思考问题和信息加工过程中会有不同的倾向, 所有的这些倾向之间交互作用, 对团队共享知识起到了一定的影响[1]。例如在任务决策时, 个体X1愿意广泛搜集环境中的知识和深入思考信息, 去努力发现现象之间内在的逻辑联系;个体X2则不愿意投入较多的认知努力。认知需要就是描述上述个体之间认知倾向上的差别, 是指人们在信息加工过程中是否有意愿去从事周密的思考, 以及能否从深层次的思考中获得享受, 它反映的是人的认知动机[2]。认知需要高的TMT比较喜欢复杂的任务, 努力最大可能的运用已知经验和信息, 进行全面搜索和详细分析相关的材料, 进而会导致高绩效行为。

1.3 认知稳定性

认知的稳定表现为认知的耐性持久、平衡、自信 (Goldberg, 1990) 。认知稳定性与高团队绩效和有效的团队过程, 尤其是团队凝聚力、内部冲突、灵活性、工作分担等相关 (Barrick, 1998) 。而且研究发现具有消极认知的成员会在团队内部制造一种消极的气氛, 导致较低的亲社会行为[3]。因此, 较高的认知稳定性是团队绩效的提升的前提。

1.4 经验认知复杂性

认知复杂性反映个体运用现有的知识和在环境的作用下建构“客观”世界的能力。认知复杂性高的个体具有高度复杂化的思维能力和认知特点, 会比其它成员更有可能应用多种具有互补性的方法知识和多种互不相容的概念去理解和解释周围的现象[4]。Neaman等 (1999) 发现成员平均开放性水平与团队绩效相关。Colquitt等 (2002) 发现较高认知复杂性的团队, 通过作用于交流有效性, 提高决策的准确性。认知复杂性高的高管团队更能引发有效、开放的行为和更加准确的认知, 具有更准确的预测能力, 从而能够取得更好的绩效。

1.5 认知附和性

TMT认知附和性是指工作中的灵活性、合作性、容忍性和相容性 (Barrick&Mount, 1991;Goldberg, 1990) 。Mount等人 (1998) 认为附和性的人是友好的、合作的能够很好与他人共事的是团队沟通交流的润滑剂。TMT认知附和性对于在团队环境下的高管团队的决策效率有着十分重要的作用, 与较高的团队有效性相关。Mount等得出以下结论:附和性与团队决策的评估分数的相关性最大。高管团队成员之间较高的附和性会使其交互沟通更有效, 有效的沟通, 有助于他们获取对于工作环境和如何合作有着更为深入的了解。

1.6 外向性

Costa和Mc Crae (1992) 研究认为外向性包括热情、群集度、活跃性、追求创新和积极的情绪等方面。Judge, Watson&Clark又指出外向性的两个主要维度是社交性和热情度。许多研究结果表明外向性对团队绩效 (Barrick, 1998) , 团队决策, 成员凝聚力、认知冲突、交流和工作共享等团队过程有积极作用[5]。高管团队的认知外向性越高团队成员会更加乐观的看待团队工作, 对团队工作怀有更大的信心。

2 TMT认知特征的研究阶段

国内外学术界对高层管理团队 (TMT) 的研究主要源Hambrick等[6]提出的“高层梯队理论”, 在该理论中指出高管团队对周围事物的解读方式就是高管团队认知, 决定了高管团队的决策的绩效和结果。从而认为企业的产出或组织绩效是TMT决策认知的结果。高层梯队理论的研究者们一直致力于打开被称为高管团队认知这个“黑盒子” (Jackson, 1998) [7], 关于TMT认知的研究工作可以大致概括为3个阶段, 如图1所示。

第一阶段研究的重心是通过高管团队的人口统计学特征来研究高管的认知特征。认知特征和认知过程不易于直接观测, 研究者在这一时期用人口统计学特征来近似的替代认知特征作为研究的对象。之所以收集人口统计学数据而不是认知特征数据, 是因为“认知特征和认知过程比较难考察和衡量”。当时的研究表明, 高管团队的人口统计学特征可以作为高管认知特征的有效替代变量。相对高管团队认知特征来说, 人口统计学变量更加客观、直观的解释组织经济和运作现象, 更加低成本和更容易进行检测的变量。所以在这一研究阶段, 研究者们对于组织绩效和战略决策的研究都是集中于高管职能背景、年龄、行业和企业任期、教育水平等人口特征变量进行的研究。在第一阶段的中后期, 研究者将注意力转移到人口统计学特征差异性上。

国内对高管团队的研究起步比较晚, 大约从2003年开始才陆续见到有相关高层管理团队的理论综述和一些简单研究。其中, 有一部分学者开始结合中国的具体情况来对TMT的人口统计学特征和差异性进行研究, 研究包括于战略决策绩效的相关关系, 团队效能感, 企业创新活动以及企业绩效等一系列的研究[8]。但是这一阶段的研究结果却令人十分的失望:研究结果表明人口统计学特征与战略决策的制定和组织绩效的关系并不稳定, 而且往往是相互矛盾的。于是研究者们开始寻找新的研究方向和途径, 以便能够得到稳定的相互关系, 挖掘出矛盾结果背后的真正起作用的影响因素, 于是出现了了第二阶段的研究热潮。

第二个阶段的研究是在高层梯队理论提出后的20年, 研究者们开始突破以往只关注高管团队人口统计学特征的研究方式。部分研究者开始研究高管团队过程, 及如团队沟通、信任行为、领导行为和团队气氛等, 认为人口统计学特征是通过直接作用于团队过程, 进而间接的作用于团队绩效和决策。高管团队过程是人口统计学特征作用于组织产出的情景调节变量 (Hambrick, 2007) 。随着研究的不断深入, 国内学者也开始结合中国的特点进行TMT团队过程的研究, 发现了团队过程的中介调节作用。但是这一研究过程本身就有两个研究难点, 一是测量哪些变量, 二是结果的不稳定。首先, 先前的研究大多都只涉及了2~3个过程变量, , 但是将来的研究可以更广泛地考察影响团队有效性的许多因素。测量哪些变量不容易得到。另外, 沟通与协调是团队运作的基础, 却也最常被用来解释团队过程的有效的产生机制。这样的变量间的多重共线性难以剔除。其次, 结果的不稳定:研究结果并不总是支持“多多益善”的假设, 比如由于沟通越多, 说明团队规则、任务分配、程序等不够明确, 或者可能是包含了过多的无效沟通, 所以在这一阶段研究的瓶颈还是没有的到完全的突破。

第三个阶段作为第二阶段的补充和发展, 引入了共享心智模型。在学术界普遍的采取这样的研究路径“共享心智模型→团队过程→团队绩效”。Marks等人在2000年的研究中指出心智模型的相似度与团队绩效之间的关系受到团队沟通因素的中介作用。Espinosa等人对于软件开发团队的调查研究表明, 共享心智模型的形成可以促进团队成员间的合作, 而团队间的合作又与任务完成时间呈负相关。这些研究都表明共享心智模型不是直接作用于团队绩效, 而是通过成员间彼此的信任, 提高团队的沟通效率, 进而促进合作对团队绩效产生积极影响。前面的定义界定中提到, 共享心智模型是一种组织内部的共同的知识结构, 这种知识结构, 可以帮助团队成员一致理解和预测团队所处情境及其变化以及队友的各自应对行为, 做到“内隐协调”, 进而优化团队效能[9]。综上所述, 共享心智模型是通过直接和间接两条路径来有效提高团队效能。其直接路径表现为, 团队成员间的心智模型一致性越高, 团队效能也就越高, 间接性路劲是共享心智模型可以通过优化协调、沟通、后援等团队过程间接提高团队绩效。

在这一研究阶段大部分研究选择了组织的绩效作为落脚点, 结论成立的假设前提是:团队绩效和战略决策制定行为之间是等效的。研究中忽略了高层梯队理论中所强调的“特质→战略决策→组织绩效”影响作用原理。在实际中, 共享心智模型的一致性只是导致了决策达成共识的可能性大, 并不是决策质量高, 而战略决策的质量取决于高管团队决策的质量John C.Camillus (1984) 。对于这一阶段的研究有很多, 共享心智模型解释团队绩效问题有它的不足之处, 很容易受到了情景和外部环境变化的影响。

3 研究展望

综上所述, 关于高管团队认知特征的研究都是以“认知特征——组织绩效”为研究路径, 往往这样的研究结果不具有稳定性和一致性, 甚至是互相矛盾的结果, 因此本文提出以下的研究思路, 有待以后的研究者进一步的深入探讨:①团队绩效是由于团队的战略决策质量和效率决定的, 而战略决策又是高管团队在团队共享心智模型的作用下达成的有效共识。研究高管团队的认知特征对于共享心智模型的影响。②高管团队认知特征的不容易测量性, 量化其影响因子可以参考本文的认知特征分类。③关于认知特征和组织绩效的研究, 可以引入团队决策为其中间变量来进行进一步的研究。

摘要：高层管理团队认知特征是直接影响团队共享心智模型的重要因素, 也在很大程度上决定了团对决策一致性和决策质量。将从认知特征的概念入手, 综述高管团队认知特征的具体分类, 以及有关高管团队认知特征热点研究, 并指出了未来的研究方向。

关键词：高层管理团队,认知特征,认知能力

参考文献

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[3]魏立群, 千智慧.我国上市公司高管特征与企业绩效的实证研究[J].南开管理评论, 2002 (4) :16-22.

[4]孙海法, 伍晓奕.企业高层管理团队研究的进展[J].管理科学报, 2003 (8) :82-88.

[5]刘树林, 唐均.差异性、相似性和受教育背景对高层管理团队影响的国外研究综述[J].管理工程学报, 2004 (2) :90-93.

[6]HAMBRICK D C, MASON P A.Upper echelons:organization asa reflection of its managers[J].Research in OrganizationalBehavior, 1984 (2) :115-158.

[7]JACKSON S E, DUTTON J E.Discerning threats and opportunities[J].Administrative Science Quarterly, 1988, 33:370-387.

[8]白新文, 王二平.共享心智模型研究现状[J].心理科学进展, 2004, 12 (5) :74-79.

篇4：论高绩效团队的五大特征

一、共同的团队目标

美国著名管理学家切斯特·巴纳德认为，共同的团队目标是充分发挥群体协同作用效应的重要因素之一，是一个群体乐于合作的基本前提条件。有效的团队是有一个大家认同的、有意义的目标，且目标能够为团队成员指引方向，提供动力，让团队成员愿意为它贡献力量。共同的团队目标，可以展现团队成员的积极性和创造性，从而提升团队的协作效率。

二、默契的团队组合

（一）有技术专长的人

团队若要有效地运作，需要有不同技术类型的人员构成。斯特拉斯克莱德大学心理系的特里﹒罗宾斯认为，一个有效团队必须要确保选择“合适类型”的团队成员，应考虑每一个潜在成员在技术方面能做出多大贡献，以及该成员在团队中扮演什么角色。

（二）有解决问题和决策的人

在团队中，决策者把握着整个团队的方向，决策者的作用不容忽视。

（三）有善于聆听反馈，掌握完善的沟通技能的人员

成员的能力是团队能否有效合作的主观因素也是主要因素。组织要发展就离不开优秀的人才的参与和贡献。因此团队成员必须具备必要的技能和知识体系，自身素质的完备对团队能否高质量完成工作有着不可忽视的作用。

（四）角色分配

团队成员组合在一起就会涉及到角色分配，团队中不可缺少的是优秀领导者，执行者，支持者，生产总结者。

三、强有力的团队领导

火车跑的快，全靠头来带，无论多么有才能的团队也需要有领导来把握工作的方向，规范指导工作进展，因此，团队的领导者有着不可忽视的作用，作为领导者，要有强有力的执行力，语言说服不了人，但是行动可以使大家互相感染，在合作中共同进步，实现团队目标。领导者的作用是向团队成员展现一个愿景，通过在一套集体共享价值标准和共同目标方向方面达成一致，能够最好的满足每个人的需求。团队领导者在同下属之间的关系中起着核心作用。并且，团队领导者必须使团队成员确信，大家是一个合作性的团队的成员，是一个团体的一部分，并在工作过程中支持共享价值标准和共同目标。

四、善于沟通协作的团队成员

（一）团队成员之间要做到互相沟通和互相信任，营造相互信任的氛围

这要求团队成员要互相尊重对方的意见、观点、尊重对方的知识、技能，尊重个体的差异与需求，欣赏对方的才华与贡献。不要猜忌和诋毁，保证团队的和谐发展。

（二）团队成员要与周围环境做到和谐相处。

团队成员也会对周围环境产生不和谐，如与技术系统之间的不协调，对团队采取的信息技术系统不熟悉等等，这些不仅需要团队成员具备良好的心里素质，更需要团队成员之间互相合作协调，消除成员的陌生和排斥心理，领导也要以协调者的身份使得每位成员在团队中尽其所能为组织实现目标。

（三）团队要与外界保持良好的沟通与协作

团队也要与其他部门之间做好沟通和协调，在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种冲突和矛盾，因此，沟通在工作中扮演了极其重要的角色，团队成员要学会与本队之间以及与其他团队的沟通。为团队目标的实现争取更充足的资源和更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人员不断达成共识，更好的促进团队目标的实现。

五、科学完备的奖惩机制

无规矩不成方圆，因此团队内也需要完备的机制来奖励和约束团队成员的行为，有效地奖励措施会激发团队成员的积极性，严格的惩罚机制也会使成员形成自我督促和约束的良好氛围。

（一）构建科学、合理的奖励机制

为鼓励先进，防止滥竽充数的人员存在，组织应对于为团队做出重大贡献和担负重大职责的人进行选择性奖励，包括物质奖励或精神奖励，亦或者更多的发展机会，更重的权责等，使团队成员获得更高的信任感和责任感。由此，也对其他成员形成激励作用。

团队内部不仅要设立个人的奖励和评估，还要考虑以群体利益为基础进行绩效评估，利润分享，小群体激励以及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神和承诺。激励是团队高效运作的前提和基础。科学完备的奖惩机制，不仅需要关注团队个体成员的绩效，也要注重一个整体团队的绩效。若只关注个体绩效，则会使团队之间产生激烈的竞争，使得团队之间协作减少，乃至个体成员以牺牲其他成员利益的团队或者团队整体利益为代价的现象的出现。反之，若只关注团体的整体绩效，则会出现由于个体缺乏在团队中的业绩反馈以及内外部的激励而出现的“社会性懈怠”。因此，科学完善的奖惩机制对于高绩效团队的建立来说是必不可少的重要内容之一。

（二）建立严格的惩罚机制

为防止搭便车行为的存在，要对团队作出严格的惩罚机制，从而对团队成员起到约束作用。但是此机制要以尊重成员为前提，不能使得成员在接受批评之后失去工作积极性，这就违背了惩罚机制建立的初衷。

篇5：高效能团队的特征

德国科学家瑞格尔曼做了一个拉绳实验，

参与测试者被分成了4个组，每组人数分别为1人、2人、3人和8人。瑞格尔曼要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量拉力。测量的结果有些出乎人们的意料：2人组的拉力只为单独拉绳时2人拉力总和的95%;3人组的拉力只是单独拉绳时3人拉力总和的85%;而8人组的拉力则降到单独拉绳时8人拉力总和的49%。

这说明，人在一起不一定能发挥出个人最大的潜力。而要改变这种情况，就必须把团伙变成团队。

研究表明一些高效团队，发现他们都具有以下特征，

清晰的目标

他们都很清楚自己做事的目标，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。在有效的团队中，成员愿意清楚地知道希望做什么工作，以及他们怎样共同工作才能最终完成任务。

如果你只是提出一个建议：“我有一个好主意，咱们来创建一个公司吧!但是具体做什么，这我还没有想清楚，不过我认为这一定是个好主意。”那就让人感觉不到其中的.任何意义，让人摸不着头脑，更不知道该怎样行动。

设想一下，如果还没有确定公司经营的目标，那么谁会为一个前途渺茫的事情去浪费时间呢?可是有些时候，一些经理人就是仅仅因为相信“这是个好主意”而组建团队。然而，最终往往使“好主意”变成“坏主意”。

相关的技能

一个高效的团队多是由一群有能力的成员组成的。实现目标所必需的技术和能力是团队成功的基础，在此基础上如果能够良好合作，那么出色完成任务的可能性就很大。

研究发现，高效团队通常离不开三种技能的人：一个人出主意，有一个人订计划，有一个人实施。

有一个成语叫“狼狈为奸”，狼善奔袭，狈善计谋，狼依靠狈的头脑，狈依靠狼的体能，二者合力，干起坏事来无往不胜，

所以，这个成语本意是个十足的贬义词。但是，华为公司创始人任正非却给这个词赋予了新的解读，他所倡导的团队理念之一就是“狼狈文化”，他要求华为内部要形成“狼狈组合”。既要富有进攻性的狼，又要有精于算计的狈，真正实现前线市场员工的“狼性”和后方支援员工的“狈性”之间的互补。正是这种紧密团结、高度协作的团队理念，使得华为的团队在市场上独树一帜，实力强悍。他们从签合同到实际供货只需要短短四天时间，这种极高的效率不仅让竞争对手心寒，也让客户惊叹。

相互的信任

成员间相互信任是高效团队的显著特征。每个成员对其他人的品格和能力都确信不疑。信任的直接好处是降低内耗，减少为了防备而产生的监督和控制成本。但是信任这种东西是最脆弱的，需要长时间培养，但又很容易被破坏。

信任交换信任，不信任换来的也是不信任。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。

一致的承诺

高效的团队成员对团队具有高度的忠诚和承诺，他们甘于奉献，为了能使团队获得成功，他们甘愿做任何事情，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。他们把自己属于该群体的身分看作是自我的一个重要方面。

良好的沟通

这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员拥有畅通的信息交流渠道，有利于信息资源的充分利用，有助于提高工作效率。管理层和团队成员之间的顺畅沟通，有利于消除误解。使团队成员能迅速而准确地了解管理层的想法。

如果领导1人，需要沟通的关系数为1，增到5人时，团队内部需要沟通的关系数就猛增到15。一些团队的忙乱，正是把许多本可用于工作的时间和精力，用到了传递、澄清各种信息、平衡、协调各种人际矛盾与纵横交错的关系上。因此，作为团队领导，既要尽可能减少冗员，又要通过有效沟通来提高效率，做到反应迅速，指挥灵便。

优秀的领导

篇6：高凝聚力团队的特征

--明阳天下拓展培训

团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共同的价值观，是团队精神的最高体现。在体验式拓展培训过程中，通过有针对性的拓展课程设置，在全新的环境刺激下，全体团队成员互相激励、齐心协力达成项目目标。在培训过程中，往往会设置较高的目标承诺，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的集体荣誉感，增强团队的凝聚力。

凝聚力高的团队都具有什么样的特征呢？主要有以下6点： 1.成员有较强的事业心和责任感，愿意承担团队的任务； 2.沟通渠道很畅通、信息交流频繁，大家觉得沟通是工作中的一部分，不存在障碍；

3.成员有强烈的归属感，以团队为荣；

4.团队为成员的成长与发展、自我价值的实现提供了便利条件。5.团队成员间彼此关心，互相尊重；

篇7：优秀产品团队的八大典型特征

优秀的产品团队表现出来的典型特征主要包括：有优秀的组织领导、共同的事业愿景、清晰的团队目标、完善的制度流程、互补的成员类型、合理的绩效考核、系统的学习提升和独特的产品文化。

1.优秀的组织领导

优秀的团队都有一个富有人格魅力的领导，每个人都在找工作的时候，都想跟随一个好领导，原因很简单，好的领导能带出号的团队。这就是可以形成团队凝聚力的重要因素。

2.共同的事业愿景

所谓愿景，是指由组织内部的成员所指定，经过团队讨论，获得组织一致的共识，并形成大家愿意全力以赴的未来方向。例如，乔布斯带领的苹果团队的事业愿景是政变世界。宋江带领的梁山团队的事业愿景是替天行道。在现实生活中，很多CEO由于与企业的董事会发生战略和愿景方面的分歧导致离职的事件屡见不鲜。如果团队成员不认可团队的事业愿景，唱反调，最终的结果就是：要么成员自动离开团队，要么被团队清除。很多团队最后一拍两散，归根结底在于团队共同的事业愿景存在差异和分歧

3.清晰的团队目标

确定清晰的团队目标，内包括近期目标，中期目标和长远目标。有了团队目标，每个团队成员才有积极性和内驱力，想方设法去实现团队的目标。相反如果团队成员涣散，每天无所事事，到最后整个团队的战斗力、竞争力都凝聚力都会遭到削弱甚至消失殆尽。

4.完善的制度和流程

没有规矩不成方圆，就算是出家当和尚，也得是遵守清规戒律。团队也不例外，团队成员有所为，有所不为，先做什么，后做什么，都有一定的顺序。优秀的团队有着完善的制度和流程，避免出现各自为政、不相配合的问题。制定制度和流程的最大目的是让大家齐心协力往一个目标奔跑，而且速度要快。

5.互补的成员类型

如果优秀团队中的成员都能优缺点互补，扬长避短，将每个成员的潜力和价值发挥到最大，那么这就是最完美的。

6.合理的绩效考核

绩效考核知识一种手段，最终的目的是激励和鞭策团队成员实现更高的目标。要对有功的成员重赏，对有过的成员要重罚。

7.系统的学习提升

团队的整体执行力依赖于团队成员的个人执行力的整体提升，而提高个人执行力的最佳途径就是学习，不管是从培训理论中学习，还是从项目实践中学习，学习已经成为了一种能力，成为学习力。团队的优秀成员愿意将自己的经验教训分享给其他的成员，这将有助于提高团队的整体学习力。个人与团队的知识成为团队智慧的循环，有助于团队做出正确的决策。

8.独特的产品文化

篇8：团队的特征

从目前的关于高层管理团队特征分析的文献研究看, 团队规模、年龄、任期、教育背景、职业背景、专业背景等几个方面与团队绩效具有较强的相关性, 基于这一特点, 本文以“985”高校 (其中剔除了资料缺乏程度高的9所高校, 剩余为30个高校团队。所有“985”高校统计数据来源为各高校官方网站, 数据检索截止时间为2012年4月) 为例, 从团队的规模、年龄结构、任期、男女比例结构、教育背景、专业背景、职业背景七个方面, 讨论我国高校校长团队的人口特征。

规模相对适度———高校校长团队的组织特征

高校校长团队的规模就是一个团队中成员的数目。毫无疑问的是, 团队的规模必定是以适度为原则的, 团队规模与学校的发展定位、管理体制是密切相关的, 所以规模是因校而异的, 关键是规模不可过大或者过小。虽然规模大的团队比规模小的团队拥有更多的资源, 但是规模大的团队可能导致团队内部的分化以及职责的重叠;而规模过小则使团队成员的精力分散和决策以及执行效率的低下。已有研究, 通过计算机仿真实验, 构建多主体仿真的NKC模型, 发现高层管理团队的规模存在着临界范围, 大于或是小于这个临界值都会对组织绩效产生消极的影响。[2]

根据调查结果显示, 我国30所“985”高校中13个团队的规模为7人, 9个团队的规模为8人, 6个团队的规模为9人, 2个团队的规模为6人, 团队规模集中在7-8人。库尔特·卢因认为, 当一个团体的主要任务是做出高质量的复杂决策时, 最恰当的规模是7至12人, 并且有一个正式的领导者。从中美两国的高校校长团队规模来看, 基本都符合这一规模特点。如美国的哈佛大学有学生21000人左右, 教师2100人左右, 其校长团队人数为9人, [3]斯坦福大学有学生16000左右, 教师1995人, 团队人数也为9人。[4]我国的复旦大学2010年有学生30000左右 (仅包括本科生、研究生及留学生) , 教师2346人, 团队人数为9人, [5]上海交通大学有学生40000左右, 教师2873人, 团队人数为9人。[6]相比美国的两所高校, 若从校长团队所管理的学生和教师数量来看, 我国的两所高校校长团队的规模并不算大。事实上, 大学副校长的职位都是出于实际的管理分工需要而设置的, 副校长往往负责学校运行的某一部分或几部分, 如科研、教学、基本建设、后勤、产业、人事等。因而, 从整体上看, “985”高校校长团队规模是相对适度的。

梯队性不明显———高校校长团队的结构特征

高校校长团队的年龄结构属于人口特征变量的一个方面, 它包括团队中各成员的年龄均值和其异质性。异质性强调团队人口特征的差异性, 同质性强调相似性。Blau (1977) 认为异质性是从人口统计属性角度说, 某一群人分散的程度如何。Mc Grath, Berdahl和Arrow (1995) 将团队多元性定义为两个或两个以上的人形成的团队, 其团队成员在人口统计变量上有所不同的一种属性。校长团队年龄的异质性便指团队成员间年龄差别的大小。对于高校校长团队而言, 其成员年龄的异质性与否更加影响团队的效率和关乎高校的发展。

高校所处的不同发展阶段对团队成员理想的年龄结构提出了不同的要求。在发展类型上, “985”高校定位为研究型大学, 处于比较稳定的发展阶段。一方面, 需要有丰富经验和阅历的管理者稳定高校的发展, 保持学校在发展中坚守传统;另一方面, 也需要具有变革和创新意识的管理者抓住学校发展机遇, 拓宽并加强与校外主体的合作。正如研究机构发现的, 随着年龄的不断增长, 人的各方面能力均呈下降的趋势, 进行决策时整合信息的能力也在变弱, 更多地是在依靠过去积累的经验, 不愿意尝试改变。[7]在研究高层管理团队方面, 已有研究认为, 高层管理团队成员的年龄结构应保持合理性和高效性, 才能提高团队效能。[8]对于我国“985”高校来说, 居于统筹地位的校长团队应该是由处于不同年龄阶段的成员组成, 这样既能稳定发展, 也能抓住机遇, 从而更好的去迎接挑战。

事实上, 我国30所“985”高校的团队中有13所均由中年及老年人组成, 14所全部是由中年人组成, 只有2所含老中青三代, 1所由青年和中年组成, 如表1所示。

这体现出绝大部分团队的年龄结构同质性显著, 青年在团队中所占的比例非常小, 即绝大多数团队的年龄梯队性不明显。一般而言, 异质性能使团队成员获得多种认知资源, 进而提高绩效, 而校长团队年龄结构异质性较弱, 这从长远来看, 将不利于“985”高校的综合发展。

任期差异化———高校校长团队的任期特征

高校校长团队的任期是指团队中成员的平均任期和其异质性。一方面, 大学组织的文化属性决定了校长团队的平均任期是不宜过短的, 因为文化建设是大学的目标之一, 而文化的形成又是一个漫长的过程, 校长团队需要较长的任期将其办学理念转化成校园文化;另一方面, 校长团队平均任期与团队内的社会整合程度密切相关, 是团队内实现知识共享的关键, 团队平均任期越长, 则相互间的合作越稳定。高层管理团队任期是管理者作为一个群体成员工作的时间, 或者理解为成员在高层团队中的任期, 研究发现, 团队任期的长短影响了团队内交流的性质和深入程度。[9]国外学者通过进行实证研究, 发现高层管理团队任期越长, 人员流动率越低, 高层管理团队越为稳定、内部冲突的频率也越少。[10]当考虑成员间任务差异性时, 一般认为, 团队任期的同质性促进了团队内的整合, 提高了团队的凝聚力。而团队任期的异质性越高, 则不同任期的校长团队成员对学校发展的战略决策的看法是不同的, 这样就难以达成一致, 易造成内部的分化。

按照同样的对任期的理解, 本文所研究的校长团队任期具体是指校长团队现有成员从任职以来至2012年4月份为止的这段任职期间, 这是鉴于数据检索截止时间为2012年4月份。由于少数团队中个别成员的资料不全, 所以在统计团队的平均任期时, 剔除这部分成员。平均任期最高的团队为9.06年, 最低为2.37年。15个团队的平均任期在5年以下, 另外15个团队的平均任期在5～10年之间。而团队中成员任期差距最小的为3年9个月, 最大的为16年8个月, 任期差距在3年9个月至5年之间的仅5个团队, 差距在5年至10年之间的为17个团队, 差距在10年至16年8个月的为8个团队。这些数据充分反映了校长团队中成员任期的差异化。

女性校长偏少化———高校校长团队的性别特征

关于管理者性别的影响, 主要体现在管理风格、价值观、对问题的认知度等方面。[11]女性管理者与男性管理者对于战略的改变的看法是不同的。[12]这种差异导致不同性别的校长对问题的认知不同, 进而制定不同的决策, 其最终执行效果以及对高校的影响必然是不同的。现代大学组织更需要柔性管理, 而高校女校长在管理中体现出的“和谐、融洽、协作、灵活、敏捷、韧性”等柔性特征, 恰恰就具备柔性管理的全部要求。[13]女校长若充分发挥其自身优势, 高校校长团队会更加具有凝聚力。

从各个团队的男女结构比例来看, 仅有11个校长团队有女性参与, 且仅有一所“985”高校由女性担任正校长, 19个团队没有女校长 (包括副校长) , 团队中女性所占的比例最高为16.70%, 具体见下表2。与美国的大学有较大差异, 如哥伦比亚大学的校长团队有11人, 其中有2名女性副校长, 女校长占该团队总人数的比例为18.18%, [14]芝加哥大学的校长团队有13人, 其中有3位女性副校长, 女校长占该团队总人数的23.08%。[15]这两所学校均超过我国的最高比例16.7%。至于我国高校女性校长偏少的原因, 涉及“目前中国女性领导力的培养依然任重道远”以及目前社会中“女性社交不被认可”等。[16]已有研究认为由于多种原因, 高校女校长很容易面临性别特征与社会要求之间、家庭与事业之间因承担“多重角色”所带来的矛盾冲突。[13]

高学历化、专业背景同质化———高校校长团队的文化特征

在很大程度上, 校长团队成员受教育水平的层次越高, 获得的信息也就越充分和全面, 能够对高校目前的发展阶段做出准确定位, 因而制定符合高校当下的发展战略。个人的教育水平通常能反映自身的认知能力和技巧。[17]而专业背景与个人的专业技能紧密相关。在高校中, 由不同专业背景的校长所组成的团队有利于增加团队整体知识信息。教育家是校长的本体论身份, 协调者和管理专家则是校长的第二身份, 随着大学的综合化和巨型化发展, 学校与社会关系愈来愈紧密, 大学校长应是多面手, 具有较强的经济、外交、宣传和公关能力, 对外协调好大学与政府、社会、公众等的关系, 对内则需要营建优良的物质环境, 营造求真的人文环境, 并且妥善调节校内各方利益关系, 这不仅需要文科校长宏观的管理能力, 也需要工科校长严密的逻辑思维能力。再者, 校长团队中的副校长往往主要负责学校工作的某一方面, 而不同的工作对副校长的要求亦不同。总之, 一个由不同才干的校长所组成的团队是高校所亟需的。

在“985”高校校长团队中, 9个团队中博士所占比例为100%, 15个团队均由硕士和博士组成, 其中团队中博士所占比例最高为87.5%, 最低为66.7%, 就学位层次来看, 这15个团队的平均教育程度较高;剩余6个团队博士所占比例最高为88.89%, 最低为66.67%。从整体来看, “985”高校校长团队大部分成员均受过硕士研究生以上学历, 其平均教育水平较高。另外, 超过一半 (包括一半) 成员有海外求学经历的团队为19个。此外, “985”高校校长团队成员的海外求学经历较高, 在调查的30所学校中, 超过一半 (包括一半) 成员有海外求学经历的团队为19个, 有研究表明海外留学或访学经历对于提高学校的国际化水平发挥了重要作用。[18]

虽然以上数据均显示我国“985”高校校长团队成员的教育水平较高, 但却不能忽视团队的专业背景异质性较低这一现状。若从整体分布来看, “985”高校校长团队中, 7个团队中其成员都没有人文社科的专业背景, 说明这7个团队中成员的学术专长单一;15个团队中具有人文社科专业背景的大都集中分布在10%～30%之间, 占整体“985”校长团队的大部分, 说明这部分团队成员学术背景略微呈现多样化。整体而言, 我国“985”高校校长团队中具有人文社科专业背景的成员占团队的比例不高。如下图所示, 横坐标表示团队成员有人文社科教育背景的人数占团队人数的百分比, 纵坐标表示团队个数。校长团队成员人文社科教育的欠缺将影响校长团队及大学的发展。因为团队成员多元的专业背景能够促进团队整体治校理念和办学理念的多元化。大学校长的学术背景有可能影响大学社会批判功能的强弱, 因为人文学的精髓之一就在于其“独具的批判精神”。[19]

工作经历非单一化———高校校长团队的职业特征

如果一个管理者全部的职业生涯都是在一个组织中完成, 那么他的见解会受到限制[20]。而一个团队中, 其成员的工作经历如果是多样化的, 那么团队则更容易对事件或者问题有全面的考量, 处理的方式会多样并高效。同企业中一样, 校长团队若是由具有不同工作经验的成员所组成的, 那么团队能够利用丰富的经验和认知方式对高效各方面进行管理, 便可获得最高的效率和最佳的效果。

我国“985”高校校长团队中, 9个团队中, 其成员曾经在政府、企业、高校三类不同性质的工作单位工作过, 这一类团队占所有团队个数的29.03%, 这些团队成员的职业背景多样化, 异质性凸显;16个团队中, 其成员曾经在政府、高校两类不同性质的工作单位工作过, 团队中成员均没有在企业工作过的经历, 这一类团队的所占比例为51.61%;1个团队中, 其成员曾经在企业、高校两类不同性质的工作单位工作过, 这一类团队的所占比例为3.23%;5个团队中, 其成员都来自于高校, 所占比例为16.13%。从整体看, 绝大部分团队中其成员的职业背景是非单一化的, 并不限于高校。

摘要：校长团队是高校实现专业化行政管理的重要基础, 作为中国高等教育系统中的第一梯队, “985”高校在校长管理团队的特征上具有显著的示范性意义。从人口学的角度来看, “985”高校校长团队规模相对适度, 具有高学历化的倾向, 但也呈现出年龄结构异质性弱, 女性校长偏少, 任期差异化, 专业背景同质化以及工作经历非单一化等基本特点。