初创企业财务风险管理

初创企业财务风险管理（精选10篇）

篇1：初创企业财务风险管理

初创企业的财务管理

创业者对财务管理的认识容易产生两个大的偏差，一种认为创业初期没什么好管理的，有一个会计，一个出纳就可以了，财务管理就是设立一个部门制定一些规章管好这两个人；另一种认为财务管理的重要性只有完整的财务组织架构才能实现，必须创建庞大的机构，制订繁琐的规章和财务信息流动渠道。这两种认识都没有领会到初创期财务管理的特殊性和管理重心的不同。下面我们共同探讨在初创期值得创业者高度注意的几个重要方面。

一、了解基本的财务帐簿及其关系

二、了解出纳该做些什么

三、盯住现金的流动

四、管住你的支票本

五、财权大印更需要进入管理状态

六、必须学会估算现金流量

七、你需要增加现金流量

八、分清现金和利润

九、处理好与银行、税务的关系

篇2：初创企业财务风险管理

一、要对公司运作和管理有正确的理解和思考方向

规范管理并不意味着公司必须有一大套繁文缛节的规章制度，创业期更是如此。任何管理的目标一定是使公司运作更加有效，而非纸面文章或者形式架构做得如何漂亮，它的衡量标准是成果而非过程。所以，重点的思考方向应该是，公司如何能够盈利?如何能够生存下去?如何能够取得自身独特的竞争优势?等等。另外，规范管理并非一朝一夕能够建立，它需要通过长期磨合才能持续形成。

二、要建立一套务实的、简单的公司运作管理的基本制度和原则

任何公司的运作和发展都需要一个系统的流程和体制，这套东西可以较简单，也可以很复杂，关键是视公司的具体情况而定。但任何公司在创业期，它的管理体制一定要讲究简单和务实。一般来说，公司运作都离不开资金、人才、技术和市场等要素，你们热衷于技术，但必须认识到，单靠技术是无法取胜的，还必须有一套基本的管理制度，主要是抓好人和财两个方面，例如制定一本员工手册，规定道德准则、考勤制度、奖惩条例、薪资方案等方面的条文，这方面有许多样本可以参考，并根据公司自身特点选择重要的方面去制定。在财务方面，我认为报销制度、现金流量、制定预算、核算和控制成本等方面是必须首先要考虑的。

三、其要点和原则在于形成简单务实的基本管理框架，并尽量遵照执行

并随着公司发展逐步修改完善，一定不要一开始就贪大求全且事无巨细，主要精力仍然要坚定不移地放在公司的生存方面，只有当某些管理条例随着公司发展显得滞后时，再去讨论完善或修改增补。

四、激发团队的潜能

团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。要具备热情：要激发别人的热情，本身就要有这份热情。管理者的热情是自信，随时给团队成员注入力量和信心;管理者的热情是灯塔，做出表率并指引方向，用热情感染团队成员;管理者的热情还是火炬，用它去点燃团队激昂的斗志。

五、管理者要点燃良知和敢于担当

良知是真理，是人性。表现为平等和尊重，表现为公平与公正，表现为对事物原理的探究，做正确的事情以及把事情做正确。敢于担当：“英雄往往是以集体的形式出现的，而非个体”.成绩属于团队，责任要由自己勇于承担。让每个成员都能放心大胆的冲在前面，因为总有一把伞撑在头上为自己遮挡强光。

六、管理者要具备热情

篇3：初创企业财务风险管理

一、初创企业的由来及财务特征

一直被认为是“多数人承担得起的奢侈品”的星巴克咖啡终于在今年3月份登录太原市。星巴克咖啡公司成立于1971年, 是世界领先的特种咖啡的零售商, 烘培者和星巴克品牌拥有者。旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。虽然一度被定位为收入较高、忠诚度极高的消费阶层, 但就目前而言, 星巴克已从西雅图的一个小公司发展成为一个在全球四大洲拥有12000多家零售店分布在40个国家的大型企业。

但在其创业初期, 特别是星巴克作为一家从国外进入中国的企业, 依旧面临了严重的本土化问题和资金问题。任何一个从国外进入中国的企业, 考虑本土化问题是必不可少的, 在中国, 政策和市场的不成熟, 法律法规的不完善以及整个社会不够健全的诚信体系等问题都要求星巴克要谨慎地调整发展战略, 选择合适的管理模式并制定相关的财务政策;另一方面, 对于大众来说是奢侈品的星巴克, 店面的选址总是遵循“租金昂贵的城市繁华地段”的规律, 就需要大量的资金来为其开拓新店, 所以, 资金问题也是考验它的一道难题。

就整体而言, 处于初创时期的企业会开始于两种情况:一是在获得一定专有技术后由个人独资、集体合资或国家投资创建的企业;二是由原有企业接管其它企业而转变成新的企业。处于初创期的企业, 普遍特点是其生产设备简陋;拥有一定的生产技术或专有技术;生产规模小, 产品市场份额低, 固定成本大;企业组织结构简单, 生产经营者与管理者合二为一, 管理体制采取集权模式;资本主要是股东投入的股本和少量的债务;企业盈利能力低, 现金流转不顺, 经常出现财务困难。初创时期的企业经常采用“钻缝隙”策略, 在某个产业的细分市场中提供异质产品或个性化的服务。由于企业规模小, 正可谓“船小好调头”, 能够快速适应环境的变化。另外, 企业的管理习惯还没有形成, 各种内部控制制度还没有完全建立, 管理机制灵活而富有弹性。

通常情况下, 初创企业的财务特征如下:

(一) 资本主要来源于创业者和风险资本家。

由于初创时期企业资信水平低, 偿债能力差, 资产抵押能力有限, 负债融资缺乏信用和担保支持, 很难获得银行贷款支持。资金主要来源于创业者的投入和风险投资公司的投入。

(二) 投资项目具有高风险高收益的特点。

初创时期企业的投入多、产出少, 现金流转缓慢等特点决定了高风险的特点。但是, 企业拥有的新发明、新技术转化而成的新产品又孕育着新的市场机遇, 所以, 投资项目又具有高收益的特点。

(三) 创业者财务集权治理模式。

企业小, 创业者集投资者、生产经营者、管理者于一身, 即为“小企业做事、大企业做人”。对于初创时期的企业来说, 创业者对筹资、投资以及日常财务管理工作都要过问, 财务大权完全操控在创业者手中, 财务管理体制是典型的创业者财务集权治理模式。

二、初创企业对财务政策的选择

面对种种问题的星巴克对于财务政策的选择将是其在中国发展成功与否的关键因素之一。所谓财务政策, 一般是指财务主体利用一定的办法有意识地改变财务对象, 以达到企业理财目标的指针, 其基本目标是配合企业经营政策, 调整企业财务活动和协调企业财务关系, 力求提高企业财务效率。从财务政策的内容上看, 主要包括风险管理政策、信用管理政策、融资管理政策、营支资金管理政策、投资管理政策和股利管理政策等;从财务政策的表现形式上看, 它是一套自主的、灵活的内部财务制度。

而在还未进入中国本土的星巴克在融资策略方面选择直接融资而不举债。1987年, 刚转型的星巴克, 舒尔茨找私人的投资者, 星巴克的第一位投资者鲍德温一次性拿出15万美元, 并担任总监, 波克也担任公司顾问;舒尔茨有助于创业公司, 但这些公司只愿意降低认股价格取得董事席位;星巴克拒绝从银行贷款和以特许经营方式获取资金, 因为他害怕自己精心挑选和烤制的咖啡在销售末端由于无法顾及的细节而遭到玷污, 所以最终他选择资本密集型战略——上市。1992年6月26日, 星巴克在Nasdaq市场正式挂牌上市, 缩写“SBUX”, 上市招股210万股, 每股17美元, 融资总额为2800万美元, 它为星巴克今后的发展补足了动力燃料。而在1999年1月, 星巴克进入中国大陆, 在北京国贸开出中国第一家门店, 开启了它进军大陆市场之旅, 并在其后的四年间, 星巴克相继“占领”上海、深圳、广州等一线城市, 2004年, 星巴克在苏州开设第一家门店, 宣告其正式入场国内二线城市, 其后这家跨过品牌在二三线城市的业务版图不断拓展。比如星巴克在石家庄的投资, 石家庄作为河北省的政治、经济和文化中心, 有重要的区位优势, 近年来令人瞩目的增长速度使其成为前景广阔的投资热点和开放现代的新型都市, 成功地避免了企业的特定风险。从股权结构而言, 星巴克在逐渐收回了中国上海统一、北京美大星巴克的股权后, 并没有对星巴克进军中国二三线城市有重大的影响, 星巴克采取100%股权的直营方式, 由星巴克直接负责企业的经营管理, 包括前期投资、店面的开发设计、品牌的拓展、运营等这个过程。星巴克避免了对外直接投资的政治性风险, 显然, 足够的话语权与控制权为星巴克在进军中国二三线市场维护和提升品牌提供了保障。从星巴克对于中国的投资风险意识而言, 星巴克做足了充分的准备也看好了中国这一发展前景良好的市场, 成功地证明了对外直接投资的风险是一个跨过企业全球经营时必须注重的关键因素。事实上, 星巴克的股票结构是有星巴克的管理者及其员工和星巴克上市用友的股东构成, 星巴克的资本结构即星巴克与世界各地的合作模式主要有四种情况:星巴克占100%股权;星巴克占50%股权;星巴克占股权较少, 一般在5%左右;星巴克不占股份、只是纯粹授权经营。而所持的股权比例越大, 就意味着这个地方的市场对它越重要, 其中可以看出, 中国市场对于它而言是非常重要的。

同时, 星巴克在早期的扩张中不开放加盟, 主张直接经营, 因为这样可以在品质上做最好的控制, 可使得品牌不受到不必要的干扰。星巴克也不会花费庞大的资金做广告与促销, 每一家好的门店就是最好的广告, 每一位员工都拥有最专业的只是与服务热忱。这样既经济又实惠的做法, 也是星巴克的独到之处。

透过星巴克在不同市场所采取不同的经营策略, 可从广义上仅就风险管理策略和融资管理策略的选择进行相关的讨论。

(一) 风险管理政策及其选择。

风险是客观、广泛地存在于公司的融资、投资、营运资金和股利管理的全部理财活动中, 并且对公司实现其财务目标有重要的, 使人们无法回避和忽视。一般而言, 风险和报酬的基本关系是风险越大要求的报酬率越高。因此风险管理政策选择的目的不在于一味地追求降低风险, 而在于在报酬和风险之间作出恰当的抉择。其决策原则是:当报酬率相同时, 应选择风险小的项目;当风险相同时, 应选择报酬率高的项目;当决策项目风险大、报酬率也高时, 则取决于报酬是否高到值得去冒险, 以及决策者以风险的态度。

从理论上讲, 决策者对待风险的态度是有区别的, 可能采取三种态度:愿意冒险、回避风险、中庸之道。据此, 可供选择的风险管理政策主要有:回避风险政策 (保守性) 、控制风险政策 (冒险性) 、转移风险政策 (针对性, 如以参加保险的方式把风险转移给保险公司等) 。

(二) 融资管理政策及其选择。

融资管理的实质在于负债融资和主权融资方式的选择及其融资比例的决策。负债融资对企业经营个有重要的意义, 会给公司经营带来正面和负面的双重性影响:适度的负债不仅有利于降低公司的资金成本, 而且可以产生财务模杠杆作用, 即不论公司利润多少, 负债资本的利息是固定的, 当公司的投资报酬率高于利息率时, 会使公司的每股收益提高;但过度的负债会加大公司的财务风险, 甚至使公司陷入财务困境。因此, 在制定融资管理政策时, 需要明确以下几个问题:

1. 负债经营政策的选择必须以资本结构的优化为基础。

根据西方资本结构理论, 可采用以下两个标准来判断资本结构是否“最优”:一是加权平均资本成本最小化。二是公司的总价值最大化。从根本上讲, 财务管理的目标在于追求公司价值的最大化, 所以公司的最优资本结构应当是可使公司的价值最高。

2. 考虑影响资本结构的主要因素。

影响资本结构的因素很多, 主要有:公司的风险程度、公司的财务状况和经营成果、销售的稳定性、管理者的态度、贷款者的态度以及公司所处的行业。

3. 进行融资的每股收益分析。

判断资本结构的合理与否, 还可以通过分析每股收益的变化来衡量。即能提高每股收益的资本结构是合理的, 反之则不够合理。

三、初创企业的财务管理策略

星巴克的创业历程不过短短40年, 但其经营者把握住了每一个成功的时机, 缔造了咖啡王国的神话。咖啡冲泡出了现代企业成长的奇迹, 星巴克创始人舒尔茨以其一贯的经营管理理念、财务政策让星巴克咖啡飘向世界, 从而成就了咖啡帝国一个伟大的品牌。星巴克只是众多成功案例中的一个, 然而不同的财务政策可以造就不同的成功。一般而言, 企业在初创时期的财务管理策略可以归纳如下:

(一) 资本集聚策略。

初创时期, 企业最稀缺的是资本, 能否有充足的资本支持是企业打开市场、维持生存的基本条件。创业者必须对企业的生产技术、市场前景、盈利预测进行充分调查、科学论证、正确预测, 并将这一系列信息向资本所有者进行及时报告、沟通, 以吸引资本所有者追加投资。

(二) 保持富有弹性的、灵活的财务策略。

初创时期, 最难的是打开产品的销售市场。企业可以选择直接进入市场, 也可以选择寄居进入市场。

(三) 通过权益资本建立利益相关者同盟。

初创时期, 企业的禀赋条件具有不确定性, 如产品市场、生产技术、销售网络等方面, 为了使利益相关者团结一致, 可以将员工的人力资本、销售商的客户资源予以权益资本化, 通过谈判设定予以资本化的数额, 使初创时期的企业形成一个以创业者为主、多方利益主体共同治理的同盟。

以上的财务政策均是针对大面积的创业企业而言, 像星巴克在不同时期、不同地点所采取的策略就大相径庭, 每个企业都应当根据自身的特点以及周围的社会经济环境来确定选择怎样的策略, 而非全部生搬硬套, 这样才有可能在初创时期得以生存于竞争激烈的社会环境中, 并进一步谋求利润最大化。

参考文献

[1]伊查克·爱迪思.企业生命周期理论[M].北京:华夏出版社, 2004:3-10.

[2]朱明秀, 吴中春.论产品不同寿命周期阶段的财务对策[J].经济师, 2003, (7) :200.

篇4：企业初创期财务风险的成因探讨

关键词：企业初创期；财务风险；成因

在市场经济活动中，财务风险客观存在于企业财务管理工作的各个环节，财务风险的存在，无疑会对企业生产经营产生重大影响。企业的财务风险是不可避免的，关键是察觉引起风险的原因，加强防范措施，使企业经营处于有利地位。经济环境的不确定性使企业的财务决策都是在风险的情况下做出的。因此，对财务风险的成因进行研究，有助于更好的防范和控制财务风险。

1 创业环境不佳

在我国，初创企业发展中面临的一大困难是政府管理体制的不健全。我国对初创企业的管理按各级政府及各个产业部门进行划分，它们对所辖企业的管理方法和政策各有差异，因此，不同的管理口径导致初创企业缺乏宏观有效的管理和控制。长期以来，我国缺少有关扶持初创企业发展的法律法规，初创企业缺少相应的法律保护。虽然政府出台了大量刺激经济发展的措施，但由于我国对初创企业的重视程度不够，初创企业大多处于混乱的发展状态，其综合竞争力难以得到充分的提升。

2 资信等级偏低

从外部环境来看，银行对初创企业财务信息的审查难度高，银行经营面临的风险较大，银行对初创期企业贷款的管理成本也相对较高。由于相当多的初创期企业财务管理水平有待进一步规范，财务报告制度落后、缺乏审计部门确认的财务报表和良好的经营业绩，信息具有不完整性和非确定性，贷款人难以获取有关借款人的全面信息，或者需要花费较大成本才能收集和鉴别这些信息。由于缺乏有关初创期企业客户风险的足够信息，不能做出适宜的风险评价，银行不愿为资金需求规模小的初创期企业提供融资服务。而许多初创企业偷逃银行债务、多头抵押，资信等级不高，因此银行对其难以充分信任。为了降低信贷成本，保障信贷资金的安全，银行向初创期企业发放贷款需要承担巨大风险。

从企业内部看，我国企业初创期对信用建设不够重视，企业管理者往往不按市场规则从事企业的生产经营，逃避债权人债务，损害投资者权益，这同时也对企业初创期的信誉产生不利的影响。此外，由于企业经营尚未规范，公司治理机制不完善，内部控制体制不健全，财务信息难以做到完全的公开透明。许多初创期企业处于竞争性较强的行业，所面临的经营风险高，淘汰率大，投资回报也相对较低，因此银行不愿开展风险过高的信贷业务，而初创期企业也不愿按要求提供相关会计信息，甚至提供虚假信息，导致初创企业信用水平较低，面临较高的信用风险。

3 融资渠道不畅

在融资决策上，鉴于我国资本市场不够完善，初创期企业融资渠道显得异常狭窄。首先，银行贷款是我国初创企业的流动资金的主要来源之一，但由于企业初创期通常具有信用水平不高或信用机制不完善、财务制度不健全、资金需求频率高等问题，难以找到合适的担保，可抵押资产少且抵押品的价值也非常有限。银行对初创期企业贷款的管理成本也相对较高，在商业银行尚未将盈利最大化作为主要经营目标的前提下，这就影响了银行的贷款积极性，导致银行部门不敢冒风险放款，贷款条件也相当严格。因此在资金市场中竞争力比较低，这是造成初创期企业在银行的融资困难的原因。

其次，企业在生命周期的不同阶段，需要不同的融资方式，权益性融资比较适合企业初创期，但目前我国大部分初创企业具有自有资金不足、产品技术含量不高、盈利水平低且不稳定、抗风险能力弱等特点。收入的高度不确定性，使投资人很难相信能取得长期稳定且持续的回报，担心投资周期过长，导致中长期信贷和权益性资本的供给严重不足，使得初创期企业很难取得股权融资。

最后，大多数创业者只看到银行贷款或股权融资，缺乏行之有效的融资信息和渠道也是其融资能力差的一个重要因素，其实企业初期可供选择的融资方式很多，不仅仅是银行贷款和股权融资，还可以选择租赁、担保、合作、风险投资等方式。

4 应变能力较弱

在企业创立的初始阶段，由于公司在资金、人才和实力等方面竞争力弱，企业的经营管理很容易被许多不确定性事务所影响，需要时刻注意外部环境的变化。当外部环境的变得阻碍企业发展时，一个看似很小的人和事都有可能对企业造成难以计量的打击。企业初创期的领导核心往往是创业者，创业者个人或群体对整个企业的影响是巨大的，如果领导者出现重大的个人决策失误，将有可能促使企业走向绝境。企业初创期的经营管理往往缺乏明确的计划和目标，对资金的使用和资本结构的调整不够重视，投机意识较强，风险意识偏低，在遇到复杂状况时往往缺乏完善的应对策略，抗风险能力弱。同时，由于初创企业通常处于竞争激烈的行业内，市场环境较为复杂，替代产品存在的可能性较大，而企业初创期往往由于经验不足，导致其抗击风险能力不强，应变能力较弱。

5 现金管理不力

目前，创业者并没有充分重视现金风险，过分注意利润和销售的增长，忽视现金管理，企业规模盲目扩张，缺乏相应的短、中、长期计划和相应的资金预算。此外，资产负债率在企业融资时很少被重视，融资过于盲目导致企业面临偿债风险；对应收账款的回收不重视，促使企业大量应收账款难以收回，企业的资产长期被债务人所掌控，作为企业生存保障的资金出现危机。这些活动都直接影响了企业资产的流动性和安全性，企业的财务风险因创业者的不重视而显得更为巨大。同时，许多初创企业在经营管理及现金流控制等问题上没有制定好完善的财务风险防范体制，这也进一步加大了企业初创期的财务风险。

参考文献

[1]王成功.企业初创期的财务战略分析[J].中国商界，2010，（4）.

[2]张月玲，王静.我国中小企业财务管理存在的问题及对策探讨[J].会计之友，2009，（1）.

[3]田杨.新创企业财务管理问题探讨[J].财会通讯，2011，（29）.

[4]刘国忱.企业初创期的财资策略[J].首席财务官，2010，（5）.

篇5：初创企业财务风险管理

这足以让任何一个创业者泄气。

致力于帮助早期创新企业融资和进行商业规划的战略咨询公司Polaris-Crux集团的联合创始人Ed Quattelebaum说，在谈判中更好地定位你和你的初创企业的最有效的策略之一，便是承认和解决所有投资人担忧的问题：风险。

Quattlebaum说：“创业者需要明白，所有融资方案的条款都是基于简单的风险/回报原则。投资风险越大，预期的回报也越大。因此，任何能减少风险和/或是提高收益的行为都能增加协议成功或加强融资条款的几率。最后，建立风险和回报档案，对于向潜在投资者展示企业价值非常关键。”

Quattlebaum建议，创业者应该考虑并接受初创企业本身的风险，如果可能，做好为投资者解决并减少这些风险的准备。

1. 创始团队

减少风险的最好办法是组建一个伟大的团队，展示你把想法转化为执行的能力。投资人会对初创企业里的每一个人进行彻底的审查，从管理团队到顾问委员会，再到科学和技术人员。

2. 最小化可行产品

如果你的想法需要额外的技术活商业化的创新，这无疑为项目增加了额外的一层风险。在实践你的想法之前，一定要有一个经过测试的MVP，并且已做好大规模生产的准备。

3.操作自由

你的团队和公司不应该有任何现有的专利和商标障碍，供应商和分销困难，人员短缺等等。任何所需的执照和额外的创新都会增加潜在的问题，也就带来更多的风险。

4. 进入壁垒

较低的进入壁垒——新公司可以轻松进入你所在的行业——对投资者来说这代表着较大的风险。最终，专利是你阻拦竞争者的最有效手段之一，所以为你开发的任何专有技术和产品寻求法律保护吧。

5. 市场普及

如果你正在开发一种新的技术，尤其是被认为颠覆性的技术，那么这对投资人来说代表着高水平的风险。做好市场调查，利用众筹进行“概念的证明”，展示需要和需求，并降低风险。

6. 变化的市场

随着产品和技术的快速变化，你需要有长远的目光，对业务的努力，并考虑现有的其他公司或技术是否会最终取代你的企业。在长期战略中做好解决这些威胁的准备。

7. 法规

如果你的产品或服务已经被法规所管制，或是有被管制的可能，那么就会增加投资者的风险。应与可能会影响企业发展的法律和其他规定保持同步。

8. 退出策略

对早期的投资人来说，展示你的退出策略是至关重要的，可以是被大公司收购，或是首次公开募股(IPO)。你应该做好关于行业历史趋势的研究，表明你的退出策略是可行的。

9. 成功的几率

无论你认为你的企业多么优秀，记住，四分之三的初创企业都失败了。另外，Quattlebaum本身作为一名生物技术的企业家，估计只有20%的高科技或生物技术公司创造收入，而不到10%的企业产生利润。几率就摆在你和初创企业的面前——投资人也深知这一点——所以调整好心理预期。

篇6：初创企业财务风险管理

对于刚进入这个行业的年青人来说，我们有好多需要去学习的。财务这一块尤显得更加突出。所以请各位前辈为我们指点一下迷津，感觉不尽！

[初创互联网公司的财务支出有什么方面？]

篇7：初创企业的成功奥秘

作为世界软件业的巨头，微软公司能适时根据市场的变化做出调整，比如放弃期权制度，调整全球组织架构，改变薪酬制度，以客户满意度为主要评价标准等等，这些改变意味着微软公司已经成为一家比较成熟的公司。对于初创性企业来说，更应始终将市场作为产品的验金石，用市场来衡量产品的得失利弊，不断适应市场的改变。

初创企业的成功奥秘2：追踪和评估营销工作

篇8：初创企业财务风险管理

一、企业生命周期与企业财务目标

(一) 企业生命周期

企业生命周期理论是由美国爱迪思研究所创始人伊查克·爱迪思博士于1989年提出的。他认为企业生命周期是指企业从创办开始, 到其消亡为止所经历的自然时间, 包括初创期、成长期、成熟期和衰退期等四个阶段。企业生命周期不同阶段的特征各不相同, 所面临的发展问题和风险也各不相同, 因此, 不同阶段上的企业战略管理目标亦不相同, 这也就决定了企业财务管理目标也要随之进行调整。企业应根据不同生命周期阶段所呈现出来的特征及风险进行深入分析研究, 以便对企业财务目标做出最优选择。

(二) 企业财务目标概述

目前学术界对企业应确定何种财务目标是仁者见仁, 智者见智, 众说纷纭, 比较具有代表性的观点主要有以下几种:一是利润最大化, 即假定企业财务管理是以实现利润最大为目标。二是股东财富最大化, 即是指企业财务管理以实现股东财富最大化为目标。在上市公司, 股东财富是由其所拥有的股票数量和股票市场价格两方面决定的, 在股票数量一定时, 股票价格达到最高, 股东财富也就达到最大。三是企业价值最大化, 即是指企业财务管理行为以实现企业的价值最大化为目标。企业的价值可以理解为企业所有者权益的市场价值, 或者是企业所能创造的预计未来现金流量的现值。四是相关者利益最大化, 即在企业财务管理工作中, 必须处理好企业与各利益相关者 (如股东、债权人、企业经营者、客户、供应商、员工、政府等) 之间的经济利益关系, 承担相应的社会责任, 并以此为基础, 追求企业长期稳定发展和企业价值的不断增长。除以上运用比较广泛的四种财务目标外, 学者们还提出了其他的一些观点, 如财务状况最优化、每股收益最大化、持续发展能力最大化、资金运动最优化, 等等。总之, 由于目前我国企业在生产经营规模、管理水平及组织形式等方面差异较大, 各企业应根据自身的具体情况因时因地确定自己的财务目标, 才有利于企业的发展和壮大。因此, 关于企业确立何种财务管理目标的观点呈现“百花齐放”的局面完全是正常的。

二、中小企业生命周期特征及其财务目标的价值取向

与大型企业相比, 中小企业资产规模较小, 抵御市场风险能力不强, 财务制度不够健全, 受国家宏观政治经济体制和经济环境的变化影响较大, 这些因素决定了中小企业在其生产经营过程中应加强管理, 其中一项重要的工作就是要制定正确的财务管理目标, 明确企业财务决策前进的方向, 才能形成正确的财务资源配置, 使中小企业稳步健康发展。

(一) 初创期的中小企业特征及其财务目标的价值取向

一般来说, 中小企业在初创时, 产品的研究、开发费用很高, 导致产品成本和价格都偏高, 同时其市场需求因大众对其缺乏了解而相对较小, 因而这时企业的销售收入较低, 盈利情况也不尽人意。从以上处于初创期的中小企业特征可以看出, 中小企业在其初创期往往会面临较大的经营风险, 这一时期的中小企业因生产、推销产品需要投入大量的资金, 但因是新企业, 其筹资能力却又是十分有限的, 使得这一阶段的中小企业的净现金流量很小甚至有可能为负数, 另外, 由于公众对其产品接受程度不高, 由此会引起企业未来现金流量的大小具有较大的不确定性。因此, 这一阶段的中小企业的战略管理重心应是努力增加销售收入, 扩大市场占有份额, 增强企业的竞争能力, 降低企业的经营风险。

根据上述分析, 笔者认为初创期的中小企业财务目标应确定为现金净流入量最大化为宜。处于初创期的中小企业的首要目标是生存, 从理论上说, 其在市场中生存下去的基本条件是以收抵支, 即一方面付出货币, 从市场上取得所需的资源, 另一方面因提供市场需要的商品或服务, 从市场上换回货币。中小企业从市场获得的货币至少要等于付出的货币, 才能持续经营, 这是中小企业长期存续的基本条件。但中小企业在其初创期由于前述分析的主客观原因, 企业获利的空间一般不会太大, 甚至有时还会出现亏损。因此, 此阶段的中小企业的财务管理的首要任务就是指导企业如何能在某一特定时期尽可能扩大产品销售额, 争取现金净流入量最大化, 努力增加自有资金, 缓解企业资金不足、融资困难的矛盾。

(二) 成长期的中小企业特征及其财务目标的价值取向

进入成长期的中小企业发展迅速, 企业实力明显增强, 生产技术水平有所提高, 产品逐渐被市场接受, 产销量大幅增加, 产品市场份额稳步提高, 企业利润上升幅度较大, 现金流状况有所好转, 融资能力有所增强。但此阶段的中小企业还需进行较大规模的固定资产投资以满足其日益扩大的生产的需要, 同时在较为可观的利润吸引下, 生产同类产品的企业逐渐增多, 从而导致市场竞争不断加剧。因此, 这一阶段的中小企业的战略管理重心应是不断提高自我积累能力, 寻求新的利润增长点, 筹集资金用于扩大再生产, 以谋求取得稳定的市场竞争优势。

根据上述分析, 笔者认为成长期的中小企业财务目标应确定为可持续发展的利润最大化, 即企业不是简单地追求当前利润总额最大化, 而是要充分考虑企业持续发展的要求, 使企业规模的扩张与长远利益发展并重, 明确当前的逐利行为不能以牺牲将来的发展潜力为代价, 从而实现利润的持续增长与企业的持续发展良性循环。较之于初创期, 成长期的中小企业要投入更多、更好的物质资源和人力资源, 并不断改进技术和管理方法。这都决定了成长期的中小企业资金需求量较大, 会采取外源融资与内源融资并重的办法, 由此经营风险和财务风险都会加大。因此, 此阶段的中小企业财务目标应以着眼于企业的持续发展、最大限度提高自我积累能力为核心。该阶段的中小企业可用相对指标来反映其盈利水平, 即把企业某一时期的利润额同投入资本联系起来, 如运用净资产收益率可反映企业的筹资、投资、资产营运等各项财务及其管理活动的效率, 在采用杜邦分析法将该项指标进行分解分析后, 可以了解该指标发生升降变化的具体原因, 从而更有利于中小企业进行利润管理, 为企业实现可持续发展提供财力保障。

(三) 成熟期的中小企业特征及其财务目标的价值取向

中小企业进入成熟期后, 企业规模变大, 产品生产工艺比较成熟, 已形成了自己的品牌产品, 产销量趋于平稳, 固定资产投资减少, 成本控制水平较高, 融资呈现多元化特征, 企业财务状况较好。在成熟期, 各中小企业之间的竞争逐渐由价格竞争转为非价格竞争, 如提高产品质量、改善产品性能和加强售后服务等。企业的利润增长速度较成长期降低, 但从总量上要比成长期大得多, 企业遭受风险的可能性比较小。因此, 此阶段的中小企业的战略管理重心应是加强创新, 充分挖掘潜力, 研发新产品, 延续自己的市场地位, 同时此阶段的中小企业在社会经济发展中扮演着越来越重要的角色, 因此还应更多地担当起相应的社会责任, 体现其社会价值。

根据上述分析, 笔者认为成熟期的中小企业财务目标应确定为相关者利益最大化, 即在其财务管理工作中, 必须处理好企业与各利益相关者的利益关系, 承担相应的社会责任, 并以此为基础, 追求企业长期稳定发展和企业价值的不断增长。因为, 一个成熟企业的价值不仅仅是体现于其物质和资金的多少, 还应表现为它的社会价值的大小, 要注意处理好各利益相关者的关系, 如:强调风险与报酬的均衡, 将风险控制在企业可以承担的范围内;关心本企业职工的利益, 建立有效的激励机制;强调股东的首要地位, 注重创造企业与股东之间的利益协调关系;不断加强企业与债权人的联系, 培养可靠的资金供应者;关心客户的利益, 在新产品的研制和开发上有较高的投入, 不断推出新产品来满足客户的需求;与政府保持良好的关系, 重视企业所要承担的社会责任。显而易见, 成熟期的中小企业采用相关者利益最大化的财务目标, 注重企业在发展过程中考虑并满足各利益相关者的利益关系, 有利于实现企业经济效益和社会效益协调统一发展。

(四) 衰退期的中小企业特征及其财务目标的价值取向

中小企业进入衰退期后, 会出现以下特征:企业缺乏创新意识, 管理僵化, 生产技术落后, 产品不适应市场发展的需求, 会逐渐丧失其原先所拥有的市场地位和知名度, 销售量下降, 产品价格降低, 销售收入下降, 生产萎缩, 效益低下, 利润滑坡, 企业筹资能力变弱, 现金流动不畅, 对外部环境的反应能力变弱, 会面临较高的财务风险, 如不及时采取应对措施, 有可能会破产清算。因此, 处于衰退期的中小企业的战略管理重心应是加强创新, 强化财务管理, 特别是对资金的管理, 积极寻找新的生存与发展空间。

根据上述分析, 笔者认为衰退期的中小企业财务目标应确定为企业价值最大化。如上述分析, 处于衰退期的中小企业面临着重重危机, 如不能及时化解危机, 企业就会被迫退出市场, 终止其生命周期, 而企业价值最大化财务目标的实施, 要求衰退期的中小企业要更加谨慎地在财务上进行合理经营, 采用最优的财务决策, 充分考虑资金的时间价值和风险价值, 把企业的持续获利能力放在首位, 以谋求企业长期稳定发展。遵循该财务目标, 衰退期的中小企业应加强对现金流量的预测和控制, 协调好各有关利益方关系, 尽快收回各项应收款项, 多方融资, 集中财力实施技术创新, 研发新产品替代原有旧产品, 拓展经营渠道, 强化获利能力, 使企业总价值达到最大。衰退期的中小企业只有这样进行辩证的否定, 才能实现螺旋式上升, 实现企业战略转型, 进入新的生命周期循环。

三、鄂东中小企业初创期财务目标实现途径简析

以上从企业生命周期视角分析了中小企业不同的发展阶段应确定相应的财务目标, 不论制定的财务目标是多么合理, 最终还是必须要采取一定的途径去实现它。本文选取湖北省东部 (简称鄂东) 的中小企业, 对其初创期财务目标实现的途径作简要分析, 旨在起抛砖引玉的作用。之所以选取鄂东地区主要是因为湖北省地处我国中部, 是我国承东启西、贯南通北的纽带和桥梁, 而鄂东地区是指湖北省东部的黄石、黄冈和鄂州三市, 此三市皆为正在进行两型社会建设试验的“8+1”武汉城市圈的重要组成部分, 具有较强的代表性。

如前所述, 对于初创期的鄂东中小企业, 其财务目标也应确定为现金净流入量最大化。为了保证鄂东中小企业初创阶段既定的财务目标得以顺利实现, 建议做好以下几个方面的工作。

(一) 提升企业盈利能力, 加快企业稳定成长

融资难一直是制约中小企业发展的瓶颈, 对于初创期的鄂东中小企业更是如此。为了生存, 初创期的鄂东中小企业必须“自力更生”, 增加自我积累。因此, 初创期的鄂东中小企业应加强经营管理, 讲求经济核算, 注意运用新的生产技术, 提高劳动生产率, 增加产品的产量, 保证产品的质量, 采取合理的营销手段, 激发员工的生产积极性, 努力做到销售收入最大化;同时, 加强成本费用管理, 摸索适合企业现阶段的成本控制方法, 力争使产品成本及相关费用达到最小化, 从而实现现金净流入量最大化。

(二) 健全会计信息系统, 消除会计信息失真

会计信息一旦失真, 财务目标的制定也随之就失去了客观的依据和指导作用, 因此处于初创阶段的鄂东中小企业就应特别注意其会计核算的客观性和合理性, 否则虚假的会计信息会导致错误的决策产生, 最终会影响到企业的持续发展。为此, 企业应完善财务制度, 健全会计信息系统, 提高会计人员的素质, 严格执行会计法规, 使企业的会计信息系统为管理者提供的财务信息是准确、真实的, 从而满足对企业财务目标的客观评价。

(三) 建立风险约束机制, 进行科学的财务决策

针对鄂东中小企业初创阶段在管理上还比较薄弱的特点, 应着手建立健全适合于其经营特点的财务管理机制, 一方面加强内部经营管理, 提高管理水平, 另一方面努力拓宽融资渠道, 如可在一些科技型的小企业中引入风险投资基金, 以此来引导与约束企业进行规范化发展, 注重发展潜力;建立风险约束机制, 使企业敢于面对风险, 学会科学规范地进行财务决策, 从而使财务风险降到最低。

(四) 坚持制度创新, 防止企业短期行为发生

处于初创期的鄂东中小企业虽然处于起步阶段, 规模较小, 但面对竞争激烈的市场环境, 也应“志存高远”, 着力于企业的长远发展。为此初创阶段的鄂东中小企业应坚持制度创新, 加强内部监督与管理, 学会与利益相关者建立和谐的财务关系, 树立良好的企业形象, 通过制度约束和协调企业所有者与经营者的矛盾, 避免短期行为的发生, 从而有利于企业健康顺利的发展。

注本文系湖北省教育厅人文社科研究项目“基于企业生命周期和治理层需求的财务目标研究”阶段性研究成果, 项目编号:2011jyte074;湖北省会计学会会计科研课题项目“鄂东中小企业财务风险控制研究”阶段性研究成果, 项目编号:HBKJ201138)

参考文献

[1].蒋国发.基于企业生命周期的财务目标取向与预算管理模式研究[J].湖北经济学院学院 (人文社会科学版) , 2008, (1) .

[2].孙茂竹, 王艳茹.不同生命周期财务战略探讨[J].财会通讯·综合, 2008, (1) .

[3].财政部会计资格评价中心.财务管理[M].北京:中国财政经济出版社, 2009.

篇9：初创企业管理要简单

具体操作：

一、明确企业目标，达成共识。将企业的目标清晰化明确化。有了目标，才有一个共同的远景，这种共识能够大大减少管理和运作上的摩擦；

二、明确“谁听谁的”和“什么事情谁说了算”，并用书面的正式文件规定下来。组织架构设计

中最根本的问题就是决策权限的分配，因此明确每一个核心成员的职责对管理是否畅通非常关键，否则创业者的兄弟意气会让管理陷于混乱；

三、由于创业期规模较小，许多问题都可以直截了当地进行沟通，大家都应遵循开诚布公、实事求是的行为作风，把事情摆到桌面上来讲，不要打肚皮官司；

四、 在公司内部形成一个管理团队。定期交换意见，讨论诸如产品研发、竞争对手、内部效率、财务状况等与公司经营策略相关的问题。一般采取三级管理结构，决策层、管理层、一般员工；

五、 制定并尽量遵守既定的管理制度。必须强调人人遵守，不能有特权，也不能朝令夕改。当公司发展到一定的程度并初具实力时，就要意识到自身能力上的缺陷，尽可能聘请一些管理方面的专业人才来共图大业。

特别提醒：

一、注意财务监控。研究表明，许多初创企业在一年内就倒闭的直接原因是因为财务管理不善，应收账款中的坏账太多，频频发生流动资金短缺问题。初创企业的财务部门常常是一个会计、一个出纳，完全不足以应付如此众多的挑战。创业者要特别注重财务监控问题，不能简单地把财务管理视作“记账”，要由有专业技能的专人负责，并且有相应的激励机制和评估体系。

篇10：初创企业如何找钱、管钱、生钱？

找钱有两种途径：债权融资(借了钱需要还)与股权融资(借了钱不需要还)。

下面先说一下债权融资常用的5种方式。

抵押贷款：这一块，我强调一点是要建立银行信用系统，简单说就是和银行建立好关系，包括一些流水和往来。就像跟邻居借钱，第一次借100元，他会借，我们准时还了，那么下次就可以借500元或更多，其实和银行的关系也是如此，当你的财务做得很好的时候，甚至银行会主动找上门来贷款给你。

销售及应收款：这一点和销售有关，举个例子：有一个非常优质的客户需要订购一批货，那么银行就会把货款打给购货方。这样是可以解决销售过程中所需要的款项垫支的。另外我们的应收账款也是可以拿来融资的，比如你有一个客户，欠了你很多钱，这个时候你可以拿应收账款去作抵押，这也就是我们说的“商业保理”。

信用贷款+抵押：这一块牵扯到银行授信、担保机构、自然人担保贷款、联保贷款等，在此，不再展开细讲了。

设备融资租赁：对于大型的设备需要购买，那么这里我们可以考虑设备的金融租赁。合同期设备所有权与使用权相分离，在合同期满以后这个设备就属于你了。

其他：这是比较零星的，像是朋友借款、小贷、典当、项目开发贷款、外汇抵押贷款、内保外贷、外保内贷、个人委托贷款、股权质押贷款等无形资产质押贷款等。

了解了债券融资的几种方法后，还得学会银行融资5大秘籍：建立良好的银行关系;选择贷款时机;做好财务报表;注重银行的风控考核指标;贷到款后要注重增加后期信用。

下面，再聊一下股权融资的财务如何做。股权融资有四个要点：1.风险管理能力;要让风投知道，你有管理钱的能力，即使暂时没有，也要有管理钱的意识，这样投钱给你时，风投才是放心的。2.获得资金后，要清楚财务规划、未来预期、需要多少钱、如何使用，自己必须要很清晰地认知并且说得明白;3. 要清楚公司估值和估值模型，依据是什么，参考的指标是什么。4. 以上都OK了，就要想如何跟风投对接，跟PE/VC谈判进行股东权益的保护等等，这些问题必须考虑周详。

管钱：老板不必事必躬亲

老板需要知道财务知识，但不需要从做账做起，以下是我这些年的财务经验，我觉得学到这些可以轻松管理公司的CFO以及其他财务人员。

首先要学会看财务数据。要会看四个能力(获利能力、运营能力、偿债能力、发展能力);要会看两表(广义报表、狭义报表);要拥有一分钟看懂财务报表的能力;还要学会“傻瓜式财务管理能力”，这是指对于中小企业，不用学的很复杂，只要做到合规底线(不要被罚款和证件丢失等)，管好现金、净资产等就够了。

再就是， 管好财务人员。管好财务人员，要做好四问、三看、三要求。四问：当财务把纳税申报表交给老板时，老板应该问过去现问未来;问数值问比率;问总问细问单据;问原因问建议。三看：看单据、看电脑(看财务人员操作熟练程度、文档归纳的逻辑性等)、看结果;三要求：要求制度、要求流程 要求报表。

最好还要强调一点，老板虽然不需要事必躬亲，也不需要极为专业的财务知识，但是一些常用的流转税、行为税等税务词汇还是要知道。

生钱：“用钱赚钱”四要点

用钱赚钱是最快也最好的一种赚钱方式，分为四种来讲：

减少股东隔阂。用股东的钱生钱要注意沟通技巧，而且股东有知情权，企业家有义务告知股东，并需要股东授权签名同意。

资本流动。所有的资产都可以想办法撬动，变成流动现金，并且让现金转起来，这个叫做资本流动，否则会形成资本浪费，现金放着是赶不上通货膨胀率的。

资本飞跃。现在，政府越来越鼓励和支持大家了解多层次资本市场，其实上市不是很难，只要您知道了资本市场的游戏规则，可以轻松的、简单的做到以杠杆撬动更多的资金。企业是躯壳 资本是灵魂，加上金融的杠杆，一定可以实现资本的腾飞。