初创公司工作总结

时针滴滴答答，流逝的是光阴，在季节轮回的过程中，我们的工作留下了成绩证明。每周、每月、每个季度的我们，在工作方面都有着独特表现，获得成绩的同时，也有着众多的难忘时刻。面对成长过程中的我们，是该写一份工作报告，记录我们的工作之路。为便于大家更好的编写工作报告，以下是小编整理的关于《初创公司工作总结》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

第一篇：初创公司工作总结

初创公司通用员工手册

员 工 手 册

*******有限公司

起草部门：行政部 时间：2018年**月**日

目 录

第一章

第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 第十一章 第十二章 第十三章 第十四章 第十五章

总则 作息安排 考勤制度 待客规范 行政规定 会议规定 安全规定

财务规定 用人制度 培训办法 晋升机制 薪酬制度 报销制度 奖罚制度 补充说明

第 1 页 共 9 页

第一章 总 则

第一条 为规范员工行为，全面提升公司整体服务水平、环境适应能力及市场竞争能力，使公司健康而高效地运行，特制定本管理制度。

第二章 作息安排

第一条 初创型公司我们工作时间采用早上9:00-12:00下午13:30-18:30因季节或其它原因需要调整时由行政部另行通知。 第二条 初创型公司无固定休息日，采取月休四天制。有事一周七天任意天休息，四天不可连休，需提前一天填写休假申请单。国家法定节假日休息，期间如需加班，公司将根据工作情况安排适时调休。

第三章 考勤制度

为加强公司规范管理以制度化，达成全年预期目标，提升经营绩效，特制定本规章。现公司根据实际情况制定以下规定。 第一条

工作时间：(上午9:00---12:00，下午13:30---18:30)

第二条

打卡次数：一日两次，即早上上班打卡一次，下午下班打卡一次。 第三条

打卡时间：打卡时间为上班到岗时间和下班离岗时间。

第四条

运营或采购人员外出办事应和公司行政或运营总监汇报方可外出。 第五条

全体人员请假应提前一天填写请假单，有部门总监或总经理签字，交由公司行政方可有效，否则按旷工处理。 第六条

全体人员因临时有事应电话告知部门总监或总经理，待假若结束补填请假单交由公司行政。 第七条

请假应提前书写《休假请假申请单》并当面交上级批复。特殊情况不能当面请假应向直接上级致电说明，请假期满报到后须及时补写《休假请假申请单》，由上级签字后交行政部存档。 第八条

请假两天内(含两天)由直接上级批准。超过两天，需经直接上级签字后报由总经理签字批准。 第九条

因公不能按时打卡或提前离岗须向直接上级及时说明。

第二篇：初创公司财务预算怎么做

初创公司财务预算怎么做盯住现金流

如果一个创业家以自己心中的梦想来开创事业，就要找到企业管理会计的“数”，财务是一个企业很重要的部分，它能够帮助企业家用量化的角度来看待企业经营，让决策制定更为有效。财务预算能看得出一个创业公司的命运。但是，对于那些产品还没上市、分文无收、入不敷出的初创公司，如何来做“财务预算”呢?

核心思想：盯住现金流

做好创业公司的财务预算，首先要看创业公司的美好未来都是由什么组成的。

创业公司里最重要的财务预算是它的“现金流”。

“现金流”就是指公司里的钱要像流水那样进进出出，流水不能断，一定要进来的多出去的少，只有这样公司才算是健康的。当然，在创业公司的收入没有进来之前，公司必须准备足够的资金来养活团队，一直支撑到公司产生销售收入、产生现金流的流入为止。要是自备的资金撑不到那一天，那么CEO就必须要有本领知道哪一天公司的现金流会中断，他(她)必须在那一天到来之前找到投资人，让投资款流进公司的账上，这样才能保持创业公司细水长流、香火不断。

创业公司的CEO在任何时候都要保证公司的账上有不少于6个月的现金储备。原因有两个：一，创业公司只要账上还有钱，有现金在继续流，就死不掉;二，完成一轮融资，通常需要6个月时间，创业公司需要有足够的现金储备，让公司能坚持到投资人的钱进来的那一天。

一句话，“现金流”是创业公司的命脉，现金流掌握着创业公司的生死大权。一个创业公司无论有多好的创业Idea，有多么出色的团队，要是现金流断了，必死无疑。CEO必须清楚自己公司现金流里的每一个数字，而且懂得创业公司的财务预算不全是CFO的事情，而是你CEO自己的大事，千万别想等将来公司做大了，找个CFO来对付做财务预算，忽视现金流的CEO也许根本就活不到那一天!

预算创业公司的“现金流”是一份细软活儿，需要CEO们静下心来仔细做功课。以下三方面的细节，将决定创业公司的财务预算(现金流预算)是否合理、真实、可信。

第一步：收入的基本假设

预算收入的逻辑很简单，需要有：产品/服务的定价、客户人数。把这二者放在时间的框架中看它们如何增长，这便是“收入的预算”。

◎产品定价

无论你公司做的是产品还是服务，都得有基本的定价。

假设你是一家生产MP3播放器的公司，第一步：将零配件加上你希望的利润便得出可能的定价;第二步：与市场上的同类产品比较一番，比iPod便宜一些，比山寨机昂贵一些，最后定价不就出来了?如果算出来发现这个价格比你的生产成本还低，那你的生意没法做，这里面肯定存在着严重问题。

◎客户人数

对于创业公司来说，什么时候进来第一个客户?客户人数到底有多少?这些都是令人头痛和迷茫的问题。计算客户人数，万万不可使用“市场占有率”之类的百分比，因为创业公司都是小公司，小本经营，得精打细算。

仍以一家MP3播放器公司为例：(A)如果用分销方法去销售，就不妨向分销商打听，成熟的分销商可以不费吹灰之力告诉你，他每月大概可以卖出多少个你的MP3播放器;(B)如果采用直销，那你必须考虑广告的投放。比如你在《消费者电玩》杂志上做广告，杂志发行量10万份，一般的广告有效率是2‰~3‰，所以一期《消费者电玩》杂志最多可能带给你100000×3‰=300个客户。

目标客户是哪些，潜在客户有多少，创业者们心里都应该有个数。

◎时间框架

有了产品定价和客户人数的假设之后，再把它们放进一个时间框架里去，一般来说，投资人会要求你必须做3~5年的预算。

创业公司的财务预算最忌讳按“年”来计算。创业公司大多数是短命的，能活上三年都算是命大的了。创业公司的财务预算必须要用“月”来计算，怀胎十月、满月、周岁、进钱、打平、产生利润，这些都是创业公司里程碑式的宝贵时刻，你不用“月”来算，实际上就会忽略掉你生命中最值得珍爱的瞬间。

一旦把数字化整为零“按月”来计算，无论收入还是支出的预算，数字都会立刻让你对财务预算比较有感觉和把握，比如你需要3个月时间设计开发产品，外加3个月时间测试、改进、量产，然后正式投入市场，所以，公司收入进来最早也要在第7个月。这还不一定，也许分销商还有90天的账期，这样的话，收到钱可能要到第10个月;接下来是第11个月，收入应该有所增长，再下个月，能否继续增长?按月来做预算，相对会精准很多，因为30天以内能做多少事情，多少还是可以比较容易测算出来的，而如果“按年”来算，往往只能信口开河地瞎报数字。按月做出来的财务预算不仅可以拿出来和投资人讨论细节，令人信服，更重要的是，还可以用它来对照和指导你每个月的日常运营，如果每个月都能达到预算的数字，到了年底，完成整年计划就不在话下了。

第二步：计算成本

计算成本比较容易，人人都会，这里就简单地提一下。

◎固定成本

包括：人员工资、房租、保险、职工福利费、办公费等。

◎可变成本

原材料、包装、运输、直接人工成本等。

◎销售成本

广告、销售、客户服务的成本。

◎设备投入

装修、办公家具、电脑、服务器、生产设备等。

◎税务

和收入一样，成本也是在时间框架里一点一点发生的。如果你将成本细化到每个月，你马上会发现很多成本并不是在公司开张那天一次性付出的。

比如你是一家网络公司，预计需要30台服务器，但是它们并不需要在第一天就全部到位，而是随你网站的流量增加而一台一台增购的，说不定你要到第二年、第三年的时候才会达到30台服务器，而那时候你公司的收入也许早就进来了，因此创业公司没有必要一下子融很多钱，也许找个合伙人自己掏钱凑一下，创业公司就可以启动了!

再比如，广告费支出，也不是第一天就一笔几十万元、几百万元地打出去，广告费在你的预算中应该是“销售费用”，出这笔钱的目的是为了产生销售收入，因此每一笔广告费花出去，就必须有一笔销售收入随之流进公司里来，不然广告费就是打了水漂。在实际操作中，一个月广告费打了出去，销售收入却没有进来，那么下个月的广告支出就必须立刻停下来!也许头脑灵活的CEO会问：那么花在公司形象和品牌建设上的广告费应该怎么来计算呢?问得好!创业公司可没有那个福分去做什么品牌广告、形象广告。创业公司的广告大概都是促销广告，都得和销售收入捆绑在一起，创业公司的广告如果不能使销售收入直线上升，谈别的全是瞎掰。

第三步：分析和调整

当你把每月的收入预算和成本预算对应着放入同一个时间框架中，就出现了一幅美妙的创业公司命脉图：现金流!

留心找到“收支平衡点”，把收支平衡点之前的所有费用加在一起，就得出了你需要为创业公司准备的资金数目——如果有投资人问你需要多少钱，就给他(她)这个数字吧，不多一分不少一分，你再也不必抓头皮模棱两可地说什么“给个500万吧，要是有200万也行”的空话。

检查主要数据之间的关系和比率，确保能从财务预算的数据中看到这家创业公司的业务是健康和合理的，必要时，还需要调整、平衡收入和成本之间的关键比率，当然，调整的原则依然是回到你每月的原始数据里去分析它们的准确性与合理性。

毛利率——随着时间的延伸和业务扩展，创业公司的毛利率可能会从10%增加到60%，甚至更高，这就是创业公司的生命力所在。 营业利润率——公司里管理成本是相对固定的，随着收入的增长，它占总成本的比例越来越小，营业利润率便会大大提高。

增长率和规模——有了财务预算表，创业公司的年增长率也一目了然，看看什么时候能达到创业板IPO的标准，看看你的公司是否对投资人、股民具有吸引力?

创业公司的财务预算也不是一成不变的，每个月都应该进行仔细地对照和监控，要根据运营情况相应地进行调整，使之更符合现实、更加优化，如果实际情况和预算总是相差甚远，要及时找出原因，使情况迅速好转，否则应该当机立断停下来，重新考虑创业公司未来的策略。

建议你做两份预算，一份就是以上所说的“保守的”预算，这样你能对创业公司的底线胸有成竹，即使出现不测也不会大惊小怪;另一份预算是“乐观的”，看看在理想的情况下，你是否能做得更好更快，迅速把企业做强做大，早日创造IPO奇迹，“乐观的”预算会让你的创业理想插上翅膀，给你无限的工作冲击力!

创业公司财务预算的关键，是对公司未来收入做比较现实的假设。按照以上方法做出来的预算，忽悠VC绝对不是问题，最重要的是，创业者你再也忽悠不了你自己!你再也不会浑浑噩噩地做一天和尚撞一天钟，等待哪一天创业公司的业务突然走好运红火了起来，财务预算像是给了你一双火眼金睛，使你看清了每一天的任务细节、自己必须踏出的每一个脚印。总之，财务预算首先是用来监督你自己的行动的，其次才是丢给投资人看的。如何避免财务预算管理出现的难题，点击免费咨询专家。关注总裁助手微信(www-cs360-cn)，掌握如何通过预算管理让小企业做大，大企业做好，好企业做强。

第三篇：2018年十大物联网初创公司

根据Crunchbase的数据，去年物联网初创公司得到的风险投资资金达到14.6亿美元，创下历史新高，相比2016年增长42%。

其中一些物联网初创公司对利用渠道合作伙伴作为进入市场的一种途径表现出特别的兴趣。根据研究公司IDC的数据，今年全球物联网支出将达到7725亿美元，这些初创公司为系统集成商、MSP和其他希望在物联网中大展拳脚的解决方案提供商带来了新的机会。

下面就让我们来看看2018年迄今为止的10大物联网初创公司。

Armis

CEO：Yevgeny Dibrov

Armis提供一种无代理的物联网安全平台，帮助企业获得可见性并控制越来越多进入业务环境中的非托管设备，包括智能手机、平板电脑、打印机、智能摄像头和亚马逊Echo设备等，特别是后者，Armis发现这种设备在办公环境中被普遍使用。

Armis公司首席执行官Yevgeny Dibrov今年早些时候表示，公司在4月融资了3000万美元，其中一些用于帮助公司实现“100%以渠道为中心”的目标。Armis目前的渠道合作伙伴包括Presidio、Optiv、Inno4和Red Sky Solutions。

Ayla Networks

CEO：David Friedman

总部位于美国加利福尼亚州圣克拉拉的Ayla Networks公司提供的企业软件平台，有助于加速互联产品的商业化。

Ayla Networks去年11月在D轮融资中筹集了6000万美元，用于强化其数据提取和商业智能功能，以及扩展合作伙伴网络。Ayla Networks的渠道合作伙伴包括Cognizant、Cardinal Peak和ServicePower。

Ayla Networks公司首席执行官兼联合创始人David Friedman表示，截至去年11月公司已经累计拥有100多家大型企业客户。

Axonize

CEO：Janiv Ratson

Axonize总部位于德国波恩，是一家由后端服务器专家创建的公司，自称是“市场中唯一为系统集成商建造的物联网平台”。

Axonize在4月的A轮融资中筹集了600万美元，其中包括来自德国电信的“大量投资”。 Axonize的物联网平台是基于微软Azure的，允许跨应用编排和管理，以及快速开发时间。

Axonize的平台专为物联网系统集成商和服务提供商设计，可与任何行业的任何传感器、硬件、协议或系统配合使用。

Claroty

CEO：Amir Zilberstein

Claroty是一家物联网安全初创公司，为工业控制网络提供威胁检测和监控软件。

这家位于纽约的初创公司在6月份融资了6000万美元，主要来自罗克韦尔自动化和施耐德电气和西门子，以及其他投资者创办的风险投资公司。这笔资金将用于扩大工程、销售和营销工作。

Claroty的目标是明年收入50%以上来自渠道合作伙伴。目前Claroty的Vision渠道计划有40多个合作伙伴，包括Optiv、Oylo和Inno4。

FogHorn

CEO：David King

FogHorn是一家工业物联网初创公司，其投资者包括英特尔、博世、戴尔和通用电气等几家大型的工业和科技公司。

这家位于旧金山的初创公司提供边缘智能软件，让很多工业和商业客户能够为远程控制系统提供实时反馈和自动控制系统。今年，FogHorn公布了与Google Cloud和嵌入式软件供应商Wind River的整合合作伙伴关系。

FogHorn目前在融资中累计获得4750万美元，最近一次是去年秋天B轮融资获得3000万美元。FogHorn的渠道合作伙伴合作包括Tech Mahindra、PwC和NEC。

Helium

CEO：Amir Haleem

得到Google Ventures和Salesforce首席执行官Marc Benioff的支持，Helium公司计划使用自己的加密货币来激励低功耗全球物联网网络的扩建。

这家位于旧金山的初创公司计划通过使用区块链技术，建立一个去中心化的机器网络来实现这一目标，这种网络通过Helium网关为那些连接附近设备的消费者和企业提供补偿。

Helium表示，将依靠Capgemini和麦肯锡等系统集成商作为其主要的市场战略。此外Helium还将依赖独立软件供应商、应用开发商、制造商和硬件制造商来提供在其网络上运行的应用。

MachineMetrics

CEO：Bill Bither

MachineMetrics是一家工业物联网初创公司，为中小型制造商提供实时分析软件。

这家位于马萨诸塞州北安普顿的初创公司已从投资者那里筹集了200万美元资金，其中包括硬件孵化器Bolt。其软件对CNC机器数据运行机器学习算法，来识别机器什么时候动力不足或者什么时候需要维护。

MachineMetrics的合作伙伴计划针对IT咨询公司、设备机床公司和机床经销商，承诺提供更有利可图的服务合同。

Particle

CEO：Zach Supalla

Particle提供一款物联网硬件、软件和连接平台，并称这是行业中使用最广泛的平台，全球有8500家公司的开发人员使用Particle构建产品。

这家位于旧金山的初创公司去年夏天在高通风险投资公司(Qualcomm Ventures)领投的融资中筹集了2000万美元。Particle最近推出的一体化解决方案针对在LTE网络上运行的物联网设备，承诺将降低成本、延长电池寿命并改善连接性物联网部署。

Particle首席执行官Zach Supalla今年早些时候表示，他“从根本上相信”渠道销售将成为Particle公司长期收入的主要部分。

Rigado

CEO：Ben Corrado

Rigado是一家位于俄勒冈州波特兰市的商业物联网边缘即服务解决方案供应商，提供资产跟踪、智能照明、传感和监控。

Rigado在6月份宣布规模为1500万美元的A轮融资，资金将用于扩大其工程、销售和部署团队。Rigado的最新产品是Cascade，一种集成的边缘即服务解决方案，构建在微软Azure之上，用于连接、计算和安全性。

Rigado拥有300多家全球客户，渠道销售合作伙伴包括Arrow Electronics、Digi-Key Electronics和其他分销商。

SecuriThings

CEO：Roy Dagan

SecuriThings成立于2015年，是一家以色列初创公司，为包含大量连接设备的网络提供安全软件。

SecuriThings脱胎于微软ScaleUp加速器，它使用行为分析和机器学习来检测物联网网络上的威胁，这种解决方案可以在不编写任何代码的情况下进行部署。支持的垂直行业包括物理安全、智能城市和智能建筑。

SecuriThings首席执行官兼联合创始人Roy Dagan表示，公司计划今年加大渠道力度，重点关注MSP。

还有一家不得不说的公司，云里物里科技

云里物里2007年成立，多年来一直专注于IoT领域的研发创新，为客户提供有竞争力的IOT解决方案、产品和服务。目前BLE蓝牙模块、蓝牙传感器、蓝牙解决方案、蓝牙网关、iBeacon等产品业务遍及全球80多个国家和地区。

今年云里物里在ESL智慧新零售上取的巨大突破和成功，未来也将继续对此领域更进一步研发。本文来源网络，如有侵权请联系删除。

第四篇：公司初创期和成长期的经营战略

如果你是一家正处在成长期的公司老板，或者你已经攒足了力气，准备开创自己的事业，那么，首先要向你说一声“恭喜”，因为不管怎么样，你已经开始了或者马上就要开始自己的事业，这实在是一件激动人心的事情;然后还得提醒你一声“小心”——因为梦想毕竟是梦想，当你一旦开始走上自己创业的道路时，你会得到更多，也要准备付出更多。你很可能选择的是一条铺满荆棘的坎坷小路，你得在没有援助没有休息的状态下干上很长段时间。

现实是严酷的，尽管你那样努力，创业的初衷又是那样美好，但是，90% 以上的公司都无法熬过成长期的第一场霜雪——包括你在内。成功的理由总是有千条万条，而失败的根源却往往只有很少的几个。不管你承认不承认，有一个客观的事实摆在眼前：大多数成功的企业之所以成功，是因为它们有一群能干的人;绝大多数失败的企业之所以失败，是因为用人不淑，或者是无人可用。我们不否认，初创企业或正在成长期的中小型企业，会遇到很多发展上的困扰和障碍，但是，当我们把眼光放得更长远一点，就会发现，只有“人”，才是这类企业发展过程中遇到的最大的困扰，也只有“人”，才是带领这类企业成功走出困境、安然跨越成长期一场又一场霜雪的最具革命性的力量。

一、 问题：难以逾越的五道坎

万事开头难的古训同样适合刚开始创业或正处于成长阶段的中小型企业。当你真正开始自己的事业时，你会发现，用不了多长时间，你就会陷入到千头万绪的工作中间去。从竞争的角度来看，你可能需要尽可能快地将公司的规模做大，才能顶得住竞争对手的攻击——可是，捉襟见肘的资源(特别是人力资源)、混乱的管理、激烈的外部竞争早已在你成长的道路上设置了重重障碍，让你总是感觉到前面有一道又一道难以逾越的“坎”。具体说来，下述的五道“坎”将对初创期和成长期公司的人力资源造成很大的麻烦，而人力资源的麻烦是足以让这样的公司致命，所以一定要慎重对待：

1、 资源匮乏，难招人

初创期和成长期的公司存在着一个很大的矛盾。一方面，绝大多数这样的公司在内部资源(如资金、产品、销售渠道、品牌等)上真的可以用前面用过的一个词来形容：捉襟见肘，这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造;另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对于自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌控权，那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或大型民营企业，自然能够吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而初创期和成长期的公司即便是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引力上，自然是逊色不少。这种“难招人”状况，又进一步直接制约了公司的发展和资源积累的速度。

2、 规则混乱，难管人

俗话说：国有国法，家有家规，公司也是这样。管理的有效性就是建立在清晰的游戏规则之上的，公司的游戏规则就是管理制度。在很多国内企业，特别是处于初创期和成长期的公司，由于制度的不完善，造成处理问题的时候总是“人治”化成分居多，事事皆由老板说了算。当然，在这样的公司里，资源的匮乏使得老板的决策速度必须加快，才能有效降低管理成本，同时，人治的方法很容易在公司里形成“仁治”的印象，提升老板的亲和力，做起事情来更顺畅。但是，这种做法同样可能加大决策失误的风险，毕竟一个人的力量是有限的。就算是老板能力很强而且运气很好，一直没有犯下明显的错误，使得公司的规模逐步扩张起来——到这个时候，公司强烈的“人治”化倾向有可能成为公司越来越大的发展障碍。老板呢，事必恭亲疲于奔命，眉毛胡子一把抓，忙得寝食不安，但还是有很多重要的事情无法兼顾;下 1

属呢，反正万事老板做主，大家都在那里等着老板发号施令就行了，出了事也不用负责任。正因为该承担的责任没有人承担，该负责的事情没有人负责，有了成绩没有适当的奖励措施，有了问题无法找到责任人进行处罚，所以，公司里的管理完全处于一种随意、松散的状态，经营决策的效率和成功把握度逐渐下降，公司管理不是以能不能做好事为评估标准，而是完全依照老板的好恶来处理。结果呢，真正有自己的思想和主见、希望公司能够进行规范化管理的人反倒吃力不讨好，那些一切随着老板的意愿办事、甚至阿谀奉承的人，在公司往往深受器重。可以说，公司本身的制度化管理层次，将决定公司文化与价值取向，并将影响到公司长期的发展战略。

3、 待遇低下，难留人

正如前面谈到的一样，处于初创期和成长期的公司，往往资源极度匮乏。因此，在给到员工的待遇上，相对是比较低下的。有的老板说到此事自然是满腹委屈：“我又不是不愿意给，只是我现在的家底只有这么大，为什么不给我点时间呢?”但从人才的角度来说，看法可能截然相反。他们认为：能不能付得起这份待遇，那是你老板的事情。我完全没有义务更没有必要陪着你老板一起来承担这个风险。如果有朝一日公司做大了，老板翻脸不认人也不是没有可能。更有一种情形是：老板并没有认识公司初创期和成长期人的重要性。他们宁可花大量的资金投入到设备、厂房、原材料等“看得见”的硬件投资上，而不愿意花多些本钱在“人才”身上。他们的观点很简单：硬件投资看得见摸得着，而且投资下去就不会跑掉，而人的投资是最不稳定、风险最大的，一旦跑掉，那前期的投资岂不是全白花了吗?所以，在员工待遇上，能省就省，能拖就拖，能扣就扣，甚至还打着“规范管理、严格管理”的旗号。这样做，是很难留得住人才的。

4、 奖惩失衡，难服人

待遇和奖惩直接关系到员工的利益，所以在奖惩制度的界定以及具体实施上，一定要非常慎重。现实生活中，不乏这样的员工(可能还是非常有能力的员工)，经常把“给我多少钱，我就干多少活”这样的话挂在嘴边，使得有的老板可能产生一个误解，认为：员工对待遇的要求总是越高越好。其实，不管是对待薪资待遇，还是对待奖惩制度，我们本着的原则决不能是无原则的“越高越好”或“只奖不惩”，那样只能在公司内部助长“少干活多拿钱，不干活最好也拿钱”的坏风气，而且公司资源也绝不容许无限度地提升员工薪酬。正确的做法应该是通过科学的绩效考核与评估体系来对员工的薪资待遇及奖惩进行量化界定，本着公平、公正、合理的原则，在不违背公司利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及奖惩制度，才能够真正达到“服人”的目的。

5、 机制无序，难用人

很多公司的初创期和成长期都是靠几个亲戚、朋友或者同学鼎力相助，才最终发展起来的，这使得很多公司即便是已经有了相当的规模，但仍然带着很深的“家族化”烙印。正因为这些人在公司的发展历程里曾经立下过汗马功劳，所以在公司成长起来后，他们往往会成为公司的既得利益者以及特权阶层。很多时候，他们会倚老卖老，甚至为了一己私利，利用自己的身份将个人凌驾于公司制度之上，使公司的发展将遇到很大的障碍或隐患。不管公司发展到哪个阶段，良好的、依托于现代经营管理体制之上的用人机制，始终是公司成长的最大驱动力。否则的话，即使是有了能力很强的人，也会因公司内部固有势力的压制而无法施展，直至被人挤走。公司的成长也会因此而受到很大影响。所以，机制的转换和建立过程，实质上就是一个不断挑战固有陋习、不断改革创新的过程。

面对这样的五道“坎”，我们该采取什么样的对策，才能顺利逾越，使公司脱胎换骨、迅速腾飞呢?

如果你的公司正处于初创期和成长期，一旦出现应对失策的状况，很可能在很短时间里就要

了你的命。所以，我们可以针对上述的五道坎，制定一些相应的应对措施：

1、 首先解决人的问题——把资源用在刀刃上

我们是不是可以这样认为：好的老板一定是优秀人事经理。

然而，许多公司的老板以及高级管理人员对人力资源管理科学知之甚少，总以为那是职能部门的事情，不知道人力资源管理与自己的工作职责的关系，不懂得管理的本质就是“带领大家一起去做好自己想做的事情”。事实上，人力资源管理是企业管理者们的共同职责，好的老板一定是好的人事经理。

在现代企业制度下，人力资源部门的角色发生了根本的变化，已由纯粹的职能部门上升为战略合作伙伴关系，被直线经理授权以协助、建议的方式推动企业战略目标的实现。国内企业人力资源管理的突出问题之一是公司经营管理者的素质与市场竞争的要求有相当的距离。法人治理结构不完善，企业经营目标不明确，人力资源匮乏，现代人力资源管理制度缺乏建立和实施的基础。最为突出的是，处于初创期和成长期的公司基本上都是老板的“一言堂”，无法真正实现人力资源管理所倡导的团队力量与合作文化。

在人才市场上，曾出现过几次民营企业数十万、甚至百万年薪招不来总经理的尴尬。也许，那些应聘者中真的没有合格人选;也许，有的企业只是在借机炒作;但根本问题还在于缺乏一个基于工作分析的职位说明书，没有一套科学的人力资源标准，以及未能提供高级人才施展才华必要的资源支持。一方面，屡见不鲜的年龄、性别、学历三大门槛在人才招聘中引发了很多愚蠢而可笑的问题，另一方面，就象前面谈到的一样，很多老板宁可花费成百上千万的资金去购买设备，也不愿意为企业内部人才的成长提供必要的资源。而实际上，同样的资源投入，如果用于招聘人才、培养人才的话，投资回报率至少高二十倍以上。

所以，对于初创期和成长期公司老板来说，应该做好三件事情：

——学习和了解现代人力资源方面的知识，树立正确的用人观念;

——重视人力资源在初创期和成长期过程中的作用;

——建立基础机制，在人才的招聘、培养和使用上投入适当的资源。

2、 从人治到法治——制定游戏规则

经常听到有人大谈特谈“以人为本”、“人性化管理“什么的，以至于产生很多误解。

有人把“人治化管理”当成人性化管理，忽视专业化分工，缺乏职能定位，没有指挥与授权观念，老板或主管可以到处指手画脚、随便指挥。各种协调文件或工作指令没有留下应有的书面化记录，出了问题不知道找谁解决，出了差错谁也不肯负责。公司内部效率低下、管理混乱、士气低落;

有人把“人情化管理”当成人性化管理，为了维持表面的一团和气或私人之间的关系，把公司的利益当成可以送的“人情”，甚至在一些厉害关系上无原则的让步。这种公司，表面上看，大家相处得非常融洽，彼此之间很少闹矛盾和冲突，实际上不出事则已，一出事往往就是无法弥补的大漏洞。

真正的人性化管理是什么?我们其实可以做这样的描述：真正的人性化管理就是通过科学的管理制度维系下形成的经营机制，保证企业的顺利发展和不断成长，从而维护大多数员工的利益。籍由此过程，员工也可以获得职业生涯方面的规划，得到职业理念、职业意识、职业道德、职业技能的培养，提升从业技能以及职业心态，并进一步享受完美的人生。

人治化管理只能是让个别人或几个人享受使用权力带来的成功感，人情化管理只能让公司利益成为个人关系的牺牲品。惟有“法治”制度维系下的人性化管理，才能在保证公司利益的情形下维护大多数员工的利益，使公司获得更好的发展。当然，在制定制度的时候一定要避免通篇“罚罚罚”，因为制度本身是告诉员工那些该做那些不该做，而不仅仅是告诉他们做了以后有什么下场。

为此，作为初创期和成长期的公司老板，你要做好以下三方面的事情：

——建立一套适用的管理制度，不用急着考虑完不完善。先解决有没有的问题，再解决好不好的问题。有了这套基础管理制度，你将在处理很多问题的时候避开个人情绪的影响;——培训，管理制度的督导执行;

——及时评估考核，并适当激励。

3、 激励，亦或是平庸——公平、公正、具公信力和吸引力的激励制度

制度的贯彻执行除了持续的培训和督导之外，激励是重要的维系因素。没有激励的团队，必将导致平庸的业绩和浮躁的人心。

说到激励忍不住又要说到钱。处于初创期和成长期的公司钱少是现实，老板巴不得一分钱掰成两半花也是现实。激励，说来好听，拿什么来激励?

在这里，我们应该记住一个事实：员工激励其实是多角度多元化的，不一定每次激励都要花钱——但一定要花心思。首先，一定要注意激励制度的公平性和合理性。一些员工之所以对激励缺乏敏感性或总是往“钱”的方向上靠，是因为我们在制定激励制度、执行奖惩制度时的厚此薄彼。某员工能力强业绩出色，经常得到奖励和表扬，即使犯了错我们也轻描淡写地一笔带过;另一些员工能力平庸业绩一般，我们可能对他们的努力视而不见，稍有过错便会招来严厉的处罚。时间一长，某些员工很可能变得盛气凌人，以为自己可以凌驾于公司制度之上，不把公司的规定当回事;而另一些员工则可能认为反正做好了公司看不见，做得不好还得受到严厉的惩处，干脆混日子算了。整个公司的风气由此变得很差。

其次，除了金钱之外，我们其实还有很多激励手段可以使用：

①、 事业激励人：在考虑有效的实施激励机制时，如果通过反复灌输，使得员工认可企业所从事的事业，感受到企业从事的事业能够提供给他很强烈的实现社会使命的责任感，可以

拥有足够的空间来施展抱负，就能够激励员工以积极热情的投入到建设企业的事业中去。②、 现实和期望激励并重： 80年代比较落后的时候，生活水平比较低下，一些比较简单的经济手段，如少量奖金等给予奖励，就能对职工起到较好的激励作用。社会物质生活水平提高了，对于物资上的需求当然随之提高，如果不提供一份有诱惑力的薪酬是难以保证吸引得到优秀的人才的。但是，处于初创期和成长期的公司很难在现实薪酬方面有所突破，为此，现实和期望两个方面的激励缺一不可。例如，让员工拥有企业的股份就是一种很好的方式。这样可以真正把企业利益与员工自身利益相关联。这也是现代企业制度的产权制度的改革内容。员工是企业真正的主人，通过拥有股份形式参加企业管理。另外如现在在高科技公司里非常流行的一个概念：期权，期权的持有人(员工，管理层人员)有权利在未来一段时间内(或未来某一特定日期)，以一定价格向对方(公司)购买或出售一定的股票或债券，但没有义务。这对于吸引人才，激励员工非常奏效。当然，期权的是否给与及其多少要与绩效评估相结合，须与员工的表现、做出的成绩等因素挂钩，最终达到激励的目的。

③、 感情激励：事业、物质的激励是有效的，但还不够，还要感情激励。由于初创期和成长期的公司工作相对来说往往难度大、不可测性强、繁琐，因此，创造温馨的企业人际氛围和良好的工作、生产、生活环境，增强公司的凝聚力和吸引力也是重要的激励手段。好的硬件工作环境相对而言是很容易实现的，软件环境则需要长期的组织内部的建设，而且应该是横向与纵向全方位的建设。

④、 因人而异：对员工的激励不能千篇一律，应针对不同类型的员工采取合适的激励措施，以达到激励职工的目的。比如，对于高科技企业的研究开发人员，公司应该如何设计考核和激励机制?首先，考核研发人员当然必须紧密结合公司研发策略，确保公司以市场需求为导向开发出新的技术、研发出新的产品;要根据各类员工对公司发展做出的贡献以及公司的利润平衡好研发人员应获得的合理的报酬。其次，在设计奖励措施时，考虑到研发人员的性质，他们可能更倾向于自身获得更多的成长空间与机会，因此可以采取提供高级技术培训、参加高级技术论坛的机会来奖励。因此，对员工所属的类型进行分类非常的关键，通过正确合适

的分类从而因人而异的制定激励策略，达到最大的激励效果。

⑤、 因时而异：企业的发展进入了不同的阶段，工作的重心自然的会发生转移。因此，需要企业的激励机制也要随之作相应的调整，通过最合适的激励手段来激励员工发挥能量，共同完成下一步的组织目标。

当然，在激励员工的时候，不能忽略公司的实际资源状况所处的发展阶段，不能盲目抄袭社会流行的激励模式和激励思想，而必须结合这些特有因素加以利用，对激励机制进行长期的规划，最终把公司所需要的有才能的人吸引过来，长期为公司工作;最终使已经就职的员工充分地发挥其技术和才能，使员工永远处于“积极”的状态，从而保持工作的有效性和高效率。老板所要做的三件事情是：

——认清激励的本质，辨析各种激励手段的效用、使用方法以及使用场合;

——切忌奖惩的随意性，不能让激励性质的奖惩失衡，更不要让激励变成“人手一份、人人都有”的福利;

——尽可能做到一视同仁，一碗水端平，以公正、公平来维护激励制度的公信力，使其能够发挥应有的激励效果。

4、 精神物质双管齐下——光画大饼是不够的

很多员工把喜欢空口许诺、动辄畅谈美好远景的老板叫做“画大饼”。

确实有那么一些老板，在争取一些比较有能力的人才时，特别喜欢许诺，虽然我们现在公司小，工资不高，但是将来我们要怎样怎样，公司做大以后你会得到什么什么。刚开始还行，大多数员工都能热血沸腾地埋头苦干，很快就有员工发现，这只是空口白牙“画大饼”罢了。首先，做出那么诱人的一个“大饼”需要很多资源的投入和很长时间的努力，更需要有一个很好的厨师——再一看公司，就那么七八个人五六条枪，本来就不多的工资还要拖几个月才发，老板呢，不学无术还要独断专行，哪里象能做出大饼的样子;其次，就算是“大饼”逐渐做出来了，但能够分多少给我还不知道呢，就看你老板现在这个又小气、又缁铢必较的样子，哪敢相信你到时候能给我兑现多少许诺啊。还是现钱保险，给不了这个数我大不了走人——切记切记，在你的员工产生这样的印象并付诸实施以前，你一定要想办法避免。以下三个方面是需要注意的：

——仔细考量公司的资源状况，能付出多少回报是多少，宁可把丑话说到前面，也不要失去老板在员工心里的信用，更不能为了取悦员工拿自己的信用开玩笑(当然，如果你有希特勒那种把稻草说成金条的本事，也不妨画画大饼试试);

——对于绝大多数员工来说，光画大饼是不够的，他们需要实实在在的物质报酬来维持基本的生活需求。你老板可以不拿钱也干活，因为公司是你的。作为员工，我凭什么要无私奉献，冒失去现实物质收益的风险呢?

——光有物质也不行，适时展望公司的美好前景，给所有的员工描绘出未来的蓝图，能够起到物质激励所无法替代的作用，特别是能够激起员工们旺盛的斗志和同仇敌忾的勇气。

5、 机制是第一生产力——谈钱太俗，谈文化太虚

现代企业的竞争说到底是人才的竞争，而人才竞争的核心是机制竞争，是人力资源开发和管理科学水平的竞争。对于真正意义上的人才来讲，你光和他谈报酬，可能他认为你这个老板惟利是图，没有做大事业的能力;如果光和他谈文化画大饼，他又可能认为你净玩虚的，做人做事不实在。为此，建立一套企业级的用人机制——严格意义上来说是建立一套以工作分析、工作评价为核心的规范的人力资源管理制度，是十分必要的。很多公司刚成立以后，花大量资金去引进先进科学技术和设备，但对管理经验的借鉴和管理制度的构建却十分薄弱。可以说，处于初创期和成长期的公司当前面临的最大问题就是人力资源管理问题，面临的最大挑战是如何用科学的人力资源管理制度来确保人力资本增值的问题。

这类企业的发展往往会走两个方向。一是走向“家族企业”的模式。因为公司刚成立，帮手

的都是老板的亲戚、同学、朋友，这些人在公司刚起步的时候，能够不计报酬埋头苦干，公司起来了，总不能够过河拆桥吧?于是，公司不管规模发展到多大，总是在内部存在一个特殊的利益群体，很难用现代企业的管理制度对他们进行约束，一不小心，这个群体就成了企业发展的绊脚石;

另一个方向是“强人企业”，即企业老板的非凡的个人能力和魅力造就了企业的成功。“强人企业”带有浓厚的企业家个人色彩，在“强人”出色的创新和战略规划能力的牵引下企业能够快速启动，迅速发展。但“强人企业”的风险很大，一旦“强人”的命运发生变故，企业也会随之遭受严酷的打击。可以说，国内目前很多优秀企业存在这样的问题，与企业家出色的战略构想能力相比，企业管理团队的执行能力十分薄弱，无法发挥团队作战的集群优势。在风云变幻的市场竞争中，公司今天赚钱并不难，难的是明天、后天继续赚钱。即便是你处处小心，如果无法在适当的时候将“家族企业”、“强人企业”转变成真正意义上的现代企业的话，由明星企业转变为流星企业的例子比比皆是。因此，公司要获得可持续发展，你还得做好三件事情：

——清晰界定人力资源部门在公司发展过程中的战略意义，不要把这个部门变成一个打杂的后勤部门;

——必须重视人才的作用，使人力资源管理由公司部门职能转变为企业的一种机制;

——随着公司的发展，应该逐步淡化老板在管理上的强势作用，引导员工自己解决问题，充分发挥团队的力量。

近年来，企业对人才的重视程度与日俱增。由于国内的人力资源管理水平较低，缺乏与市场需求相匹配的人才管理和使用机制，人才的作用得到最大限度的发挥。很多时候，公司人才外流不只是待遇问题，更是为了自身价值的实现。因此，加强对公司人力资源管理问题的研究，实现人力资源开发和管理的规范化、科学化、制度化，是企业赢得生存空间的必由之路，更是初创期和成长期的公司赢得市场空间的不二法门。

第五篇：初创企业-如何分配股权

初创企业

如何分配股权

一个人的力量是有限的，要做大事业，必须要有一个具有战斗力的团队，作为企业的创始人，最重要的就是要给自己确立必要的合作原则。这个原则并不是针对某个人或某个阶段而设立，而是必须要有公司经营的原则、与人合作的原则。不仅要考虑眼下与合伙人的合作，还应该考虑事业做大后与更多的人之间的合作。如果自己能坚守设立的原则底限，相信很多事情做起来就不那么复杂了。而且，一定也能长久下去。

太多朋友间合作的失败案例都告诉我们一个道理：不把兄弟感情和合作伙伴区分开来，便会不断地被兄弟情义所困扰，其结果是既伤了感情又做不好事情。一起合作的兄弟会更看重讲原则、讲游戏规则的合作伙伴。即便是再好的兄弟，一旦共同参与到经济活动中来，对财富都是有所期望的，这是人的正常心理。只不过，有的人碍于情面不愿意说出来而已。

怎么处理好合伙人与利益的分配关系，组建一个好的合作团队，其实，在前辈的成功经验中，也是有章可循的。

因此，在处理公司股份的分配时，一些基本概念要明白。

一、股份的几种形态。

1、股东

从一般意义上说，股东是指向公司出资并对公司享有权利和承担义务的人。但由于公司的类型不同以及取得股权的方式不同，对股东的含义可作不同的表述。按我国《公司法》的规定，在我国境内设立的公司可分为有限责任公司和股份有限公司。有限责任公司的股东是指在公司成立时向公司投入资金或在公司存续期间依法继受取得股权而享有权利和承担义务的人(一般创业者注册的都是有限责任公司);股份有限公司的股东就是在公司成立时或在公司成立后合法取得公司股份并对公司享有权利和承担义务的人。自然人投资以后，通过公司所在地的工商局注册，进行公司股权登记，这样才能成为真正意义上的股东。这种出资并在工商进行了股权登记的股东，对公司经营的赢利和亏损都会按所占有股份的多少承担相应的义务。

2、干股

还有一种是“干股”的形式。干股是指未出资而获得的股份，但其实干股并不是指真正的股份，而是指按照相应比例分取红利。

干股的概念往往存在于民间，特别是私营企业，很多私企的老板们为了笼络一些有能力的人(通常是公司业务骨干)，希望给予这些人一定的红利，但是又不想给这些人实际控制权或者只是给予部分控制权，所以就假设这些人占有一定比例的股份，并且按照这种比例进行年终分红，以达到进可攻退可守的目的，于是就有了干股。

老板们给予干股的时候，有的会签署一些协议，有的没有，但是基本上无论哪种，持有干股的人都不具有对公司的实际控制权。所以这种干股协议叫做分红协议更加贴切。干股一般不会承担公司亏损的义务，只是享受作为奖励的一种分红。

3、股份期权

股份期权是企业的所有者给予高级管理人员以约定的价格，购买未来一定时期内公司股份(或股票)的权利。实施股份期权的最终目的是激励经营管理者与员工共同努力，以实现企业的长期发展目标。使职业经理人能够稳定地在企业中长期工作，眼光更着眼于企业和自己的长期效益。“期权”不是免费的，它是以约定的价格，购买未来一定时期内公司的股份(股票)。

期权额度没有固定的规定，是公司内部的管理行为。但期权一般不超过公司总股份的10%，但也不是绝对的。另外一条规定是，如果高级管理人员本身是股东，而且持有的股份已经超过10%了，就不应当再享受期权制。因为期权主要是给予一些没有股权的高级管理人员的。对于上市公司，期权股票应该是能够自由流通的社会公众股，其来源是公司回购的库藏股票。对于非上市公司，采用的是“虚拟”期权形式。期权获授者的业绩考核是实现期权的一个重要条件。

二、股份分配没有固定标准，能占多少股份，要看有多少能力。

1、没有哪一本书上能告诉你，你的企业股份要依照什么样的标准来划分，因为这是一个很个性的问题，要解决这个问题，除了要掌握一定的共性知识外，股份比例的划分关键在于你企业目前的实际情况。

2、具体分配到人头的股份量一定要与该股东对公司拥有的价值量对等，即股东可以以投入的资金、拥有知识产权、拥有的行业经验、拥有的社会资源、目前在公司的角色分配与承担的责任义务等方面来衡量他目前对于公司的价值是多少，这个值就是他应该得到的公司股份。

3、在划分股份以前，首先要衡量目前该公司的总体价值是多少，即目前的实物资产与无形资产的总和，前者比较好估算，而后者须通过专门的评估或双方以要约的形式来确定。对于新成立的公司来说，除有形资产外的就是无形资产，这时的评价是最为麻烦的。但可以通过双方要约与协商来确定一个大家都能接受的数字。

4、在股份分配的方式上，可以不必一次就将股份划分到位，可以先以利润分成(干股)、期权等形式处理股权问题。

迄今为止，在中国互联网企业当中，腾讯的创业团队可以说保留得是最完整的——包括首席技术官张志东、首席信息官许晨烨、首席行政官陈一丹等依然是公司高层。

马化腾还是认为，腾讯之所以成功，除了最初的几个创业者都是同学外，最重要的是，公司的股本结构比较合理。这也是马化腾最得意之笔。

有这样一段往事：马化腾当年相邀四位伙伴共同创业，他出主要的启动资金。有人曾经想加钱占更大的股份，马化腾一口回绝：

根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份。他解释说，个人未来的潜力要和应有的股份匹配，不匹配就要出问题。拿大股的不干事，干事的股份又少，矛盾就会发生。

相比早期传统行业的企业家对股权的懵懂，马化腾们的股权治理意识已经明显苏醒。他说，如果另外一个人更重要，就算他没钱，先欠着后面补都行，股份要跟你未来做的贡献和能力以及在公司起的重要性尽量匹配。

不仅如此，马化腾还自愿把所占的股份降到47.5%。要其它股东的总和比他多一点点，不要形成一种垄断、独裁的局面。但同时，他又要求自己出主要的资金，占大股，因为，如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候肯定出问题。

可见，股份的分配不但要结合自己企业的具体情况，还要考虑股份受益者的能力。给股份的目的就是要想让强人一起来共建、共享这个企业。

三、股份制不要一步到位。

让员工入股是做大企业必须要做的工作，但是具体怎么操作要根据实际情况制定详细的方案，制定方案要尽量考虑周全长远，先做实验然后再根据实践的发展慢慢调整，不要一步到位，给自己多留一些余地。

1、当员工提出入股的时候，证明你的事业发展让员工都看到希望。其实在员工不提出入股的时候，很多企业需要留住人才时都会自动提出让员工入股的福利措施。

2、员工入股前应该制定好公司的各项规章制度及岗位职责，制定股东权益和职责。这样让员工既可成为股东又可以按照原来分配的工作岗位做好本职工作。

3、员工入股，分为分红干股(也叫空股)和实际股份2种。员工年终分红股，是企业主为了激励员工留住员工时给员工或是高层主管的一种承诺，比如答应每年拿出年终盈利的多少作为股份分红。如果是实际增资入股，就应该对公司资产进行评估预算，作为企业主再衡量要拿出多少股份让新员工增资入股，双方谈妥后，到工商局进行注册股东成员变更。这样员工就成为公司真正的股东。

总之，企业在分配股份时，需要根据实际情况灵活掌握，不一定一步到位就是股份分配，可以由提成方式的绩效工资过渡到干股分红再到拥有真正的股份，成为真正股东。