高层管理者激励机制

高层管理者激励机制（共8篇）

篇1：高层管理者激励机制

高层管理者激励机制

在培训中高层管理者的实践中，有时我会适时提出“为什么古人说要想做事，一定要先学会做人呢？”这一问题。迄今为止，学员朋友反馈中不乏闪光点，但却需要系统化。

企业战略管理定义详解

（一）很多中小企业往往只注重自身战略的制度，而忽略了战略管理体系的规划。企业战略管理可以定义为一门关于如何企业战略管理定义详解

一般而言，对高层管理人员的激励，不外乎收入激励、股权激励和精神激励三个方面。对公司高层管理人员的激励方案在设计中应体现以下的原则。

一、根据不同行业和企业特点设计，不追求趋同

不同企业面临的市场环境、行业特点、企业规模等有很大的不同，即使是同一行业的不同企业，也因为公司的内部治理结构、人员的素质、公司的层级组织等不同而有很大的不同，我们不能寄希望于一种激励模式来解决所有企业的情况，实际上这也是不可能的。因此，在设计公司高层管理人员的激励方案时要区别对待，具体问题具体分析，不能搞“一刀切”。

二、把多种激励方式结合起来进行综合激励

国内过去在解决激励问题时，往往只注重某一方面的激励，如改革前侧重于精神激励，改革后又侧重于物质激励，特别是短期的货币激励。根据行为科学理论，人的需要是多种多样的，是有层次的，如马斯洛提出的生存的需要、安全的需要、社交和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。在较低层次的需要得到满足后会产生较高层次的需要。同样的，企业家的也有四种基本的需要，即生存需要、关系需要、权力需要和成就发展需要。单纯的任何一种激励方式都很难获得满意的效果，需要集中激励模式有效配合，使其发挥各自的激励优势，做到长期激励与短期激励结合，物质激励和精神激励结合。因此，在设计激励方案时应该把多种方式结合起来进行综合激励，以起到最大限度激励高层管理人员努力工作的作用。

三、高层管理人员的收益应该与企业经营业绩相适应

高层管理人员的收益应该与企业经营业绩相适应体现了风险–收益的原则。激励企业管理人员的目的就是解决企业的绩效问题。在所有者自己经营管理、自己负责企业盈亏的单人业主制企业中是不需要激励的，而在实行委托–代理经营的现代企业中就需要对企业的代理人即企业的高层管理者实行有效激励，这主要是因为企业高层管理者的行为决定着企业的业绩和股东的利润，而决定和影响企业高层管理者行为决策的因素就是其行为所获得利益，当然，这种收益可能是物质上的，也可能是精神上的。如果高层管理人员的收益不与企业经营业绩挂钩，那么激励也就失去了它存在的意义。我国过去企业效益低下的一个很重要的原因就是管理人员的收益不与企业的经营业绩挂钩，干好干坏一个样，经营者缺乏动力。因此，仁达方略认为在设计激励方案时应该坚持收益与经营业绩向适应的原则。

四、高层管理人员的收益应该与其有效努力相适应

很多因素会影响公司业绩的好坏。在设计高层管理人员的激励问题是应该分清企业经营者到底有多大贡献，多少业绩是其主管努力或能力的充分发挥所获得的。比如公司绩效的变化是外部经济环境变化的结果，还是高层管理人员行为的影响。因为当外部经济环境变好时，公司高层管理人员即使不是很用心地去经营，公司的业绩也会相应变化；而当外部经济环境变得恶劣时，公司高层管理人员即使很用心地去经营，公司的业绩也可能会变坏，甚至出现亏损。另外，对于上市公司的股东来说，他们很关心本公司股票在股市的表现，但由于我国股市尚不成熟、不完善，股票的市场价格很难反映股票的真实价值，也就很难真正反映公司高层管理者的努力程度。因此，对高层管理人员实施激励要与其努力工作的程度相适应，不能仅看公司利润的绝对量或股票在股市的表现。

五、应该与企业的长远经营业绩相关联，使企业经营者更多地关注企业的成长性

企业要想获得长久发展，特别是我国许多初具规模的企业要想成就百年企业的梦想，就必须彻底消除经营中的急功近利现象。为此，对公司高层管理人员大额激励设计应该着眼于公司的长远发展和长远利益，避免公司高层管理人员的短期化行为。倍垒企业内训愿与企业共同发展！

篇2：高层管理者激励机制

摘要：在现代企业理论中，建立一种有效的激励约束机制是实现企业长远发展的重要因素。近来我国上市公司高层管理者激励与约束现状存在一些问题，它们在公司的发展道路上产生了影响。本文通过对我国上市公司高层管理者激励与约束机制问题的现状进行研究，提出改善我国高层管理者激励机制和约束机制的几点建议。

一、我国上市公司的现状

（一）、治理总体平均水平有所提高，即使后进者也逐渐呈乐观趋势。2012中国上市公司治理总体平均水平有了进一步的提升。并且呈现了一个可喜的趋势。本评估中，公司治理得分的中位数仍然高于平均分，但是分差比上减少，反映出后进者拉低总体得分的程度减轻，这表明，在领先者上市公司进入了持续自我改进过程之后，一些后进上市公司也开始有所行动。

（二）、中国上市公司的结构继续发生变化：金融上市公司处于领先的趋势，而国控行业仍旧落后。属于国家控股行业的公司治理得分仍落后于80家其他行业中的上市公司。

（三）、高层管理者薪酬稳定增长。2012的评估数据显示，中国上市公司的高层管理者薪酬总额增长了8.57%。高层管理者报酬基本走出了前两年的大起大落，趋于稳定增长。

（四）、内部控制的水平有了很大程度的提升。近几年来，上市公司响应五部委联合发布的有关上市公司内部控制方面的规范和指引，加大了风控的力度。与此同时，上市公司内部控制体系的三个矛盾仍旧突出：上市公司文化、信息与沟通、人才缺失。

二、我国上市公司出现的问题及分析

随着公司所有权和经营权的分离，公司的所有权人与经营者利益不再一致，各自为阵。双方之间的对立和冲突越演越烈，出现了许多对上市公司发展不利的现象。

（一）公司经营者薪酬结构不合理

目前许多上市公司经营者薪酬构成中期权等长期激励的比例过高，经营者的变动薪酬占总薪酬的一半以上，出现了经营者在考核期内采取“焚林而田，竭泽而

渔”的手段，利用社会舆论，释放虚假内部消息，抬高上市公司股票市价，完成上市公司设置的目标，而忽视产品研发、核心竞争力培养等战略性问题，从中获取高额回报；还有以辞职方式来取得抛售“高管股份”等短期行为给上市公司带来严重损失。

（二）公司经营者报酬与相应的责任不对称

在中国，由于公司治理的缺陷，出现了经营者自己给自己定薪酬的“天价高薪”，经营者没有与自己的高薪相匹配的业绩，没有承担相应的经济责任，这种与责任对称的高薪体系尚没有形成。近两年，我国总体经济形势发展很好，“水涨船高”，在表面上看，上市公司效益好了，似乎是经营者的功劳。

（三）激励结构较单一，激励方式缺乏多样化

以“经济人观”看待经营者，在这种观点支持下，我国上市公司往往简单地以经济利益作为驱动经营者的唯一手段，而忽略了他们的归属需要和成就追求，不重视上市公司内部的人际关系，更不会想到利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。

（四）激励过度与激励空缺同时存在目前有的上市公司激励过度，可是结果并不理想，过了一段时间后，经营者的积极性逐渐减弱，激励失效，但是如果减少激励程度，通常都会引起强烈反弹，甚至罢工跳槽，管理层动荡不止，造成资源浪费；而有的上市公司却激励不够，甚至没有采取激励措施，直接导致经营者消极怠工，跳槽频繁，不能形成核心竞争力，不利于上市公司的长期发展。

(五)缺乏沟通，反馈不及时

由于上市公司所有权和经营权的分离，很多上市公司中存在多层委托——代理关系，股东倾向于将上市公司与经营者的关系视为契约关系，重视工作，注重经营者能够给上市公司带来多少利益，他们能够从中分享到多少好处，却不重视人际关系，双方之间缺乏有效的相互沟通机制，而每个人的性格特点不一样，对于激励偏好也就存在一定的差异，这样就很可能形成上市公司“吃力不讨好”，经营者不仅得不到激励，反而衍生出许多新的矛盾，经营者对股东不满意是在情理之中的。

三、我国高管激励约束机制的改进建议

（一）引入基于EVA的企业薪酬激励模式。

即经济增加值,能够更加真实地反映上市公司的经营业绩,考虑了股东投入的资本成本。学界推崇EVA红利银行和EVA虚拟股票期权激励两种模式。引入EVA对高管业绩进行评价能够客观,可防止使用报表数据的不真实性,且两种激励模式使得高管薪酬支付方式更有效。

（二）重视非薪酬激励的约束作用。

非薪酬激励包括公平机制、控制权机制、声誉机制、竞争机制、认可机制。竞争机制亦有约束作用,高管人员的优胜劣汰能够使得其更加从上市公司的利益着想,以上市公司价值最大化为目标制定策略。

（三）完善公司治理结构,加强监事会的监管力。

公司治理结构能对上市公司高管进行约束,应当明确各个主体的权、责、利。董事会代表多数大股东的利益对高管人员的行为进行监督,监事会较广泛的代表了各利益主体的利益,因此,对高管人员的行为具有较强的约束力。此外,监事会的成员要严格控制,避免关联关系,且保证其有充分获得的信息能力。

（四）完善相关法律法规,规范、约束高管的行为。

高管之所以辞职套现是因为法律未对辞职人员进行相关约束,因此,有学者建议可尝试考虑限定辞职后高管出售股权的期限。另外,也有学者建议可修正现行法律规定的高管“离职后半年内不得转让股票”,将半年期限延长至一年或以上。这些措施都需要经过反复的验证,考虑其局限性,在加强约束的同时不产生其他新的问题。

四、结论

篇3：高层管理者激励机制

一、高层管理者激励制度面临的问题

激励机制是根据人力资源管理学有关激励的理论指导, 结合具体企业的不同历史文化和经营状况, 以企业高层管理人员为对象制定。随着我国企业改革的不断深化, 多年形成的平均主义分配制度正在被打破, 高层管理者的激励受到各方面的重视, 但激励制度仍面临着以下问题:

(一) 激励强度有待提升

第一, 大型企业经营者激励不足问题较其他企业而言更为突出。大企业自身的行为较为规范, 经营者自我约束能力较强, 但由于受国家分配政策的制约, 与一般地方中小企业相比政策灵活度较低, 因此收入普遍偏低。第二, 主要经营者激励不足问题较一般经营者而言更突出。平均主义理念在企业经营层中很难被打破, 主要经营者与一般经营者的收入差距较小。第三, 对优秀企业经营者的激励不足。由于企业的管理越严格, 经营者的收入越规范, 自我约束能力往往也越强。对于这些优秀企业经营者而言, 所获得的政治荣誉往往多于经济收入。

(二) 激励方式较为单一

多数企业经营者的收入由低工资、少量奖金或年终根据经营业绩给予的一次性奖励构成。虽然少数企业近年开始实行年薪制, 但仍有待完善, 例如部分企业在实际执行中仅片面地将“每月少发、年终多发”的简单办法视同年薪制;又如有些企业被动的将年薪制视为增加经营者收入的无奈选择。而市场经济下被广泛采用的股票期权、经营者持股等行之有效的激励方式, 仅在部分地区的少数企业中予以实践和探索。

(三) 激励措施设计有待改进

就目前而言, 短期激励有所加强而长期激励不足。一般地, 工资加奖金模式或年薪制激励的考核重点是当期经营业绩, 属于短期激励措施, 近年来在企业中运用较为广泛。但股票期权、经营者持股等长期激励措施, 由于配套政策的缺失暂难以实行。此外, 对经营者的奖励带有随意性, 并未科学设计奖励与经营业绩的对应关系, 使经营者难以对此形成合理预期, 导致激励作用有限。

(四) 激励政策不到位

企业高层管理者应将为社会经济建设做出最大贡献视为自身价值的最高体现。正因如此, 社会上普遍存在着经营者理应无私奉献的观点和做法, 将“经济人”、“社会人”和“政治人”的概念相互混淆。由于这种对经营者自身价值的错误定位, 导致了经营者激励政策难以行使到位。

二、高层管理者激励机制的类型

一般地, 可将企业高层管理层的激励机制分为物质报酬和精神激励机制两类。其中, 前者占主导地位, 包括年薪制、股票期权计划和员工持股三种;后者主要体现为声誉或荣誉激励机制。年薪制主要面向企业重要经营管理人员, 以企业生产经营周期年度为单位确定经营者的基本报酬, 同时根据经营成果确定其风险收入的报酬。股票期权计划指公司给予经营者在一定期限内按某既定的价格购买一定数量公司股票的权利。员工持股指公司允许贡献较大的高层经营管理者出资认购本公司部分股份, 并委托公司工会持股会或信托机构等中介组织进行集中管理的产权组织形式, 当锁定期结束后管理者持有的股份可以兑现或转让。

年薪制的优势在于可保持公司股份结构, 不受政策变化影响, 现金收益高, 短期激励效果明显, 报酬价值稳定, 不受股市影响;劣势在于长期激励效果不足, 高额现金流出使企业现金流压力较大, 法人治理结构不完善, 激励效果不佳。股票期权计划的优势在于节约公司现金流, 长期激励效果较理想, 吸引并稳定人才;劣势在于易使经营者造假, 对股东权益存在负面影响, 易造成内部分配不公。员工持股的优势在于可调动员工的积极性, 激励效果明显;劣势在于易使管理者注重短期效益, 发生短视行为从而伤害员工利益、管理者持股比例过大有悖于经营权与所有权分离原则。

三、高层管理者激励机制的作用

无论企业采用何种激励方式, 其目标均为有效解决代理人与委托人之间的分歧, 使二者的目标与利益尽可能达到一致。有效的激励机制能够实现多种管理职能, 起到积极作用。第一, 有利于解决企业高管人员经济问题。长期以来, 我国企业经营管理者收入普遍偏低, 对这些高管人员予以各种激励, 能够使其一心一意的致力于企业的经营活动, 在促进企业发展的同时避免腐败行为的发生。第二, 有利于企业进行人事调整, 控制人才流动比率。合理的激励机制对企业内外部人才有强大的吸引力, 有利于企业根据自身的发展要求选择合适的高层管理人才。例如实施股权激励时, 可以附加期权使用年限的条件, 使获得股权的经营管理人员在限期内效力于企业, 避免人才流失。第三, 有利于减轻企业日常资金压力。传统的工资制度往往需要支付较多现金, 而在期权激励方式下, 企业支付高层管理人员的期权收入主要通过资本市场实现, 企业并未真正发生现金流出, 有助于缓解企业资金压力。

四、研究设计

随着我国市场经济发展的不断完善, 公司治理愈发举足轻重, 高层管理者作为稀缺资源的人力资本, 对企业的健康长远发展不可或缺。如何更为有效、合理地配置这一稀缺资源, 为企业创造更大的价值是亟待探究的问题。基于此, 本文对企业高层管理者的激励机制与企业绩效之间的关系进行了研究。

(一) 研究假设

高层管理人员报酬指货币总报酬, 包括工资、奖金、短期和长期激励收入。根据上市公司2012年年报数据和相关理论, 本文将报酬分为货币薪酬和股权激励两部分, 针对高管薪酬激励机制与企业效益间的关系提出了相关假设。

1. 货币薪酬假设。

由于我国上市公司仅在年报中披露高层管理人员的年度现金报酬, 因此本文以其中披露的货币报酬为研究对象。代理理论认为股东决定薪酬合约的设计, 在所有权和经营权分离的上市公司中, 委托代理关系主要表现为股东与CEO等高层管理人员之间的利益冲突。如果薪酬合同设置是最优的, 那么代理人会选择使公司价值最大化的经营活动, 其薪酬水平与公司业绩高度正相关, 也表明高层管理人员货币薪酬是影响企业效益的重要因素。基于此, 本文提出第一个假设。

假设l:货币薪酬与企业效益存在显著正相关关系。

2. 持股比例假设。

股权激励作为一种薪酬政策, 其主要作用是通过激励的方式吸引和留住高层管理人员。作为代理人的高管层不能享有索取剩余权将使其积极性受挫, 也就无法保证其行为与委托人的利益保持一致, 作为代理人的高管甚至会为实现自身利益的最大化而损害委托人的利益。对高管实行的股权激励可使二者利益趋于一致, 使高管参与分享企业的剩余索取权。因此, 通过股权激励将高管利益与企业利益相联系, 更加有利于约束代理人做出益于委托人长远利益的决策行动。基于此, 本文提出第二个假设。

假设2:高管持股与公司效益存在显著相关关系。

(二) 样本选择

本文以2012年50家A股上市公司披露的年报数据为基础, 并对样本进行了筛选。筛选原则为: (1) 本文主要选择2012年业绩排名前、后各25家公司, 后者作为参照样本; (2) 50家上市公司分布于各个行业, 但大部分集中于银行业、金融保险业领域; (3) 本文选取的样本主要为国有上市公司, 即选取在年报股权结构信息中披露了国有股的上市公司; (4) 本文选取了我国主板和中小板A股上市公司, 考虑到极端值对统计结果的影响剔除经营效益较差的ST公司。

(三) 研究模型

本文选取每股收益而非净资产收益率作为上市公司业绩的衡量指标。由于各企业的每股净资产不同使得每股收益不可比, 本文在回归分析时将每股净资产这一指标作为控制变量加入模型, 而非单纯分析薪酬或持股情况与每股收益的关系。在控制了每股净资产变量后, 对薪酬情况与每股收益的偏相关关系进行分析, 可比性和科学性较强。研究模型为:EPS=a+b1X+b2NAPS, 其中EPS为因变量, 表示每股收益, 计算公式为税后净利除以流通在外股数;X为自变量, 表示企业前三名高管的平均薪酬;NAPS为控制变量, 表示每股净资产, 计算公式为股东权益除以总股数。

五、结果分析

(一) 高管年薪与企业效益相关性

本项研究选取企业每股收益和净利润两项指标作为业绩指标, 选取金额排名前三的高层经理年薪之和为年薪指标, 对50个样本企业进行了实证分析, 结果详见表1。通过表1可以看出, 高管年薪与业绩指标的相关系数最高为0.997, 其中每股收益的P值为0.010, 净利润的P值为0.000, 在统计上较为显著。因此, 高管年薪和企业效益之间呈显著正相关关系。

(二) 高层持股比例与企业效益相关性

表2和表3分别列示了高管人员持股对上市公司薪酬情况与每股收益偏相关关系系数的影响。通过对结果进行分析可以发现, 高管人员不持股的上市公司高管薪酬水平与企业效益之间的相关系数为0.248, P值为0.232, 未能通过验证, 即二者之间不存在相关性。然而, 高管人员持股的公司高管薪酬与企业效益之间的相关系数为0.38, P值为0.074, 说明二者在10%的显著性水平上呈正相关关系。

从相关性分析结果可以看出, 高层管理人员薪酬与企业效益呈正相关关系。根据委托———代理理论, 提高企业效益需要相应的激励机制, 因此, 理论上企业效益应与管理者激励呈正相关关系。本文的实证研究结果中得出的上市公司高层管理人薪酬水平与企业效益呈正相关关系的结论也与该理论相符, 也说明上市公司范围中广泛实施的短期激励措施已逐渐发挥了其应有的作用。而高层管理人员股权激励与企业效益相关性分析中, 高管持股的情况下, 上市公司高管薪酬与企业效益呈正相关关系。从分析结果可以发现, 上市公司高管人员持股的比例仍较低, 高管人员持股的上市公司薪酬激励效果明显高于高管不持股的上市公司, 即高管持股使契约关系更加完善, 更有助于发挥薪酬与效益之间的相互作用。

综上所述, 笔者认为我国企业应进一步增强高管激励机制的多样性, 同时建立健全约束机制, 使激励与约束机制相互促进、高效运作, 确保现代化企业制度的完善, 从而更好地利用企业高层管理者这一稀缺资源, 使其最大限度地为企业创造价值。

参考文献

[1].刘斌.CEO薪酬与企业业绩互动效应的实证检验[J].会计研究, 2003, (3) .

[2].刘国亮, 王加胜.上市公司股权结构、激励制度及绩效的实证研究[J].经济理论与经济管理, 2000, (5) .

[3].魏刚.高级管理层激励与上市公司经营绩效[J].经济研究, 2000, (3) .

篇4：关于高层管理人员的退出机制探讨

关键词：高层管理人员；退出机制；理论指导

公司人才退出机制是根据公司发展的需求，在企业中不断进行着能力、绩效、薪酬三者的匹配协调，通过绩效考核的方式判定结果，对不符合公司发展要求和不满足绩效考核要求的人员依据处罚程度的不同进行相应的绩效处罚，轻则绩效沟通重则解雇和退休等，它只是人力资源管理方式中的一种。而高层管理人员的退出是以上人才退出中的一种，但是高管的退出具有一定的天然特殊性，因为高管人员曾经对公司具有很大贡献，掌握公司的重要高层信息，本身的职业素养和职业道德更优秀等相关因素。

一、高层管理人员退出机制的现状

（一）高层管理人员的退出现状描述

我国的劳动力就业成为市场化后，企业利用劳动力市场总体是供大于求的情况，有些企业不与员工签订劳动合同，或者签订的劳动合同形同虚设，真正的法律约束力并不明显。在我国目前不健全的民营企业中出现了员工的流动性大的现象，人才退出具有无序性和随意性的特点，缺乏规范科学的人才退出机制。由于没有健全的人才退出机制，一定程度上影响了人才工作的积极性和主动性。中国存在很多中小型企业，其中有家族型的企业，也有聘请职业经理人的企业，尤其中国目前公司的发展情况，导致现在公司的高层管理人员也出现了频繁跳槽的现象。高层的退出情况和普通员工的退出有相似之处，都是分为主动退出和被动退出两个大类。高层管理者具有高层的招聘用人的信息，具有敏锐的嗅觉，当感到自己的职业发展遇到瓶颈或者因公司发展需求自己可能存在被解雇的风险时，他们会选择提前资源离职或提前退休，并且会做的干净利索。

（二）现在退出的主要方式

根据我国的法律法规可知，我国目前员工的退出的管理方式基本有三种：终止劳动合同、解除劳动合同和内部退养。内部退养主要是指高管人员并未达到法定退休年龄，但是因为公司发展或改革需求，也或者是高管自身的因素，如身体原因等，提前离开管理岗位，但是公司依然会有相应补助，等达到法定年龄后办理正常的手续。但是这样的方式给企业的运行带来一定的管理成本，并且也有可能给企业的运营带来风险，比如不了解公司的实际情况了但依然在做决策时需要此人的一票，会导致此人决策的信息不完善不客观。解除劳动合同，对于高层管理人员解除合同一般只有在对方有重大违反公司规定行为的时候，如果高管人员绩效未达到划定的目标，可能会面临降职处理。

（三）高层管理人员的退出机制存在的问题

1.缺乏长效恰当的长效激励机制。目前我国一些企业，比如有点网络公司或中小型能源类公司的高层管理人员绩效收入更多地受当年经营效益目标实现情况影响，可能因为公司的自身的发展情况，暂时不能和企业的长远效益相联。比如有些能源公司暂时还没有实施股权激励计划，绩效考核工资更多的还是与短期经营效益挂钩，经营绩效的激励间隔度较大，导致高层管理人员和公司的未来发展的利益捆绑性比较低。所以，目前在行业中，中高层管理人员在任时缺乏完善的激励机制，更不用说完善合理的退出机制了。由于过于关注短期利益，公司管理人员一段时间内未完成既定绩效可能就面临着降职降薪等处罚，一定程度上的确增加了管理人员的紧迫感。同时万一真的一时工作失误导致绩效下滑被降职，也会影响管理者的工作积极性。

2.单一的退出福利机制。目前我国大部分国有企业都存在一个普遍的问题，公司的福利在一定程度上失去了激励的意义。而是很多的退出福利很简单、定期固定型，公平性和竞争性的力度很弱。比如管理者如果提前申请退休和延迟退休，两者不同的退出类型对应的相关福利基本没有区别，这样会影响积极性，甚至激励作用适得其反。

二、高层管理人员的退出机制的对策建议

高层管理人员的退出机制不仅仅是一种考核办法，更重要的是激励机制，是公司能够创新稳定向前的动力源泉之一。因此无论什么类型的公司，尤其是高速发展且基本处于稳定期的公司要格外重视高管人员的退出，以积极的态度、积极的思想来面对这一工作。目前在国企或者是大型企业，普遍的高管岗位的退出主要分为两种：被考核退出和提前退出。可以参考湖北电力公司的最新高管退出办法，里面有很多可取之处。

首先，该公司规定了连续两年没有完成省公司目标计划任务或者5年内有3年未完成目标计划任务的第一负责领导，就需要被迫退出。与此同时的副职级别也有连带责任，进行考核。其他级别的管理人员，比如省级的部门主管和市级公司的经理级别，如果连续2年没有完成部门或分公司的绩效任务，或者在综合考评中被将水平的，第一管理负责人就需要被迫退出。当然有的公司可以适当鼓励高管人员提前退休，如果对公司有重大贡献的，在任期间就享有股权激励的福利，即使退休高管人员也有分工。或者对于一些虽然曾经有重大贡献，但是在临近退休时，高管人员的贡献度不如之前的或完全没有贡献可言的，为了让高管人员的专长和贡献影响力发散，建议公司成立专家顾问委员会，让其有言论自由权，但是已不直接参与公司的实务的管理。

其次明确退出现任岗位的年龄，什么范围是提前退出，什么范围属于延后退出等。当然这些要在法律规定的基础上公司再根据实际的发展需求和内部激励机制划定适合公司的退出年龄范围。为了能够更好的体现了对资历较深的高管人员为企业所作贡献的认同和照顾，因年龄原因退出的高层管理人员可改任相应的技术业务岗位或其它岗位，相关待遇还进行了适当提高。对于部分高管科研实行离岗培训。对于非上市的公司，可以采用虚拟股权激励方式，即采用股价和模拟股票，也或者是分红权和增值收益权等，如果高管人员因为自愿退出或中途违约退出的，原享有的股权激励被终止，这样的方式以强制性的手段既挽留了高管人员，也一定程度上约束和保护公司的利益。

参考文献：

[1]周文生.我国国有企业经营者激励机制研究[D].安徽：安徽大学，2007.

[2]黄浩.国有企业高管人员薪酬管理创新研究[J].生产力研究，2010（8）187-189.

篇5：试论企业高层管理人员的制度激励

摘要：随着知识 经济 的到来，企业 与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率成为了企业的一大隐患，特别是企业高层管理人员的流失。留住高层管理人员是企业保持竞争力的重要手段，而对企业高层管理人员使用有效的制度激励是留住他们的主要途径。

摘要：随着知识 经济 的到来，企业 与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率成为了企业的一大隐患，特别是企业高层管理人员的流失。留住高层管理人员是企业保持竞争力的重要手段，而对企业高层管理人员使用有效的制度激励是留住他们的主要途径。

关键词：企业高管人员制度激励股票期权 在国家不断深化经济体制改革的背景下，我国企业高层管理人员的流动性大大提高。一方面，高层管理人员的合理流动可以促进社会和企业人力资源的优化配置；另一方面，高层管理人员的高流失率往往会给企业带来巨大的直接与间接成本，极大地影响到企业员工的士气，降低了企业的整体绩效水平。如何设计出一种能够吸引和利用高级人才，把人力资本开发到最大、人力资源配置到最优的激励制度，是 中国 企业建立 现代 企业制度的关键。1我国企业高层管理人员制度激励的现状

对于正处于转型期的中国企业来说，制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现时意义。特别是在企业高层管理人员的制度激励方面还存在一些问题，主要表现在以下几个方面：

1.1高管薪酬结构不合理基本薪酬所占比例偏大，浮动薪酬，尤其是与产权相关的股权激励部分，所占比例偏低。在中国上市公司中，高管人员未持有公司股份的公司超过60%。另一方面，高管持股收益只占高管们总薪酬的约20%，这说明中国的高管薪酬还主要集中在短期激励。

1.2公司治理结构不完善由于许多企业大股东一股独大的原因，以至在上市公司里，大股东滥用控制权的现象非常严重，企业内部缺乏必要的制约机制。企业的整个权力也因此而掌握在董事长及其以董事长为核心的极少数人手中。董事会也因此而成了董事长一人的董事会，公司的一切皆由董事长说了算，所谓的公司治理则完全成了一个空架子。一方面是大权在握，而另一方面则是私欲的膨胀由于自己的付出得不到相应的回报，因此，在这种情况下，高管流失就很平常，更有甚者，受贿、贪污、挪用公款，不惜走上犯罪的道路。在部分公司董事长兼任总经理的情况下，这一问题更加突出和严重，破坏了立法时所设计的公司权力制衡体系，导致高管层共谋和内部人控制。

1.3对高层管理人员的监管和处罚很不到位一些高管对企业管理不善，出了问题给上市公司和投资者造成了很大的损失，投资者反而成了这些巨额损失的买单者，而高管们却仍能毫发无损，高枕无忧，甚至还可以拍拍屁股，调到另一家企业做起了老总，有的高管竟裹挟巨款玩起了“蒸发”的把戏。就拿上市公司高管来说，相对于利益，高管面临的风险则显得不那么严重。一方面，证券交易所在职权范围内只能对上市公司的违规行为进行谴责，同时，证监会对违规上市公司及其高管的处理权限和力度也有限。2我国企业对高层管理人员制度激励所应采取的具体措施

篇6：高层管理者激励机制

【论文关键词】企业高层经理人员 激励机制 约束机制

【论文摘要】建立一个好的激励与约束机制，对于充分调动国有企业高层经理人员的主观能动性并发挥其积极作用，对于国有企业改革的成功，是至关重要的。本文分析了我国国有企业在高层经理人员的激励机制和约束机制两方面存在的问题，提出了建立健全激励与约束机制的一些对策。

当前，我国国有企业的兴衰胜败、生死存亡，取决于其自身改革的成败，其自身改革的成败，在相当程度上取决于企业高层经理(管理)人员的素质及其积极作用的发挥，而企业高层经理人员积极作用的发挥，又与有一个好的激励与约束机制有极大关系。

建立企业高层经理人员激励机制的目的，是为了最大限度地调动并发挥企业高层经理人员的主观积极性，保障企业出资者的合法权益，提高企业的经济效益，从而使企业的出资者得到最高的收益。为了使企业的激励机制能够达到这样的目的，还有必要建立起与激励机制相应的企业约束机制。目前，我国在国有企业高层经理人员的激励与约束机制两方面，都存在着力度不够、不能有效发挥作用的问题。

一、高层经理人员激励与约束机制方面存在的问题

1、激励机制方面存在的主要问题

（1）在企业高层经理人员激励机制的建立方面，仍然存在观念变革间题

从观念上来看，目前仍然有不少观念是与传统的计划经济体制相关联的。比如，片面倡导企业高层经理人员的奉献精神，对其激励机制少，而较多强调的是收入要向一线职工倾斜。一些企业高层经理人员自己拿低报酬，给其他管理人员相对较高报酬，以换取上下各方面的平衡及与政策相符合，有的企业高层经理人员不肯拿所谓重奖，担心由于其他人心理不平衡而造成的各种间题。

(2)企业高层经理人员的名义收入偏低

我国国有企业中，企业高层经理人员的名义收入并不高，政府有关部河也作了不少规定，象规定企业高层经理人员的收入不能高于职工平均收入的若干倍等等。但是，作为一个企业的高层经理人员，其工作的艰辛程度不是一般职工所能比，尤其是其工作岗位所决定的重大责任，也不是一般职工所能比的。

当一个企业高层经理人员与其在工作中所付出的劳动相比较，其合理的收入预期与其实际收入有较大的差距，同时，在企业管理的有关制度方面又存在着某些漏洞的话，那么，就可能导致其获取灰色收入甚至是不合法收入的后果。当前我国企业中，较为普遍地存在着企业高层经理人员名义收入低，而灰色收入多，收入构成不合理的状况，就证明了这一点。“消费偏好”，就是一种较为典型的企业高层经理人员获取灰色收入的表现，即一些企业的管理层人员在觉得收入不够满足他们的利益时，就会通过增大其“支出帐户”来满足自己的需要。

在现实经济生活中，人们常见的公费吃喝玩乐、公费旅游、公费出国等就是例子。

(3)没有形成制度化的企业高层经理人员激励保障机制，没有形成与企业高层经理人员的贡献相联系的制度化报酬

目前，对企业高层经理人员的各种奖励规定很多，但只有在岗时的奖励，没有由于企业高层经理人员在岗时的业绩表现及有利于企业长期发展的各种行为而给予离职后的奖励。一个企业的高层经理人员，即使工作非常出色，即使他在职时根据规定获得了各种奖励，但当他不再担任高层经理人员时，这种激励也就中断了。这种状况，容易造成企业高层经理人员在岗时不利于企业出资者利益的短期行为，造成企业高层经理人员离职前的种种增加自己灰色收入甚至不合拔收入的动机和行为。同时，也没有形成与企业高层经理人员对出资者的贡献相联系的制度化报酬。

企业高层经理人员为了满足个人利益或本企业职工的利益，通过各种办法，转移一部分企业资金或资产的“转移资源现象”及“59岁现象”，是两种典型的由于没有对高层经理人员制度化激励保障和约束所造成的后果。

2、约末机制方面存在的主要问题

(1)企业中形成有效的法人治理结构的滞后性

由企业中的股东会、董事会、经理层和监事会组成的决策权、执行权、监督权三权分立，相互制约又相互配合的法人治理结构，是企业制度发展到目前较为有效的制度。但由于我国多数国有企业没有改组为真正意义上的股份制企业，即使改组为股份制的企业，其股东会、董事会、监事会也往往形同虚设，并没有起到《公司法》所规定的作用。这样，对企业高层经理人员也就很难从制度上形成有效的约束。

(2)用对企业高层经理人员个人收入的文件规定来形成对企业高层经理人员约束的无效性

我们总是试图用政府的文件对企业高层经理人员的约束作统一的规定。比如，规定企业高层经理人员个人收入不得超过职工平均收入的多少倍，这类约束规定，对形成企业的约束机制，保障企业出资者的合法权益并无太大的实际意义。

(3)依靠企业高层经理人员个人的思想觉悟和道德品质而自我约束的不可靠性

建立约束机制，是应建立在企业高层经理人员大公无私的假定基础上，还是建立在其有个人物质利益追求的假定基础上?我认为，毫无疑问，应该大力提倡与鼓励大公无私的奉献精神，但是，社会主义初级阶段的特点，决定了我们在研究这个间题时不能建立在大公无私的假定上，而是应建立在承认个人物质利益的基础上。

二、建立健全激励与约束机制的主要对策

1、变革观念，破除各种旧的观念与“左”的思怒对建立企业高层经理人员激励机制的形响

比如，应该破除官本位的思想观念。与企业业绩相联系，可以提高国有企业高层经理人员的个人收入，其收入可以高于政府的高级官员;市场经济条件下，企业的“一线职工”应包括企业高层经理人员，要对企业高层经理人员实行按劳分配的政策，收入应向高层经理人员倾斜，一切有利于企业发展及提高企业出资者利益的激励制度都可以参考借鉴。

2、加快企业进行公司化改造的步伐，建立起法人治理结构，以(公司法)作为建立企业高层经理人员漱励与约末机制的制度保降，建立企业内外结合的监含体系

现代企业(公司)是通过法人治理结构来管理的，公司的核心组织是由股东会、董事会、经理层和监事会四个部分组成。通过这一结构，所有者将自己的财产交由董事会托管，董事会是公司最高决策机构，对股东会负责;高级经理人员受聘于董事会，在授权范围内经营企业;监事会代表股东，对财产的受托人及董事和总经理实行监督。所有这些关系，通过法律和公司章程加以确定和保证，由此形成一套完整科学的组织制度和治理制度，最终在企业内部建立起有效的激励机制和约束机制，既可以保障所有者的权益，又赋于经理阶层充分的自主权，同时还能够调动生产者的积极性，做到使所有者放心。当前应注意的间题有:

(1)国有资产所有者监督要到位。应向国有企业派驻财务总监或财务负责人，制定企业经营管理者经济责任审计办法，并以所有者身份选派产权代表到占有和使用国有资产的企业，对其资产的运作进行监督，确保所有者监督到位。

(2)董事会要认真履行其受托责任。应在企业的董事会中，加入不属于“内部人”的外部董事，确保董事会代表股东的利益。同时，为了克服目前存在的“老三会”与“新三会”矛盾，应使企业党委负责人和职工代表，通过公司法规定的程序进入董事会，形成代表各方利益的决策机构。

(3)动员公众监督，强化社会舆论、制度、法律对经营管理者的约束。对玩忽职守、贪污腐败、收受贿路或故意合谋，造成经营失败、资产流失或企业重大损失的经营者，坚决取消其任职资格，绳之以法，严惩不贷。

3、政府要大力推进经理市场、资本市场和产品市场的建设和完善，促进企业高层经理人员的有效的市场激励和约未机制的形成(1)我国的经理市场正处于不断发育的过程之中，应加快其成长发育的步伐。经理人员市场的竞争，将迫使经理人员必须按股东利益最佳化原则去行事，否则他们将被取代。

(2)产品市场对经理人员的激励和约束也起着重要作用。产品市场的激烈竞争，会使经理感到有压力，从而努力工作，减少懒惰活动。因为如果长期持续经营不善，股东会与董事会将动员力量更换在职经理人员;如果企业在市场竞争中失败，出现资不抵债，必须宣布破产，这就意味着经理人员经营管理能力低下，败坏了经理的形象。因此，经理人员为保持和

提高自己的名誉和地位，就必须尽力经营企业，开展技术创新，改进工艺，改善管理，不断进行产品更新，努力提高产品质量。

(3)在资本市场上，投资者通过对企业的评价，提供或拒绝提供资本，使股东可以通过“用脚投票”的方式来贯彻所有者意志，间接地约束经营者行为。

4、着力改革国有企业的干部人事制度

(1)废除企业高层经理人员的行政级别及其相应待遇，同时，实行高层经理人员高额退休金制度，以解决其后顾之优。

(2)在目前没有形成经理市场机制情况下，可在选拔经理人员时适当引入内部竞争机制，通过经理人员的内部竞争，起到激励和约束作用。

(3)目前，在未改变主管部门任命高层经理人员的制度前提下，尝试针对上级领导建立选择国有企业高层经理人员的风险约束机制。

5、进一步完善与经理制度有关的法律、法规，使高层经理人员行为走上法制化的机道

篇7：高层管理者激励机制

2000-06-28

江洁

如何有效地进行国有企业改革是我国当前经济工作的中心。国有企业在经历了大范围的现代企业制度改造之后，其经营效益和竞争实力并没有较大的改观．与预期效果相差甚远。其原因是多方面的，缺乏合理有效的企业高层经理激励约束机制是一个很重要的因素。一个企业的生死存亡是由企业自身改革与发展中的主观能动性是否发挥决定的．而企业的主观能动性发挥得如何在相当程度上又主要取决于企业高层经理的主观能动性发挥得如何，而高层经理的主观能动性又往往依赖于企业高层经理的激励与约束机制。

一、目前企业高层经理激励约束机制低效的原因分析

从我国当前的情况来分析，企业高层经理激励约束机制的低效率是与以下几方面原因密切相关的：

(1)企业高层经理的薪金水平整体偏低，达不到激励效果，导致“道德风险”普遍存在。目前国家在年薪制试行办法中明确规定高层经理年薪收入为职工平均工资的3—5倍，据调查结果显示，已实行年薪制的企业高层经理月收入5000元以上者占8．1％，3000—5000元占15．4％，1000元以下占21.8％。很多企业高层经理年薪收入水平还不如承包制收人水平。这种低水平显然对从事复杂脑力劳动且承担风险的高层经理缺乏激励力度，其结果势必有两种：一是热衷于各种“灰色收入”和“费用偏好”。二是可能导致高层经理人员消极怠工，追求个人闲暇，仅从事低风险的经营，而根本不注重技术更新和寻找新的利润增长点，从而限制企业未来的长期发展。

(2)现有的激励方式都倾向于“即时性”、“一次性”．长期激励效果微弱。目前的基本激励方式就是奖金刺激，即根据当年企业的经营利润决定奖金的发放量，这往往会导致企业高层经理在短期内挖尽企业潜力来“装潢”当年盈利，减少对关系企业长期发展的项目的投资，技术改造和新产品开发投入严重不足等短期行为，这对企业的生存和发展可谓是致命的。

(3)企业高层经理离岗后缺乏社会保障和制度化报酬，从而使其更偏爱“转移资源”和“59岁现象”，激励效果无法发挥。这种情况主要体现在两方面：一是高层经理退休后没有额外的医疗、人寿保险和养老金，与普通工人一样，这使高层经理们在经济上缺乏老有所依的安全感，而且在精神和心理上也产生了压力，对退休心存余悸，“59岁现象”就是典型的后果。二是高层经理不再担任经理时，即使他在职时工作非常出色，获得了各种奖励，一旦离任，这种激励也就中断了。这种状况极易造成奖励与贡献的脱节。

(4)没有形成经理人员市场。目前企业高层经理过重的“行政色彩”和缺乏竞争性是激励机制效果差的一个很重要的因素。我国企业虽然经过了公司制改制，但在高层经理任命上仍保持原有的行政安排，并没有通过人才市场的竞争使有能力的经理人才担任企业的领导，从而导致一方面．行政任命的经理缺乏主动性、创造性，未能增强企业活力和实力；另一方面企业职工对行政性经理怀有一种观念上的障碍，即使这位经理确有才干，职工也可能对其获得高报酬表示出不满，影响到企业工作的开展和协调。

(5)我国企业特定的所有权安排是激励功能弱化的体制原因。国有企业和大部分上市公司的所有权都集中在国家，由于行使国家股东权利的并不是真正的股权所有者，他们并不对自己的决策承担任何责任，因而导致高层经理人的选择和业绩的评价并非遵循市场原则，监督虚空，公司治理绩效低，形成了高层经理的职位安排、奖励报酬与企业经营业绩几乎没有任何关系的畸形状况，这反过来又进一步降低了高层经理有效经营企业的长期激励。

由此可见，为实现国有企业高效改革，我国必须重构以延时性、市场性、保障性和制度性为核心的激励机制，必须要注意联系产权改革再造的实际，借鉴有益经验，围绕降低委托一代理关系成本，精心设计长期激励方式。

二、实施“股票期权制”的现有障碍和对策

近几年，我国在激励约束方面进行了一些尝试，从最初的年薪制到目前的股票期权制及职务消费货币化等都在激励效果上前进了很多，都或多或少体现出了延时性、市场性、保障性和制度性等特点。如何客观地评价和运用这些激励方式?究竞哪种更适合我国企业的实际情况，更能发挥长期激励效果?我们认为“股票期权制”应当是首选的、切实有效的激励方式，但由于我国的具体国情和现实的一些政策限制．ESO在实施过程中还存在着障碍和问题，还需要我们认真分析研究，寻找对策和出路。

——股票从何而来问题。在国外，ESO所需股票来源渠道有两个：一是公司发行新股票；二是通过留存股票帐户回购服票，即公司购回己发行的部分股份留存股票帐户，以备期权持有者行权时使用。但是，目前在我国，上市公司增发新股和股份回购受到严格的政策限制，《公司法》规定上市公司不得回购本公司的股票，除非对原有股东进行送股。当前，如果我国采用从二级市场回购方式，除政策限制外，成本过高、所购股权有限也是一个很大的问题。若以国有股和法人股转让作为股票来源，这部分转让的股票却又天法流通，如何能反映价值、实现利益?

为解决这一问题，建议政府在政策上应提供必要的条件和支持。如给予公司不超过股本总量一定量(比如10％)的股票发行额度，根据期权方案和行权时间表安排新股的发售方案；允许公司回购部分法人股或国家股或转配股作为库存股票专门满足行权所需等。

——经理人没钱买股的问题。股票期权仅仅是一个购服的权利，高层经理必须有资金去行权，没钱买股就成了摆在高层经理面前的很严肃的问题。其解决的出路可实行除现金购买外，还可以赊帐、贴息、低息借款买股份的方式。买股后获得分红权，但股息不能取走，只能用于还款。

——高层经理人选择问题。这主要表现为当前高层经理职务的行政安排使得股票期权激励的对象带有很大的水分，在一定程度上，非但没有起到激励作用，反而会助长一些不良现象的发生和社会公众对股票期权制的误解，使真正有才能、应受奖的人才“无用武之地”而流失，遗误我国经济发展的时机。

因此，建立充分竞争的企业经理人市场就是惟一的出路。发挥市场作用，通过竞争上岗，从中选拔出镕才兼备的优秀经营者，并施以严格的考核和监督，这样才能真正体现评价和激励的公平性、市场性。

——合计、税收、法律制度不配套问题。我国现行的会计、税收、法律等制度与ESO的实施仍有较多的不协调，存在较多的矛盾和漏洞。比如，实施股票期权后，个人所得税如何交纳将无法可依：证券监管、信息披露等法律制度也缺乏涉及股票期权方面的规定，甚至存在矛盾。

因此，为保障ESO的规范进行，防范受益者道德风险，应采取下列措施：制定全国性的高层经理期权计划的规范制度，尽快出台有关股票期权计划的具体运作规定，包括激励对象、授权量、施权价、保留期(率)、利益兑现方式等；由证券监管部门对上市公司高层经理的持股、薪酬等信息披露提出更高的要求，并由律师、会计事务所和资产评估机构加强社会监督；完善有关的会计、税收制度，并切实执行。

——我国目前试点中的股票期权还不能等同于真正意义上的股票期权制度。这一点很值得我们注意。真正的股票期权具有两个突出特点：一是远期的，二是一种权利，可以选择也可以放弃，即公司给予高层经理的仅仅是各种要素都已设定好的未来购股权，如果到期行权时，股票市价高于原来约定的价格，获得期权奖励的高层经理可以在这个时候行使权利，其收入就是执行价格与股票售出价之间的差额；反之，期权获得者只能放弃，对他的期权奖励也将化为泡影。而我国的做法实际上是将奖励或奖励额度直接授给了获奖的高层经理，期权的执行价格就是其收入。高层经理所要承担的风险至多只是随着股票价格浮动的风险，不存在拿不到一分钱的风险，激励与约束效果显然大大下降。所以，应该改变原来在设计上的偏差．向规范的ESO制靠拢。

篇8：心理薪酬对高层管理者的激励研究

一、心理薪酬的优势特征

(一) 低成本。

心理薪酬相对与经济性薪酬来说, 最大的特点在于它不需要直接成本或需要的直接成本很少。比如企业管理者对员工工作的认可和赞赏, 往往只是一句真诚的话语, 不需要任何物质成本, 就能让员工感到莫大的激励。即使心理薪酬在给付时需要投入一定的管理控制成本, 但总体数额相对于经济性薪酬还是相当有限的。“美国生产力中心”和“美国薪资与报酬协会”曾经共同做了一项名为“员工、表现及薪资”的调查, 研究发现:要改善员工的工作态度, 如果以金钱来奖励, 必须花费员工薪资的5%至8%才办得到;如果以非金钱的奖励方式来做, 则只须花费员工薪资的4%。

(二) 辐射范围广。

可能位于不同薪资水平的员工对薪酬激励和心理薪酬激励的反映强度会有所差别, 但是大多薪酬激励措施基本都具有普遍的实用性。如对员工的工作业绩进行肯定和表扬这不仅适用于一般享有较高薪酬水平的高层员工, 对低层的员工也有同样的刺激效果;再如组织中健全的内部选拔机制, 能够为企业所有人员的职业发展计划的安排提供参考;企业具有的优良的企业道德行为规范和价值观念将潜移默化的影响到每个组织成员。19世纪梅奥的霍桑实验, 通过对电器生产小组进行实验, 被选中的小组的产量在各种便利条件都取消的情况下, 产量仍然在增加, 这表明当给予员工更多的关注, 改善人际关系也能够带来产量的增加。同时用事实有力地证明了:即使是物质缺乏装配线上的装配工, 心理薪酬激励对这些典型的低收入水平团体仍然会产生意想不到的效果。甚至在某种特殊的情况下, 心理激励能够比薪酬激励对低收入阶层具有更好的激励效果。此外, 心理薪酬激励一般多采用公开、透明的方式下进行。

(三) 长效性。

心理薪酬激励的长效性表现在心理薪酬的各种激励措施具有内在的连续性, 他们共同组成一个链条, 持续的作用于被激励对象。如公司为一位员工提供某方面的专业技能培训后, 该名员工工作积极性提高, 进而又将取得比过去更加优秀的成绩, 领导会继续给员工进行表扬和嘉奖, 以此类推形成一条良性循化链条。心理薪酬较货币薪酬而言, 所受的成本限制、时间限制较小, 没有固定的形式和苛刻的要求, 有时甚至只是领导对员工所说的一句话, 也属于心理薪酬激励的范畴。以企业文化、培训计划和授权为代表的心理薪酬不是在某个时间点给付, 而是在员工和企业的发展过程中持续给付。这也就更加保证心理薪酬的长效机制的有效运行。

二、高层管理者的个性特征

(一) 素质水平较高。

高层管理人员简称高管, 是企业总体规划、使命愿景、重大经营事件的决策者或是各项指令的发布者。他们是企业竞争力量的核心, 具有丰富的人力资本, 是企业经营方面的强者。高层管理者大多接受过全面的专业知识培训, 掌握一定经营方面的专业知识和技能。他们是高素质人才团体, 具有全球性的视野、较强的学习能力和执行能力、广泛的知识层面等能力素养。

(二) 较强的自主意识。

一般相对而言, 高层管理者具有更为丰富的阅历和较高的素养, 具有更高的需求, 并希望通过多种方式实现自身价值, 简单的工作内容无法满足其追求, 更多的希望在生活和工作中挑战和丰富自我, 将所掌握的技能发挥作用, 并在实践过程中进一步的提高个人能力。和一般员工不同的是, 一般员工一般注重薪资待遇方面, 而高管更侧重于做出更多有意义的行为以增加更多的社会认可度, 因此在遇到挫折时将困难当成一种进步的渠道和前进的动力。

(三) 追求自我价值实现。

高层管理者在其基本需要满足后, 必然追求新的、更高的需求, 这是几个世纪以来心理学家研究的结论。随着各方面条件的优化, 高层管理者不再满足于原有的工作现状, 他们希望有更多的挑战, 他们追寻刺激。他们不再完全围绕着薪水决策, 他们更多地希望企业能够给予一个令其发展的平台。

(四) 对非物质激励比较敏感。

世界经理人网站的网上调查也同样表明, 71%以上的经理人希望雇主除了物质薪酬外, 还能提供良好的工作氛围, 提供培训和个人提升的机会, 并关注成就感。相对于岗位所带来的外在经济性报酬, 他们更加关注绩效结果本身, 他们认为工作的效果是对自己的能力最好的证明也是个人人生意义的最好实现。他们热爱冒险, 善于发现问题, 并付诸于对问题解决方案的积极探索, 注重通过对企业的奉献来实现自己的目标。因此, 工作本身以及工作所带来的成就感和荣誉感就是对于他们最好的激励, 他们是心理薪酬激励的敏感人群。

三、高层管理者激励现状

(一) 过度强调经济薪酬的激励作用。

为了留住核心人才队伍, 维持人才队伍的素质状态和工作效能, 企业大都在经济薪酬投入较多。目前, 较为普遍的薪酬项目有:基本工资、绩效奖金、各种补贴、年终分红以及福利政策、企业一定数目的股票奖励等, 但激励效果并不理想。物质激励手段成为大多数企业现有最普遍、主要的、甚至是仅有的激励手段。不少企业仍然企图通过提供比同行业略高的薪酬来留住员工, 却不断有员工辞职。

(二) 激励停留在低层次。

就目前来看, 大多数企业只考虑到了物质激励, 只满足了高层管理者的物质需求, 根据马斯洛的需求层次论可知, 物质需求是较低层次的需求。所以现在企业对高层的激励还处在激励金字塔的底层。

(三) 成本大, 投资回报率低。

企业为了留住和激励高层管理者, 采用较多的是加薪, 增加福利政策, 采取股权计划等, 无论是其中的哪一种, 都需要直接的成本支出, 而且高层管理者已经处在企业薪酬等级中的顶部, 所以对于他们的激励, 小恩小惠达不到效果, 这使得人力成本很高。同时物质激励必然在企业内部形成浓郁的物质氛围, 一切向钱看齐。此外劳动经济学分析表明, 当员工的工资达到一定水平之后, 经济薪酬对员工个人的激励效用递减, 这表明现在企业对高管激励的投资收益是无法保障的。

四、心理薪酬对高层管理者的激励作用

(一) 调动工作积极性, 充分发挥潜能。

美国哈佛大学的心理学家詹姆斯教授通过多次调查发现, 在一般情况下, 人们自觉的能动性常常只能被激发出20%~30%的比例, 但受到正确的激励以后, 主观能动性能被激发出80%~90%。心理薪酬激励的效果更加显著, 心理薪酬多通过给予发展和培训机会, 进行工作岗位的丰富和轮换等, 这些措施都可以较好地激发员工的内在动力。同时当员工能够取得一定的成就, 自己的成就需要就得到了满足, 也能更好调动其工作的热情, 反过来又将再次激发内在潜能, 形成良性循环过程。

(二) 增强归属感, 减少流失率。

心理薪酬的激励方式使高管在企业的发展中得到重视, 生活得到关注, 使其被组织的温暖所包围, 员工的凝聚力和归属感得到了大大的提升, 使得企业成为了一个大家庭, 作为大家庭中一员的高层员工必然会在工作中多从企业这个大家庭的利益出发。

(三) 提供工作目标和绩效方面的正向指导。

企业通过心理薪酬不断地向员工灌输其未来职业发展的前景, 给员工的发展提供有力的方向标。企业通过心理薪酬对员工有效的工作进行肯定和表扬, 就告诉了员工哪些是我们期待看到的, 哪些是对企业有用的行为;在制定员工的职业生涯规划中, 把公司的战略目标和使命融入其中, 指导员工与企业同方向发展, 使员工个人的利益和企业整体的利益最大限度的和谐。

(四) 帮助突破职业高原的困境。

高层管理者已经处于了职位等级的上层, 继续晋升的可能性比较小, 所以职业高原是大多高层管理者在职业生涯中都要面临的。心理薪酬通过工作岗位设计, 使他们能够在不同部门的相同等级中进行岗位轮换, 丰富员工的职业生涯。在一个岗位上工作多年没有晋升, 对岗位的热情可能遭到破坏, 或者工作职位已经从事过, 工作缺乏挑战, 多数事务按照经验办事, 不愿再创新。这使得处于职业高原的市场部经理的职业生涯停滞不前。现在进行岗位轮换, 面对的是新的工作内容, 会对自己形成新的挑战, 在一定程度上燃起斗志。

五、运用心理薪酬进行激励具体策略

(一) 营造融洽、平等的文化氛围。

企业应该营造融洽, 平等的文化氛围。企业的领导者应该对高层员工一视同仁。他们都是企业的员工, 都对企业的工作业绩做出了贡献, 只是在各自不同岗位上各司其职。通用公司是这方面的佼佼者, 在通用内部, 领导和员工之间很少会因为职位差而出现沟通的代沟, 他们之间通常直呼其名, 在同等的地位上平和的交流, 关系自然融洽。通用公司还有一年至少召开一次全员讨论会的惯例, 在讨论会上每个人畅所欲言。公司的首脑更是做了这方面的表率, 随时欢迎员工反映意见, 对员工的各方面意见都能够妥善处理。

(二) 完善内部选拔机制和培训机制。

创建有效的激励机制, 通过金钱、认同和培训的机会来激发和留住员工。完善的内部选拔机制给员工的工作带来希望和奋斗目标。它使得员工觉得在企业工作有前途、有奔头。完善企业的内部选拔机制可以从以下几方面入手:建立健全的内部人才选拔制度;确保内部选拔信息发布的全面性和覆盖面, 使得每个职员都了解, 扩大员工晋升的空间;在内部选拔的过程中要加强信息交流, 给每一个参加者一个谈话的机会;做好善后工作, 对于竞聘成功的员工给予祝贺, 对于失败的员工给予鼓励。

(三) 激励性的工作设计。

通过工作扩大化、工作丰富化及工作轮换等方式, 激励员工, 调动积极性。工作扩大化就是增加工作任务, 工作任务量的增加可以提高工作的多样性、扩大工作范围, 进而可以提高员工的工作积极性, 避免了工作的单一性给员工带来的烦躁感。工作岗位丰富化就能够通过这种方式一方面提高员工工作的责任心和主动性, 也能带来更加优质的工作业绩。工作岗位丰富化也正是通过这种方式提供了员工自由发展的空间。工作轮换能很好地解决由于长期固定从事某项工作而产生的枯燥和乏味的负面影响。

(四) 增加精神奖励。

企业常常使用精神奖励不仅可以激励员工还能够营造良好的企业氛围。相较于物质激励, 给予精神奖励的激励时间更为持久, 还可以体现企业的人文关怀。企业可以在职员工作业绩突出时, 给予公开赞扬;上级在与下级交流时, 表现亲切友好, 认真倾听下级意见;在员工过生日时, 送上祝福;对于员工的质疑, 耐心的说明;见面时热情的问候和握手;可以到员工餐厅和员工一起用餐等。

(五) 参与式管理。

企业的高层管理者很重要的个性特征就是较强的自我意识和追求自我价值的实现, 这决定了他们不是简单的执行任务, 他们要求融入自己的思想, 他们渴望参与。参与式管理顾名思义就是让企业高管充分地参与到企业的使命和目标的制定中来, 善于运用头脑风暴法, 集思广益, 发挥群体决策的独特优势。高层管理者也只有参与了各项重要决策的制定才能够很好地理解决策, 进而带动部下更好地用实际行动实现各项目标。企业在各种经营决策时可以事先开展意见收集调查工作, 公司的股东大会也是这方面的体现。

六、结语

心理薪酬的激励很好的弥补了原来单一的物质激励方式的不足。在未来, 心理薪酬将逐渐被重视, 也必将会与物质激励方式一样普及开来。本文重在发现心理薪酬的发光点, 推动心理薪酬先在企业行业的高层管理者中运用起来。高层管理者是心理薪酬激励的敏感者, 很好地运用, 必能带来理想的效果。人才素质的继续发展, 也能带动对心理薪酬激励的良好发展。

摘要：高层管理者对企业发展成败所起的作用至关重要。如何调动其工作积极性, 使其为企业发挥出最大价值, 是企业面对的一个重要问题。在现代企业薪酬管理制度中, 高层管理者的心理薪酬必须得到足够的重视和满足。本文在对高层管理者个性特征及激励现状分析的基础上, 探究心理薪酬激励的有效措施。

关键词：心理薪酬,高层管理者,激励

参考文献

[1]徐成德, 申望.激励员工有绝招[M].北京:中国致公出版社, 2005.

[2]刘昕.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.

[3]德鲁克基金会.未来的领导者[M].北京:中国人民大学出版社, 2006.