星级酒店管理人员权限

星级酒店管理人员权限（共8篇）

篇1：星级酒店管理人员权限

酒店管理人员权限

酒店各部门：

根据总经理经营管理理念，为规范并便于一线职能部门的操作和提高工作效率，现明确规定酒店一线各级管理人员的各项折扣权限，请所涉及的管理人员必须严格按照规定执行，若越权执行未批准的则由其补买帐单差额，其具体规定标准如下：

一．运营服务总监／副总监

（一）.折扣权限

1.有单台(包厢)消费金额8折(不含酒水、香烟、河海鲜，燕鲍翅、飞饼、菌汤及特价菜品)之折扣权限。

2.有宴会每台（包厢）消费金额减免18元以内折扣权限。

（二）赠送权限：

1.有单台（包厢）赠送单价50元以内菜品一份、鲜啤一扎及餐前水果一份的赠送权限。

2.宴会有每台（包厢）赠送单价20元以内菜品一份的赠送权限。

（三）免零权限：有单台(包厢)20元以内的免零权限。

二．运营服务餐区经理（含宴会预定部经理）

（一）折扣权限:有单台(包厢)消费金额8.5折(不含酒水,香烟,燕鲍翅,河海鲜,飞饼菌汤及特价菜品)之折扣权限。

（二）赠送权限：有每单台（包厢）赠送单价30元以内的菜品一份，鲜啤一扎及餐前水果一份的赠送权。

（三）免零权限：有单台（包厢）10元以内的免零权限。

三．运营服务部餐区经理助理／主管

（一）折扣权限：有单台（包厢）消费金额9折（不含酒水香烟，燕鲍翅，河海鲜、飞饼菌汤及特价菜品）之折扣权限。

（二）赠送权限：在消费客人过生日的单台（包厢）有赠送长寿面一份及日常赠送鲜啤一扎、餐前水果一份的赠送权限。

（三）免零权限：有单台（包厢）5元以内的免零权限。

四．市场营销部总监∕副总监：权限同运营服务部总监。

五．销售经理：权限与运营服务部餐区经理同等。

六．客户经理：权限与运营服务部餐区经理的助理同等。

注：

1.折扣及优惠权限是为了各一线管理岗位在运营服务运营服务过程中有效开展工作，解决投诉的最大权限，请在授权范围内酌情行使。

2.非特殊情况下，折扣权限与赠送权限不要在同一台（包厢）消费帐单中同时使用。若特殊情况必须在帐单上列明原因并注明请总经理补签。

3.享有消费优惠权限的管理人员必须在自己权限范围内行使，不得越权，若因特殊情况应首先向总经理请示，经总经理同意方可实施，并在帐单上注明请总经理补签。

4.享有消费优惠权限的管理人员不得对同一台（包厢）消费宾客进行重复优惠。违者重复优惠部分发生的金额将由进行重复优惠的管理人员自己买单。

5.除以上所列岗位外，酒店其余管理岗位一律不得对客户进行任何优惠，违者给予书面警告并对优惠部门发生的金额自己买单。

6.所有对客优惠的必须填写折扣单及赠送单并将单据附在给予优惠的帐单后面，严禁无单及口头操作。

7.所有出品点（出品部、吧台、自酿吧、外包方）严禁无单出品、必须见单出品，各服务岗位必须按客人需求下单，违者一经发现，查实，立即开除。

8.各区收银员必须严格执行以上规定，违者将给予书面警告。

9.本规定自2008年1月1日开始执行。

篇2：星级酒店管理人员权限

（一）.折扣权限

1.有单台(包厢)消费金额8折(不含酒水、香烟、河海鲜，燕鲍翅、飞饼、菌汤及特价菜品)之折扣权限。

2.有宴会每台（包厢）消费金额减免18元以内折扣权限。

（二）赠送权限：

1.有单台（包厢）赠送单价50元以内菜品一份、鲜啤一扎及餐前水果一份的赠送权限。

2.宴会有每台（包厢）赠送单价20元以内菜品一份的赠送权限。

（三）免零权限：有单台(包厢)20元以内的免零权限。

二．运营服务餐区经理（含宴会预定部经理）

（一）折扣权限:有单台(包厢)消费金额8.5折(不含酒水,香烟,燕鲍翅,河海鲜,飞饼菌汤及特价菜品)之折扣权限。

（二）赠送权限：有每单台（包厢）赠送单价30元以内的菜品一份，鲜啤一扎及餐前水果一份的赠送权。

（三）免零权限：有单台（包厢）10元以内的免零权限。

三．运营服务部餐区经理助理／主管

（一）折扣权限：有单台（包厢）消费金额9折（不含酒水香烟，燕鲍翅，河海鲜、飞饼菌汤及特价菜品）之折扣权限。

（二）赠送权限：在消费客人过生日的单台（包厢）有赠送长寿面一份及日常赠送鲜啤一扎、餐前水果一份的赠送权限。

（三）免零权限：有单台（包厢）5元以内的免零权限。

四．市场营销部总监M副总监：权限同运营服务部总监。

五．销售经理：权限与运营服务部餐区经理同等。

六．客户经理：权限与运营服务部餐区经理的助理同等。

注：

1. 折扣及优惠权限是为了各一线管理岗位在运营服务运营服务过程中有效开展工作，解决投诉的最大权限，请在授权范围内酌情行使。

2. 非特殊情况下，折扣权限与赠送权限不要在同一台（包厢）消费帐单中同时使用。若特殊情况必须在帐单上列明原因并注明请总经理补签。

3. 享有消费优惠权限的管理人员必须在自己权限范围内行使，不得越权，若因特殊情况应首先向总经理请示，经总经理同意方可实施，并在帐单上注明请总经理补签。

4. 享有消费优惠权限的管理人员不得对同一台（包厢）消费宾客进行重复优惠。违者重复优惠部分发生的金额将由进行重复优惠的管理人员自己买单。

5. 除以上所列岗位外，酒店其余管理岗位一律不得对客户进行任何优惠，违者给予书面警告并对优惠部门发生的金额自己买单。

6. 所有对客优惠的必须填写折扣单及赠送单并将单据附在给予优惠的帐单后面，严禁无单及口头操作。

7. 所有出品点（出品部、吧台、自酿吧、外包方）严禁无单出品、必须见单出品，各服务岗位必须按客人需求下单，违者一经发现，查实，立即开除。

篇3：星级酒店管理人员权限

关键词：成都市,星级酒店,客房服务人员,薪酬

0 引言

2014年, 成都市人均GDP已超过12 300美元, 地区生产总值达10 056.6亿元[1], 处于转型发展的新阶段。作为西部特大中心城市, 成都辐射带动四川及周边省市3亿人以上市场腹地, 发展潜力巨大。目前, 世界零售250强中已有15家入驻成都, 列西部第一;国内零售百强中, 已有30家落地成都;国内百强网络零售商中, 已有过半企业入驻, 成为西部地区国际品牌投放首位度最高的城市。同时, 成都也是中国首批优秀旅游城市, 亚洲首个美食之都, 每年都吸引着各地游客闻名而来。这给成都市酒店行业带来了崭新的机遇, 如规模不断扩大、增长态势较为稳定、产业地位不断提高、对经济社会发展的贡献不断增强等。但也使其出现了一些问题, 如酒店从业人员增加, 客房服务人员流失严重等。这不仅不利于酒店内部的管理, 同时也给成都市酒店行业发展的可持续性带来了一定的冲击。

2014年5月, 成都市出台的《关于加快建设服务业核心城市的意见》指出, 成都位于四川的中心腹地, 扼守中国西南“贸易走廊”, 是国家向西南发展的战略支点[2], 要“把成都建成国际国内知名、高端优势突出的服务业核心城市;到2015年底, 力争全市服务业增加值占地区生产总值比重超过52%;到2020年全市服务业增加值占地区生产总值比重超过60%, 建成国家向西向南开放战略支点城市和国家区域性服务业核心城市。”

因此, 本文基于对成都市酒店行业客房服务人员薪酬调查的实际数据, 通过分析不同星级酒店的员工薪酬信息, 研究不同星级酒店客房服务人员的薪酬状况, 并提出相应的对策建议, 以期为政府部门制定相关政策、酒店提高管理效率、增强员工稳定性提供决策依据。

1 相关研究综述

随着中国酒店业已经具备相当的产业规模, 国际酒店集团和国际酒店管理集团的加入及迅速扩张, 酒店业正呈现迅猛发展的态势。在这一形势下, 现有酒店从业人员劳动力市场管理体系已逐渐跟不上酒店业发展的要求, 酒店业的竞争愈激烈, 酒店业主方的收益和酒店员工收益间的矛盾也就越突出[3]。一方面, 酒店业主方和管理者要追求效益、高额利润, 就会采取降低酒店劳动力资本的办法;另一方面, 酒店从业人员需要获取良好的经济效益, 但现实是从90年代中期至今, 酒店员工收入一直没有较大增长, 造成大量人员不愿从事酒店行业工作或因为薪酬收入水平低而辞职[4]。近年来酒店员工流失率一直居高不下, 酒店业不断招聘新员工, 却又不断流失老员工, 形成了“招聘———流失———再招聘———再流失”的恶性循环, 出现了用人荒的尴尬境地[5]。究其原因, 酒店薪酬体系是影响员工流失的重要因素之一[6]。

纵观国内外取得成功的酒店可以发现, 其共同点在于对人力资源的管理都相当到位, 能有效地控制员工流动率, 而科学合理的薪酬管理体系是重要的杠杆之一[7]。薪酬管理是酒店人力资源部的一项重要的职责, 能否客观、公正、公平、合理地报偿员工, 保证员工从薪酬管理中获得经济上和心理上的满足, 形成员工素质的提升与薪酬水平提高之间的良性循环, 将直接关系到酒店本身的战略发展[8]。从现有的研究来看, 目前我国酒店薪酬还不是十分合理, 因此, 相关研究主要围绕酒店薪酬管理体系的设计展开[9,10], 专门针对成都市酒店行业进行薪酬管理研究的较少, 且研究缺乏相应的实地调查一手数据。

2 成都市星级酒店客房服务人员薪酬状况调查

2.1 数据来源

2014年5月5日至6月12日期间, 四川大学锦城学院组织120名学生先后走访了成都市共381家三星及以上酒店, 其中187家三星酒店、143家四星酒店、51家五星酒店, 各星级酒店的构成比例如图1所示。这些酒店所在的地理区域涵盖了成都市武侯区、锦江区、青羊区、金牛区、成华区和高新区, 因此, 本文认为, 通过分析这些酒店的员工薪酬状况, 能够较好地代表成都市酒店行业的总体状况。

在调查走访的酒店中, 访谈者以酒店客房服务人员为调查对象, 了解其每月工资收入总额及社保等薪酬情况, 保证每家酒店访谈员工不少于10人, 最终共计访谈3 915人, 收集到有效信息3 612条, 信息有效率为92.26%。

2.2 调查结果及分析

由图2可知, 在走访的381家星级酒店中, 五星级酒店员工的平均月薪为1 996.10元, 四星级酒店员工的平均月薪为1 980.59元, 三星级酒店员工的平均月薪为1 970.04元, 酒店客房服务人员的平均月薪整体上随酒店星级的增加而上升, 说明星级越高的酒店员工的薪酬福利越好, 但对员工的服务要求也越高。

2.2.1 三星酒店员工薪酬福利

在187家三星级酒店中, 工作1~3年的客房服务人员平均月薪为1 980.59元, 工作3~5年的客房服务人员平均月薪为1 976.72元, 工作5~10年的客房服务人员平均月薪为1 980.27, 工作10年以上的客房服务人员平均月薪为1 978.85元。由图3可知, 从工龄来看, 成都市三星级酒店的客房服务人员月薪较稳定, 工龄对薪酬的影响不大, 且整体偏低。

此外, 通过数据整理发现, 在被访谈者中, 成都市三星级酒店客房服务人员购买社保的比例为72%, 没有购买社保的比例为28%。由图4可知, 成都市三星级酒店的客房服务人员大部分是有保障的, 但未购买社保的比例仍然较高。

2.2.2 四星酒店员工薪酬福利

通过分析143家四星级酒店的调查数据发现, 成都市四星级酒店普通客房服务人员的月薪与三星级酒店客房服务人员的月薪相比较低, 但悬殊甚微。其中, 工作1~3年的客房服务人员月薪约为1 957.01, 工作3~5年的客房服务人员月薪约为1 976.47元, 工作5~10年的客房服务人员月薪约为1 954.51元, 工作10年以上的客房服务人员月薪为1 750元。从工龄来看, 工作1~10年的客房服务人员月薪差距较小, 反而工作时间较长的客房服务人员工资更低。对信息的进一步分析发现, 这主要是因为酒店行业客房服务人员流动率较高, 这些员工大多是从其他酒店刚跳槽到现酒店不久, 故收入低于工龄更短的员工。

此外, 收集的数据显示, 成都市四星级酒店客房服务人员购买社保的比例为85%, 没有购买社保的比例为15%。由图6可见, 成都市四星级酒店的客房服务人员大多购买了社保, 且四星级酒店客房服务人员购买社保的比例比三星级酒店客房服务人员多, 这说明成都市四星级酒店客房服务人员的福利待遇相对于三星级酒店来说更好。

2.2.3 五星酒店员工薪酬福利

在走访了51家五星级酒店后, 从有效数据来看, 成都市五星级酒店客房服务人员的月薪较三星级和四星级酒店的月薪都要高, 按工龄划分, 工作1~3年的客房服务人员月薪约1 992.45元, 工作3~5年的客房服务人员月薪约为2 025.72元, 工作5~10年的客房服务人员月薪约为2 022.26元, 工作10年以上的客房服务人员月薪约为2 470元。工作10年以下的客房服务人员月薪比较平均, 大概在2 000元左右, 而工作10年以上的客房服务人员的工资水平较工作10年以下的客房服务人员更高。由图7可知, 成都市五星级酒店客房服务人员的工资水平表现更为合理, 有随着工龄增长而增长的趋势。

由图8可知, 在走访的五星级酒店中, 客房服务人员购买社保的比例高达89%, 而没有购买社保的比例仅为11%, 是调查中所有星级酒店中比例最低的。这说明成都市五星级酒店客房服务人员的福利待遇更好, 也说明成都市五星级酒店中客房服务人员的整体薪酬相对于三星级和四星级酒店来说更高。

3 总结与建议

通过对成都市三星及以上酒店客房服务人员薪酬情况的实地调查, 研究发现, 在走访的381家酒店中, 三星级酒店客房服务人员的平均月薪为1 970.04, 四星级酒店客房服务人员的平均月薪为1 980.59元, 五星级酒店客房服务人员的平均月薪为1 996.10元, 成都市酒店客房服务人员整体的月工资在2 000元以下。随着酒店星级的提高, 客房服务人员的工资有所上升, 但差距甚微, 总体薪酬水平较低。同时, 工龄对客房服务人员工资的影响并不大, 工龄与工资待遇并不是正相关的。此外, 研究表明, 成都市星级酒店给客房服务人员的福利主要是以购买社保的形式来实现的, 酒店星级越高, 购买社保的人数越多, 但并不是所有星级酒店都给客房服务人员购买了社保, 说明保险福利未在成都酒店业中完全普及, 成都市三星及以上酒店客房服务人员的福利依然较低。

由于成都市酒店行业较低的薪酬和福利不能给客房服务人员带来更好的生活基本保障, 因此, 造成了较高的流动率。在不算完整的客房服务人员薪酬体系下, 员工的服务质量无法保障, 可能导致酒店形象受损, 也不利于整个酒店行业的可持续发展。因此, 本研究从薪酬的不同层面提出以下对策建议。

1) 基本工资:从酒店客房服务人员的工作强度和工作时间来看, 成都市酒店客房服务人员的工资应该普遍提高, 因此, 建议酒店相关部门结合地区经济发展水平和行业整体情况逐步改善客房服务人员的基本工资。

2) 工龄工资:由于工龄较长的客房服务人员工作经验更丰富, 且稳定性更强, 因此, 建议成都市各星级酒店逐步完善工龄工资制度, 保证工龄越长的员工工资相对较高, 且星级越高的酒店, 员工工龄工资的比例应更大。

3) 绩效工资:在基本工资和工龄工资的基础上, 建议为客房服务人员设立绩效工资, 由酒店人力资源管理部门制定一套科学的绩效考核体系, 使其可根据客房服务人员每月工作时长、工作强度、清扫质量、服务态度等指标来进行定量考核, 由客房服务人员自己、客房服务的领班以及住房客人三方考核, 最后按等级来发放绩效工资, 以鼓励客房服务人员提高服务水平和质量。

4) 保险福利:建议酒店应根据自身的经营状况, 为客房服务人员提供更好的福利待遇。如为本地员工提供交通补贴, 为外地员工提供住宿等经济性福利, 给员工送上生日祝福、节日慰问等精神上的福利, 并为客房服务人员提供一定的培训提升机会, 这样不仅能提高酒店的服务质量, 更能有效降低酒店客房服务人员的流失率, 保证人员的稳定性, 形成良性循环。

参考文献

[1]尹婷婷.成都发展潜力西部领先[N].成都日报, 2015-03-09.

[2]杨清明.成都建设服务业核心城市——构建商贸物流中心助力成都服务业发展[N/OL].人民网, 2014-05-28.

[3]许业银.我国酒店业薪酬体系研究[J].中小企业管理与科技, 2013 (12) :90-91.

[4]吴巧新.我国酒店业薪酬管理初探[J].经济师, 2005 (2) :122-123.

[5]毛冰.星级酒店薪酬激励和约束机制研究[J].柳州师专学报, 2012, 27 (4) :64-67.

[6]叶红.对酒店业薪酬制度的探讨[J].企业经济, 2006 (8) :83-85.

[7]史丽.星级酒店薪酬体系优化设计研究[D].辽宁:东北财经大学, 2006.

[8]冯欣, 叶颖.浅论薪酬体系建设在酒店业人力资源可持续发展中的重要性[J].商情:教育经济研究, 2008 (6) :56.

[9]潘文东.我国酒店管理者薪酬激励机制研究分析[J].中国商贸, 2011 (35) :104-105.

篇4：星级酒店管理人员权限

[关键词]本土饭店;职业经理人;培育机制

[中图分类号]G710  [文献标识码]A     [文章编号]1005-3115（2015）16-0071-03

一、浙江省本土星级饭店高管人员职业化培育的意义

饭店职业经理人是运用他们所受到的专业训练或拥有的现代饭店管理知识、管理经验和管理技能，对饭店（或饭店某一部门）进行经营和管理的高级专业人才。在改革开放后饭店业快速发展的驱动和饭店企业管理专业化、职业化需求的拉动共同促进下，饭店职业经理人于20世纪80年代初在我国出现，其出现是饭店企业经营管理逐渐走向专业化的标志。这个群体在我国本土饭店快速发展和成长的过程中担当着至关重要的角色，起到了举足轻重的作用。

进入21世纪以来，经济社会发展、科技进步为饭店业发展注入了新的活力，饭店的多元化功能得以充分实现，宾客体验得到进一步提升，各种新技术、新设备得以应用，饭店的管理和服务更具时代特征。总体上看，近10年浙江本土星级饭店增长迅速，尤其是中高档饭店快速崛起，在规模、质量等方面取得了令人瞩目的成就，饭店品质不断提高，竞争力持续提升，走在了全国饭店行业的前列。随着经济的发展、人民生活水平的进一步提高以及城市化进程加速推进，给饭店业带来了巨大的商机与市场潜力。同时，饭店业的竞争日趋激烈，供求关系由卖方主导向市场需求主导转化的特征更为明显，饭店宾客对舒适、便捷的工作休息环境提出新的需求，所有这一切，都需要饭店投资者、经营者和管理者有新的思考、新的对策。在挑战与机遇并存的宏观形势下，本土饭店行业面临着不可回避的压力，如何有效应对，成为饭店经营管理的主题，也成为推动饭店企业转型和创新的动力。这种压力和动力对浙江本土饭店职业经理人的职业能力和经营管理水平提出了新的要求。

浙江旅游职业学院课题组于2013年11月至2014年4月用将近半年的时间，通过实地走访和问卷调查相结合，对浙江省本土饭店高管人员的职业化现状进行了抽样调查。调查显示，浙江本土饭店业高管人员总体呈现年轻化、专业化、知识化和高经验型等特点，一批受过良好专业教育和职业训练的职业经理人走进了行业。存在的问题是：职业经理人的整体素质参差不齐，职业化程度有待进一步提升，学习能力和市场适应能力不足，职业经理人的自身建设亟待加强。缺乏职业经理人的有效培育、评价和交流渠道，职业经理人认证、激励、约束和流动机制不尽完善和规范。①

浙江本土饭店正处在从规模增长到内涵提升转型发展的关键时期，饭店经营、市场营销、管理提升和特色文化饭店建设都迫切需要新的思维、新的创造、新的举措，这种转型升级和行业变革为职业经理人提供了发挥专业优势的舞台。为了保证本土饭店职业经理人既能发挥经营管理的积极性，又能规范自身的职业行为，必须建立一套行之有效的培育机制，采取积极得力的措施，使这个群体健康成长，逐渐成熟。

二、 浙江本土星级饭店高管人员职业化培育机制和对策

笔者在前期相关研究中提出，本土饭店发展的主要支撑靠的是竞争优势，具体可以把竞争优势描述为这些内因要素的函数：

竞争优势（CA）=f（品牌、规模、网络、管理、

服务、人力资源、技术、饭店文化）

这一函数关系式表明，各要素必须在饭店内部与饭店管理机制进行有机的整合。专业化经营是培养本土竞争优势的前提，品牌是提升本土饭店竞争优势的重要标志，创新是凸显本土饭店竞争优势的关键所在，保证质量是构建本土饭店竞争优势的重要手段，而人力资源是保持本土饭店持久竞争优势的根本。②我国饭店职业经理人出现的历史不长，市场培育不成熟，且大多数本土饭店高层管理者的职业化程度都不高，其中一个重要原因在于缺乏合理的职业经理人培育的相应机制。职业经理人短缺、不成熟、不规范已成为制约本土饭店发展的最大障碍，必须加快职业经理人培育相关机制的建设。

（一）市场机制

职业经理人市场的产生和发展，与一国或地区的经济发展水平、经济运行体制和文化传统等因素有密切的关系。③由于本土饭店职业经理人市场培育还处在初级阶段，职业经理人的价值识别和人才甄选体系、评价认证体系、薪酬绩效、企业内外部环境建设等方面都很不健全，饭店企业在选择职业经理人时并没有没有统一的评价衡量标准，供需双方不能相互选择，加之职业经理人的流动机制不畅，造成一方面职业经理人英雄无用武之地，而另一方面企业找不到德才兼备的经营管理人才。一些国有饭店真正意义上的现代企业制度没有建立，高管人员行政化色彩比较浓厚，他们的约束不是来自董事会和外部市场环境，而是上级行政领导的“脸色”。一些家族饭店企业，人权、财权都掌控在业主或家族人员手里，高管人员职业化程度普遍偏低。或因为担心家族权力的丧失，或因为双方管理理念与管理风格迥异，业主难以提供责权利统一的条件，职业经理人大多谈不上有自主经营权，却要承担巨大的业绩压力，难以实行真正有效的管理。

建立本土饭店职业经理人培育的市场机制，重点应放在建立现代企业制度建立、完善配套法律法规体系、培育和规范职业经理人市场上。从企业来讲，国有饭店企业要实现所有权与经营权分离，推进国有企业产权改革，建立真正意义上的现代企业制度，使得职业经理人选聘、使用、考核、解聘成为一种规范的市场行为。民营饭店企业要建立清晰、开放的产权制度，形成科学、高效的法人治理结构，使家族企业成为真正的现代企业。要树立人力资本的现代管理观念，克服传统“人治”文化，营造职业经理人发挥才能的良好文化环境。从行业来看，饭店行业要建立职业经理人协会组织，通过其发挥有效的行业引领及约束作用。建立本土饭店职业经理人测评机构，建立和完善人才信息网络库，对人才资源实施动态管理。以国家标准《饭店业职业经理人执业资格条件》为指导，组织业内资深专家编制不同层次、不同岗位职业经理人的任职资格条件，形成饭店职业经理人职业资格认证体系，依法办理资格认定和登记注册，组织企业对职业经理人进行业务考核，发挥国家和行业标准对职业经理人队伍的制度约束和业务提升作用。

（二）激励机制

在调研过程中，我们发现本土饭店激励机制不健全，比如薪酬设计不合理、薪资与业绩不符，未与经营绩效挂钩、薪资结构形式单一等问题不同程度的存在。在一些私营饭店中，业主没有真正的放权，用而不信，或想通过频繁“换人”来立即出绩效，在这样的压力下，职业经理人心态浮躁，积极性受挫，忠诚度下降，产生“短视”行为，经营企业必然急功近利、患得患失。

本土饭店要建立以长期激励为主体的薪酬激励制度，实行物质激励与精神激励相结合。人才是企业最宝贵的资源，激励机制是激发人才资源积极性的主要途径。良好的激励机制能提升职业经理人的积极性和忠诚度，使他们充满信心和工作动力。激励包含物质激励和精神激励。物质激励主要有年薪、职务消费、额外医疗、人寿保险、养老金以及补贴。精神激励主要是指社会的认可和自我价值的实现，包括目标激励、发展平台、荣誉声望、社会地位、信任以及良好的工作氛围等。饭店高管人员作为较高层次的管理者，激励因素主要来自自我实现需要层次。目前在西方发达国家的企业里，经营者的报酬中工资性收入通常不到 50%，而以红利奖励和企业期权形式获得的收入，占经营者总收入一半以上，其中期权激励已较为普遍。所谓股票期权激励是规定职业经理人在与企业所有者约定的期限内（一般超过一年），享有以某一预先给定的价格购买一定数量本企业股票的权利。它具有较强的长期激励作用，把物资激励和精神激励比较完美地结合起来，有利于职业经理人队伍的稳定与成长。在非物质报酬激励方面，私营饭店企业要给职业经理人提供一个体现其价值的事业平台和相对宽松的经营环境，职业经理人要充分发挥自己的潜能，在帮助企业增加财富的同时实现个人的抱负，体现自我价值。

（三）约束机制

激励和约束犹如一个硬币的正反两面，激励中必须体现约束。由于我国的饭店职业经理人市场还远未成熟，市场运作、职业准入、人员流动缺乏具体规范，监督体系未能健全，饭店职业经理人也不是生活在“真空”里，必然受社会大环境的影响，需要相应的控制机制来约束他们为了追求自身利益而可能产生不择手段的行为。

根据饭店企业实际建立合理、有效、健全的约束机制。约束机制不到位，易使职业经理人产生“钻空子”和越轨行为。在饭店企业中，建立约束机制的目的在于明确职业经理人的责任、权利、义务，实现其行为合法化和规范化。实施合理、有效的监督与惩罚，建立健全约束机制，可以防止“钻空子”和越轨行为，促使他们秉公守法，照章办事，切实为饭店长远利益而工作。这种约束机制，从企业外部来讲，法律法规、市场规则、行业准入、职业道德是主要的约束形式。企业外部要建立市场服务和监管机制，着力创造相对完善的制度框架体系，培育相对成熟的市场经济环境，让饭店职业经理人在这种体系框架和市场环境下得到客观评价，受到规范的市场竞争约束与行业约束，取得与其能力和业绩相适应的经济利益，施展才华并能够合理流动。从企业内部来讲，一是要根据饭店企业的实际选聘合适的职业经理人，除了要注重其管理经验和工作能力之外，重点关注其对企业发展战略和企业文化的认同度，促进职业经理人与饭店企业在发展战略上的协调。二是要签订严谨的聘任合同，合同中明确绩效考评标准和指标，通过责、权、利三者的统一来进行约束;三是绩效评价要与激励措施紧密挂钩。既要严格执行以经营业绩为主要标准的绩效评价体系，业绩评价结果也要和激励制度有效结合，而不能流于形式。总之，饭店企业内部要营造良好的文化环境，制定合理的绩效体系和薪酬体系，为职业经理人提供足够的职业发展空间和舞台。要调整业主与经理人之间的制衡关系，明确对等的权利义务关系，切实保证业主和职业经理人双方的合法权利。

（四）学习机制

互联网时代的到来，拥有消费话语权的顾客追求个性化的需求日渐抬头，社会化的消费模式已经从“工作圈”转化为“生活圈”，饭店产品与功能的定位随之发生变化，饭店的管理模式、商业模式也要改变。在高端消费需求泡沫消失后，我国的高星级饭店面临洗牌和行业规则的重构，经历阵痛后的饭店业须重新研究市场，做好定位。面对行业的新变化，建设一支职业素养高、专业水平高、创新能力强、品质意识强、掌控能力强的职业经理人队伍是饭店行业健康、稳步发展的保障。本土饭店的可持续发展与饭店职业经理人队伍的成熟度息息相关，这就需要职业经理人不断学习、提高、完善自己，提升素质。浙江本土饭店高管人员当前需要做的一是要建立互联网思维模式，二是要培养终身学习和不断提升的习惯。

传统的思维模式是大规模生产、大规模销售以及大规模传播的标准思维模式，而互联网思维是一种用户至上的思维、是一种商业民主化的思维。消费者已经反客为主，拥有了消费主权，他们需要的是价值创造而不再是千古不变的标准产品生产。本土饭店需要从目标市场出发，贴近顾客的需求，专注产品和极致的服务。本土饭店职业经理人要用互联网思维来重新认识和理解饭店行业，重新认识和理解饭店服务与服务产品。互联网时代的到来必然导致饭店的盈利模式和服务产品的调整，对网络时代出现的新事物、新模式，要采取包容、观察、参与、合作的态度，通过互联网技术的应用来提高饭店的管理效率和服务效率，提升产品品质，通过互联网思维的应用来指导饭店产品再造和流程再造。

互联网时代要求管理者不断学习，不断提高自身素质。本土饭店高管人员除了个人主动学习之外，还需要有完善的培训提升机制。当前，本土饭店职业经理人的培养，尤其是高级职业经理人的培养途径还很窄，大多数单体饭店对储备高管人员培养没有长期的目标和计划。一些本土饭店只强调短期经济效益，完全忽视培训。一些饭店只是停留在员工短期培训层面，形式上异常火热，但培训效果甚微。饭店职业经理人的专业化培训机构少，培训费用高，培训需求定位不准，缺少专业化训练，难以形成科学化管理思维。对于成年人的学习而言，必须提高培训的针对性和有效性，注重培训的创新性和灵活性，教育内容要务实，培训形式要灵活多样、富于新意、有实际价值。培训要把新思想、新方法和新技术与解决现实问题结合起来，其根本目的是提高职业经理人的素质和能力。企业外部，可以由政府主管部门、高校和行业协会统一组织，企业深度参与，整合资源，采取主题研修、理论研讨、参观考察、深度访谈、经营诊断、高峰论坛、星评实践等多种形式，有计划、有步骤地对全省饭店部门经理以上的管理人员进行轮训。比如浙江省饭店业协会近年来组织的一系列沙龙和论坛，为浙江本土饭店企业转型升级引领了方向，对浙江省饭店行业变革与进步起到了积极的推动作用。企业内部，可以采用传帮带、学历升级、定期学习制度、轮岗竞岗、外出学习考察等方式对高管人员进行历练与培养。本土饭店职业经理人只有终身学习，不断学习，培养良好的个人素质，以及保持健全的个性品质和健康的心态，才能够使自己和企业始终处于有利地位，保持竞争优势。

当前，国民经济步入新常态，中国经济正从高速增长转向中高速增长，经济发展方式正从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长。饭店企业也呈现出盈利趋于理性化、品牌建设创新化、市场结构差异化、服务方式多元化的态势。饭店企业的业绩与经济发展密切相关。作为本土饭店职业经理人，要积极认识新常态所带来的机遇和挑战，采取正确的应对机制，充分发挥自身的聪明才智，采取各种措施，努力使饭店的经营管理适应环境变化的需要。这也是我们研究浙江省本土星级饭店高管人员职业化培育机制的根本目的所在。

[注  释]

①张向东、沈建龙：《浙江省本土星级饭店高管人员职业化发展现状分析》是，《浙江旅游职业学院学报》，2015年第1期。

②张向东：《从文化创新层面看本土饭店软实力的构建与提升》，《丝绸之路》，2012年第16期。

篇5：管理人员折扣权限制度

1、优惠权限

a、房费(散客)，店领导享有柜台100%以内的优惠。酒店值勤班经理，销售部和前厅部经理及副经理。由酒店根据其实际情况规定相应的.优惠权限。销售、预订、前台工作人员按各季节规定的优惠执行。

b、餐费。店领导享有标准餐费用100%以内优惠。酒店销售部和餐食部经理及副经理可按酒店规定，享有相应的优惠权限。

c、康乐中心。店级领导享有标准收费100%以内的优惠，康乐部和销售部经理及副经理享有酒店规定的相应优惠权限。

d、商品。店级领导享有标准商品价格100%以内的优惠，商品部经理可按商品成本价或进价以上的优惠处理权限。

e、车队。店级领导享有标准收费100%以内的优惠。行政部经理和车队队长享有酒店规定的相应优惠权限。

f、洗衣。店级领导享有标准收费100%以内的优惠。客房部经理享有酒店规定的相应优惠权限。

2、减出权限。

已执行优惠价格的客人原则上不再享受费用减出，减出费用均需报总经理审批。

a、房费。店级领导享有全部产生费用的减免权，可授于值班经理、前厅部经理和大堂经理相应的减免权限。

b、电话费。店级领导享有全部产生费用的减免权，可授于值班经理、前厅部经理和大堂经理相应的减免权限。

c、商务中心、店级领导有全部产生费用的减免权，可授于值班经理和前厅部经理相应的减免权。

d、客房小酒吧、洗衣、店级领导享有全部产生费用的减免权，可授于值班经理，前厅部经理、客房部经理及大堂经理相应的减免权限。

e、康乐中心。店领导享有全部产生费用的减免权，可授于值班经理、客房部经理、前厅部经理和大堂经理相应的减免权限。

f、餐饮。店级领导享有全部产生费用的减免权，可授于值班经理、饮食部经理、前厅部经理和大堂经理相应的减免权限。

g、商品。原则上不得挂帐，一经挂帐，费用不得减出。(店级领导除外)

h、车队。公关销售部联系的宾客用车，经该部经办人签字，挂帐后原则上一律不得减出。(店级领导除外)

i、空过房费或因拔号错误引起的电话费。经前厅部经理核实上报后，可签字减出，同时必须注明减免原因。

3、减出程序(杂项调查)与执行办法：

a、收款员应本着对客人和饭店负责的态度，积极处理客人提出的对费用争议的意见或投诉。

b、属超越收款员权限范围的事项可请大堂经理或值班经理处理，签字减出，凡属值班经理、大堂经理在求处理品的事件，有关人员必须迅速作出处理。

c、属超越大堂经理权限的事项应请事件发生在部门经理处理，并请签字减出。

d、凡属超越事件所有部门经理或值班经理权限的事项，应该部门经理请示店领导处理并签字减出。

e、签单人在授权范围内签字减出的同时必须注明减出原因和担当者责任。

f、收款员在执行减出处理时，必须具备有效签字的减出说明(杂项调查单)和原始单据。对超出权限的减出单，收款员有权拒绝执行。

g、除店级领导外，任何人无权减免服务费(国家文件规定不收服务费的除外)。

h、凡超出授权，均须上级领导签字认可。

篇6：酒店营销部人员折扣权限

2009-12-19 23:48:49 来源: 作者: 【大 中 小】 浏览:715次 评论:0条

为了加强酒店营销力度，更好地开展酒店的公关营销工作，方便本部职员应酬并与顾客建立、维护良好的人际关系，特申请给予营销部人员以下权限：

部门/折扣/接待额营销部经理营销副经理营销主任

客 房每月可签免费房5间/(促销之用需向总办申请);

散客可打5.5折/可签升级每月可签免费房3间/(促销之用需向总办/营销经理申请);散客可打5.5折/可签升级需向营销部经理

申请接待餐饮（中、西）

饭市接待可签接待120元/人，并可打8.5折，每席可送点心一打。可签接待100元/人，并可打8.5折，每席可送点心一打。需向营销部经理

申请接待

西餐（软饮）可签可签可签

娱乐部赠送

(按娱乐部赠送规定)每房最多可赠小食5份，每房消费满最低消费可打8折并额外赠啤酒半打。每房最多可赠小食3份，每房消费满最低消费可打8折并额外赠啤酒半打。每房可赠小食3份

注意事项：

1、每次招待或打折（营销主任、营销副理须向营销部经理申请，软饮除外）须在帐单上

注明原因，接待单位、人员名称等事项；

2、每次招待在规定的招待额中不需补签，但负责招待的当事人必须在帐单上签名确认。如招待额中一次性超500元以上的必须向总经办申请，同意后方可接待；

3、每月招待额不可延至下月使用；

4、不可将折扣/招待权转让给他人使用；

5、不可用作招待同一客户；

6、财务部负责统计有关接待宴请数据。

第一：狭义上是文字规定的基本权利，比如餐厅消费正常的几几折扣等，客房享受协议价格等等 第二：广义上由于特殊的岗位和性质决定的具有伸缩性的权限

对于第一点基本类似，而其实如果营销人员依靠这些权利来处理市场客户关系和酒店内部关系远远的不够。

营销人员广义上的权限才是最重要的,说有也有，说无也无

与酒店管理有关，在乎酒店高层对市场营销部的支持力度和实际支持效果，市场上的客户是三教九流都有，应对这些客户提出或正确或无理的建议和意见是否采纳，其他部门是否给予必要的支持和理解，是基础。

与市场营销部HEAD A管理者有关，如何授权，如何掌握授权的范围和方法，如何树立本部门在市场和酒店内部的良好形象是关键

与营销人员本身素质和工作能力、岗位有关，这是前提条件，给了你空间和时间，你用来谋取个人私利，损害酒店利益，谁愿意给你权利，谁又能够给你权利；你不够专业，造成接待失误，客人要求免单，让酒店来承担你个人的责任。。

市场营销部的责任是开发和维护市场客户产出最大的利润，是双重身份，对内和总经理室、其他协助部门，保证客户的洽谈和接待，维持客户能够有长期的贡献值，成为忠实的客户群体，对外作为酒店的代表，保持原则性，用专业、敬业、职业赢得和建立良性的客户关系

篇7：星级酒店管理人员权限

关于明确酒店各层级人员权限的通知

各部门：

为了激发部门活力，减少繁琐环节，提升工作效率，更好地为客人提供服务，酒店将进一步明确各层级人员权限，赋予部门和一线员工更多的自主权限。

一、对于房间升级、免费房、免费加床、房价权限、延时退房、水果赠送、早餐赠送、大堂吧免费饮品、减免等，酒店根据各部门实际工作情况，适当给予各层级人员权限，请各部门根据情况，酌情使用好自身权限，具体内容见附件。

二、在预算范围内，500元之内的费用支出，酒店总经理、副总、总助均可以直接拍板落实；300元之内的水果采购，副总、总助可以直接批准；200元之内前台及销售范围内合理的减账手续，副总、总助可以直接签批生效。

三、店值在值班期间出现关于临时采购、相关特殊事件或情况需要使用现金时，可在前台借用500元以内的备用金，供紧急使用；店值遇事有“随机处断权力”；200元之内的会议及客房

破损赔偿、前台及销售范围内合理减账，店值批准后可以生效。如出现上述情况，店值须在次日向店领导进行汇报，并补齐相关手续。

四、本规定自下发之日起执行，如与店内其它规定有不一致之处，以此规定为准。

附件：《2018年唐山饭店、唐山锦江贵宾楼饭店各级人员权限表》

篇8：星级酒店管理人员权限

1医院行政人员绩效考核国内外现状

1.1国外现状

新加坡百汇集团附属医院,在对具体部门和人的管理方面采用目标管理与人文管理并重进行,所制定的各种管理制度均有章可循、操作性强。 每个工作岗位的具体工作都有量化指标,如财务收支、经费预算、岗位责职、奖励等,都将直接与单位、部门和个人创益挂钩,并有相应统衡制约机制。医院人事部、财务部、培训部由大的行政中心进行集中统一管理。 这种做法可以减少管理消耗、降低组织摩擦、增强决策的钢性[1]。

美国哈佛大学麻省总医院采取科室主任和职业化的行政主任并行的管理架构。科室主任负责学科建设和医教研工作;行政主任强调专才模式, 多从哈佛、耶鲁等名校毕业,在医院人事、财务、运营等部门轮转后,到科室负责发展战略、财务、人事、运营等工作,既体现专业化管理和精细化管理,又把科主任从繁杂的行政事务中解放出来。职能部门则强调通才模式,如人力资源在国内按工作任务分工,岗位设置、招聘、考核等由不同人员负责,麻省总医院跟内科或外科相关的人力资源事务则由一个人负责[2]。

英国规定科室主任必须有管理学硕士学位或通过专业培训;医师从事管理工作前必须接受半年到3年的正规管理培训[2]。国外医院绩效考核理念偏向于企业管理,各项指标考核深入且全面,且精细化,强调行政队伍的管理专业背景和才能。

1.2国内现状

以三甲医院为例, 国内公立医院人员结构配置医生大概占到3 0 % ~ 3 5 % , 而行政人员比例不足10%,医生反而需要兼顾某些行政工作。并且行政管理人员主要分3类: 一是“业务转型”,从临床等部门转岗到行政的人员;二是“军转型”, 从军队转业到医院工作的人员;三是 “专业型”,从高校毕业后直接走上行政岗位的人员[3]。整体沿袭着过去的管理模式,缺乏专业的工作氛围。

另外, 大多数医院对行政管理的重要性估计不足,更多地将“医、 技、护”列入医院发展的重点关注对象,便形成了现阶段行政人员奖金以平均奖形式的核算模式。同时,从信息化角度来看,大部分医院并有结合自身特点开发行政绩效考核系统,既不利于医院构建大数据平台,也不利于保存历史数据进行测算。

大部分公立医院行政考核并没有一套行之有效的方案,还停留在大锅饭阶段,已无法满足公立医院改革发展的需要。所以制定行政人员管理考核方案具有一定的迫切性。

2医院行政人员绩效考核的难点与重点

2.1行政人员考核指标无法量化

医院行政部门工作量难以如临床科室般以业绩形态呈现,行政工作的重点是为临床一线提供后勤保障和服务,具有较强的服务性。工作内容极其琐碎,也不如临床科室明确,因此很难细化为具体的指标,大部分采用的是定性指标。

2.2行政岗位无可比较性

行政部门可大致分为以下几种: 医政类、党政类、财务类、后勤类、 其他类。深入至各部门的各岗位,仍然是“一个萝卜一个坑”,具有不可替代性。这些特性使得绩效考核的工作难以展开,哪些可以作为岗位的共同考核指标成为难点之一。

2.3行政同级同类人员缺乏个性化考核

现有绩效考核方案仅使用职称作为考核内容,考核指标过于单一, 同级同类人员不论何种行政岗位,其绩效奖金完全一样。然而诸如不对外接洽的岗位、需要面对医疗纠纷的岗位,其工作难度和风险程度却又完全不同。与职称挂钩却不与工作能力相匹配的考核方案,会打击到工作年限短但工作态度认真的员工,也会助长中高级职称人员消极怠工的情绪。

3医院行政绩效星级考核方案设计

3.1问卷调研

方案设计前采取问卷形式收集情况。问卷调查的填写对象为各级各类行政人员。目的是通过回答行政绩效考核的相关问题,找出各家医院面临的共同困惑,并且得到在岗人员关于方案的期望与设想。

问卷调查总共覆盖申康所属9所三甲医院。共发放90份问卷,收回90份。从填写人员的科室归属来看:35% 来自医政类,32%来自党政类,15%来自财务类,17%为后勤类与其他。从填写人员职务来看:职能科室负责人占69%、科员占15%,院领导占16%。从填写人员技术职称看:初中高级均有涉及,其中高级占65%、中级占23%、 初级占12%。另外,35%的受调查者从事行政工作年限超过15年,26%的人工作年限在10年~15年之间,24%的人工作年限在5年~10年之间,剩余15%的人工作年限小于5年。

问卷设计主要涉及考核的三个方面:行政人员考核所需指标、年限及公开形式(表1)、行政科室风险系数设定(略)、行政人员奖金水平与医院其他类别人员间的关系(略)。其中,行政人员考核的基础信息中,58%的人认为“所在科室的岗位性质”最为重要,52%的人认为“职务”指标较为重要;行政人员考核的定性指标中,61% 的人认为行政人员的“工作业绩”是考核重点,55%认为“工作能力”的考核较为重要,35%认为“服务创新意识”也需要纳入考核;从考核周期来看,35%的人希望以“一年”为考核周期,32%的人则选择“每季度”考核; 80%的人认为每年度对行政科室的工作评分应该与下一年度考核挂钩,20%的人则不希望挂钩。除此以外,80%受访者认为奖金考核应该根据任职年限的增加而递增,且觉得需要根据年限递增的人中有50%认为2年1次的递增间隔较合适。

3.2考核办法

3.2.1设置行政科室综合系数。基于上述问卷调查的结果,结合医院实际情况,综合各行政科室的风险程度、 工作强度、岗位关键性等要素,将行政科室按A级到E级分类,A级综合系数最高、E级综合系数最低。结合部分平衡计分卡的理念,根据行政科室的实际情况,将抽象工作转化为可衡量指标和目标值。每年初,由被考核科室自行提交2~3个关键目标作为该科室年度考核指标,年终由院务会讨论审核其目标完成情况,完成不好的降低其科室综合系数。在进行考核内容设计时,必须把医院发展、科室发展和个人发展结合起来,所以在思路上首先考虑医院战略目标、岗位工作特点[4]。

3.2.2引入主管评价。行政人员星级考核的思路来源于英国卫生部2001年9月引进医院星级评审制度。其评价指标体系主要涉及4方面内容:医疗服务提供、临床差错、病人满意度以及工作人员表现等。英国卫生部对NHS综合医院托拉斯进行了评估,将这些医院划分为4个等级:运行绩效最好的托拉斯获得3星,总体运行很好但没有达到某些标准的为2星,需要对某些特定关键问题进行改善的托拉斯为1星,运行最差的没有星。把评价结果在报纸等新闻媒体上公布,让公众了解各医院的运行情况,这既是政府部门对被考核者的一种监管,也是一种综合评定[5]。

在本方案设计中,在同一任职年限内,将员工表现分为一星、二星、 三星,一星最差、三星最好。各级行政人员均由上一级别主管评定,如科主任具有对科室内每个员工的工作强度和工作能力予以绩效评定的权限。 而每个星级都有对应的分值。各职能科室的三星员工数都设有上限,避免科主任打“人情牌”,可按科室总人数的20%~30%设置。

3.2.3确定考核年限。通过问卷调查反馈,行政人员星级考核以年为单位进行较为合适。同一科室内,行政人员的分值根据任职年限呈线性增加,任职时间达到一定年限后,个人岗位能力的成长愈发有限,因此需设定封顶线。 引入年限奖励的主要目的是为了区分新老职工,强调工作经验的重要性。

注:表格第一行为任职年限,表内数值根据实际情况可做调整,为突出在行政人员考核中主管评价的重要性,三星的分值与下一任职年限一星的分值相同,仅供参考。

3.2.4核算方法。根据各家医院自身年度工资总额预算,结合当月医院整体工作量和财务状况确定当月的行政奖金总额。通过考核评定表打分以获取各行政人员的对应分值。根据分值核定其行政奖金。

行政人员根据职务的不同分别对应不同的考核评定表,如行政处长评定表、行政副处长评定表、行政科员评定表(表2)、行政办事员评定表。 表格之间的差异可以通过分值加以区分,但分值差距设定不可太大,考核重点应体现在工作能力表现上。

3.3考核反馈

在整个绩效考核体系中, 绩效考核只是前期部分,我们应注重后期的反馈和分析。基于该考量,在问卷调查中设置了相关问题: “ 您认为行政人员的考核是否需要将考核结果公开” “ 如选择公开, 公开的范围是?”。70%的受访者认为需要公开考核结果,在认为需要公开的受访者中,50%的人希望在行政范围公开, 27%的人则希望在各自科室公开考核结果。鉴于科主任的评分具有主观性, 为公平公正,避免科主任的偏颇,得到一星的要填写理由,并在科室范围内公开。

每年度通过软件汇总,分析行政科员的绩效情况,诸如一星科员的清单、被评定为一星的原因、三星人员的清单。该结果既可以作为科室提出下一阶段改进计划的依据,也可以与行政人员的个人年终考核挂钩。

3.4搭建软件平台

软件提供5大模块:基础数据维护、 考核评定、 数据审核、 奖金查询及统计分析。 基础数据维护模块包括:科室综合系数维护、行政人员基础信息维护、考核权限设置、行政人员评定表维护、月份设定和密码修改。 其中行政人员基础信息包含职称、学历、工作年限等要素维护。考核评定模块,则通过权限设定给予考核部门最高级别,开放被考核部门星级评分权限。数据审核模块用于接收各科室评定结果。奖金查询模块包括行政总额查询、个人绩效查询以及科室分配查询。统计分析模块则根据上文考核反馈中提到的内容进行设置。 所有数据经由软件平台上传汇总,定期备份,软件的协助将很大程度上提高医院绩效考核的效率。

4讨论

星级考核方案需要对各行政科室进行综合系数评级,综合系数涉及到科室风险程度、工作强度、岗位关键性等方面,需要通过各级各类人员的听证会、专家论证会等形式听取意见。前期调研工作投入较大。

引入上级部门评定很大程度上优化了现行考核模式,然而该模式具有主观性。首先评定星级具有主观性, 针对该难点,我们可将评定表中的星级分值指标化具体化,设立10项左右的考核指标,既有岗位通用指标又有岗位特定指标,确定并赋予各指标不同的权重和分值。直接对被考核者的达标情况打分,计算机自动加计分值确定归属星级,即一星、二星、三星。其次如何评定达标情况仍具有主观性。可见星级方案需逐一推敲各考核环节,以此消除引入定性评定带来的问题。

行政人员星级考核方案完善了以前的简单考核模式,条理清晰又相对客观公正。从考核内容看,减少了职称的比重,更注重评价工作能力、 工作态度、岗位性质和从事该岗位的年限(职业经验)。行政部门负责人被赋予一定的考核权限后有助于分级管理,同时促进部门负责人对本科室岗位的重新思考,各岗位人力资源得到了更合理的配置,在医院现有编制的情况下,提高了行政人员的工作效率。除此以外,打破大锅饭的格局调动了行政人员的积极性也减少了人员的流动性。行政人员有意愿提升专业技能以获取更好的评定,从而有效地提高整个医院的管理水平。医院行政人员考核方案的转变,有助于更好地实现医院的战略目标。

摘要：目的:激励和改善行政人员行为,提高工作质量与效率,建立切实可行的的行政人员绩效考核办法。方法:以问卷调查方式,结合医院实际,对医院行政人员绩效考核办法进行探索。结果:建立体现医院管理工作特点的行政人员星级考核办法,根据星级考核结果确定行政人员的薪酬。结论:行政人员星级考核对提高医院管理能力与水平具有重要的意义。

关键词：医院行政人员,星级考核,薪酬分配,绩效考核

参考文献

[1]张琨,刘雪蓉.新加坡、台湾医院管理印象[J].医院管理论坛,2004(10):62-64.

[2]姜洁.新医改视野下医院管理队伍的专业化与职业化建设[J].四川医学,2015,36(2):129-134.

[3]朱小玲,龙攀,刘宪,等.医院对职能科室绩效考评体系建设新视角--重庆市第九人民医院融合岗位绩效与平衡计分卡理念的实践[J].中国医院管理,2011,31(8):23-25.

[4]黄毅,王倩,尹丽君.公立医院行政后勤职能部门绩效考核体系的构建[J].中国医院,2015,19(6):73-75.