经营管理部工作总结及计划

经营管理部工作总结及计划（通用14篇）

篇1：经营管理部工作总结及计划

经营管理部工作总结及计划

2005年经营管理部工作总结

2005年，经营管理部在围绕项目部工作中心做好为全工程处服务前提下，认真履行各类施工合同，经济管理制度。通过加强内部部门经营制度的建设和控制强化部门间的协作，较好的为一线施工提供服务。围绕着这一核心思想，具体的表现在以下。

一、严格遵守经营管理制度，认真履行职责，组织预算、核算。

自项目部成立以来，经营管理部一直严格遵守预算规定和项目部的管理制度，认真履行经营管理部的工作职责。

从编制施工预算，到计划统计工

作；从项目部成立时的临时建设，到工程进度施工管理；本部门各个员工克服初期人员不足，经验不够丰富的种种不利因素，勤勤恳恳，任劳任怨，努力做好本职工作。

通过对项目部的成本控制和经济核算，为工程项目部的成本降低提供了较好的服务。

二、加强经营管理内部控制制度建设，提高经营管理水平。

建立健全经营管理内部控制制度、内部制约机制，提高经营管理水平，是使项目部健康发展的必要保证。

为了保证项目部的方针、政策和项目部领导的管理意志在经营管理的各个环节得以实施，保证经营管理人员按照经项目部领导认可的程序、要求办理结算事务，保证办理结算事务的规则、程序能够有效防范、控制舞弊行为的发生。经营管理部制定出适用于本项目部的经营管理制度，并严格执行了经营管理制度。

根据项目部的统一部署，经营管理部制定了经营管理部职责及经营管理部各岗位的职责，明确了经营管理人员的职责权限、工作分工、工作规程和纪律要求。在项目部成立初期，经营管理部根据项目部的实际情况和业务特点，制定了核算流程和审核流程。并且，在项目部的发展、运行中，及时调整和修订经营管理的有关规定，以适应项目部业务的开展。

三、努力节省开支，杜绝浪费，为项目部的发展出谋划策。

为了保证项目部的健康发展，在项目部领导和各部门的支持下，经营管理部努力节省开支，杜绝浪费。

经营管理部定期对支出做出预算，计划开支，合理分配资源，以保证工程所需资金能够及时到位，缓解工程施工过程中的种种不利局面。

尽管在工作中遇到了许多困难，但我们深知这是工程施工过程中再所难免的。同时深深感悟到，只有不断提高业

务能力才能为项目部整体管理水平提高做出贡献。为此，暂且的困难和辛劳决不能挡住我们前进的步伐，反而会更加深刻的激励我们向着更高的挑战继续奋斗、努力。

二〇〇五年是项目部成立的第一年，经营管理部在这一年里，为建立项目部的预算、核算体系、成本控制体系和内部控制体系打下了基础。

二〇〇六年经营管理部工作计划

一、积极推进经营管理体系、经营管理制度的建设，建立高效、科学的经营管理机制。

经营管理部计划通过各种途径作好经营管理制度的学习、宣传与贯彻工作。并通过项目部网站等多种方式开展的经营管理知识宣传活动，提高管理工作的透明度。

通过完善内部控制制度，进一步加强经营监督和经营管理，使经营工作的开展有据可依，有法可依。

在二〇〇六年，我们要继续抓好经营管理基础工作规范，提高全体操作方式规范、经营管理人员的业务素质。做到”经营管理基础工作规范、经营管理人员行为规范、经营管理经营管理制度规范”。

经营管理部将针对各种业务活动，根据授权，提出切实可行的成本控制方法，完善多级内部控制体系。

二、积极配合各部门的工作，提高服务质量。

经营管理部作为职能部门，将继续做好本职工作，积极为各工程处服务，为项目部领导当好参谋。

三、随着项目部业务的发展，及时调整经营管理部的工作策略。

根据需要，经营管理部将制定项目部经营核算管理制度，指导所属各工程处制定相配套的经营管理制度；组织项目部经营核算；审核各工程处的工程量报表、编制项目部工程量报表。

根据项目部经营计划，制定成本、费用目标，对成本、费用目标进行分解、控制、分析与评价。

定期进行经营综合分析，及时提出经营控制措施和建议；定期对各工程处的经营情况进行评价。

制定项目部的经营监督制度；监督项目部及各工程处制度的执行；建立相互制约的内部控制流程；监督各工程处的业务收支情况。

二〇〇六年将是我们项目部飞速发展的一年，经营管理部各员工将以更加饱满的热情，投入到新的一年工作中去。

篇2：经营管理部工作总结及计划

经营管理部计划通过各种途径作好经营管理制度的学习、宣传与贯彻工作。并通过项目部网站等多种方式开展的经营管理知识宣传活动，提高管理工作的透明度。

通过完善内部控制制度，进一步加强经营监督和经营管理，使经营工作的开展有据可依，有法可依。

在二六年，我们要继续抓好经营管理基础工作规范，提高全体操作方式规范、经营管理人员的业务素质。做到“经营管理基础工作规范、经营管理人员行为规范、经营管理经营管理制度规范”。

经营管理部将针对各种业务活动，根据授权，提出切实可行的成本控制方法，完善多级内部控制体系。

二、积极配合各部门的工作，提高服务质量。

经营管理部作为职能部门，将继续做好本职工作，积极为各工程处服务，为项目部领导当好参谋。

三、随着项目部业务的发展，及时调整经营管理部的工作策略。

根据需要，经营管理部将制定项目部经营核算管理制度，指导所属各工程处制定相配套的经营管理制度;组织项目部经营核算;审核各工程处的工程量报表、编制项目部工程量报表。

根据项目部经营计划，制定成本、费用目标，对成本、费用目标进行分解、控制、分析与评价。

定期进行经营综合分析，及时提出经营控制措施和建议;定期对各工程处的经营情况进行评价。

制定项目部的经营监督制度;监督项目部及各工程处制度的执行;建立相互制约的内部控制流程;监督各工程处的业务收支情况。

篇3：对兽药生产经营及管理工作的思考

1 存在的问题

1.1 生产方面

1.1.1 审批信息反馈不畅

兽药生产企业的生产审批不是实行逐级上报审核批准制度, 批准机关批复与否, 往往基层主管部门不能及时得到信息反馈, 或者根本没有获取相关信息的平台。部分企业乘机套用批文、批号或用虚假证件进行生产销售, 导致真假难辨, 属地监管失控。

1.1.2 产品命名混乱

兽药生产企业对其产品命名的自由度和随意性非常大, 想叫什么就叫什么。如VB1成分的制剂冠以:反刍胃动力、高热不吃针、速食针等五花八门的商品名, 让老百姓眼花缭乱, 有的商品名与其化学名相差很大, 目的是蒙蔽消费者的眼球, 误导消费取向。

1.1.3 夸大产品疗效

由于一些企业诚信缺失, 利用夸大兽药产品疗效和作用的手法, 故意把某种兽药说成是“包治百病”的灵丹妙药, 欺骗经营者和养殖户。

1.2 经营方面

1.2.1 从业人员素质低

一是表现在兽药经营人员业务素质低, 不具备与兽药经营相适应的专业知识和技术资格。二是不具备专业诊疗执业资格, 卖药看病只是按产品说明。

1.2.2 超范围经营

一方面兽药、人药混合经营现象十分普遍, 另一方面买卖禁止经营或淘汰兽药的情况时有发生。如销售金刚烷胺、氯霉素针等。

1.2.3 价格虚高

表现为同类产品因生产厂家不同价格差异很大, 或同种成份的产品因商品名不同价格差别十分惊人, 严重损害消费者的利益。

1.3 管理方面

1.3.1 执法队伍建设滞后

目前县级兽药监管机构有的不健全、有的不独立、有的人员少、力量薄弱形同虚设。对假冒伪劣产品等违法行为要么查不到、要么打击不力, 起不到震慑效应。

1.3.2 质量监测手段缺失

很多市、县级兽药监管部门没有监测、鉴定兽药质量的仪器设备和手段, 对兽药的监管停留在眼看、手摸、鼻子闻的低级阶段。对各种假冒、伪劣产品无法做出科学合理的判断, 成为兽药监管工作深度开展的瓶颈。

1.3.3 培训机制不健全

对从业人员的素质培训普遍存在缺乏长效培训机制, 上级检查时搞一搞, 平时工作放一放, 紧时做一做, 松时息一息。没有制度化的培训计划和目标, 导致从业人员法律意识淡薄、业务素质低下, 不能适应快速发展需求。

1.3.4 兽医处方制度不到位

执业兽医处方制度没有落实到位, 卖药、看病没有处方, 没有凭据, 乱买卖、乱看病。有的把抗生素当成“万能药”, 大剂量长期使用, 使致病菌产生耐药性;有的认为中草药无毒副作用, 几倍十几倍的大量使用, 往往造成不良后果或药物中毒, 有的不按药理配伍, 降低疗效。

2 对策与措施

2.1 加强队伍建设、加大执法力度

建立健全县级以下、具有相对独立的兽药监管体制, 加强基层队伍建设, 打造一支人员整齐、设备齐全、召之即来、来之能战的一流队伍。

2.2 搭建信息平台、完善监测体系

一是建立兽药生产企业和兽药产品信息库, 通过网络或文件形式定期进行信息通报和信息反馈。从源头上杜绝不合格兽药生产与出厂。二是完善监测设备等基础设施, 增强执法人员判断、鉴定兽药质量的能力。

2.3 规范兽药命名、建立商场准入制度

一方面要建立生产企业诚信制度, 采取务实制命名制度, 尽可能采用化学名称命名, 强化兽药商品名和化学名的一致性。另一方面要建立市场准入制度, 不符合国家生产标准的产品、经营地一律不准入市, 从源头上杜绝不合格产品进入流通环节。

2.4 落实执业兽药处方制度, 建立长效培训机制

篇4：经营管理部工作总结及计划

【关键词】新农村；农村经营管理管理水平；“三农”问题

农村经营管理工作是“三农”工作的重要组成部分，能够切实改善农村的发展现状，增加农民的收入，实现农业发展整体效益的提升。当前我国农村经营管理中存在很大的问题，如工作散、专业人才匿乏等，已经阻碍了农村的发展进程。那么在新时期，如何提升农村经营管理水平，保障农村工作的常规开展，是当前应该重点关注的问题。

一、农村经营管理工作水平提升的重要性

1.有利于维护农民的切身利益农村经营管理水平的提升有利于维护农民的切身利益

当前，我国对于“三农”问题的重视程度不断提升，通过农业部门对“三农”问题的深入探究以及相关惠农政策的颁布，使得农村经营管理工作得以落实，在各部门工作协调的基础上，为农民带来福音。农村经营管理工作有助于解决农民在生产生活中遇到的实际问题，经营管理的意义在于为农民自身的发展奠定基础以及提供参考，通过对其他相关案例的解析总结经验，为当地的新农村建设提供新的思路与方法。农村经营管理工作水平的提升，还需借助于专业化的管理人才。专业化的人才能够通过对农业市场信息的敏锐洞察，实现农业经济发展的有效资源配置，为农业业的发展注入新鲜血液，从而全面促进我国的农业发展。

2.有利于提高农业生产效率

在“三农”问题中，农业的发展对于新农村建设至关重要，而农业作为第一产业和基础性产业，其发展还有赖于政府的扶持。当前我国的农业整体现代化水平较低，通过有效的经营管，能够加快农业发展的进程。我国部分地区的农业生产方式和水平都较为落后，传统的生产式难以满足社会发展对农业的需求。农村经营管理工作的重点在于将先进的经营管理理念与措施应用于农业发展中，随着新时信息科学技术的进步，农业的现代化进程中必须加强应用信息科学技术。通过系统科学的管理措的应用，我国的农业发展进程才能得以推进，也有助于农业生产效率的提升。

二、当前农村经营管理工作中存在的问题分析

1.对农村经营管理工作的重要性认识不足

当前农村经营管理中存在的首要问题就是对其重要性认识不足导致相关措施难以落实。经营管理是一项较为专业的工作，而当前农村地区的专业人才非常有限，上级政府下派的专业人才不足就使得对农村经营管理工作的作用、目标、任务以及内容等都缺乏充分的认识。这就使得当前农村因财务、债务以及土地纠纷等问题进行上访的情况增加。其次，对经营管理工作的重要性认识不足就会使得在工作开展的过程中随意进行定员定编，削弱了经营管理队伍的建设。相关管理单位人員的大幅缩减使得本就有限的经营管理人员更少，与当前复杂的多元化的农村工作相违背，从而可能会造成农村纠纷与财务混乱的出现。综上所述，缺乏对农村经营管理工作认识的不充分必然会对农村经济的发展产生非常不利的影响。

2.农村经营管理的相关制度不健全

对于农村经营管理工作而言，制度的不完善必然会影响到实际工作的开展。对于我国当前的农村而言，并未建立起明确的经营管理部门，也没有专职从事相关工作的人员，这就使得工作在具体的开展过程中困难重重。体制不健全的另一个重要影响就是工作开展的经费有限，国家用于农村经营管理的专项经费非常有限，没有经费的保障使得工作人员的工作积极性难以被调动，本应用公费解决的问题却因资金无法保障而被搁置，进而影响到了新农村建设的进程。

3.农村经营管理缺乏配套的人力、物力设施

农村经营管理中存在的显著问题之一就是缺乏配套的人力、物力设施，具体体现在从业人员专业素质低，基础设施落后。当前农村经营管理的从业人员很少有专业人员，而是通过后天的相关学习来进行管理，因此其专业性难以得到保障。物力设施的落后则体现在办公用房、办公用具等方面，而现代化的信息设备则更为匿乏。随着弄村经营管理中科学技术含量的增加，与之形成鲜明对比的是农民的文化素养较低，因此，就增加了相关措施的顺利实施。

三、提升农村经营管理工作水平的对策与建议

1.重视农村经营管理工作，健全相关体制

传统的农村经营管理侧重于农业生产的质量，造成了其他方面的缺失。当前多数农村干部并没有建立起经营管理工作重要性的意识，单一重视农业生产的经济效益，对整个管理工作的开展造成了阻碍。因此，解决这一问题需要从以下两个方面入手：首先是强化农村领导干部的经营管理意识，通过对他们的定期专业培训树立起正确的理念和认识，也可以开办乡镇干部培训班，通过引进专业的培训人才对村干部进行专业的经营管理培训，从而能够促使领导干部发挥他们的带头作用的影响力，保障经营管理工作的正常开展，也保障农业的又好又快发展。其次则是发挥领导干部的作用，通过对管理工作的把关与监控，确保相关措施的实施。农村经营管理制度的建立与完善，能够通过企业化的管理实现农业管理及生产水平的提升。为本地的农业发展制定出真正适宜的发展规划。

2.增加农村经营管理工作中的科技含量

随着科技革命席卷全球，现代化的信息技术已经被广泛应用于多项产业中，而且极大地推动了产业发展的进程。我国的农村的科技应用较为落后，管理与生产水平都待提高。新时期提升农村经营管理水平就需要在管理中渗透科学技术，发挥科学技术作为第一生产力的效用。通过上文中笔者所提及的重视农村经营管理工作，保障工作开展的资金与基础设施，因此村干部要注重引进先进的科学技术，通过网络技术实现信息化管理。农村经营管理中的网络化进程有赖于网络的普及，因此农村的宽带建设进程需要持续推进。在实现硬件设施的前提下，可以对村民进行网络农业信息浏览培训，在条件允许之下还可以进行网络农产品售卖，从而拓宽农产品销售渠道。农业科技信息的融入还可以通过请农业专家到农村下访进行实地考察，并手把手对农民进行生产指导。除此之外，科学技术的应用还体现在农业机械的现代化，通过提高农业的生产效率，推进我国的新农村建设进程。

3.建立起完善的人员机制

农村经营管理中存在的人员问题体现在两方面，一方面是管理人员专业素养有待提高；另一方面是农民的整体教育水平较低，阻碍了管理工作的开展。因此需要在农村建立起完善的健全的人才机制。管理人员应利用当地的广播、报纸杂志等向农民进行知识宣传，定期更新村内布告栏板报，或者可以印发小册子入户，让农民在家中自行学习了解最新信息，通过对农民进行农业前沿信息的输入提升农民的知识水平，也有效提高农业生产经营的效率。其次，政府需要注重对专业从业人员的培训与管理，切提高他们的管理水平，从而实现经营管理水平的提升。最后则是在管理部门中建立起良性的激励与竞争机制，通过全面的专业人才在农村经营管理中管理，发挥人才优势，也能够为“三农”问题的解决与新农村建设奠定坚实的人力资源基础。

四、结语

综上所述，新时期我国的新农村建设的经营管理水平pJ}待提升，而通过相关对策的实施切实提高农村经营管理水平，有利于推进我国的农业现代化、农村城镇化进程。社会主义新农村的建设农村经营管理的制度与体系提出了更高的要求，而其建立与完善将极大地改善我国的农业发展现状，其实提高农民的生活水平。笔者相信，只有这样，我国的社会主义现代化建设才能够得到进一步的提升。

参考文献：

[1]吴志宏.全面提升农村经营管理水平。为促进农业现代化提供体制机制保障[J]山西农经，2011（02）.

[2]夏期进.浅谈如何提高农村财务管理水平[J].中国经贸，2014（03）.

篇5：经营计划管理工作制度

(二)根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。?

(三)充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。?

第二条 企业各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。?

第三条 企业的计划管理根据“统一领导，归口管理”的`原则，全厂分厂部、车间、组三级进行管理。厂计划管理部是全厂计划工作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。?

第四条 为保证全厂计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应的地位和作用。各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职(或兼职)的计划人员。?

第五条 企业计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不缺口，不“打理伏”。 ?

第六条 企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。?

篇6：2017年经营管理部工作计划1

为有效发挥经营合约部在公司经营目标实施过程中的能动作用，确保经营工作能激活各个业务部门，在提高工作效率的基础上推动整个公司经营业绩的稳步提升。同时也为了细化部门工作内容，明确部门和个人的工作目标，充分发挥全员的主观能动性，特制订本部门工作计划。

一、积极推进经营管理体系、经营管理制度的建设，建立高效、科学的经营管理机制。

经营合约部计划通过各种途径作好经营管理制度的学习、宣传与贯彻工作。并通过多种方式开展的经营管理知识宣传活动，提高管理工作的透明度。通过完善内部控制制度，进一步加强经营监督和经营管理，使经营工作的开展有据可依。

在二〇一七年，我们要继续抓好经营管理基础工作规范，提高公司各项经营管理流程的操作方式规范，提高经营管理人员的业务素质。做到 “经营管理基础工作规范、经营管理人员行为规范、经营管理管理制度规范”。

经营合约部将针对各种业务活动，根据授权，提出切实可行的成本控制方法，完善多级内部控制体系。

二、积极配合各部门的工作，提高服务质量。

经营合约部作为职能部门，将继续做好本职工作，积极为各部门及项目部服务，为公司领导当好助手。

三、做好经营预算及评价、落实集团管理规定

根据公司与项目部签订的经营目标责任书，认真对成本、费用目标进行分解、控制、分析与评价，进一步简化施工预算业务流程。

定期进行经营综合分析，及时提出经营控制措施和建议；定期对各项目的经营情况进行评价。

四、加强招标采购管理

进一步规范招标采购流程，做到所有采购业务“应招尽招”，加大大宗材料和物资设备集中采购力度，加强招标采购集中统一管理，大宗材料和物资设备采购、工程分包必须按集团及本公司管理规定纳入招标平台。做好分包工程增值税管理，消灭无合同和无法人施工，规范分包合同文本，有效规避专业分包和劳务分包风险。

五、加强协作队伍管理

出台公司协作队伍管理办法，通过信用等级考核打分选择合适协作队伍进入公司名录，按照核心型、紧密型、普通型实行分类管理。

六、落实混合所有制改革试点工作

园林绿化公司作为混合所有制改革试点，2017年要迈出实质性步伐，年内配合领导及相关部门形成混合所有制改革方案报集团审查。

七、随着公司业务的发展，及时调整经营合约部的工作策略。根据需要(如上市)，经营合约部适时牵头制定新的经营管理制度，作为公司经营管理的依据。

二〇一七年将是我们公司飞速发展的一年，经营合约部各员工将以更加饱满的热情，投入到新的一年工作中去。

经 营 合 约 部

篇7：经营管理部工作总结及计划

2014年经营管理部工作目标二级分解表

日期 2014.3.6

部门员工（签字确认）部门负责人（签字确认）分管领导（签字确认）

篇8：经营管理部工作总结及计划

关键词：种子公司,经营管理,现存问题,规范建议

一、引言

在我国国民经济的基本结构中,农业作为第一产业的重要组成部分,在整个国民经济中占的比重虽然不是最高, 但在国民经济的发展中却占有重要地位,这是因为农业与人民群众的生产生活密不可分。 种子作为农业的基础性产业支撑,对农业收成会产生极其重要的影响。 优质种子将提高农业生产水平,而劣质种子会对农业收成带来极其恶劣的影响。 种子公司除了需要严把质量关,为农业生产提供优质种子,还需要做好公司的经营管理。 为了确保农业种子安全,必须加强对于种子公司种子质量的把控,同时由于种子公司属于农业企业,其管理理念与管理模式相对较为落后,在成本把控和风险控制方面没有采取新的财务管理模式,因此种子公司为了谋取未来发展,必须向现代企业制度看齐,在企业经营、财务管理、成本控制等方面考虑新的管理模式与方法,全面提升种子公司的经营管理水平,确保产品优质,服务优良。

二、当前种子公司经营管理工作中现存问题

1、粗放型经营管理模式缺陷凸显

种子公司作为培育、售卖、储存农业作物种子的公司, 其不单单从事种子出售工作, 还需要完成种子的培育、储存、后期农作物培育指导等工作。 因此种子公司如果经营管理意识薄弱,容易造成无法兼顾公司的众多环节,产生高成本、低效率的不良现象。 当前,我国大多数种子公司管理能力较低,并未引进新式管理模式,依然采取老套经营管理方法,科学度量性较低。 同时由于我国大多数种子公司是通过国有企业改制或组建而成,其管理者大多原为政府或事业单位管理层,管理思维没有跟上时代进步,市场化水平不高,这必然导致种子公司的盈利水平较低,难以进行科技创新培育新型优质种子。 除此之外,粗放型仓储管理造成部分种子霉变、意外失窃等,给种子公司带来了较大损失。 但由于难以找到第一责任人,因此职工对于出现的非正常损失并不在意,公司只得自行消化损失。 例如, 某种子公司的仓库通风状况不好,造成该公司某批库存种子出现高比例霉变,但该种子公司由于管理松散,检验员也未按照规定进行严格检验,造成劣质种子流入市场给农业从业人员带来了极大的损失, 这也造成企业名誉受损, 该种子公司第二年种子销量破底,最终难以维系不得不申请破产保护。

2、经营许可权审批手续繁琐、混乱,其中违规现象严重

我国的种子公司大多通过政企改革而来,因此很多种子公司拥有国有背景或者仍然为国有企业。 同时,种子公司的主管部门、监察部门也是在政企改革后逐步形成的体系,和某些具有国有背景或仍然为国有的种子公司有千丝万缕联系。 因此,在进行种子公司经营许可权审批过程中, 某些种子管理的行政事业单位职工存在滥用职权,不严格按照规章办事,给予某些公司以特权的现象,即使某些种子公司并不具备仓储保管某些种子的能力, 仍然通过审批,获得种子的经营许可权,极大扰乱了种子市场的正常运作。 这必然给种子市场中的种子安全和质量带来了一定隐患,难以保证当地农业生产的质量,也可能会损害到农民的基本权益。 除了在审批过程中存在走后门的现象,种子公司某些时候为了获得经营许可权,虚报自身条件或者贴挂资格证,存在骗取经营许可权的现象,但是由于监管水平较低, 难以对经营许可权条件进行长期跟踪调查,因此违规现象频发。

3、科研水平较低,一般依赖外部单位的研究成果

种子公司作为兼具科研创新、培育秧苗、销售指导等功能的企业,其科研水平决定了种子的质量和价格。 但是当前我国大多数种子公司的科研水平都不高,需要依赖外部单位的科研成果,很少从事农作物的选种培育工作。 这虽然会大大减少种子公司的科研经费支出,减少单位的成本及费用,但是却会增加公司的特许权使用费支出及无形资产支出,同时由于采购的新种子不一定能获得长期合作机会,也会增加种子公司的经营风险。 除此之外,由于缺乏科研能力,造成利润被一再压缩,难以获得超额利润,种子公司难以进行科技转型获得新的发展动力和发展契机。 例如,某农业科学研究院有一下属公司为种子公司,该种子公司不从事任何科学研究,其新产品的研发均由农业科学研究院完成。 该种子公司将研发项目以无形资产的方式购入,逐年进行摊销。 但是农业科学研究院进行的新产品研发费用并无法进行税前抵扣,而种子公司如果从事科研研究可以进行税前加倍扣除。 因此该种子公司因不从事科学研究而需要承担额外的税收负担,降低了企业的利润水平。

三、规范种子公司经营管理工作的建议

1、逐步将粗放型经营管理模式转型为精细化经营管理模式

随着我国经济的不断发展和进步,种子公司必须要采取结构性转型的方式改变现有经营管理模式,将粗放型经营管理模式逐步转变为精细化经营管理模式,最终提高种子公司的经营管理水平。 要将粗放型经营管理模式转变为精细化经营管理模式需要从多个方面入手。 首先,种子公司需要提高管理者的精细化经营管理意识,对于公司内部职工或者项目采用科学的评价考核体系进行评价考核,销售业绩等和职工的工资直接挂钩,这必然会大大提高职工的工作积极性,也会增强员工间的竞争性。 其次,对种子的采购成本等进行严格把控,种子公司在进行种子采购时需要严格把控种子质量,切不可贪图便宜采购低价种子进行二次销售。 对于自身培育的种子需要通过严格检验才可以流入市场,防止发芽率过低或者抗虫能力过低给农民带来经济损失。 由于种子公司的销售业务属于长久性业务,因此一旦某年度出现劣质种子流入市场将严重影响公司声誉,给未来年度的销售业务带来巨大阻力。 除此之外,种子公司需要通过引进先进公司的仓储保管设备及培育方法, 提高仓储保管能力,降低种子的意外损失数量的同时降低仓储成本。 高科技的育种方法也可以提高土地利用率、降低农用水使用量,最终做到降低成本、提高利润。 因此,种子公司必须通过多环节、宽领域的改革,逐步将现有非精细化经营管理模式转变为精细化经营管理模式,提高公司利润,降低公司的经营风险。

2、监管部门需要加强监管,公司内部也应加强必备条件建设

对于种子公司而言,其能否从事种子销售是需要政府部门审核批准的,某些时候种子公司虚报生产经营条件虽然可能会暂时逃避监管部门监督, 但是毕竟不是长久之计,因此种子公司需要加强自身生产经营条件建设,达到监管要求,降低自身经营风险。 想要加强必备条件建设,首先,种子公司需要对于经营许可权颁布的具体条件进行仔细研究,了解本企业存在的问题和所欠缺的条件。 对于固定资产项目的硬性要求,例如仓储通风条件要求等需要按照规定及时进行改造以达到条件要求,这样既可以合理合法获得经验许可权,也会大大改善种子公司从事种子销售的状况,减少因硬性条件不合格造成的种子无法妥善保存而出现的损失。 对于资格证或者检验员等的硬性要求,种子公司可以聘请专业人员或者组织本企业内部之前从事相关工作的人进行培训,考核上岗的方式逐步提高种子公司内部技术岗位员工的专业素养,以保障公司可以正常有序的运行,也可以保障种子的质量,降低企业面临的风险和因失信导致的销量下滑。 除此之外,种子公司的监管部门也需要加强对种子公司的监管,杜绝以权谋私等恶劣事件的发生,对于发放了经营许可权的公司需要定期进行督查。 未达到颁布经营许可权要求的公司责令进行整改,从政府角度提高种子公司的经营管理水平。

3、提高自身科研水平,减轻对于外部科研机构的依赖

随着社会的进步,科技水平成为影响企业发展的关键性因素,即使是农业企业也不例外。 种子公司虽然其日常业务为销售种子给农业从业人员,但是如何研发出产量更高或者抗虫性更好的农作物也是影响其销售状况的重要因素。 当前我国大多数种子公司科技水平较低,很大程度上依赖于外部科研机构的科研成果,独立性不强,这必然会给种子公司的发展带来巨大风险。 因此,种子公司必须逐步提高自身科研水平, 减轻对于外部科研机构的依赖。 想要提高种子公司自身科研水平,首先需要从人力角度聘请专业科研人员从事新品种农作物的研究或种植技术的改良。 虽然研发成本较高,但是由于研发成本可以在税前加倍扣除,因此可以抵扣一定额度的企业所得税,降低种子公司的税收负担。 科研人员作为提高种子公司竞争力的重要砝码对于改善种子公司在市场上竞争状况起到了重要作用。

其次,种子公司需要逐步减轻对于外部科研机构的科研成果依赖性。 当前大多数种子公司的新产品均来源于外部科研机构的科研成果,这必然会给企业的经营生产带来一定的不确定性。 种子公司在购买特许权或者无形资产时需要考虑该资产给公司可能带来的经济利益,并且需要通过特殊方式确保资产的排他性,以获得使用期内的超额利润。 除此之外,企业还需要提高自身对于种植技术的改良水平,降低种植成本。 但是,种子公司还需要控制科研经费的支出总额,对于采购的研究设备进行年末摊销,不一次性计入当年期间费用,对于日常科研费用支出不可以进行摊销,需要一次性计入当年期间费用。 对于不具备科学研发条件的种子公司也需要按照企业条件来确定是否从事科学研发,而不可以一概而论。

四、结语

农业作为关系到国计民生的重要工程,其发展水平直接影响到人民生产生活的方方面面。 农业种子公司的发展状况也影响着我国农业生产的基本水平。 因此种子公司如何提高经营管理水平,改善经营管理现状是长久以来讨论的重点问题。 种子公司应该对自身存在的问题有清醒的认识,并认真吸取经验教训,提高自身的管理能力,以切实促进企业长期健康发展。

参考文献

[1]黄其振、陈杰:世界种业发展态势及对中国种业的启示[J].湖北农业科学,2013(23).

篇9：经营管理部工作总结及计划

一、农村土地承包经营权流转管理工作现状

一是土地流转没有形成完整有序的运作机制，不规范的自发流转较多，仍有违背农民意愿强行流转和越权流转的现象，以致带来土地的权属纠纷和矛盾较多；二是一些农户由于外出打工或经商，家中无劳力耕种时，一般采取农户之间相互协商方式，口头约定，自行转包，没有履行契约形式，也不通过乡村组织办理登记手续的土地自由流转非常普遍，以致带来每年种粮补贴资金的分配问题、土地流转承包费问题、擅自改变土地用途问题时有发生；三是村组集体或农户确定的产业化项目，要进行土地流转才能实施，但由于少数农民拒绝转包而使规模经营项目不能实现；四是农民对土地承包经营制度下新生、老死、嫁出、迁入人员土地不增不减的规定，以及肥瘦、远近、优劣田块均衡问题很关注，对承包田块动态调整要求很迫切；五是税改前部分农户逃避税费充耕抛荒或私下无偿让他人耕种交税，而税改后，种粮不交税并有补贴时，又回来耕种，以致双方纠纷，权属不清矛盾多。

二、农村土地承包经营权流转的影响原因分析

一是承包合同填写的内容不具体、不明确、不完善。有的承包合同内容非常简单，缺少合同的主要条款；有的承包合同只明确了地块名称，连承包面积、承包期限都没有填写。同时，许多农村劳动力外出打工，承包地交由他人耕种或因抛荒而被村集体收回，都没有办理相关手续，仅凭口头约定，容易引发纠纷。

二是人口的不断增长引发矛盾纠纷。随着人口的不断增长，人们对土地的需求不断提高，从而也带来了许多矛盾纠纷。随着时间的推移以及农村家庭承包经营制度30年不变政策的实施，土地承包的不平衡性显露出来，人口的变化使得人地矛盾日益凸显。

三是城乡开发建设征用土地引发矛盾纠纷。近年来，随着城市开发建设的加快，乡村建设迅猛发展，大量投资项目的上马，使越来越多的土地被征用，短期内实现了土地价值的增值。在利益的驱使下，农户相互之间、集体与农户之间出现了许多的矛盾纠纷。

四是国家强农惠农政策的实施，客观上导致了土地承包纠纷的增多。农村土地刚实行承包经营时，农民负担相对较重，除了上交公粮、农业税外，还要负担乡统筹、村提留等费用。随着农业税的取消和各项补贴政策的落实，农民种田的积极性空前提高。同时，随着农产品价格的不断上涨，农村土地承包纠纷也就多了起来。

五是《农村土地承包法》滞后，部分乡村干部对土地承包的法律政策认识、执行不到位。农村土地承包从上世纪80年代就开始了，而《农村土地承包法》是从2003年3月1日起施行。2003年3月1日以前的农村土地承包产生的纠纷没有法律依据，拿新的法律去裁定法律颁布前的案件，不仅法律上没有这样的追溯力，而且往往容易引发许多新的矛盾。我们发现，有的乡村干部以大多数人的意愿为由，要回集体主动放弃的已填入他人土地承包合同书上的土地。这说明部分领导干部对农村土地承包的法律法规和政策认识不到位，在发生矛盾纠纷时，不能准确判断是非，导致矛盾升级。

三、农村土地承包经营权流转管理工作完善建议

一是广泛宣传农村土地承包经营权流转的意义。宣传推动农村土地承包经营权流转的意义，要立足当地经济发展的现状，逐步建立适应现代农业发展经营体制，进一步解放和发展农村生产力，充分调动农民积极性、创造性，进一步优化农村土地资源最佳配置，推进土地适度规模经营，提高规模效益。宣传政策，增强农民的法律意识，应将国家《农村土地承包法》及省委、省政府关于农村土地承包经营权流转管理工作方面的政策法律编成小册子，印发至村、组、农户手中，使广大农民朋友了解政策，熟悉法规，充分认识到土地承包经营权流转必须依法依规进行，做到家喻户晓。

二是完善农村土地延包制度，明晰土地承包经营权权属。首先，抓紧发放农村土地承包经营权证。对尚未完成农村土地延包的乡镇，组织发包方与农户签订土地承包合同，并颁发由县级人民政府印制的土地承包经营权证书。其次，加强土地承包经营权证书。其次，加强土地承包合同管理。乡镇政府和村委会均要建立承包合同档案，专人专柜管理。档案资料要齐全，包括承包方案、合同、登记表册、变动情况台账等，确保土地承包资料有案可查。

三是建立健全土地流转监管服务调处机构。成立农村土地流转监管服务机构。市、县要成立领导小组，设立办公室；乡镇设立土地承包经营管理机构，配备2—5名专职人员对土地流转进行监管服务。健全农村土地承包经营纠纷调处机制，成立农村土地承包经营纠纷调处机构。村级成立纠纷调解小组；乡镇成立纠纷调解领导小组，并依托乡镇农经管理机构组建调解庭；县级成立纠纷仲裁委员会，并依托县级农经部门组建仲裁庭。

四是研究制定相关配套政策和实施意见。抓紧研究制定相关配套政策措施，包括财政扶持、农村金融信贷、统筹城乡劳动力转移就业、社会保障等；抓好试点工作，总结成功经验，尽快研究出台农村土地承包经营权流转实施意见，制定完善规章制度，正确引导和规范农村土地流转工作。依法依规实施农村土地承包经营权流转管理工作，既消除了过去土地经营权任意甚至违法流转造成的诸多矛盾，又解决了过去耕地抛荒的不良现象，既鼓励了种田能手多种田，又实现了规模种植，大大提高了产出率。通过流转价格的杠杆作用，既让转入户增加了经济收入，同时又为转出户增加了经济效益。

篇10：经营管理部工作总结及计划

以贯彻落实党的十七届三中全会提出的《关于推进农村改革发展若干问题的决定》为核心，用科学发展观统领农经工作全局，紧紧围绕旗委、旗政府的工作目标及上级业务部门确定的工作重点，扎实稳步推进我旗农经管理工作。

二、二00九年任务目标

（一）农民专业合作组织要在2008年73个的基础上，新发展10个，总量达到83个，增长14%。

（二）新发展农民经纪人200人，使全旗农民经纪人在2008年2,000人的基础上，总量达到2,200人，增长10%。

（三）涉农上访案件要在2008年的基础上回落50%以上。

（四）按照阿政字[2007]103号文件下达的农村审计任务，旗站要完成8个行政村的审计任务，乡镇中心要完成50%的村级财务清理整顿工作。

（五）财务管理规范化试点村要在2008年17个的基础上，新增5个，总量达到22个。

（六）农民负担执法检查旗级二次以上，乡镇中心三次以上。

（七）以村为单位，债务化解率要达到10%以上。

（八）重点培训40名农民专业合作社财会人员；200名农民经纪人；296名村干部。持证上岗率要达到100%。

（九）“一事一议”筹资筹劳农民负担监督卡入户率要达到100%。

（十）上级交办案件结案率要达到100%；上访案件结案率要达到90%以上；土地流转签约率要达到100%。

三、重点工作

（一）继续做好《农村土地承包法》的再学习、再宣传工作。重点对涉地上访案件展开一次调研和排查，做到件件有结果，事事有回音。

（二）采取有效措施，认真解决农村土地承包中的遗留问题，切实维护农民的利益。重点对换、补发土地承包经营权证进行专项治理。

（三）依法健全农村土地承包纠纷调处机制；抓好土地承包档案的管理，做到“一组一卷”、“一村一档”、“一乡一柜”，专人管理，并积极开展档案资料电脑录入工作。

（四）积极引导和推动农村土地流转，坚持依法、自愿、有偿的原则。重点在规范和管理上下功夫。

（五）继续落实“五项制度”建设，深入开展农民负担专项治理。重点是涉农收费公示制和责任追究制。

（六）强化对村民“一事一议”筹资筹劳的监管。重点对农民负担卡的发放和议事程序进行监管。

（七）坚持完善减轻农民负担工作考核制度。重点对案件查处等方面进行考核。

（八）认真总结经验，切实加强“村财民理乡代管”的管理与指导。重点要规范集体财务收支审批程序和提高财务公开质量、保证公开的数量，推进村集体资产与财务管理规范化建设。

（九）继续做好村级财经负责人、民理组长、报帐员和专业合作社财会人员的培训、发证、考核工作，促进农村财务管理制度的落实。

（十）积极开展村级债务化解工作，杜绝新增债务的发生。重点要做好债权债务的清理认定工作；制定科学的化债方法和规划，确保明年的化债速度有大幅度的提高。十七届三中全会对此也有明确的规定，“积极稳妥化解乡村债务”。

（十一）深入开展农村审计工作，大力推进联合审计，建立严肃的违法违纪移送制度。明年审计的重点乡镇为：霍尔奇、向阳峪、新发乡。

（十二）积极探索农村会计电算化的突破，扩大范围，力争明年达到100%和旗、乡（镇）联网，实行动态监督。

（十三）以贯彻《农民专业合作社法》为主线，积极为农民专业合作组织提供政策咨询、培训、经济、技术、市场、内业管理等信息服务；抓好三个一批，即发展一批，规范一批，提高一批；每个乡镇要重点培育1——2个示范典型，充分发挥示范带动作用；与工商部门联系，建立健全农民专业合作社的基础档案和项目档案。

（十四）进一步健全和完善旗站近期下发的“阿荣旗农村经营管理工作流程规范图”，这是当前我旗农经工作必须遵循的原则和程序。各乡镇农服中心，要按要求将“流程规范图”下发到组一级，张贴上墙，严格执行。

（十五）以农民收入为主要内容，认真搞好农村经济统计调查、农经基点调查、农产品成本核算调查、物价信息调查和记帐户的调查等，为领导决策提供有价值的服务。

篇11：经营管理部工作总结及计划

2012年

生 产 经 营 管 理 计 划

2012年是公司加快调整优化业务结构，谋求企业生存与持续经营的关键年，公司必须以创新的思维和改革的精神开展各项工作，2012年主要工作目标是：控成本，降费用；抓安全，提效益；调业务，促转型；保生存，谋持续经营；在多经改革及规范经营的环境下，寻求新的持续经营机遇，谋求新的生存经营方式。

一、经营目标管理

根据2011年经营目标完成情况，考虑到多经改革、业务调整和成本上升等因素，2012年各部门营业收入力争完成××万元，成本费用控制×××万元，营业利润力争完成×××万元。

各部门要紧紧咬定目标不放松，深挖潜力，苦练内功，提升服务功能，提高经营质量，确保顺利完成2012年各项经营管理目标。

二、牢固树立安全理念，全力以赴打造本安环境

（一）公司的安全生产目标

不发生人身死亡和重伤事故，实现人身事故“零”的目标； 不发生特大、重大事故及主要设备严重损坏事故； 不发生恶性误操作事故和人为责任的一般事故； 不发生同等及以上责任的重大交通事故；

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不发生环境污染事故及重大环保纠纷事件； 不发生职业健康危害事故。

（二）主要保障措施：

深化安全宣传教育，从企业发展的大局出发，致力于安全文化建设。要从关心员工生命的高度出发，全力以赴抓好安全宣教工作，在安全教育的“内容”和“形式”上下功夫，以“有用”和“有效”为原则，寻求更加有效、实用的安全宣教形式，强化安全理念教育，不断引导全公司员工摆正安全与生产的关系，固化“安全第一”的安全理念，积极营造我要安健环的良好氛围。

强化安全监察力度，要进一步维护安全监察的刚度，以打造本质安全性企业为主线，建立高效完善的安全管理和控制体系，并抓好安全管理各项措施的落实，要俯下身子，盯在现场，把握关键环节，认真排查隐患，切实解决现场实际问题，做到安全生产指挥在现场，隐患排查发现在现场，整改措施落实在现场，确保生产现场安全监管不失控。

继续深入开展创建优秀班组活动，夯实安全生产管理基础，规范班组基础管理，切实提高班组综合管理水平和安健环管理绩效。继续做好班组的检查与辅导工作，遵循“边检查、边研究、边整改、边提高”的原则，对活动开展情况实时监督，确保各班组切实、有效开展创优活动。

三、以人为本，加强人才队伍规划与建设

（一）从战略的高度加强人才队伍规划与建设

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着眼长远，立足当前，对公司现有人才结构进行全面调查分析，科学制订适应公司持续经营的中长期人才队伍整体规划，在用好公司现有人才的基础上重点培育和引进急需的新型专业人才，全面提高员工队伍的整体素质，为提升公司核心竞争力和创新能力做好人才储备。

以人为本加强人才管理。秉承“以人为本”的理念，从“尊重人才、激励人才、培养人才、关心人才”出发，将“以人为本”的思想贯穿于人力资源管理和人才资源开发的全过程。除了贯彻落实公司现有绩效管理政策外，要建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人”的用人机制，通过学习上提供机会、工作上给予平台、薪酬上公平回报、文化上情感关怀、生活上处处善待、政治上组织关爱等具体措施，稳定队伍，留住骨干；敞开渠道，鼓励员工积极为公司发展献计献策，调动他们的才干，发掘他们的潜能，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高经济效益，按贡献大小给予不同的奖励，充分发挥员工的主观能动性和积极性，增强员工的归属感和成就感，促进人才成长为企业发展的主力军；生活上要多关心员工，善待员工，尽力解决员工的后顾之忧，满足员工物质文化生活需要，切实提高员工主体地位，让员工真正感到企业的人文关怀，自觉为企业分忧、出力。

（二）创新劳动用工管理，探索劳动用工新模式

面对多经企业改革发展的新形势、新任务、新要求，公司在用工理念和方式上都需要不断创新，要在执行落实国家、省的有关法规政策以及集团公司用工管理要求的前提下，大胆探索符合实际的劳务用

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工的新途径，积极研究劳务派遣、业务委外承包等经营方式，实现用工模式的新突破，以彻底解决员工的工龄及劳动合同等历史问题，并达到用工精细化管理的目标。

一要缜密策划，积极探索新的劳动用工方式。要着眼全局，以稳定为前提，着重以劳动力配置的灵活性、用工成本、用工风险、管理要求、劳动生产效率等要素为基点，积极探索与本公司发展战略相适应的又符合精益管理方针的劳动用工方式，合理规划劳务派遣员工、劳务工程承包员工和在册员工的比例，逐步调整劳务用工结构，形成科学高效的劳动组织体系。

二要加强劳务用工精细管理。在业务转型后，无论是采取劳务派遣还是业务委外承包方式，加强劳务用工精细管理，全面提升劳动生产效率都是必须的。首先公司要建立健全劳务公司、外来队伍、外协单位考核体系，把劳务公司的用工规模、人员流动率、管理能力、队伍技能结构等要素作为资质考核指标，严格把好准入关；增强对劳务公司的管控能力，实行末位淘汰制，消除劳务队伍只顾完成任务、干活赚钱而放松管理的倾向，让公司的各项业务质量处于可控状态；其次要创新管理模式，改变过去“以包代管”的粗放管理模式，实行外包队伍组织管理班组化和“班长负责制”，把管理任务落实到班组，落实到每位员工，将粗放式管理转化为深层次的精度管理，不断提高劳务用工综合素质和生产效率，实现企业和员工和谐共赢，把劳务用工管理水平推上一个新台阶。

四、推进精细化财务管理

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精细化财务管理是促进企业降本增盈的前提和保障。财务部门要以“细”为起点，增强市场主体意识，提高对精细化管理的认识，将精细化管理的思维贯彻到每项任务、每个流程，通过不断深化财务管理手段和方式，优化财务核算，加快信息化进程，最终达到企业盈利最大化的目的。

完善财务组织体系，在原有的财务、会计、出纳等岗位基础上，用足现有人才，增设电算化管理人员、财务分析员、预算编制员等岗位，适当调整岗位模式，动员全部的财务人员投入精细化管理当中，细分目标、细分任务、细分流程，用精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析，全面落实财务管理精细化。

完善内控体系。根据《企业内部控制基本规范》和集团公司多种经营监督管理的要求，围绕企业相关管理制度及下达的主攻目标，按计划增订或修订近年来的内控制度，出台匹配的经营目标细化与考核、物资材料比价与采购、经济业务核算与监督、目标成本核算与控制、固定资产建帐与盘活等管理制度，并深化实施，进一步完善内控体系，强化内部监督，彻底堵塞管理漏洞，促进经济健康持续发展。

深化全面预算管理，健全涵盖财务、股权、投融资、资产、人事、绩效与薪酬管理等全方位的预算体系，并实行与绩效挂钩考核，确保公司整体目标的实现。重点要加强成本费用预算的精细化，为降本增效树立标杆和尺度。从源头开展成本目标控制，实行标杆管理、作业成本管理和责任成本管理，综合考量各部门的业务量、收入、人数和资产等要素，认真编制成本分解计划，着力从内部挖潜增效，制定成

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本费用定额，细化成本支出项目，减少不必要的浪费，将盈利水平提高到一个新台阶。财务部门要及时和生产、运输、采购、维修等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，将过去的固定预算发展成为滚动预算，确保预算目标的实现。

强化财务调控力度。针对目前存在的资金回笼困难、利润空间压缩、资金链和现金流严重吃紧等突出问题，加强对资本结构、资产质量以及现金流量的合理调控，使公司具有合理的资本结构、资产质量和充足的现金流量，保证公司的偿债能力；加强与银行等金融机构的沟通，改善融资方案，加强融资能力，增强公司参与市场竞争的总体实力。

五、审时度势，适时调整战略定位

2012年是多经企业改革后全面规范运作的一年。

在当前严峻的经济形势下，国家对电力多经企业提出面向市场、减少关联交易比例的改革要求，公司开始面临新的竞争环境，脱离“遮阳伞”的保护接受市场的考验，独立承担市场风险。公司必须摆正自身位置，加强外部政策和市场环境分析，认清多经改革后的形势及任务，在充分挖掘内部市场的基础上，依靠主业增强发展内力，利用自身优势形成市场合力实现战略谋变，模式突破，理性发展，把战略重心调整为依法经营、规范管理，加快推进以市场化为导向的经营体制与机制变革，要让市场在公司资源配置中发挥基础性作用，实现多经企业持续经营。

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机制变革的前提是观念的变革，观念变革的切入点应强调危机管理。因此各部门要摒弃“等靠要”思想，大力向员工灌输企业所面临的挑战和危机，重新修编企业文化手册，并将企业文化的宣传、培训纳入教育培训计划，组织有关讲座给员工特别是关键岗位、管理人员以市场意识教育，激发员工勇闯市场的信心和热情。多经改革是必然的，主动适应实现持续经营才是硬道理，公司要以全面提升运营效率和发展能力为立足点，用积极的心态主动改革和迎接挑战。

六、全面推行管理标准化生产精益化

“三流企业卖苦力，二流企业卖产品，一流企业卖专利，超一流企业卖标准”，公司要全面进军社会市场，不在于生产设备等方面，而在于管理和生产方式，因此我们必须大力推行管理标准化，生产精益化。

（一）细化标准，量化考核，全力推进管理标准化。随着各项管理要求的不断提升，公司自成立以来制定的系列管理制度和标准出现了一些细节性漏洞，因此公司要根据国家现行政策法规、一体化管理手册和公司的发展战略及时完善和修订与市场需求相适应的管理标准、技术标准、工作规程、作业指导书等，不断提高制度执行的有效性；要强化计划管理体系，科学编制和逐级细化日程作业、物料管理和劳动力配置三大主体计划，加强生产过程的计划控制，持续增强计划执行力；要进一步明确各部门职责、岗位责任、履职标准，并量化考核，完善奖惩兑现、各有侧重的绩效考核和评价体系，实施全员考核，使标准化管理的触角延伸到各个层次、各个工序、各个岗位、各

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个环节。

（二）高度重视生产精益化。一要生产技术精益化，各部门要以消除浪费、提高投资效益为重点，大力开展技能竞赛、技术攻关和科技创新，广泛征集合理化建议，对公司安全生产、经营管理、节能减排等方方面面存在的操作技术问题实施攻关，优化工艺流程，坚持“新技术，新工艺，新设备，新材料”的推广应用，不断提高公司整体技术水平和自主创新能力；二要现场管理精益化，要将生产现场管理关口前移、重心下移，强化5S可视化管理，推行PDCA闭环管理模式，注重全面质量和过程跟踪管理，确保各项活动从事前谋划、方案出台到精准执行、严格考核、效果强化等整个生产流程精益化，做到事事有结果，件件有着落；严格按照工作票、工程联系单组织生产，根据生产计划制定具体施工方案和作业指导书，确保每个项目均有预算、有工艺文件、有质量标准、有原始凭证、有节点进度，做到“三按”：按图纸、按工艺、按标准生产；三要生产成本精益化，大力推行预算定额管理和第三方审核把关，严格控制支出，采用作业成本法、成本倒算法等精益技术，消除一切“跑、冒、滴、漏”等浪费现象，以最优品质、最低成本和最高效率达到经济、安全双重效益最大化。

七、加大力度做好与股东及主业各部门的沟通工作

多经因主业而生，多经企业的发展与效益往往依靠于主业资源的支持。建立和谐主辅关系，是实现主辅共赢的必然要求。由此，公司要以提供优质服务为宗旨，围绕发展规划、业务对接、资源争取等方面，积极主动构筑多形式、多层次、全方位的沟通交流平台，在依法—8 —

合规的前提下，想方设法争取主业各方面的理解和支持，以主业为后盾抢占更多的外部市场份额，实现多经与主业共荣、共存、共赢。

（一）转变观念，主动改进服务方式。牢固树立服务主业、支持主业发展就是支持自身发展的思想，贴近主业，加强与各部门信息沟通与工作交流，建立完善的沟通反馈渠道和机制，及时了解主业各经营环节的服务需求，积极有效地为主业发展排忧解难；定期走访主业各部门，主动征求各部门意见，主动改进工作，强化管理和服务，提高内部市场的综合满意度和认知度；只有主业发展了、效益提高了、实力增强了，才能更好地为多经企业的持续经营发挥积极的推动和保障作用。

（二）加强联系，规范治理。按照《公司法》和公司章程加强与股东的沟通交流和良性互动，认真履行投资回报义务，不断完善运作机制，强化公司治理，推动科学决策，促进稳健经营，切实维护公司和股东的利益；

（三）积极主动，争创收益。增强工作主动性，积极主动联系，多方面积极协调沟通，充分发挥公司的综合优势与有效资源，在遵守集团公司有关规定的前提下设法承揽更多的业务和服务，延伸服务领域，增强自我发展能力，同时要切实做好各项业务收入的定期结算工作，提高结付率，保障企业持续经营。

八、加强党建和思想政治工作，争创新优势

面对新形势新挑战，我们要坚持以科学发展观为指导，不断强化和改进企业党建和思想政治工作，为推动企业持续经营提供保障支

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持，形成新优势。

积极开展创先争优活动，要把创先争优工作作为全年党建工作的主线，围绕企业发展中心环节开展丰富多彩的系列活动，广泛吸引员工群众积极参与，通过创优争先活动，致力于把支部建成堡垒，把党员树为旗帜，发挥好党支部的凝心聚力和广大党员的先锋模范作用；要充分发挥好思想政治工作在企业改革中的重要作用。以真诚的态度、细致的工作，及时化解员工的疑惑和忧虑，凝聚人心，共同前进。

重点强化员工执行力建设。执行力对企业整体战略目标能否实现至关重要。今年我们将把提升执行力作为队伍建设的重点来抓。进一步增强执行意识，引导广大员工争做执行决策、制度的宣传者、落实者和带动者。要依靠有效决策，夯实执行的基础；依靠素质提升，增强执行的能力；依靠制度约束，加强对执行的考核，做到有令则行、有禁则止，求真务实把各项工作一抓到底，抓出成效。

大力推进党风廉政建设。广大员工特别是党员干部要牢固树立艰苦奋斗，廉洁从业过紧日子的思想，多管齐下，通过强化教育、制度建设、严查快处，切实提高党员干部的自我约束意识，努力形成风清气正的良好氛围。发扬党内民主，坚持走群众路线，拓宽群众各种诉求渠道，强化群众监督；健全包括决策、执行等经营管理各环节的内部监督机制，重点突出对人、财、物管理和使用的监督，促进企业健康良好发展。

2012年，公司持续经营的深层次矛盾与问题将日益凸现，我们 — —10

还面临种种问题与挑战。公司经营班子和全体员工，要继续本着勤勉尽责、严格自律、诚实守信的态度，依法经营、规范运作、科学治理，创造股东、企业、员工共赢局面。

二〇一一年十二月二十六日

篇12：经营管理部工作总结及计划

公司经营计划是指由公司资金计划﹑公司销售计划、公司项目开发计划组成的年度总经营计划。其中年度工作计划由综合管理部编制，资金计划由财务部编制，销售计划由客户服务中心编制，工作计划、资金计划﹑公司销售计划分别由月﹑季﹑年计划组成，计划完成情况监控分别按月﹑季﹑年的时点进行监控。

一﹑监控制度

⑴以公司经营计划为基础进行监控。

⑵若有重大变更，经公司总经理办公会研究决定进行修改，执行变更后的公司经营计划并进行相应监控。

⑶公司经营计划所涉及的所有部门及人员都有配合财务部进行监控的义务。⑷监控所运用的主要方法是对比法，即实际完成情况与经营计划进行对比。⑸对进行监控中未完成计划的责任人。应写出书面报告陈述未完成的原因，并制定相应补足计划的措施。

⑹必要时召集有关各方分析未完成计划的原因，并共同采取对策。

（7）各部门计划责任人根据进度完成情况进行自我监控，若已确定完不成计划应提前通报。

二﹑工作流程

⑴每月10日前，由财务部依据项目进度﹑月份资金计划完成情况﹑月份销售额完成情况，对照月份计划进行监控评估，写出书面报告报送总经理﹑副总经理及绩效考核部门各1份。

⑵每季末过后10日内，由财务部依据项目进度﹑季度资金计划完成情况﹑季度销售额完成情况，对照季度计划进行监控评估，写出书面报告报送总经理﹑副总经理及绩效考核部门各1份。

⑶每年末过后15日内，由财务部依据项目进度﹑年度资金计划完成情况﹑年度销售额完成情况，对照年度计划进行监控评估，并编制年度项目和公司整体经营计划完成情况报告，报送总经理﹑副总经理及绩效考核部门。

⑷经公司总经理办公会研究决定进行计划的修订，由财务部落实编制公司经

营计划修订，并负责将计划报送有关各方。

⑸由财务部依据监控分析情况，通知完不成计划的部门责任人，一周内写出书面报告陈述未完成计划的原因，及制定相应补足计划的措施，并通报总经理﹑副总经理。

⑹考核月度计划完成情况、累计计划完成情况，对连续二个月或累计三个月未完成计划的部门责任人，提请公司总经理采取相应措施。

三﹑本监控制度及工作流程报请总经理批准后执行。

篇13：如何构建企业经营计划管理体系

关键词：企业经营模式,管理体系,经营计划

企业经营计划管理体系是适应知识时代的需要而产生的, 经营计划管理体系并不是去管理知识, 而是帮助企业组织各种活动, 再对企业进行收集、分享、交流、学习、更新的过程, 在企业组织中形成应用管理的资本, 帮助企业做出正确的决策和实现终极目标[1]。经营管理体系渗透于企业的整个成长过程, 通过信息技术和人的思维能力相结合, 为企业的未来发展创造更大的价值。

1 建立经营计划管理体系

优秀公司制定的远景目标往往存在于可以使企业卓越的计划中, 要建立一家大型企业, 首先要具有完善的管理制度。随着企业的发展规模不断壮大, 要能够及时做出调整, 利用好企业的内外部资源, 为企业下一阶段的管理决策提出具有价值的意见。加强企业的管理, 在总结和研究的基础上, 协调企业的可利用资源, 考虑企业的工作方向和工作重点, 及时向管理层报备。企业以战略规划、管理目标、业绩考核为依据, 向着进一步细化和企业自我完善为目标, 最终完成考核工作。

依据企业的未来发展规划和经营目标, 以企业内部的实际情况作为指导, 将企业阶段性的管理模式进行合理分解, 形成行动指导目标。以健全的经营计划作为企业主线, 再此基础上完善企业各个业务流程, 利用现代化的管理手段, 总结企业某一阶段的经营状况, 并及时调整可利用的资源, 有重点的为企业管理层提供工作建议[2]。

为保证企业有效的开展经营计划管理体系, 把经过反复研究的管理经验引入到实际工作中来, 应建立专门的管理机构, 并完善相应的管理制度, 这是不可缺少的。与此同时, 加强自身的管理工作也是很重要的[3]。

2 经济管理体系存在的问题

2.1 管理理念建设

根据企业的不同业务范围, 也要有不同的经营管理模式, 同时根据不同的环境要求, 应该采取“统一管理, 分级对待”的方式。这种方式是指, 企业的各业务经营计划都应当遵循统一的管理模式, 并且还要按照管理需要进行区别管理。目前我国的管理体系方面, 并没有彻底改变以前的管理体制, 在组织结构方面也缺少研究, 因此加强企业的理念建设是建立企业的根本问题。

2.2 观念人员建设

目前, 由于我国企业经营管理者的文化水平参差不齐, 高素质的人才还很缺少, 而且这些人才主要来自于外资企业和民营企业, 要实现企业的高人才管理就必须拥有一批高素质的管理团队, 所以在人员素质培养方面是十分重要的[4]。

2.3 企业的价值

在现在这个知识时代的引导下, 企业间的竞争主要是知识间的竞争, 知识作为管理的资本主要包括:员工教育、专业知识、心理素质等方面。这些资本在传统思想观念上没有被企业所重视, 以致导致了很多后续问题出现。企业应该加强对知识资产的开发和管理。目前我国大部分企业忽视管理权价值, 生产效率低下, 核心技术不受重视, 企业管理的恶化严重影响着经济的发展。因此, 要克服这种障碍, 努力促进管理体制的发展。

2.4 管理体制的联系

忽视管理体制间的联系, 企业内部各部门之间, 企业和企业之间都存在着一定的联系, 如果各管理部门之间缺乏这种联系, 对市场竞争者的信息管理不善, 必定会导致效率低下, 难以及时完成任务, 给企业带来严重的损失。在市场竞争中, 企业必须建立合理有效的管理体制平台, 以利于企业在未来的发展。

3 经营计划

根据分工不同, 经营管理体系可分为多个计划。首先建立内部控制, 这个由治理层建立由员工实施。内部控制通常由内部环境、信息交流等因素构成。内部控制是企业实施管理体制的基础, 它可以准确的收集信息, 确保在企业内部, 企业与外部的有效沟通[5]。

其次要保证财产的安全性, 这一直是企业重点关注的问题, 它也是企业实现持续发展的重要保障。企业要严格执行国家法规, 国家任何的有关法律规定都应严格实行, 只有合理合法发展, 才能不断变大变强。

现在是信息化的时代, 企业可结合信息化建设的需求和契机, 开发企业经营管理体系, 在此基础上, 逐步强化企业的生产力, 提高企业整体的运作效率、另外, 我们可以在逐步成熟的经营计划管理体系上进行规划, 以便创造出企业的核心竞争力。

小结:企业经营计划管理体系, 是管理系统中的重要组成部分, 是企业未来发展的前提, 为适应复杂多变的企业环境, 应实施具有特色的经营计划管理模式。我国多数企业在经营计划管理上与外国公司相比存在着巨大的差距, 因此, 以企业的经营计划为理论, 结合企业的自身特点, 不断研究并建立一种完善的经营计划, 并获得企业在未来中的飞跃性发展。

参考文献

[1]刘茜.企业税务风险管理体系构建研究[D].山东大学, 2012.

[2]董韶光.X集团绩效管理体系研究[D].中国海洋大学, 2012.

[3]魏元新.建筑施工企业管理标准化研究[D].天津大学, 2012.

[4]代磊.企业缺陷产品召回敏捷管理研究[D].吉林大学, 2013.

篇14：经营管理部工作总结及计划

构建银行分支行经营计划管理体系的必要性分析

(一)从分支行的职能定位看,在商业银行的“总行—分(支)行—基层营销部门(或网点)”的三级组织机构模式中,分支行处于银行机构的中间层面,是银行整体计划管理工作的关键环节。一方面,分支行配备的专职计划管理部门或岗位,使其具备了研究和解读总行整体经营计划思路的专业能力;另一方面,分支行紧贴基层营销单位和市场的机构特性,也为其开展符合市场和自身实际的动态计划管理创造了实践优势。因此,充分发挥分支行在计划管理中的作用,构建分支行经营计划管理体系必然对银行整体计划管理工作的提升举足轻重。

(二)从分支行的组织结构看,目前分支行一般采用条块结合的管理模式,而完善、清晰的计划管理体系的建立可以帮助分支行进一步强化统一管理,厘清职责分工,促进业务联动,从而更好地发挥条块管理模式的交叉优势和机制活力。

(三)从分支行的基层情况看,分支行基层经营单位机构众多,且分布广泛,各基层单位的人员配备、客户积累、功能设置、竞争环境等各种软硬件条件差异较大,因此,分支行计划管理体系的建立有利于了解基层实际,提高计划管理的科学性和有效性;有利于建立差异化的经营计划分解体系,提高后续考核评价工作的公平性和合理性;有利于实现指标下达和资源配置的平衡关系,从而发挥各类资源的最大效能。

构建银行分支行经营计划管理体系的总体目标

从上述必要性分析出发,分支行计划管理体系构建的总体目标可以概括为“上传下达,内外结合”,即:“向上”,全面分析和领会总行整体经营计划思路和意图,提高计划管理的统一性和前瞻性;“向下”,了解和掌握基层经营单位实际,实现计划管理的差异化和精细化;“对内”,适应分支行自身管理模式和激励制度建设的需要,推进经营计划的集中管理和交叉联动;“对外”,把握区域经济特点和市场变化规律,强化经营计划的后续跟踪和动态管理。

构建银行分支行经营计划管理体系的具体方法

(一)把握经济脉搏,科学确定整体目标

首先,年度整体目标的确定工作宜早不宜迟。一般而言,分支行应在每年第4季度开始次年经营计划制定的准备工作,着手研究宏观经济和货币政策的变化态势,收集区域经济和重点客户的相关信息,分析自身业务发展的潜力和困难,确定次年业务发展的重点,以便尽早落实年度计划的制定和下达工作,防止因计划下达过迟,导致基层单位年初出现观望等待的不利局面。

其次,年度整体目标的确定应建立在充分的调研基础上。尤其是对区域经济的研判和对基层单位的实地调研工作必须做实做细,不能单纯地依赖指标计算模型,更不能简单地采用一刀切的增长要求,必须在对基层实际充分调研的基础上进行业务计划的制定工作,因为对市场实际最为敏感的往往是各基层营销单位,必须让他们畅所欲言,才能把握市场动态,制定出贴合实际的计划目标。

另外,计划目标的确定应口径简明、重点明确,以便营销一线快速地了解计划的核心意图。过于繁复的指标口径可能使目标传递的效果大打折扣,而过于分散的指标体系则无法突显经营重点,同时也可能对后续考核评价的公平性带来难度。

(二)明确职责分工,强化计划集中管理

银行分为公金、个金、外汇、信用卡、电子银行等各个业务条线,各条线管理部门都会制定条线业务的年度发展规划,应当说,条线管理部门的专业性使其年度业务规划的制定具备了一定的科学性,但在此基础上,分支行更应明确计划制定和管理的主管部门,从而更好地收集汇总各条线的信息,实施计划的集中管理。

一般而言,分支行的计划财务部(或支行的资产负债管理岗)应当成为计划集中管理的主管部门。计划主管部门的工作不是简单地将各条线目标汇总后,照搬下达,一方面,必须明确业务重点,根据自身实际,平衡好各类业务不同的增长要求;另一方面,计划财务部门应当结合在资源配置、绩效考核、数据统计等其他工作上的实际情况来梳理年度指标体系,其中,对于暂无法明确实现统计和考核的指标不宜下达,同时,非核心业务指标可以通过专项奖励等其他方式来激励,不宜全部纳入指标体系,以免弱化核心目标。

(三)结合管理模式,明确计划落实对象

指标的下达应与分支行的管理模式紧密契合,做到分工明确、横向联动、纵向支撑。第一,指标的下达应与分支行基层单位的专业化设置相匹配,应依据基层营销部门(或网点)专业化分工(或功能设置)的差异,设定不同的指标体系;第二,计划指标的设定应注重促进不同条线、不同部门、甚至不同岗位间的横向业务联动,如公私业务联动、本外币业务联动、网点和客户经理的营销联动等,以确保各类客户资源的共享,鼓励各条线间的业务转介;第三,指标的下达应充分发挥分支行条线管理的优势,通过采用中台业务管理部门与条线业务指标挂钩的方式,发挥其对条线业务的纵向支撑作用,如分支行的公金、个金、外汇等营销条线的业务管理和推进部门,其部门负责人的考核均应与全辖条线业务指标完成情况挂钩。

(四)建立量化模型,有效分解计划指标

银行基层营销单位的机构众多,且历史情况和软硬件条件差异很大,因此,在指标的分解上,必须逐一梳理相关因素,建立比较科学的量化模型。比如,在营销部门的指标分解上,可以综合其人员、客户、区域特征、历史情况、业务派生和专业化分工等相关因素,并使之量化,从而逐步建立各经营单位的实力评价体系,而在网点发展指标分解上,则可以综合考虑网点的开业年限、功能定位、客户经理配备、业务规模和历史增长等因素,并逐一量化,建立网点发展指标的分解体系。指标分解的科学性可以有效的激发营销单位的业务拓展潜力,同时也关系到后续考核工作的公平性,因此,指标分解模型的建立必须不断改进,逐年完善。

(五)优化激励措施,实施计划考核评价

一是要根据岗位和工作要求差异,采用不同的指标考核挂钩比例。比如营销单位负责人的考核应与计划指标完成情况紧密挂钩,以督促基层管理者强化层级管理,确保计划目标的有效落实;而对客户经理的考核,则采用个人业务贡献度考核为主、团队指标挂钩考核为辅的方式,以处理好客户经理个人业务拓展和团队目标实现的平衡管理;再如对网点的指标考核,则应与网点营销理念的形成、软硬件条件的配备、经营模式的转变等各项工作共同推进,逐步加大网点与计划发展指标的挂钩力度,循序渐进,分步骤实现网点从操作终端向营销终端的转型。

二是应根据指标项目的不同难度和要求,区分评分、加分、扣分项,进行考核。如对存、贷款、中间业务等核心业务指标,应纳入评分项,明确考核要求;对年度新增的指标项目或部分联动转介业务,可以采用加分项,鼓励业务推进;对不良贷款等质量指标则可设定为扣分项。

三是应加强计划目标进度的跟踪和考核,确保计划有序、均衡发展。比如对计划进度的考核可以采用按季的方式(数据统计等基础工作比较成熟的分支行可以按月),从而加强计划的进度控制,同时对各指标项目的评分应设定适度的封顶比例,以鼓励营销单位各项指标能均衡、科学发展,避免指标“一枝独秀”。

(六)搭建信息平台,落实计划跟踪反馈

为促进计划进度的有效完成,必须搭建相关的信息反馈平台,以帮助各级经营者和一线人员及时、准确地了解计划完成情况。一方面应通过分步骤推进数据集中管理,更好地明确数据统计的职责、口径、流程、时间节点等,并逐步建立业务数据和指标考核结果的反馈机制,形成按日、月、季、年的完整的经营报告体系,做到按“日”及时报告,按“月”汇总分析,按“季”综合回顾,按“年”全面总结;另一方面,应通过建立营销协调会、经营分析会等定期会议沟通机制,及时、全面地汇报经营计划的完成情况,集思广益,梳理下一阶段计划推进工作的重点和措施。

(七)紧贴业务发展,推进计划动态调整

一般而言,经营计划目标的制定以年度为一个周期,年度内计划目标不宜随意调整,否则可能威胁到指标下达的严肃性。但是,商业银行面临着日益复杂多变的市场环境,任何宏观经济、调控政策、同行策略的重要变动都可能对年度目标的完成产生较大的影响,因此,在这些特定背景下,分支行应因时制宜,对计划目标实施动态调整。对计划的调整,实践中包括三种方式:一是调整目标,二是调整进度,三是调整资源配置,分支行应根据市场和自身的实际情况,采用行之有效的计划调整方式。