用整体薪酬方案留住关键人才

用整体薪酬方案留住关键人才（精选8篇）

篇1：用整体薪酬方案留住关键人才

底以来， 在大规模削减预算的浪潮下，几乎没有企业能够独善其身，但是，在我们即将步入新的一年之际，许多公司已经开始考虑如何在企业增长和扩张意愿有所复苏的市场环境下推动企业发展。

尽管如此，的预算很有可能还会继续维持在较低的水平。因此，如何从可支配的有限资源中获取最大的投资回报，是企业面临的一大挑战。

使投资回报最大化

虽然企业有很多降低人力成本的方法，但为了创造竞争优势，企业需要将成本投入在那些能够产生最大效益的领域和项目上。为此，企业必须首先对业务和员工类别进行细分，然后再决定投入的优先次序，以便最有效地利用资金。细分的困难在于建立一个客观的、能够支持业务目标并与业务本身的现实状况、利润增长潜力、外部环境以及员工期望相结合的决策依据。下面我们列举了决策流程中可以考虑的各种不同因素。

资金投入――企业应当基于业务单元及其市场战略对资金投入进行优先排序。如果企业有一项业务的利润率相对较低，而另一项业务正在盈利并具有发展潜力，那么后者获得的投入应该更大。

地域――企业还需要考虑地域对运营成本的影响以及是否能够从当地获得足够的人才来推动公司业绩。将公司搬到一个成本较低而且可以供应更多劳动力的地区是否能创造更高的成本效益？例如，与大连相比，上海的企业面临更激烈的人才竞争，员工的加薪要求也更加强烈。

品牌价值――最后，企业还需要考虑自身的品牌价值，在员工薪酬的安排方面对品牌价值加以充分利用。对于一位拥有五年工作经验的市场营销经理来说，知名企业所付的薪酬可能比一家新成立的企业所付的要少。

优化开支的具体做法

企业也需要考虑不同市场内的利润潜力：

正在推出新产品、新服务或者正在进入一个新市场的企业，需招募具有专业技能的人才来推动业务。这样可能会导致对成本的控制较弱，薪酬结构不完全合理。

企业已经在市场站稳脚跟之后，就需要努力拓展更多客户，在推动企业快速发展的同时加强内部管控和处理薪酬结构不合理的问题。岗位职责的快速增加可能带来能力和薪酬管理方面的问题，

在企业的产品或服务得到充分发展并且市场渐趋成熟之时，许多企业的增速将放缓。在这一阶段，企业应当将重心更多地放在人才管理上，以确保拥有合适的人才来帮助企业取得成功。

当市场成熟之后，增加市场份额就成为企业进一步增长的唯一途径，通常是通过产品和服务的商品化和降低成本等方式来实现。这可能会促使企业增加总成本用于员工奖励，并促使企业调整激励计划。

产品需求或商品化的变化常会导致企业利润率下降，因此，最大限度地提高效率和降低成本，以保持盈利就显得十分关键。处于这种状况中的公司需要加强总成本管理，并重视短期激励。

看待这一问题的另一种方法是将企业员工进行如下分类：

价值驱动者――这些员工创造和实现企业价值。例如制药公司中的销售或研发团队，这是供应链上创造最大价值的一环。

价值辅助者――这些员工的存在使价值驱动者得以高效地运作。例如，在擅长市场营销的企业，生产团队虽然不直接创造价值，但是缺少了生产团队，价值驱动者们将难以创造和实现价值。企业的大部分员工通常都属于此类。

曾经的价值贡献者――这些员工曾经是价值驱动者或价值辅助者，但可能由于最近的组织变革而不再是了。这个群体对企业绩效的直接影响可能较小，但是从企业凝聚力和企业文化的角度来看，其中也不乏有价值的成员。

将员工分成可管理的几个类别之后，企业就可有针对性地制定不同的报酬方案，支持业绩增长战略，为企业带来利润。

包含薪酬、福利、工作和生活平衡、绩效和认同，以及职业发展等五个主要元素的整体薪酬方案有助于企业吸引、激励和保留关键人才。如果企业能够针对每个员工群体的具体需求来提供选择，员工将能够更加灵活地选择适合其个人需要的薪酬福利组合。这反过来又会提高员工对薪酬福利计划的价值认知，提高员工敬业度，并鼓励员工为企业承担更多责任，作出更大贡献。

篇2：用整体薪酬方案留住关键人才

第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔;

第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量薪酬 设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，互动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P. 对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。

一般可以参照：

普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%;

中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%;

高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%;

销售人员：基层比绩效工资占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。

技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。

优秀薪酬设计的作用：

让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。

优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工 长期服务的肯定，其实必要性真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报;剩下来平庸的、 普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考 虑，对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体现。

吸引关键人才

在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是 20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来?肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。

基本的安全保障

员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时 发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业 打拼。

价值肯定

很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经 理对企业的贡献度是否一样呢?肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基 于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到(续致信网上一页内容)该岗位对企业的贡献上来。

结成利益共同体

很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，今年公司赚了万，他非 常不高兴，为什么呢?因为去年公司赚200万时，他拿12万年薪;今年公司赚了2000万，他还是拿12万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这 就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢?只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所 以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。

薪酬设计六步走：

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1)岗位对知识技能的要求2) 岗位对解决问题能力的要求3)岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗 位之间的薪酬差距要体现出来。

其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整， 确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

员工发展和薪酬提升

合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。

同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪 岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期 的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一 的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为 确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际 上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评 价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如， 高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调 查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之 类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：

篇3：企业如何留住关键人才

一、什么是员工的忠诚度

企业员工的忠诚度是指员工对于企业所表现出来的行为指向和心理归属, 即员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度。企业与员工之间是一种相互依赖、互相合作、互补的关系, 员工有才能需要找一个发展的空间和舞台, 企业给他提供, 而企业的发展需要高素质的员工为它服务。

二、员工选择和淘汰企业的原因

员工选择企业主要有十大因素:第一, 培训与发展的机会;第二, 公司的声誉和地位;第三, 企业的文化;第四, 竞争力的薪酬;第五, 工作是不是弹性;第六, 工作的稳定性;第七, 公司的性质;第八, 领导者的魅力;第九, 良好的人际关系;第十, 公司的特殊政策。

员工淘汰企业的十大因素:第一, 学习充电;第二, 获得更好的发展机会;第三, 个人创业;第四, 家庭原因;第五, 猎头挖角;第六, 工作压力过大;第七, 公司待遇过低;第八, 上下级关系处理不好;第九, 专业不对口;第十, 晋升封顶。

三、企业留人的方式

企业发速发展的同时, 如何留住关键性人才, 已成为各个管理人员共同关注的课题。企业留人主要有四种方式, 即利益留人、感情留人、事业留人、管理留人。

1. 将企业未来发展愿景同个人的目标相结合, 用事业留人。

要想实现事业留人的目标, 领导者需要为企业制定一个清晰而明确的发展目标、愿景, 制定切实可行的发展规划。同时, 企业为员工, 尤其是关键人才进行职业生涯规划, 将其个人发展、追求目标融入企业的发展规划中, 要让人才有明确的奋斗目标, 感到在企业里“有价值、有奔头、有收获”, 愿意在企业长期干下去。如果不能使人才明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系, 以及在实现目标中的作用, 也无法产生激励作用。

2. 公平与诚信相结合, 用竞争性的薪酬待遇留人。

调查显示, 薪酬仍是目前吸引和留住人才最具威力的武器。一般来讲, 提供有竞争力的薪酬会带来较高的满意度, 与之俱来的是较低的离职率。在确定薪酬上不但要考虑外部公平, 还要考虑内部公平、自我公平等因素, 使企业内部贡献相当的人所得薪酬相当。同时, 在薪酬待遇的确定上还要讲求诚信。在争取人才加盟的时候, 一些企业往往会许下较高甚至是难以达到的承诺, 但人才进来后, 当初的承诺又变得无法按时按量兑现。所以企业领导者应讲诚信, 少许诺, 多兑现, 以发展的思维和长远的眼光对待人才所获得的报酬, 使他们以轻松的心态施展自己的才能和潜力。

3. 发现人才, 发挥人才, 淘汰庸才, 实现机制留人。

企业领导者还应用多种手段挖掘人才的潜能, 实施“发现管理”和“发挥管理”。用心去发现各类“术业有专攻”的“千里马”, 并给予培养、扶持, 因为只有“伯乐”成排, 才有“千里马”成群。同时发挥千里马的作用, 有所侧重的使用。所谓“坚车能载重, 渡河不如舟, 骏马能历险, 犁田不如牛”, 每个人各有其特长, 有擅长管理的, 有精通技术的, 有善于沟通的, 有勤于思考的, 领导者需要为他们提供不同的舞台与角色。当然, 对于滥竽充数的庸才, 还要建立优剩劣汰机制, 因为没有比较, 就没有鉴别;没有竞争, 就没有进步。如果长期良莠不分、鱼目混珠, 最终也无法留住优秀人才。

4. 拿来主义和以人为本相结合, 用创新思维留人。

在人才的选择、聘用、挽留上要有创新思维, 要博采众家之长, 对于国外先进的理念要善于实行“拿来主义”。企业在制定与执行制度时, 要充分体现“公平、公开、公正、透明与合理”的思想, 尽量要让企业家庭内部成员与中高层管理者在这些方面起到带头作用, 做好理性的薪酬体系与相关福利方面的制定。这些创新制度激发的是员工的忠诚、智慧与潜力, 给企业带来的则是活力与凝聚力。

5. 塑造信任, 无边界的工作氛围, 用沟通的企业文化留人。

要想真正留住人才, 企业就必须塑造一种信任、沟通的文化氛围, 合理安排不同时间, 让公司高层领导与各层管理人员及员工之间都能得以真正的信任, 与之充分交流并达成默契, 才能保持组织的活力与高效。如果有需要, 让新加盟企业的人才或高学历 (高素质) 的成员, 安排合理时间来参加公司内部的相关研讨会, 与新员工进行交流, 为新员工介绍企业文化、企业背景等信息。同时, 每年至少与下属有一次非常系统的对话。这种无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道, 为每一位员工提供了“说话、参与”的机会。当领导者同员工目标一致, 沟通顺畅时, 就必然能产生企业的凝聚力、感召力及员工的归属感、认同感, 最终实现“留人又留心”。

四、燎原公司是如何留住员工的心

1. 加强人力资源培训和管理, 完善绩效考核机制。

公司非常重视对员工的培养和管理队伍的结构优化, 先后组织了以“如何做好以质量为中心的管理”“质量/环境/职业健康安全管理体系”“总裁实战管理”“总裁实战执行”“如何成为优秀员工”“培育燎原文化、提升企业执行力”“做好班组长、搞好团队建设”“总裁管理论坛”“英语沙龙”等近千次培训, 各子公司也多次组织班组长、电焊工、行车工业务培训, 公司还派遣数百人参加健峰管理学校封闭式培训, 通过培训, 提高了管理干部和操作工人的综合素质。还积极开展“师徒结对”“学生交流培训”“校企合作”等活动, 有近200多对师徒结成拜师学艺对子, 已有100多名徒弟通过了技术等级考核, 成为主操作工。公司与安徽、江西、陕西、吉林等6所技校结成合作办学联盟, 通过这些活动, 提高技术工人技能, 培养技术骨干, 营造学习型与创新型企业。

建立集团公司对子公司、子公司对部门、部门对员工的三级考核机制, 规范各项管理制度, 健全以成果为导向的绩效考核考核方案, 用成果来奖优罚劣。实行以绩效考核为基础的末位淘汰制, 以优胜劣汰措施激发员工的工作积极性和主动性, 推行干部家属、亲属用工回避制度, 保证公平、公正机制的运行。

2. 加快人才引进与培养, 逐步建设人才梯队。

为满足发展需要, 集团不断引进管理和技术人才, 并制定了针对专业技术人才引进的补贴政策, 为其提供了优厚的福利待遇;推行了员工技能津贴和工龄补贴政策, 提高了企业的凝聚力和向心力。公司广泛吸纳人才、重视人才的一系列列举取得了政府的支持, 被确认为“宁波市高校毕业生就业见习基地”。自2007年, 公司引进各类大专以上人员200余名, 这些人员经培训后安排到生产、设计、销售、管理各岗位上, 已经有30多名新进大学生走上中层以上领导岗位, 逐步建立起了人才梯队。

3. 全面营造燎原文化, 增强企业的凝聚力。

企业文化是燎原发展的灵魂。2008年, 集团公司确立了燎原企业文化的核心理念, 明确了公司愿景、公司使命、公司宗旨、公司价值观、公司理念, 要求每个员工都熟记于脑, 融入人心。组织开展了晨操活动, 培养员工的执行惯性, 举办了“团队风采展示比赛”、“乒乓球比赛”、“卡拉OK比赛”, 两地大学生交流会, 组织班组长、团队比赛冠军队赴杭州湾大桥、嘉兴、上海一日游活动、组织党员参加缅怀先烈的活动, 多次组织优秀员工赴厦门、云南、青岛等旅游活动, 并出台和实施了“提高员工福利待遇”、岗位技能津贴和技能工龄补贴等有关政策。

2009年公司还设立了1000万元的“燎原教育慈善基金”, 向子女考上大学、家庭发生变故的员工发放善款。为了支持贫困山区的教育事业, 公司向重庆市南川区捐助200万元。

企业要想留住关键性人才, 必须解放思想、更新观念, 树立科学的人才观;必须加强自身建设, 努力营造良好的工作环境;必须构建完善的激励机制, 提高关键性人才的物质待遇和精神待遇;必须实施战略性人才管理, 制定人才发展的长远规划, 满足人才的发展需要;必须培育卓越的企业文化, 打造拴心留人的企业文化氛围。

摘要：现代企业, 吸引优秀人才加盟的主要原因有三点:第一, 企业所属的行业发展情况;第二, 企业是否有完善的机制;第三, 企业文化和管理层的个人魅力。如何留住员工, 尤其是那些优秀员工, 就需要依靠所有管理层的共同努力来达到对人才的保留和吸引。宁波燎原工业股份有限公司近年来大量引进人才, 对于如何加强对员工的管理, 留住优秀人才有着自己独特的办法。

关键词：燎原公司,留住,关键人才

参考文献

[1].李涛.留住员工的心[M].吉林出版集团有限责任公司, 2010

[2].陈红, 王景波.如何留住人才[M].北京大学出版社, 2003

篇4：企业除薪酬外留住人才的窍门

人才的不正常流动，已经成了摆在各大公司面前一道不容回避的难题。它已经不再是中小型企业身上的问题了，跨国公司也在为此头痛，包括微软。

去年，微软就成了NBA的物色对象，并最终挖走了公司大中华区首席执行官陈永正。陈永正2003年加入微软中国，通过与中国政府的密切合作，令微软在华获得了巨大发展。

当微软为陈永正的继任人选一事斟酌之时，该公司也正为一个低调但却持久的人力资源问题而费尽心思：面对一心想招聘绩优人士的竞争对手，该如何保护公司免遭挖角的厄运?

微软亚洲工程院人力资源经理康兆宁承认，公司的确存在不少压力，很多公司想到微软挖角，比如谷歌。微软一手培养起来的李开复，就跳槽去了谷歌。据悉，为了对付微软，谷歌甚至成立了挖角办公室。

连微软这样卓越的公司都在为人才的流失而烦恼，其他企业就更甭说了。透过微软的案例，引发了对企业人力资源管理的一些思考，企业究竟怎样才能留住人才，使他们愿为公司死心塌地，甘于奉献?

不只是薪酬

相比欧美，亚洲的人才流动更频繁，这里面，除了包括不可回避的员工待遇外，也有其他的外在因素，比如就业环境的不完善，员工地位不高等等。

美国企业管理顾问史密斯的研究显示，中国IT企业人才年平均流动率为60％，也就是说一年之中，每10个人里就可能有6个人更换工作，这样的流动比率，肯定会对企业的稳定发展和知识积累带来非常不利的影响。

翰威特公司人才咨询分析亚洲业务总监尼什查·苏里对亚洲企业颇有研究，他认为，亚洲与欧美比，员工流动率相当高，企业应当制订合理的战略，以做到留住员工。

以中国为例，谷歌并不是唯一觊觎中国资深IT人才的公司，很多公司比谷歌更有吸引力。就拿阿里巴巴来说，这家全国最大的电子商务公司，每年都会吸引全国高校的优秀人才前来就业，以满足公司快速发展的要求。特别是去年公司在香港成功上市。更是吸引了众多人的目光。

印度软件巨头In-fosys，拥有不俗的实力。目前，它就制订了一份在中国雄心勃勃的招聘计划——到2010年，要为设在上海和杭州的两家新研发中心招聘6000名员工。

而摩根士丹利也正在为公司位于上海的IT部招兵买马，计划从2006年的30人扩展至2008年的200多人，为公司的全球金融事业部门提供技术服务。

人才争夺战并不局限于信息技术行业。翰威特“2006年亚太地区人才损耗与留存”研究显示，依赖稳健的经济与日益增长的市场，银行业与金融服务业目前正在经历前所未有的发展，2005年，金融行业的员工流动率达25％之多。

猎头行动也不仅仅局限于跨国公司。华信惠悦咨询公司北京分公司总经理林杰文在2007年4月份的报告中指出，“中国国内的一流公司正在加紧业务转型，以便获得国际市场的竞争力，他们对人才的期望也逐渐与外国公司接轨。”

物色不到合格人员，将成为行业发展的桎梏。美国猎头公司光辉国际最近公布的一份报告指出，中国的生命科学市场正面临着严峻的挑战。报告称，“阻碍中国生命科学行业发展最大的障碍在于，如何设法吸引，甚至是留住那些掌握合适技能的管理团队，从而能保持长久的发展。”报告还指出，对于生命科学行业的销售与制造部门而言，30％～40％的员工流动率是很普通的。

员工流动率如此之高，薪酬条件当然是其中的一个主要因素，但并不是全部。国际人力资源咨询公司合益集团在2007年3月的报告中，对中国的基本工资涨幅进行了预测——行政人员的基本工资涨幅将达7.9％、专业人员为7.8％、高管人员为8.9％。而美国的增幅不超过2％。这里可以看出，美国的人才环境还有其他有利因素。

从尊重员工开始

针对中国劳动力市场日益增加的压力，除了提供更为丰厚的薪酬福利之外，公司该如何留住员工，保持他们的敬业度呢?

飞索中国有限公司作为飞索半导体的独资子公司，是全球最大的闪存产品和服务供应商。公司荣膺翰威特“2007年度亚洲最佳雇主”称号，这是一项由翰威特对亚洲750家组织开展的调查研究。飞索中国拥有1200名员工，总部设在苏州市。公司的人力资源总监陆解明与其他三位部门经理在小组讨论中互相交流了成功经验。

陆解明在回答听众提问时说，“公司去年的人员流动率是12.3％，而整个电子行业的人员流动率是24％。”

然而，有一件事陆解明是无法忘记掉的。他也经历了劳动力市场的剧烈动荡时期。2002年11月，他加盟飞索中国之后的第3个月，公司就有53名员工集体跳槽，去了马路对面的那家竞争对手公司。

飞索中国的独特之处在于公司上下的联合协作，员工是公司的核心资产，在公司领导的带领下，公司高层创建了许多与员工交流的渠道，方便管理层与员工进行对话。

例如，飞索中国召开双周例会、每周的圆桌讨论会以及季度碰头会，藉此鼓励所有人直接提出自己的想法、在工作中碰到的问题及相应的解决方案。

“许多其他公司也建立起某种体制，但是仅限于案头工作，然后就不闻不问了，”他说道，“但在我们公司，是真正鼓励员工，让他们表现出主人翁精神。可以对任何问题提出改进方案。总之，飞索公司是一个大家庭。所以，通过这些实际行动，员工们切实感受到高层对他们的关心与尊重。另一方面，我们当然也力图打造一个学习型组织，并且将所有必需的硬件设施、基础设施落实到位。”

飞索中国的测试部制造经理应少军认为，“在其他公司，有人说员工发展计划是人力资源部的问题。但是在我们公司，所有员工与人力资源部的工作人员密切合作，我们对人力资源部的同事有充分的信任和非常坦诚的交流。”

飞索中国总经理PC Loh认为，作为一个经验丰富的观察者，当你走进办公场所，一眼就能看出员工是高兴，还是一副茫然呆板的样子……如果你的手下心情愉快，他们就会更加敬业。

充分授权

万科集团是中国最大的上市房地产公司，1988年由富有传奇色彩的企业家王石创办。

“万科集团的事业蒸蒸日上，其中很重要的一个原因，是因为王石于1999年卸任总经理一职之前，他在人才发展和培训方面投入了大量的时间与心血。”万科集团副总裁解冻表示，“他求贤若渴、对人才的执着追求和严格要求是他获得成功的动力。同时。一旦把人才放在合适的岗位上，他就会充分授权。”

万科集团的总部设在深圳，拥有员工13000多名。解先生介绍说，“万科拥有网上培训学校和若干员工培养项目供各级员工学习，即岗位发展项目、经理发展项目及领袖发展项目，借此来建设公司的全面人才培训体系。此外，公司的岗位轮换制，也能让员工得到培养。”

“我们发自内心地尊重员工，但我们也对他们有严格的要求，”他补充道，“我在万科的15年职业生涯中，让我最引以为傲的就是，团队和我本人都做了我们爱做的事情，而公司也为员工提供了发展的平台与资源，万科的文化是倡导对人的尊重。”

在房地产行业中，万科提供的薪酬待遇并不是最高的，只是近两年有所提高。解冻认为，并不是薪水越高越好，合理的报酬才是重要的。当有人说想辞职去薪水更高的公司干活，我会对他说，除非他们付你双倍的工资，否则你还是别去。因为我相信，在3到5年之后，万科能为你提供更好的职业发展道路。其他公司或许会给你更多的薪水，但是未来发展的机会又在哪里呢?

要想使你的公司比其他公司在人力资源方面表现出色，必须做好两点：首先，公司高层管理团队必须团结一致，并且重视人力资源工作；其次，人力资源总监必须精明强干，且有能力与公司CEO开展有效的互动与沟通。

翰威特公司全球咨询业务总监安德鲁·贝尔认为，最佳公司的员工对组织的目标具有清楚的认识。最佳公司在组织的各个层级设立了积极目标，近乎实现积极目标的员工与超过不太积极的目标要求的员工相比，前者获得的奖励更多。最佳公司的经理与员工充分开展关于业绩的谈话，帮助他们实施改进。此外，这类公司能够充分肯定优秀员工、对表现不佳的员工作出处理，同时由人力资源部门提供有效的工具和培训，确保绩效管理的成功实施。

翰威特的“2006年亚太地区人才损耗与留存”研究显示，接受调查的公司采用最多的三种人才留存措施分别为：高于市场水平的薪酬、提供学习新技能的机会、鼓励生活与工作之间的良性平衡。

篇5：用整体薪酬方案留住关键人才

首先重复一下创业公司选人应该注意的三个关键点：找技能合适的人，找文化合适的人，找学习能力强、有创业激情的人。创业公司应该找技能与自身需求高度匹配的老手，他们积累的经验和能力能够更快地适应创业公司的高要求，也能更好的提供战斗力。创业公司应该在一开始就选出与公司目标一致、价值观契合的人，他们能为公司的长期发展提供动力。创业公司应该找兼具学习能力和创业激情的人，他们能更好的在新方向上探索，遇到挫折也不会轻易放弃。

怎么使用薪酬和绩效设计引导员工

无论团队成员是为了目标、理想工作，还是为钱工作，更科学的薪酬和绩效设计都有助于更好的发挥他们的潜力。举例来说，如果希望一个分管业务的团队领导更好发挥领导力，那么就不能仅根据他个人的业绩来付薪酬，而应该加入团队整体业绩的考评，并且这个比例应该较高。另外，薪酬和绩效也不应该只关注硬性的数据和常规的工作结果，对于一些与公司文化有关，以及从长期看能为公司带来好处的工作成绩也应该有奖励，当然这要根据每一个公司的差异进行针对性的调整。

创业公司对于薪酬和绩效设计应该有一些大的原则，确保自己能够在初创期和壮大后保持一致性。在初期，可以在这个原则下针对每一个人进行较为个性的薪酬设计，而人员到达一定规模后，则应该对这些原则的执行细节进行进一步的完善，薪酬设计也要更标准化。

新人和资深人才薪酬设计分别应如何处理

在创始人和联合创始人组成的核心创始团队之外，创业公司的前几号员工通常会较为资深，他们未来会有很大潜力成长为高级管理人员或业务骨干。在创业公司成长的过程中，会根据业务的需要引入更多资深人才，当然也会需要相对初级的新人。针对新人和资深人才，薪酬的设计应该有所区别。

针对新人，需要通过数据分析，为他们提供一个在市场上足够有竞争力的薪酬，而且应该针对他们所在的每一个职级有一定上下浮动的薪酬空间(例如30%)，这能让较优秀(但不够有突破性)的员工得到合理的激励。同时在进入公司后对新人们进行观察和培养，在一定时间内(季度、年度)给优秀的员工一些额外奖励，并且提供开放的上升空间。

针对资深人才，无论是自己培养还是外部引入，除了以上的薪资和奖励外，还应该进行特别的设计，以保证充分调动他们的积极性。其中最有效的就是给予合理数量的期权。若公司的发展前景足够好，这些期权在未来兑现时可以给资深人才带来足够的回报。

创业公司的现金非常宝贵，期权的引入能够减轻初期的现金压力，让更多的现金投入到业务中去。而对于拥有期权的员工，想要在之后的几年获得符合预期的回报，他们需要将自己的目标和利益与公司的利益保持一致，公司活得越好，他们未来从期权中获得的收益就越高。

薪酬的公平性怎么保证

如果做出了突出贡献的人没有获得应有的奖励，努力工作的人和尸位素餐的人拿着一样的收入，那么优秀人才的工作积极性势必大受影响，严重时甚至会离职，造成公司人员结构的逆淘汰。

要保证薪酬的公平性，创业公司应该遵循两个原则：为经验而不是资历付费、为洞察而不是背景付费。

资历很重要，在一个领域专注足够长的时间，总会有一些积累和成长，但创业公司应该分清熟手和老手的区别。以驾驶为例，熟手能够在自己开惯了的路线上有良好的表现，但是对于陌生路况的对应能力不足;而老手在熟悉路况开得好，在陌生的地区也能找到最优的路线。因为业务相对稳定，熟手和老手在大公司的价值区别可能还不太明显，但对于创业公司，会更需要老手解决陌生问题的能力。让有经验、能解决问题的人，而不仅是资历足够长的人获得更好的待遇，是更公平，更能提升公司组织效率的做法。

很多目标远大的创业公司喜欢有大公司经历和名校背景的人，这样的逻辑没错，名企名校背景的人确实有更大的几率优秀，但是创业公司真正应该要的是他们的洞察力。有洞察力的人，更有可能看到问题的本质，能够在很大程度上帮助团队创新，而并不是每个有名企或名校背景的人都具有这样的素质。分辨出具有洞察力的人，并让他们获得与付出相称的报酬，是对领导团队水平的考验。

现金、期权怎么分配

对于大公司员工，更多思考的是月薪(年薪)+奖金的问题，而创业公司员工，尤其是从大公司跳到创业公司的人，期权是他们更看重的，怎么在薪酬设计中处理好现金和期权的比例，对于创业公司来说很重要。

前文提到过现金储备对于创业公司的重要性，但给予员工(无论是新人还是资深人才)的现金数量仍然应该足够多，需要保障他们在创业公司发展初期的生活。创业公司在发展过程中是要承担很大风险的，员工进入创业公司会有相应的觉悟，但不应该让他们承担过大的风险。

很多创业公司在给予期权时低估了自己期权的价值，在早期给出了过多的期权，这会对公司之后的发展过程中引入人才造成障碍，就如在早期融资中给出过多股权让下一轮的投资者不好处理一样。所以创业公司在给员工期权时，一定要有长期思维，要控制好比例，为公司发展壮大以后引入高级人才留出充分的空间。

篇6：留住人才的关键因素

1.留住人才要从招聘入手，把住源头关

留才从招聘开始，这绝非是言过其实。调查显示，如果采用不正确的招聘方法，将会导致近乎50％的新员工会在进入企业后的6个月内选择跳槽，而跳槽的主要原因就在于人职不匹配，也就是我们经常说的好马没有配好鞍或好鞍配的不是好马.但是企业若是能够运用规范化的招聘方法，尽可能全面地获取应聘者的信息，并将其与岗位的需求，企业文化相对比后作出录用决策将会将离职率降低至10％以下。可见招聘是否规范直接从源头上关系到留才能否成功。因此，企业在招聘工作中一定要坚持人职匹配，人事相宜，做好应聘者的测评工作，既不进行人才低消费，也不实践人才高消费，只有这样才能保证所招募的人员是合乎企业需要的合适人才。

2.清除南郭先生，找出千里马

若是一个企业内部存在南郭先生式的人才，那么这家企业就别想留住人才。因为南郭先生式的人才存在不仅仅是浪费了企业所提供的资源，更为严重的是将整个企业的公平、公正的氛围予以毁坏。而若是企业缺乏一种公平、公正的氛围，企业中真正的人才价值得不到公正认可和体现，这就必然会促成人才外流。因此，清除组织内部的南郭先生对于留才来说就显得颇为必要。当然，在清理南郭先生出局的同时也不能忘记了搜寻企业内部的千里马。具体到我们的人力资源管理中，也要学会在企业内部寻找千里马，千万别犯打着灯笼在外招才而让企业内部的千里马骈死于槽枥之间的低级错误。

3.提供具有竞争力的薪酬

对于留才来讲，具有竞争力的薪酬是一个无法回避的问题若是缺失这个根基的稳固性，那其他的诸多留才策略只能是空中楼阁，可望而不可及。研究表明，薪金仍然是留住人才的第一要素。给人才具有竞争力的薪酬，从某种意义上讲，既是人才满足基本物质需求的需要，同时也是对人才价值在物质层面的认可，无形之中将会增强人才的荣誉感和组织归属感。正所谓好马配好鞍喂好草才能跑得快，对于关键性人才给予关键性薪酬不仅是一种显性的价值回报，更是对其隐性的一种鞭策。

4.多赞赏和鼓励员工

管理学教授格雷厄姆（GeraldGraham）就工作场所潜在的激励因素做了一项研究。结果发现，员工最重视的五个激励因素中，有三个是与赞赏、鼓励有关，即出色完成工作任务后，上司亲自致谢，上司书面致谢以及个人得到公开表扬。在现实的管理中，的确也是如此。在管理中，企业的管理者不要吝啬赞赏和鼓励的语言，正如管理大师坎特（RosabethMossKanter）所说：薪酬是权利；认可是礼物。在工作中多给一点开口即成的礼物，让员工快乐的同时让自己也快乐，何乐而不为呢！

5.向员工画好企业的大饼

虽然画饼不能冲饥，但这只是从实实在在的物质感受来讲，从心理层面来说，画饼不仅能适度缓解饥饿，更是能激发内在的潜能。在企业管理中，向企业内部的成员描绘企业未来的发展战略，这不仅会给他们带来不可想象的前进动力，更是为他们后续的工作指明了奋斗的方向。大量的事实表明，当企业的愿景契合了人才内心真正的愿望时，将会产生出一种强大的驱动力，能使人才极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献，因为在他们看来此时的工作不仅是谋生手段，更是一种组织责任，无形地推动着他们为了这个责任的完成而努力奋斗。

6.让离职人才敢吃回头草

中国有句俗话叫好马不吃回头草，但在今天看来，作为企业的一方不仅需要摒弃这种思想，更是要营造一种欢迎好马吃回头草的氛围和机制。在人才竞争激烈的今天，得人才者得天下，让离职人才再次回到企业重操旧业不仅可以给企业的人才竞争力增色不少，更是可以带来诸多益处：其一，可以大大节省人力成本，研究发现：一个员工离职后，企业从寻找新员工到顺利接受所花费的人力成本高达原供职员工薪水的1.5－2.5倍，而关键人才的替换成本更是不可想象。其二，可以在员工心目中树立企业以人为本，宽容大度的形象。其三，此举将会增强企业的向心力和凝聚力，尤其是对那些吃回头草的人来说，他们将会更加珍惜现有的工作就会，为企业的发展鞠躬尽瘁。除此之外，对内部人才也可以起到一个很好的警示作用，告诫他们，外面的世界很精彩，外面的世界也很无赖。

7.打造个性化的培训

企业的发展离不开培训，人才的成长当然更是离不开培训。对于企业的人才来说，其不仅关注眼前的现实利益，自己能否在企业得到进步和成长，企业能否为其提供学习的机会也是他们十分关注的。

正如一位业内人士所说：如果一个人具备有市场价值的工作技能，就意味着可以在市场上获得更高的薪酬。然而，如果你重视帮助员工学习与成长，那么他们更可能愿意留在公司，因为他们知道你真心关注他们的最大利益。同时培训也是企业塑造人才，提高竞争优势的重要手段之一。对人才开展培训，既可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成，也有利于将员工个体目标与企业战略目标进行整合和统一，满足员工个体的自我发展的需求，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力。当然在为人才提供培训的机会时，一定要遵循个性化和实用性的原则，力争将员工的培训要求与企业的发展战略进行二合为一。

8.守住最后一道关卡——做好离职面谈

篇7：如何吸引和留住关键人才

——从经济学与管理学结合的角度探讨激励问题

21世纪知本时代，人力资源已经成为企业提升核心竞争力不可或缺的重要资源。在全球经济一体化的趋势下，企业对关键人才的争夺也是愈演愈烈，人才流失现象愈加严重。

目前，人才流失呈现出以下三个特点：从年龄上看，大部分离职的员工年龄在25岁至35岁之间；从工作时间上看，员工一般在某个岗位上工作1至2年离职频率最高；从流失的人群来看，销售、市场、工程师在离职人群中占有较高的比例。

人才流失的原因是多方面的，大致而言主要是以下几个原因：缺乏有竞争力的薪酬和福利；个人职业发展空间受到限制；工作内容本身没有意义和挑战；人际关系和工作环境的影响。

人才流失对企业造成了严重的影响，主要表现在以下几方面：

第一，人才的流失可能导致企业资源的流失，影响企业的正常运作。美国管理大师彼得

德鲁克曾说过：体力劳动者和智力劳动者的区别在于，体力劳动者离开企业时并

不能带走生产资料，但是对于智力劳动者，他们的思想，他们所掌握的知识和资

源，这些生产资料都将随着员工的离职而被带走。譬如，在员工离职时，可能带

走企业的核心技术，带走一些正在运作或者即将开展的项目，也可能带走以往积

累的客户资源等等。在资源为王的市场竞争中，资源的流失对企业造成的损失是

巨大的。

第二，人才流失将会增加企业的成本，譬如招聘替代者的成本、培训成本、运作效率低

下造成的损失等。根据美世咨询公司的调查，招聘专业人员的平均花费的时间约

为48天，招聘高级管理者的平均时间约为77天。如果企业不能够及时招聘到合适的人才填补职位的空缺，势必影响企业的正常运作。即使人员到位后，也很难

立即适应岗位，需要经过一段时间的培训，才能够胜任。一般人员流失带来的成本损失，大概占其年薪的0.5-3.5倍。职位越高，损失的系数越大。尤其对于关

键人员，损失约占其年薪的4-6倍。

第三，人才流失可能会带来一些消极的影响，使企业的形象受损。关键人才，往往作为

企业发展的中坚力量，凝聚了企业精神和企业形象的某些特质。关键人才的流失，不仅会容易引起外界对公司内部管理的质疑，也可能会在内部引起强烈的震动，士气受挫，产生诸多消极的影响。

由此可见，人才的流失，尤其是关键人才的流失，对企业带来的损失是巨大的。根据二八原则，百分之八十的财富是由百分之二十的员工创造的，因此企业需要采取积极的措施留住关键人才。要知道，企业留住所有员工是不现实的。正如彼得凯佩利所说，过去对员工流动的管理像照看一座堤坝，只要保证水库里存储的水就可以了，现在则更像管理一条河流。我们的目的不再是保证水不溢出河道，而是控制水流和流速。企业需要做的，就是确定哪些是关键人才，将主要的时间和精力放在这些人身上，留住这些关键人才。

那么，企业如何才能够留住关键人才呢？首先，我们必须明确，什么才是关键人才。一般情况下，企业员工可分为二类，一类是推动企业发展的人，另一类是被企业发展推动的人。能够推动企业发展的人，无疑是企业非常关键的人才。当然，那些不可替代性较高的人，也

属于关键人才。对企业来说，关键人才主要包括三个方面：企业的决策者和管理者；掌握了企业的核心技术、资源，占据重要岗位的员工；专业性较强、不易被替代的员工，这类员工一般在市场上不容易被招到。

如何留住关键人才，可以从管理学和经济学相结合的角度进行研究。管理学中强调对人的共性分析，以社会人为出发点，强调人的多种需求；经济学则基于对人的理性假设，以经济人为出发点，强调人以利润最大化或效用最大化为目的。本文将把二者结合起来，从研究人的需求的基础出发，注重对制度和方法的设计，从而达到有效激励员工的目的，留住关键人才。

根据管理学中的综合激励模式理论，激励因素主要包括内部激励因素和外部激励因素。内部激励因素包括胜任感、成就感、责任感、影响力和声誉；外部激励因素包括薪水、福利、晋升等。同时，研究也表明，吸引人才的十个关键要素，分别为：职业发展机会、有竞争力的薪酬和福利、有意义和创新的工作，独特的组织文化，工作和生活的平衡，工作环境，工作中的彼此信任，公司的政策和制度，公司对员工需求的反馈，和主管及管理者的关系。由此可见，员工的需求既包括物质需求，同时也包括精神需求。

根据对员工的需求分析，要求我们在制度的设计过程中，既要有物质的激励，也要有精神的激励；既要有激励的政策，也要有约束的机制。具体操作过程中，可以从以下几个方面考虑：

第一，在招聘环节严格把关，做好人才引进工作。企业在招聘时，需要特别注意以下两个

问题：1.坚持人岗匹配原则，确保企业找到合适岗位的人选。对企业而言，不同的岗位有不同的工作要求，需要有不同层次的人员来担任。因此，在招聘时，需要特别注意人岗匹配的原则，不宜把人才要求定位得脱离实际。否则，即使企业花费大量的时间、精力和成本进行招聘，如果人岗不匹配，也会埋下人才流失的隐患。

2.在合同管理上做好预防工作。譬如，可以在合同中约定保守商业秘密的有关事项，做出竞业限制等方面的规定，以避免员工离职后作出有损企业的行为。

第二，提供有竞争力的薪酬和福利待遇。一个人的薪酬水平，可以体现出其在人才市场中的价值。在人才市场上，留住人才的最普遍的方法就是薪酬和福利。譬如在薪酬方面，不少企业通过股票期权、延期支付等“金手铐”的手段来吸引人才；在福利方面，通过住房补贴、补充商业保险、弹性的工作安排、员工关怀计划等方式，让员工更加安心的工作。虽然有些企业认为，金手铐的计划有时是无效的（尤其当员工面临更好的选择），但是它仍然是企业不可缺少的一种激励手段。原因很简单，在很多企业都采用这种方式的情况下，如果自己不采用这种方式可能就没有竞争力。市场需要它，市场决定一切。

第三，提供有意义的，富有挑战性的工作。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求由低至

高可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。当员工在满足基本的物质需求之后，则需要追求更高层次的个人价值的实现。应该说，层次越高的人，物质激励对其吸引力越低，他们更希望从事自己喜欢的，能够实现自身价值的工作。员工表现出色的工作，并不一定是他们感兴趣的事情，也不一定能够给他们带来满足感。在一小段时间的成功喜悦后，他们就会对工作不再着迷，失去

兴趣，于是他们或者辞职，或者工作效率大大降低。保持员工积极性的关键是，确保工作与他们的兴趣和价值一致。因此，管理者需要承担心理学家的角色，对员工的动机心理报有强烈兴趣，与员工进行沟通，了解他们最本质的兴趣，向员工提供有意义的，富有挑战性的工作。譬如，可以通过扩宽员工的职责范围，给与他们更多的授权，让他们拥有更多的责任感；或者通过借调，换岗，轮岗等方式让员工有更多的机会接触不同的工作，不断激发他们工作的热情。但是，换岗、轮岗这种方式也会带来一些问题。譬如，当员工不再从事不喜欢的工作，转为从事其他工作的时候，也意味着需要有其他人进行顶替。但是，是否能够找到合适的人来接受“被遗弃的工作”，这也是一个问题。

第四，注重员工的职业发展规划。根据美世咨询的统计表明，80%的企业推崇个人职业发

展计划，65%的企业认为职业发展计划的效果是很大的。当员工意识到自己没有上升的空间时，有可能会降低工作效率，甚至离职。因此，企业必须注重员工的职业规划设计，关心员工的成长，通过更多的授权、培训等方式提高员工自身的竞争力和不可替代性，让员工在企业中能够不断有发展的机会，从而提高核心员工对企业的忠诚度。罗伯特H 沃特曼曾说过，传统的雇主和雇员至阿建的长久的契约关系（对职业依赖）已经成为历史，取而代之以新的契约关系，即雇主赋予个人机会去大力提升可雇佣性以取得员工在企业中更高的生产力以及他们对于企业目标和团体的某些承诺。通过职业发展规划，员工可以不断提高其个人竞争力，从而进一步推动企业发展，达到员工与企业共同成长的“双赢”效果。

第五，重视企业文化建设。企业文化是一个企业以物质为载体的各种精神现象，它是以价

值为主要内容的企业精神、思想方式和行为方式，使企业全体员工在工作中形成的一种行为规范和价值观念。被誉为20世纪最成功的企业家韦尔奇指出：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。” 可见，共同的价值观，共同的信念会使员工凝聚成一个整体，增强企业的凝聚力和向心力，这才是企业发展的核心竞争力。譬如，爱立信推行的企业文化是“专业进取尊爱至诚锲而不舍”，这种文化鼓励员工不断学习提高自身的能力，工作要有毅力，彼此之间相互关爱，相互信任，让员工处在一个关系融洽的大家庭中。营造浓厚、健康的文化，是留住员工最有效的保证。一个关心员工、培育员工的组织，一个能够使他们快乐的组织，是员工的需求。

第六，建立人才流失预警机制。为了减少人才流失对企业造成的损失，企业必须建立一套

预警机制。比如，通过开展工作流程标准化工作，使每一项工作都有非常细致的流程和标准，员工离职后，替代者可以通过工作的流程和标准，迅速适应新的工作。或者，通过建立接班人制度，使人才流失后能够迅速找到替代者。许多外企都要求，关键人才必须要找到一个自己的下属或者同事，进行“传 帮 带”，将自己的技能和经验传授给接班人。如果一个人没有培养出能够代替自己的下属，那么他就没有升迁的可能，因为既然自己做这个位置最合适，那就没有升迁的必要了。

以上是对企业留住关键人才的几点分析，当然，所有这些内容的实现是有前提的，那就是管理者的支持和参与。根据美世咨询公司对“谁对员工流失负责”的调查显示，42%以上的企业认为是人力资源部门，31%的企业认为是高层管理者，27%的企业认为是部门管理者。其实，人才留任不仅仅是人力资源部门的事情，管理者也起着关键的作用。

管理者应该担任变革的倡导者，推动者，参与者的角色，推动关键人才激励机制的实施；管理者也应该担任心理学家的角色，积极地与员工进行沟通，了解员工的需求，帮助员工从事自己感兴趣的工作；管理者应该担任导师、教练的角色，对员工提供更多的指导，帮助员工不断提高员工的绩效，让员工获得更多的职业发展机会。可以说，管理者在留住关键人才方面担任着非常重要的角色，管理者的积极支持与参与，是企业留住关键人才的前提。

从以上的分析可以看出，留住关键人才，需要我们从经济学和管理学相结合的角度出发，分析员工的需求，制订相应的激励机制。在管理层的大力支持下，有效的制度建设（招聘制度、薪酬制度、预警机制）、有意义和有挑战性的工作、完善的职业发展规划、充满关爱的企业文化建设，是企业留住关键人才之关键所在。

参考文献：

（1）彼得·德鲁克，《21世纪的管理挑战》，机械工业出版社，2006年第1版。

（2）罗伯特·H·沃特曼，《寻找与留住优秀人才》，中国人民大学出版社，2004年第1版。

（3）张明亲，赵辉，《企业关键人力资源流失的风险与防范》，《商场现代化》，2006年2月（上旬刊），总第457期。

（4）陈琳，《如何留住核心员工》，《新资本》，2006年第5期。

篇8：浅谈企业如何留住关键人才

(一) 关键人才的界定

企业要想吸引和留住关键人才, 首先必须知道哪些员工是关键人才。国内对“关键人才”的讨论与界定不少, 但更多局限于科技企业的知识性员工, 或是公司的中高管理层。但事实上不同的企业对关键人才和外围员工的划分是不同的。

(二) 关键人才的特点

1、高稀缺性。

稀缺性表现为劳动力市场上同类人才的数目相对较少, 企业中所扮演的角色不能或短期内难以被别人替代, 招聘成本和重置培训成本高于一般员工, 是一种“稀缺的人力资源”。

2、高价值性。

而高价值性则通过关键人才创造的价值与获取关键人才的成本之比以及关键人才对于企业战略目标实现的重要性体现出来。在企业中, 关键人才一般拥有专门的技术, 掌控企业核心业务, 控制企业关键资源, 洞悉企业商业机密, 他们能够成为企业形成竞争优势的人才。

3、高流动性。

由于关键人才所拥有的特殊技能, 他们常常会成为其他企业猎取的对象。随着全球经济的发展, 越来越多管理者意识到, 现今天企业的竞争实质为人才的角逐。人才市场的逐步完善和扩大, 关键人才也有了更多自主选择权, 也寻求更大能够施展自己才能的舞台。出于满足各种自身需要, 关键人才的流动性比普通员工更高。

4、高追求性。

关键人才通常有更高层次的需求, 这不单局限于较高报酬, 还有超乎物质追求, 如受尊重、追求自我价值的实现, 成就感、认同感等。除此, 是否能够发挥专长和成就事业、实现自身价值成为激发他们的工作热情和创造动力的关键所在。

(三) 关键人才的分类

从企业创造价值的来源来讲, 关键人才大致可分为三类:

第一类, 专业技能型的关键人才。这类型关键人才拥有或是掌握企业某一方面或领域的专业技能, 其工作效果直接关系着企业的正常运转。

第二类, 外部关系型的关键人才。这类关键人才拥有企业所需的关系资源, 有的是与公司产品销售渠道相关, 还有与政府机关等重要部门相关的社会资源。是企业与外部组织交流的桥梁与通道, 例如关键的销售人员和业务人员, 企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。

第三类, 管理技能型的关键人才, 这类人才对企业未来的发展定位, 公司的战略制定起着至关重要的作用。他们能够帮助企业抵御经营管理风险, 减少管理成本, 其工作绩效与企业的发展密切相关。

二、关键人才流失的现状、特点

(一) 关键人才流失的现状

目前, 我国企业关键人才流失现象严重, 国有企业骨干管理人才流失率达10.8%, 在民营企业, 关键人才流失率更是高达50%以上。

(二) 关键人才流失的特点

经过调查分析, 我们发现企业关键人才的流失呈现出如下两种特点:

1、流失至竞争对手。

关键人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘, 或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间, 以国内著名的职业经理人的离职为例, 陆强华离开创维公司后去了另一彩电生产企业高路华公司。TCL通讯的总经理、“手机狂人”万明坚离职后做了长虹股份所属的国宏通讯的掌门人, 成为长虹进军通讯产品制造业的一面旗帜。

2、关键人才流失呈现“集体”意识。

企业关键人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽, 这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失, 对企业的打击是致命的, 即有可能致使企业经营全面瘫痪。当年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案中带走了150多名企业精英;北大方正助理总裁周险峰率30多位pc技术骨干集体跳槽加盟海信数码, 健力宝销售公司总经理蒋兴洲与20多位销售经理集体离职。这些事件均在业界引起了轩然大波, 而且有着愈演愈烈的势头。随着这种现象的增多, 其背后的原因也值得我们认真思考的。

三、关键人才流失原因

(一) 自身因素

关键人才重视自身价值的实现, 重视自身知识的提升。他们不会为所谓的“铁饭碗”而停止更新知识。他们追求终身就业能力, 渴望获得教育和培训机会, 希望能与企业共同成长, 期望能到更为优秀的企业学习新的知识, 通过流动而实现自身的增值。他们不希望终生在一家企业工作。这种特性使关键人才本身就有较高的流动意愿。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示, “想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。

(二) 企业因素

企业目标与关键人才的目标难以统一。对于企业而言, 目标是追求利润的最大化, 他们希望员工能够创造最大的价值。而对于员工尤其是关键人才, 他们可能更多地忠诚于他们的专业而非他们所在的企业, 不断追求事业与探索知识领域。这就产生了企业与关键人才在目标方面的偏差。如果企业不能很好地, 有效地统一两者的目标, 实现双赢, 那么就可能导致关键人才的不满, 进而造成他们的离职。

(三) .社会因素

目前企业对知识型人才——关键人才的需求很大, 供不应求。而目前知识型人才是很稀缺的, 尤其是新兴行业。据国际数据公司统计, 2010年全世界共有860万个左右的职位空缺。这样, 造成一个出色的人才通常被几家公司竞相争夺。人才的稀缺程度越高, 人员流动性就越大。

四、应对措施

(一) 降低个人依赖

企业各项工作的开展离不开员工个人的操作, 但是企业千万不要把自己弄到某项工作离开了某个员工就无法运作的地步。企业应设置岗位责任制, 形成明确的岗位说明书, 明确、优化业务流程, 科学设计岗位, 加强知识管理。

(二) 利用法律手段

与关键人才签署相关法律协议, 如竞业禁止等, 防止他们离职后直接进入竞争对手, 从事相关业务, 泄露公司机密。由于在一定时间内不能从事相关工作, 他们离职带来的核心技术和机密的流失也可以一定程度上避免。相关协议一般都含有法律责任和赔偿条约, 这也在一定程度上增加了他们离职的成本, 降低了他们离职的预期和概率。

(三) 严把招聘关口

越来越多的公司认识到重要岗位选聘合适的人选的重要性。不合适的招聘会给企业带来巨大损失, 给企业埋下隐患。因此科学招聘乃是管理关键人才的第一步, 也是减少关键人才流失的第一步。招聘时不仅要检查他们专业技能, 更要注意考察团队协作精神。

(四) 建立提拨机制

培养内部人才市场。即形成企业内部的人才培养和选拔制度, 给关键人才形成压力和动力。这样不仅减少招聘成本, 也对企业内部的员工有一个很好的激励作用, 还能有助于员工的培养与选拨。例如对分公司经理的绩效考核指标中可包括一项:对优秀下属的发现、培养和选拔, 如果分公司经理达不到这项考核要求, 他自己就得不到提拔。

(五) 提高薪酬待遇

曾经一位小品演员的“有钱能使磨推鬼”风靡中国, 虽说夸张, 也不无道理。想挽留人才, 没有高薪是没有竞争力的。根据马斯洛需求层次理论, 员工的最初需求是重视物质需求大于精神需求, 只有在物质需求达到一定程度的时候, 精神需求才会占重要的地位。薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值, 是人们充分发挥工作能力的物质动力, 应获得更多的工作选择机会, 也应获得更高的报酬。

(六) 人企共同成长

随着社会物质水平的提高, 优厚的薪资待遇已不再是促进关键人才积极性的主要手段, 而其他福利如住房补助、员工持股等一段时间的促进作用后也日趋平淡。企业如何为关键人才创造自我提升与学习的工作环境, 如何为关键人才提供职业发展与晋升的机会, 将成为企业留住关键人才的关键所在。

(七) 塑造良好文化

企业文化建设是企业管理的一个重要部分, 它直接关系到团队的凝聚力和向心力。以往经验表明, 成功企业一般都具有优秀的企业文化。企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则, 使员工产生一种自我约束和自我激励。

(八) 完善绩效管理

关键人才追求的是工作满意感和自我价值的实现, 建立完善的绩效管理制度, 使关键人才的绩效得到合理的评价, 既有助于增强关键人才的工作满意度, 也有利于关键人才对自己的工作业绩有一个客观的认识, 同时也便于企业及时了解关键人才工作绩效存在的问题, 帮助其改善工作绩效。

(九) 避免公司政治

创业团队分崩离析, 股东和经理人信任危机、公司内部钩心斗角, 企业战略摇摆不定、管理层人事动荡、……无数诸如此类的企业故事发生过或正在发生, 高级人才总是处在公司发展与变革的“风口浪尖”上。他们还能泰然处之吗?政治斗争通常跟三类人的实际行为有关:追求地位, 控制资源, 或者达成个人目标。政治产生胜利者的同时, 失败者必须离开。核心高管、关键性人才的出走或多或少与公司政治有关, 甚至可以说, 人力资源危机多是因公司政治而产生的。别让公司政治成为发展的绊脚石。

五、总结

市场竞争日益激烈的今天, 无论是哪种类型、哪种行业的企业都必须重视对关键人才的管理, 不仅要信任核心员工“用人不疑”, 同时企业还应当不断激励他们, 提高员工对企业的忠诚度与归属感, 留住人, 更要留住心。管理都要以战略的眼光, 开阔的心胸来管理公司。同时加强自身的修养, 提高个人的领导魅力, 使关键人才忠于企业。这样公司才能在越来越激烈的市场竞争中立于不败之地。

摘要：在日趋激烈的市场竞争中, 说到底就是人才的竞争。企业想取得可持续的竞争优势, 想做大、做优、做强、永远立于不败之地, 最为关键的因素为:是否能留住关键人才。但如何吸引与留住公司的关键人才, 培养他们对公司的忠诚度, 激励他们不断创新、奋斗, 让他们与公司共成长, 已是大多数企业面临的一项挑战。事实上, 留住关键人才也绝非易事。本文将从关键人才的界定、流失的现状出发, 分析其流失的主要原因, 并提出有针对性的应对措施。

关键词：关键人才,流失现状,流失原因,应对措施

参考文献

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[2]、董立兴、周梁, 企业如何激励和留住关键人才http://www.918lunwen.com/newsfile/2010730/130882.shtml

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