自控型班组调研（精选6篇）
篇1：自控型班组调研
加强安全自控型班组建设的几点建议
承德运用车间
承德运用车间是典型的异地车间，所管辖7个作业场、2个企业班组，7个在异地，所以开展好自控型建设对我们车间尤显特殊重要。今年路局提出的三年三项工程中将自控型班组建设提到重要位置，车间结合自身情况，通过广泛的调研，在抓住创建自控型班组的基础，强化自控型班组的全方位的管理，发挥班组长在自控型班组中的作用三方面，对形成完善的自控型班组建设机制提出具体建议。
一、车间班组基本情况
车间共有班组22个，其中生产班组20个，非生产班组2个。这些班组都处于运输生产第一线，直接从事货车检修工作，是最基层的生产组织机构。
1.班组面貌有了很大改变。自“双12”整合以来的三年多时间里，车间在段及段工会的大力支持下，努力改善班组生产生活条件，据不完全统计，车间为班组购置了冰箱冰柜10台、空调24台、洗衣机8台、电视机12台、微波炉12台。借助路局、段的投入大面积改善环境，去年路局和路局工会对京承线、锦承线的承德、洞庙河、平泉三个作业场投入资金40万元，进行整体改造。从根本上解决了10年来的欠账，尤其是承德作业场从浴池、食堂、更衣室、办公室、值班室、待检室以及门窗发生了
翻天覆地的变化，受到了干部职工的好评，班组文化生活环境得到明显改善，形成了“人人为家，人人爱家”的良好风气。
2.班组长作用明显提高。班组长是兵头将尾，在安全自控班组建设中班组长是关键，一个好的班组长能改变一个班组的面貌。为了进一步促进班组长作用的发挥，车间制定了工长“一日工作标准”，对工长的一日工作进行规范，确定了量化指标。干部下现场时重点检查工长“一日工作标准”执行情况。对完成目标有差距的工长要进行考核，上办年共考核工长15人次。车间每月对工长的管理工作进行评分，作为评价工长的依据。实施告戒，实行责任“追究”制度，对作用发挥不突出、班组安全管理不稳定，对工长告戒，目前受告戒工长2名。对改进效果不明显、班组进步幅度不大的给予撤职，在后备工长中选优录用。通过实行“责任追究”制度增进工长的危机感和主动干好工作的责任心。同时，不断优化班组长队伍，通过竞争上岗等多种形式选拔有能力的职工担任班组长，自整合以来车间调整班组长10人，班组长队伍趋于高学历、年轻化。
3.职工学习意识得到增强。车间以强化日常学习、岗位练兵为主要形式，不断深化“双达标”活动，进一步提高了职工的岗位适应能力。一是加强组织落实段的职工教育培训计划。上半年参加段各种培训8期，共计35人次，同时在段职教科的大力协助下制作新型车挂图展示板96块，张贴到各作业场，为职工全面了解新知识、新技术提供客观条件。二是车间紧紧围绕安全生
产，开展人身安全教育培训、暑期安全专项教育、“７０t”路用货车及车辆新技术等12个培训，培训人数608人次。三是车间组织季度标准化验收，职工全员技能竞赛，职工参加率达９８％，上半年车间奖励职工12人次，奖励金额3500元，考核职工12人次，考核金额1000元。激发全员学技练功的积极性。四是各作业场组织职工坚持开展“四个一”活动即：“班前一提问、班中一题、每月一考、每季一演练”，通过技术、技能培训使职工的技术业务素质有了较大提高。这些都将对提高职工队伍素质、加强班组管理产生积极的影响。
二、自控型班组建设存在三个不适应
1、职工队伍素质与铁路又好又快发展的要求不适应。
2、班组安全管理力度与铁路发展的要求不适应。
3、班组长队伍素质与实现所有班组安全自控的需要不适应。
二、问题分析
三、深化班组安全自控型班组建设的思考
一、职工素质是创建安全自控型班组的基础
安全管理的内涵是人的自控，它的本质是人的知识、技能、思想、精神、智慧等方面形成的创造力和品格行为。保安全必须从提高职工素质抓起，坚持以人为本，标准为根。三年来，车间 3
坚持树立以人为本的理念，在提高班组职工整体素质上下功夫。
1.强化职工政治思想教育。通过强化自控型班组建设工作，使职工在思想上逐步养成严格落实标准化作业、提高自控互控能力的行为习惯，自觉由传统管理的被动执行状态，转变为主动落实标准的自我控制状态。同时，车间通过采取举头排尾的竞争评比机制，有效地调动职工的积极性，实现人与人、人与制度、人与设备、人与环境的和谐统一；逐渐培养职工自下而上、逐级负责的车间认同感和责任感、增强车间的凝聚力，从而确保安全生产持续、稳定。
2.强化职工业务技术教育。车间在职工教育上注重“实效、实际、实用”的原则，主动搞好职工素质的调研预测和把脉诊断，严格落实“三百达标”。除坚持日常的每班一题、每周一课、每月一抽考、每季一比武，还根据季节、设备、规章、运输条件变化和安全隐患等，及时搞好针对性的培训，着重解决职工素质不适应设备技术的变化、理论与实作脱节等问题；以应知应会、基本作业技能和非正常情况下的应急处理能力为重点，开展学技练功、达标创优活动，做到了班班有活动、月月有讲评、季季有安排，促进了职工技能水平的提高。同时，还鼓励职工利用业余时间学习，向身边的业务尖子、技术能手、安全标兵和先进典型学习，注重发挥典型引路、以点带面的作用，努力使职工做到在工作中学习、在学习中工作，在车间形成一支业务精、工作实、作风硬的高素质职工队伍，从而为我车间实现安全自控型班组，确
保安全生产长治久安奠定了坚实的基础。
3.强化安全第一思想教育。虽然在不同时期有着不同的工作重点，但是我们始终把“安全第一”的思想教育摆在各项工作的首位，从规范一言一行入手，教育其服从管理、听从指挥、诚实守信，在任何情况下都要坚持安全第一的思想不动摇、不移位；广泛开展多种形式的安全责任和案例警示教育，进一步强化干部职工安全生产的主题意识和责任意识，以狠刹职工“两违”为重要环节，狠抓反面典型，起到了充分的警示作用；坚持利用各种宣传媒体进行安全大宣传，引导职工从更高的层次认识安全、确保安全，使职工时刻保持高度的敏感性和强烈的责任心，在工作中，把安全作为重中之中，千头万绪去想，千言万语去讲，千方百计去抓，千辛万苦去保，始终不渝，永不懈怠。
二、精细管理是创建安全自控型班组的关键
安全管理的实践反复告诫我们：没有安全就没有效率和效益，在安全问题上不能有丝毫的麻痹和懈怠，安全来自于细节管理。要适应铁路局直管站段体制的要求，就必须从细处着手，全方位、多角度强化安全管理。而班组是企业最基本的管理和生产单元，是安全生产的前沿，是安全稳定的支点，按照强化“基层、基础、基本功”的要求，抓安全管理就是要抓好班组管理，抓安全管理的核心就是要抓好班组管理的核心即班组长的管理。
1.明确班组长的职权。首先，车间认真落实《班组长管理考核办法》，在车间范围内推行了班组长竞争上岗，通过择优竞争
上岗等形式，把政治素质过硬、业务技术娴熟、群众威信高、综合管理能力强、有进取心、有责任心、作风正派的同志选拔到班组长和预备班组长岗位上来，实现岗上岗下动态合理流动和班组长队伍的优化配置，彻底解决了班组长梯队建设的问题；结合班组管理和班组长自身的实际，立足当前，着眼长远，建立健全了班组长培训保障机制，本着“缺什么、补什么”的原则，加强对班组长的培训，不仅让班组长学到了管理知识，而且还传授了做思想政治工作的方法和经验，针对性地提高了他们的政治业务素质和管理水平。其次，明确了班组长的四项基本职责，即安全管理职责、生产组织职责、基础管理职责、成本管理职责，并细化了各项职责的具体内容；重申了班组长的责任，不仅要对安全生产、现场作业、经营管理负责，还承担着政治宣传、党工团活动、业务学习、环境卫生等责任；规定了班组长在安全、路风、生产组织、日常管理等方面发生问题时有应急处置权，对违章违纪有批评、教育、处罚权，对本班组职工收入有合理分配权，对本班组职工提、定、改职及奖惩有建议权等等。通过对这些权力的落实，充分调动了班组长的工作积极性，使班组长真正成为班组管理的核心和现场作业的“指挥官”，促进了班组基本作业达标、基本制度落实、基础管理到位、基本素质提高。
2.加大对班组长考核。首先，按照段《创建安全自控型班组活动》的要求，结合车间实际，制订了《安全自控型班组管理办法》、《安全自控型班组评比考核办法》《班组长奖惩办法》等，建立和完善了一整套强化自控型班组建设的考核、激励和约束机制，使安全管理工作有章可循、定位在班组管理上。其次，班组内建立起了对安全和完成任务的考核，以明确安全生产责任制为主线，以增强安全管理的自觉意识为目标，以跟踪考核的量化要求为尺度，通过量化考核把职工的工作数量和质量反映出来，并体现到收入分配、福利待遇、评先等方面，对违章违纪行为轻则经济处罚，重则待岗下岗，真正做到奖优罚劣，激发了职工的工作热情和安全生产的积极性，让职工明确干与不干不一样、安全与不安全不一样，树立了保安全光荣，出事故可耻的风气。
三、作用发挥是创建安全自控型班组的保证
班组长是企业最基层的“兵头将尾”，既是生产一线的行政管理者，又是指挥者，是加强班组建设特别是安全自控型班组建设的核心，是提高班组管理水平的关键。班组长作用发挥的好坏，直接关系到车间的安全生产、经营管理、经济效益和职工的切身利益等各个方面。因此，要想抓好安全生产，实现安全有序可控，就必须充分发挥班组长的作用。
1.生产指挥者的作用。班组长处于生产的最前线，要具备熟练的业务、精湛的技术、较强的应变能力；要认真贯彻执行上级领导的决策，把领导的意志和决策，变为每个职工的自觉行动；对上级下达的各项生产经营任务指标，要制定切实可行的措施创造性地完成；熟悉和了解本班组的工作规程和关键问题，加强现场管理，合理安排和组织生产，建立正常的生产秩序和劳动纪律，及时解决生产中出现的各种问题，出色地完成班组的各项任务。
2.管理组织者的作用。班组长要科学、合理地组织领导本班组的生产经营活动，懂得一定的现代科学管理方法，有全面质量管理意识和果断解决处理问题的能力；要牢固树立真抓实干、雷厉风行、勤奋工作、优质高效的工作作风，在管理上敢于较真碰硬，做到落实规章不走板，执行标准不走样；要扑下身子，眼盯安全薄弱环节，密切联系群众，注重调查研究，发挥摸实情、想实招的示范作用，善于发现问题和解决问题。通过深入细致的调查研究，寻找开展工作的突破口，研究推进工作的有效方法，提出抓落实的具体措施。同时，还要充分相信群众、依靠群众，通过开展民主管理，把各项管理工作严密科学地组织起来，提高班组的各项管理水平和班组的凝聚力。
3.队伍领导者的作用。班组长作为班组队伍的领导者，承担着加强思想政治工作的责任，要有一定的观察、分析本班组人员思想状况的能力，会运用多种方式做好思想政治工作，既要以身作则，又要依靠骨干带头，要以诚待人、以情感人、以信取人，善于化解职工中的矛盾，消除他们的思想顾虑，充分调动大家的积极性，发挥主力军的作用。
4.关系协调者的作用。班组长要善于协调上下级之间、班组之间、同志之间以及工序之间的内外部关系，把大家团结在一起、心往一处想、劲往一处使，使之密切联系、精诚合作、和睦相处，促进班组工作蒸蒸日上、生气勃勃。
2009年3月10日
篇2：自控型班组调研
根据路局从2009年到2011年开展自控型班组建设三年工程的部署要求，我段于今年3月下旬开始实施这项工作，全路车务安全暨自控型班组建设现场会后，我们对自控型班组建设实施以来的情况进行了专题调研，对下一步的建设工作进行研究、改进、完善。现将有关情况汇报如下。
一、基本现状
按照《XX铁路局深化自控型班组建设实施意见》，今年3月份，我段结合实际，制定了《XX车务段深化自控型班组建设实施办法》。该办法实施以来，我们做了一些基础性的工作。
（一）发挥组织机构作用，指导改进班组建设
车务段成立了以段长、党委书记为组长、领导副职和科室负责人为成员的自控型班组建设领导小组。虽然我们制订了自控型班组建设的实施办法，但该实施办法还处在探索、完善状态，为此，领导小组充分发挥指导作用，除了按照各自分工，抓好自控型班组建设的运作落实外，不断检查调研，发现问题，改进机制。5月下旬我参加了全路车务安全暨自控型班组建设现场会后，立即组织领导组成员学习了部领导讲话和吉林车务段自控型班组建设的先进经验，3次召开专题会议，分析了我段前期自控型班组建设中存在的宣传引导不够，实施办法不细，操作性不强等问题，重新研究制订自控型班组建设实施细则和工作制度。同时大力整治班组建设中存在的突出问题，特别是针对本薄台帐多、班次设臵乱的问题，我们初步确定了“保留部局资料，撤并段站资料”的原则，对车务段自行设臵的本簿台帐能撤销的全都撤销、能合并的尽量合并。原来部、局、段设臵的本簿台帐共有281种，其中部、局要求设臵的有129种，车务段设臵的有152种，在管理岗位设臵的本簿台帐133 种，在作业岗位设臵的本簿台帐148种。经过撤并，各车站削减了1/3以上的本簿台帐，小站减的更多一些，作业量大的车站剩余177种，其中作业岗位设臵的本簿台帐只剩93种。初步减轻了班组负担。重新明确了全段中间站班组、作业组设臵标准，并对设臵混乱的班组、作业组进行了清理整顿，现在已按照103个班组，406个作业组的标准设臵数设臵到位，避免了因倒班不规范可能引发的安全问题。
（二）推进落实工作制度，加快班组建设步伐
我们制订了车务段、中间站、班组三级工作制度，段、站主要是发挥指导、监督作用，对班组建设情况进行定期检查、分析和评比。班组建设以安全管理为核心，建立了班组一日工作标准化规范，现场关键作业自控、互控、联控、监控制度，安全生产定期分析制度，学技练功制度，设备用管修等六大制度。通过完 善班组内部自控制度，增强班组自我约束、自我控制、自我发展的独立作战能力，培育职工自觉执行作业标准、遵章守纪的良好氛围。目前，各中间站、班组初步制订了关键作业工种、岗位之间的自控、互控措施，推出了调车作业“钩钩联控”样板措施。针对结合部增多的实际，还实施了装载加固材料生产与运输“双检验”，运输主业与行包、装卸“安全互保”等作业互控制度，为进一步在全部工种、岗位间推广自控、互控、他控制度积累了经验；车务段规范了安委会、安全生产分析会召开内容，并在清涧站进行了安全分析会现场演示，组织各站学习观摩如何召开分析会，提高了安全问题分析、预防质量；改进考试内容和方法，按照“干部考规定、班组考素质、职工考标准”，进行题库分类、随机抽题、封闭考试，从6月份开始，每个月分片对全段干部职工进行严格的考试。通过采取以上措施，推动了班组内部自控制度的有效落实，加快了班组建设步伐。
（三）建立班组激励机制，激发班组自控动力
我们建立了班组长安全量化考核办法，班组长管理制度，自控型班组竞赛评比考核办法等激励机制，把提高班组长素质、增强安全控制力、减少职工违章违纪、消灭安全隐患和事故，作为班组升级评价的标准。但是我们检查调研发现，部分班组长大胆管理、主动管理较差，有些班组长甚至只管自己，不管职工，没有充分发挥出管理作用。为此，我们又修订了班组安全量化考核办法，将考核班组长个人绩效为主变为考核班组团队为主，激发班组的团队意识，促使班组长管好自己的团队。针对部分班组工资二次分配考核办法不严，安全质量、生产任务等考核项目与职工工资分配不紧密，或搞平均分配等问题，车务段进行了自查整治，重新审核了班组工资二次分配办法，真正拉开档次。同时，我们正在研究制订自控型班组升级考核办法，所有班组划分为标杆班组、自控型班组、差点班组三个档次，每个档次的班组职工所得到的待遇不同，从而把自控型班组建设与职工的切身利益挂起钩来，激发班组内部活力和自控动力，促使职工自发、自觉、自律保安全。
二、存在问题
在这次调研中，我们重点检查分析了班组建设中存在的问题，并多方面了解现场职工反映的问题和困难，归纳起来，主要有以下几个方面。
（一）宣传引导滞后，自控氛围不浓
通过下发问卷调查，召开座谈会，与干部职工交流，发现车务段、中间站对自控型班组建设的宣传力度较小，特别是教育形式单一，方法呆板，与自控型班组建设内容结合不紧，没有真正融入其中，导致部分班组职工对自控型班组建设的重要意义和作用认识浮浅，认为自控型班组建设可有可无，是又一项“活动”，导致应付思想严重，不能自觉落实各项制度，没有形成浓厚的建设热潮。
（二）活动开展较多，牵扯了班组精力
我们粗略统计了今年5、6月份路局以及各系统开展各类宣传教育活动、专项整治活动，涉及车务部门的有20个。一些活动路局发文安排部署后，有关处室又分系统下发活动细化措施，车务段也得结合实际下发活动安排，一个活动需要层层下发文件。而处室的细化措施和路局的安排有些内容重复，有些时效性不强。上面千根线，下面一根针，不论哪一级开展的活动，最终都要落实到班组。开展活动是必要的，有利于推动阶段工作，但活动文件太多，牵涉班组过多的时间和精力，就可能出现应付了事，做表面文章的现象，有些活动形式化的东西多，职工还会产生厌烦抵触情绪。
（三）各种本簿设臵较乱，增加了班组管理负担
过去车务段设臵的本簿台帐较多，这些本簿台帐大部分需要每天填记。本簿台帐有的是要反映历史工作情况，有的是要存档技术数据，有的是实施管理的基本手段，这些本簿台帐有设臵的必要性，但是有些本簿台帐可有可无，设臵意义不大。本簿台帐过多过滥，给班组造成很大负担，耗费了班组大量的人力、精力，特别是对于可有可无的本簿台帐，很多班组都在胡编乱造、填平补齐、应付了事，做了大量“无用功”。
（四）班组考评平均化严重，难以调动职工积极性
调研中，我们重点对各车站自控型班组竞赛评比办法及班组内部的安全问题量化考核办法、工资二次分配办法进行了检查。存在的突出问题：一是评比竞赛办法不实不细。存在照抄照搬、虚多实少等问题，车站没有根据自身实际，细化较为可行的考核标准，而是简单套用车务段的指导意见。有的班组竞赛评比考核内容较虚，无法进行量化评比，有的关键考核指标占比过低，不能真实反映班组竞赛成绩。二是班组内部考核制度执行不严格。表面上看，大部分班组长能完成安全问题量化考核任务，也进行了工资二次分配，但仔细分析，发现部分班组采取了“积极应对”措施，有的班组长善于“和谐”管理，这次检查发现甲的问题，下次检查发现乙的问题，大家轮流“坐庄”，互相没意见；有的班组长大搞“温和”管理，二次工资象征性的做一些奖罚，考核不疼不痒，大家都不在乎；还有个别班组甚至弄虚作假，上报的资料有考核内容，实际上不进行考核。三是激励机制不完善。班组安全问题量化考核办法、工资二次分配办法对于树立班组长管理威信，调动职工积极性发挥着重要作用，但长期以来，我们对自控型班组建设的宣传引导很不到位，对班组自主管理的正面激励机制不完善，导致班组长自我管理意识不强，管理作用发挥不好，没有通过自控型班组建设机制，把各种积极因素充分调动起来。
（五）作业控制体系不完善，现场作业漏洞较多
虽然，我们要求各中间站制订了各工种、作业的自控、互控措施，但是车务段的指导检查不到位，各站的作业措施粗细不一，较为零乱，特别是存在控制范围不全、关键点控制不严等问题，因自控、互控不力，作业安全问题发生的频率比较高，还需要车务段出台指导性意见，进一步帮助车站规范、完善控制体系。
（六）学习培训方法不活，整体素质提高不快
一是日常学习培训抓的不紧。部分干部对职工学习业务技能的重要性认识不足，日常组织职工学习培训中，采用“变通”方法搞形式主义，“一日一题”不提问，捏分数；“一周一练”不演练、编记录；“一月一考”不监堂、开卷考，使职工技能长期得不到提高。二是针对性的素质教育不到位。我段人员来源构成主要是招工和复转军人，全日制铁路专业毕业的专业人才不多。全段大专以上文化程度占27％，中技占49％，初中及其以下占 24％。由于文化程度、专业知识和个人素质存在较大差异，而我们学习、培训、考试都是“一锅烩”，开展针对性的素质教育较少。特别是车务段组织职工考试，题型单一，内容较虚，与各岗位的作业标准、作业流程等实用内容结合不紧，考试之后，职工收获不多，导致职工学习理解规章制度，执行作业标准参差不齐，会说不会用、会用不会说、不会说也不会用的情况同时出现，达不到同一水平线，影响了自控型班组建设的平衡发展和快速推进。三是学习培训形式不适应现场实际。我段职工家居车站本地的很少，通勤职工占到70％以上，由于部分站通勤不便利，没有交路合适的火车、汽车，组织职工班前、班后进行学习、培训，有的职工很早就得从家出发或很晚才离站，占用了职工较多的休息时间，给车站、班组日常组织学习、培训带来了困难，车务段组织的集中培训更为困难。为了不影响职工情绪，一些车站、班组压缩学习培训时间，学习效果受到很大影响。而我们目前学习培训的形式大多是集中起来讲一课、练一次，考一场，针对现场困难，方便一线职工的学习培训方法不丰富，不灵活。
三、对策建议
针对现状和问题，借鉴吉林车务段经验，结合我段实际，我们认为应该本着框架明确、操作简便、方法创新、循序渐进的原则，突出实际效果的目的，进一步改进完善自控型班组建设工作，具体对策和建议有五个方面。
（一）宣传引导融入载体，提高班组自控的主动性
自控型班组建设的过程就是“要我保安全”向“我要保安全”的转变过程。实现这一过程的转变，离不开思想教育工作，必须教育引导职工自发、自觉、自律的保安全，最终实现自控的目标。要把“三自”引导教育内容融入到自控型班组建设中，使之有形、具体、能操作。一是要提高思想认识，引导职工自发保安全。由段党群办公室负责，编发自控型班组建设的宣传提纲，重点回答“三个为 4 什么”的问题，即：自控型班组建设为什么是“三年工程”，为什么是强化安全管理的“基础工程”，为什么是替职工切身利益着想的“福利工程”，使职工认清自控型班组建设的意义、目的和主要内容。定期编发专题简报，总结典型事例，展示建设成果，营造建设氛围，通过广泛动员，使职工自发的参与自控型班组建设。二是要提高安全意识，引导职工自觉保安全。由业务科室负责，制订百日“回顾警示教育”、月度“事故案例教育”、一班安全问题“前因剖析、后果推论”等长效安全教育制度。车站、班组坚持做到每个安全百日回顾警示各岗位发生的事故及严重安全问题；每个月组织职工学习《全路车务系统铁路交通事故通报》；每个交班会，要对一班安全问题，全面剖析发生的原因，深层推论引发的后果，让干部深知“不作为危害极大”，让职工看到“不落标后果可怕”。通过多层次的安全教育，使职工自觉的执行作业标准。三是要开展诚信教育，引导职工自律保安全。各班组在申报自控型班组时，全体职工必须做出个人承诺，写清楚自身存在的问题、整改措施和具体承诺，并进行“诚信宣誓”，有一人不承诺，整个班组都不能申报。在自控型班组考评过程中，对每个职工承诺的事项是否兑现，逐一进行讲评考核，一个人不信守、兑现承诺，要影响整个班组考评成绩。使职工面临着自身责任压力、团队利益压力、上级监督压力、诚信考验压力，从而以诚信誓词为镜子，严格自律，增强落实自控、互控制度的自觉性。
（二）减轻班组负担，确保自控型班组建设轻装前进
路局安排的各项活动，建议有关处室必要时可提出指导性意见即可，不必专门下发活动措施，由站段结合系统要求和本段实际，细化落实措施，减少发文，减少中间环节，提高活动的时效性。待路局的自控型班组建设方案出台后，车务段根据路局要求，继续撤并班组资料台帐，并制订制度，今后，任何科室、中间站不得擅自增加班组资料台帐，确需增加时，必须经车务段自控型班组建设领导组审核同意，避免班组资料台帐减后再增现象的发生。
（三）完善激励机制，提高班组自主管理能力
班组安全管理存在的通病是依靠上级管理，自我管理能力不强，为此，要正面激励班组自主创新管理，鼓励班组和职工自我发现和解决问题，奖励班组和职工消灭安全隐患、弥补管理漏洞，使班组真正发挥出一级管理作用，使职工真正成为班组的主人翁。一是激励班组做好“规定动作”。以基本规章、作业标准和考核机制为重点，重抓班组执行能力，年内，每个班组要推出一项过硬的“规定动作”，车站、车务段择优树立典型。二是激励职工争先创优。要打破待遇、分配平均主义，针对侯月、侯西、侯南（侯马以南各站）、侯北（侯马以北各站）作业量、安全风险等大小不一，划分岗上等级、区分岗位待遇，班组达标、升级、降格与每个职工的经济挂钩，不同格次班组的奖励待遇拉开较大档次，激发职工 5 保安全的积极性。三是激励班组自我管理。对班组长、作业组长安全量化任务超额部分，给予分值奖励，自己发现解决问题越多，奖励分值越多；对班组和职工自己暴露出的问题，上级不加码考核，对班组和职工提出的合理化建议、出台的卡控措施，有效弥补了管理漏洞，防止了事故发生，要给予重奖。四是激发岗上岗下工作动力。按照新的定编标准，配齐班组长及岗位作业人员，富余足够的预备率，开展岗位竞争，形成“岗上有压力、岗下有动力”的闭环管理。
（四）完善作业控制体系，强化班组自控质量
车务系统具有工种岗位多，作业环节多，安全隐患多的特点，这一特性要求班组的现场作业自控体系必须体现精细化、贯穿全过程，我们向车站、班组提出健全完善现场作业“五控”体系的指导意见，即：单元控制、横向控制、纵向控制、结合部控制、团队控制，车站、班组根据这一指导意见来细化控制措施，基本上可以使各项作业过程处于全面覆盖、有序可控的状态。一是通过完善单元控制体系，实现单岗自控。每个岗位都要制订自己的标准化作业流程，并明示本岗位作业安全隐患点，制订相关的隐患点控制措施。特别是边远岗位、单独作业岗位，更要对可能出现的失控点、隐患点进行排查，细化各项控制措施，提高单岗作业安全系数，使每个岗位都成为一道独立、可靠的安全屏障。二是通过完善横向控制体系，实现左右互控。行、客、货、装各工种、岗位间相互关联的作业，特别是对容易遗忘标准、发生差错、简化程序的作业环节，相邻、相关岗位之间要建立横向到边的作业互控措施，使“左邻右里”做到“你忘了我提醒，你错了我纠正，你违章我制止”。三是通过完善纵向控制体系，实现上下监控。完善车务段、中间站、班组、作业组、岗位之间的上下监控制度，主要是细化上级对下级的检查、指导、考核办法，使每个岗位、每级管理层都能得到上级的监控，形成纵向到底的监控体系。四是通过完善结合部控制体系，实现内外联控。针对布局调整、安全管理体制发生变化，结合部增多的实际，要对专用线（铁路）、中铁快运、邮政、装卸公司、多集经公司等诸多结合部门，建立安全互保协议或关键作业联控措施，形成有效的相互提醒、相互制约、相互监督的机制，做到安全生产不分路内路外、份内份外，联责、联控共保安全。五是通过完善团队控制体系，实现全员卡控。团队控制体系主要体现的是班组整体的安全自控力，主要手段是制订作业问题连带考核办法，通过连带考核，刺激班组以团队为主体卡控安全。一个职工发生安全问题，要连带考核另一个或多个互控职工的责任；职工发生严重问题，要连带考核班组长的监控责任；一个班组发生诸多问题，连带影响该班组升级。连带考核会产生“多米诺骨牌”效应，一个人发生了问题不再是个体问题，要影响一串，甚至整个班组，这样一来，每个人都将成为班组的主体，有利于调动每个人的主动性，形成全员卡控的良好氛围。
（五）活化学习培训方法，提高职工整体素质
一是提高素质教育的针对性。针对管内点多线长、通勤职工多、集中学习困难的问题，采取化整为零、电子教学的办法，减少职工回段集中学习次数，以班组、作业组就地学习为主，由车务段制订学习内容，制作电子教学光盘，并随机参加班组、作业组的学习，进行现场指导监督。针对会说不会干、会干不会说、不会说也不会干的现象，段职教科定期对全段作业人员进行素质分析，对各种情况分类掌握，针对性的制订计划，进行跟踪培训。二是提高素质教育的实效性。减少课堂式的培训次数，以岗上实做培训为主，中间站干部定期对每个作业人员进行跟班写实，及时记录、纠正作业问题，现场进行标准培训，在岗位上完成培训工作，提高培训效率和效果。三是提高素质教育的真实性。为解决好考试题不实用、考试流于形式等问题，改革考试办法，建立各类干部、各工种的电子版题库，开发网上答题软件，考试内容多为与实际管理和作业紧密结合的“活题”，把管理制度、基本规章、作业标准、非正常处理流程融入考题，让干部职工判断哪些做法是“对的”，哪些做法是“错的”，“错”违反了什么规定，“对”遵守了哪些规章，真实检验干部对分管工作、管理制度的熟悉程度，不断提高职工作业标准质量和应急处理能力。题型以填空、选择为主，电脑随机抽选考题，职工在网上限时答题，电脑自动判卷，避免考试作弊现象的发生。
篇3：自控型班组调研
1 基本状况
北京铁路局天津房产维修段王串场物业车间现有干部职工122人,共设7个班组,承担着河北区、河东区、河西区、和平区、南开区和东丽区等铁路企业产房屋及附属设备的维修任务。
2 主要做法
1)建立安全管理体系。
a.车间包保干部履行对班组安全包保,并进行督导检查的职责。对车间领导干部包保目标进行细化,各项工作围绕“班组的自控能力、班组自身业务和管理能力、班组职工队伍及安全管理的受控状态”三方面开展工作。b.强化车间对班组的控制。车间管理人员每月对班组的热点问题、难点问题进行调研,对针对性强的问题列出督办任务表,明确完成时限、责任部门和具体要求,定期督促,杜绝干部到岗不到位,到位不尽责的现象,增强抓工作、抓落实的内在动力。c.提高班组的自控能力。优化班组人员结构,班组每月根据每名职工的业务技能、年龄结构、工作责任心等进行排序,确定不放心人员进行帮促,对末尾人员由车间纳入集中培训,基本实现了班组各岗位人员的动态优化配置,使班组的人力资源达到最佳配置的状态,增强了班组长抓自控、职工努力实现自控的良性局面。
2)增强“他控”的力度。
a.实行车间、班组“二级”量化指标,强化对作业人员的“他控”能力。车间在“二级”量化指标的制度上进行了细化,班组月初制定量化指标计划,对每一个人量化指标情况进行明确,由车间对量化指标情况按照时间段进行抽查。b.车间每月确定一个工种,对该工种每个人实施量化指标不少于一遍的抽查。c.在时间安排上,“二级”监控人员在量化指标检查时间上互相交错,做到不重叠,对职工面对面“零距离”的量化指标,对出现的问题向职工讲解清楚,并填写“量化指标检查写实表”,由作业人员签字认可,使作业人员清楚明白作业中存在的缺陷和不足,使“他控”真正起到了指导和改进的作用。
3)增进“互控”主动性。
a.细化互控措施。车间针对各工种制定“安全关键点”控制办法,按照班组的各工种的作业流程,对作业程序中的关键环节作业人的“自控”内容、互控人的“互控”“他控”内容进行明确,同时明确了互控对象,使班组在作业过程中对关键控制事项清楚明了,有章可依,使职工明白“控制什么,怎么控制”。b.实行连带考核。对违反关键点的作业环节,根据问题的轻重对责任人、连责人进行考核;责任人被考核,连责人就必须负失控责任,实现了一人作业相互监控,出现漏洞互控补救,在班组形成全员合力。c.实行一体考核。对月度达到“自控型”班组的,给予奖励,未实现“自控型”班组,在取消奖励的基础上,依据标准核定是否达到“差”点班组,被列为“差”点班组,由车间组成帮促组进驻班组进行帮促整改,实行一体考核。
4)提高“自控”意识。
a.落实日班工作分析制度,对存在的问题一律在交班时进行总结,认真分析发生问题的原因、责任者、连责人应接受的教训,以及整改措施及对策,防止问题的反复发生。对违反关键点的问题,立即上报车间,由车间进行统计,并由车间包保干部在月度班组安全分析会上做重点点评。b.抓好“学分制”的落实,由车间每季度组织一次,一次“学分”影响一个季度的奖金分配。c.围绕强化职工业务素质教育,车间兼职教员,重点抓好职工日常业务学习、班前规章提问、“学、比、练”活动的落实,与职工业务学习成绩同奖同罚,激发职工学练技术的能动意识。
3 存在问题
1)班组管理难度大。
主要是班组制度不健全,安全管理工作有差距,职工整体素质不高,班组管理人员的管理水平不高,用工制度不科学等等。
2)部分职工素质低。
基本理论水平低,车间月度业务抽考多人不及格,甚至再次补考仍有人不及格。现场实作技能差。
3)班组整体合力差。
班组长作用发挥不好,有的班组长业务素质出众,但管理能力不强;有的班组长敢抓敢管,但工作方法不对头;有的班组长肯于吃苦,敏锐意识不强,抓不住重点。
4)日常考核走过场。
个别班组上报的季度考评结果存在“轮流坐庄”现象,个别班组上报人数多的班组为先进班组,而奖金分配平均主义、搞“大锅饭”。
分析上面存在的问题,归纳起来,主要是班组制度不健全,安全管理工作有差距,职工整体素质不高,班组管理人员的管理水平不高,用工制度不科学等等。正因为这些因素的存在,导致班组战斗力进步不大,劳动效率不高。
4 措施与建议
1)抓住骨干,积极开展能力素质培训。
各项工作的落实,很大程度要看车间主任、工长、党小组长等组织实施的标准、质量如何,所以我们通过各种形式,加强对他们的能力素质培训。
2)抓实职工安全教育,提升职工安全意识。
在抓好安全教育工作中,我们注重三个环节:a.在车间、班组的安全教育,特别是组织学习事故通报,吸取教训工作中,一定要结合本车间、班组、岗位的实际事例和相关环节,进行举一反三的教育,不能把别人事故当“故事”听。b.在安全形势任务教育中,工班长每天利用预想会、点名会进行经常性教育的形式和效果,以此来不断加深职工对安全理念、安全共识理解和安全压力的感受。c.在安全教育中,开展班组讨论是提高职工安全意识,认清安全关键环节,积累安全经验的良好途径,因此积极组织开展好这项活动。
3)提高管理人员重视程度,把自控型建设放在重中之重来抓。
班组建设涉及方方面面,因此,抓班组建设,必须要解决好加强领导和正确指导的问题,要明确抓班组建设的职责,层层负起责任,要配齐配强有班组管理经历和经验,有一定管理知识和素养的班组建设管理人员,要按照简明、适用的原则,建立健全班组达标、考核、管理制度。
4)发挥党员模范先锋作用,把安全屏障建设融入其中。
对于安全危险源、安全关键点,我们根据季节的变换、新的安全或作业标准实施、阶段性临时工作任务、施工作业现场等具体情况,来及时分析调整,使之纳入党员及党员安全责任区的控制之中。
经过多年,班组安全生产管理和对班组建设的认识,我们建议:班组要通过开展“四强四优”活动,认真、扎实,全面落实班组建设任务,并把它作为一个长效机制,常抓不懈。1)努力提高班组长待遇,根据班组设置现状和所承担的任务,明确班组长配备标准、津贴和相关待遇。注重做好后备班组长的培养和选拔工作。2)积极探索并建立岗位等级制管理方式,推行“首席职工”制度,把岗位技术、业务素质作为基本要素纳入考核,激励职工岗位成才。3)积极开发研制班组管理统计信息系统,建立班组长、班组信息源点数据库,提高班组管理科学化、信息化水平。
总之,自控型班组建设是一项系统工程,需要我们树立“长期作战,一抓到底”的思想,决不能搞短期行为,需要在实践中不断总结、不断完善、不断规范,最终实现提高班组自控能力、确保安全生产的目标。
摘要：结合实际归纳了自控型班组建设的主要做法,指出了目前该车间班组建设存在的问题,并提出相应的改进措施和建议,从而实现提高班组自控能力、确保安全生产的目标。
关键词：车间,安全管理,班组建设
参考文献
篇4：自控型班组调研
关键词：自控型；班组建设；轨道车；安全；管理
南宁供电段动力设备车间配属轨道车54辆，设轨道一、二、三车队及高铁一车队共计四个班组，分部在南昆、南广、湘桂沿线各点，管辖1500公里左右铁路线路，为我段电气化铁路线路检修、维护服务，点多线长，失去集中管理、现场卡控的基本优势，管理难度加大。推行自控型班组建设，增强班组活力和管理能力，成为我段管理班组关键所在，主要做法：充分调动职工自控型班组建设的积极性，抓好班组核心建设，提高职工业务素质，规范班组管理，强化轨道车运行安全基础，提高班组自控能力建设。
1 强化职工思想教育
利用多种形式进行宣传教育，帮助和引导职工深刻认识自控型班组建设的重要性、必要性，把职工的思想统一到自控型班组建设的工作中，充分调动职工参与自控型班组建设的积极性，为自控型班组建设打下良好基础。
2 加强班组核心建设
坚持把车队长、车班长的推荐和任用作为班组建设的重要环节来抓，保证车队长、车班长具有较高的个人威信、政治素质、业务能力和处事水平，在组织班组日常学习、车辆运用、突发事件应急处理、圆润班组团结氛围等方面具有勇挑重担、无私奉献的能力和态度。尊重工班长在管理办法制定、职工奖励、违章考核、设备保养运用、车班人员搭配等日常管理方面的意见，在不影响安全大局的情况下给予工班长更多自主空间，调动好、维护好工班长参与管理的积极性。发挥好党员先锋模范作用，把党员先锋模范作用融入到安全生产全过程，关键岗位党员带头，勇挑重任，关键时刻党员上，使党员、业务骨干作用得到最大展现，真正发挥车队党员、业务骨干在自控型班组建设和安全生产中的作用。
3 促进职工队伍综合素质提高
首先，要统筹全年学习计划，逐月落实学习内容。其次，学习内容要注重实用性、实时性，紧贴轨道车行车安全工作。理论学习方面，以注重行车规章、车辆构造原理为主，岗位练兵重点以轨道车故障应急处理为主。学习内容注重实时性，根据不同时期和不同工作重点加强业务学习，比如防洪防汛季节，要注重汛期特殊行车办法等方面的学习；春运工作时段，突出春运相关工作的内容。教学实行自行学习为主，集中学习为辅的学习方式，车队长每月下到各车班进行安全工作指导，除了要集中组织司机学习重点行车知识外，还要检查车班司机学习写实情况，通过口试、岗位实作等检验学习效果。
车间、车队善于挖掘潜能，鼓动职工自我学习，注意奖罚分明，奖励表现积极的同志，对于学习态度拖沓的要及时提出批评，对于学习不达标的要按规定考核。给予职工展现能力的舞台，通过组织参加车间级、段级、甚至局级技术比武等活动，让学习能力强的同志有展现自我的舞台。
4 整章建制、规范管理
结合车间轨道车运用工作情况，修订相关管理制度，规范建立车间、车队及班组管理办法，完善各项检查台帐，明确岗位责任制，强化逐级负责制，使任务、责任落实到人。规范车间干部的管理，提高管理人员工作主动性和实效性。建立检查、落实、考评管理机制，使自控型车间、自控型班组建设形成有序可控的工作机制，使之深入到安全生产工作中。
5 用活制度，提高班组自控能力
5.1 突出岗位自控
要求车间轨道车司机明确岗位职责，实践“高标准、讲科学、不懈怠”的总体工作思路，保持高度的安全警惕，对各项规章制度、措施具有良好的落实能力，执行轨道车司机作业标准化方面要“快半拍、高一格、好一档”。
5.2 狠抓作业互控
按照“互相提醒、互相制约、互相监督”原则，切实做好段、车间、班组三级互控管理。车队长要做好车班安全预想，把握住安全局面。做好班组成员之间互控，车队要实时掌握各机班人员组合情况，要注意业务能力或工作态度上的强弱搭配，培育好当班司机敢于监督对方的良好氛围，创造更多能够反馈问题的途径。做好结合部工种间互控，利用接触网工与轨道车司机同去同归的条件，加强安全互控，及时跟网工区工班长沟通，促进互控机制的落实。
5.3 强化班组的自主管理
在不影响安全生产和遵守规章制度的前提下，给予班组自我管理的自主空间，包括机班人员调配、交接班办法、设备的日常保养组织、材料备品的管理等方面；充分调动职工维护班组团结、共同承担安全风险，努力创造和谐班组的良好氛围，使各车班在远离车队集中管理的情况下，具有独立组织日常生产、处置一般突发安全事件、解决轨道车运用过程中存在的一些问题的能力，真正形成自我控制能力强的车班。
6 自控型班组建设开展成效
通过自控型班组建设的深入开展，自控型班组建设的一系列工作在车间干部、职工中得到认同和支持，各车队基本实现了“制度健全、管理规范、安全可控、质量达标、核心有力、业务过硬、环境和谐”的总体目标，在保证安全生产的同时，确实提高了班组的自我管理能力。
6.1 职工思想得到正确引导，班组保持了团结向上的精神风貌，维护了职工队伍的稳定，经受住了铁路新形势变化对班组战斗力的考验。
6.2 团队核心利益得到共鸣，学习能力适应铁路新时期发展的要求。
6.3 为充实我段轨道车管理制度作出了实质摸索和贡献，进一步完善了“重联单司机作业标准”等管理办法和管理细节，车队、车班台账得到有效地整合优化，增强了班组的活力，夯实了自我管理的基础。
6.4 班组核心建设得到加强，骨干作用得到了很好的发挥，在提升职工综合素质上取得了新的进展。
6.5 可视化管理得到深入落实，车班作业车、车场、料库、备班室的环境得到有效治理。
篇5：自控型班组总结
强化安全宣传和检查，结合当天的具体工作，提出相应的安全要求，做好安全防护。在作业过程中，安全员监督作业安全情况，达到互控的目的并及时向工班组反映出项的问题。作业结束后，对当天的生产情况进行总结，查找自身问题，避免惯性违章的出现。
班组内部实施“四级制度”：工作人员检查、班组质量检查员检查、端长检查、工长抽查。同时实施了记名检修，把每一台车的质量关键点划分到个人。
开展修旧利废，控制成本支出，教育班组每个成员树立节约意识。按工作需要配备生产材料，对重要工作物资进行记名式发放，作业结束后对废旧材料进行收集，整理出可在利用的材料。针对成本超支问题进行了专项的分析、总结，找出超支原因，在以后的工作中有针对性的进行整治。
细分工作流程，提升劳动效率。合理利用“弹性工作制”的分配方法，安排好各端人员工作时间，劳逸结合，调动组员工作积极性。优化人员配比。将新老职工混编穿插到各端的关键岗位上去，扬长避短拾遗补缺。工作繁忙时，坚持由具有丰富经验的老职工负责关键工作，保证工作进度；工作步入正轨后，及时调整人员安排，新老交替开展工作，既有利于新同志的业务的提升，又促使老同志在传授业务的同时，对自己的各项业务操作进行自省。技术革新方面。在电力机车中修生产时，为了更快速的提高机车拆装速度，使机车拆重联更加方便。按照重联卡槽定做的新型工具。使其更加方便拆装，更加快速的完成重联工作。
重连插头防护装置
规范整理班组制度。组织班组职工系统学习班组内各项规定，做到有章可依、按章办事。
积极开展两标作业工作。首先学习班组工作范围的两标文件，其次结合工作实际对两标进行修改和调整使之更加合理，最后在鉴定工作中积极准备、认真考评，公开、公正的评出个人的成绩，促进职工按标作业。
班组料库设置专人包保，材料卡、物相符，堆码整齐，有品名、数量及状态标识，地面、货架整洁。
班组责任设备包保到人。按照工区要求按时进行清洁、保养，及时发现、反映设备问题。
班组员工业务学习记录本定制管理，按时填写。班组奖金分配、活件定分等重大事务要进行公开。班组细化的自控型岗位评比标准，并按标准施行。违章数目、零公里活件数目
加强与各班组的协调、沟通，积极保证生产有序进行。严格按照工区生产组织安排有序推进生产进度。克服进车密集、配件不能按时送达等困难，加班加点完成生产任务确保库停。
篇6：郑州电务段自控型班组建设
现状：
郑州电务段现有职工3613人，生产车间20个，管辖生产班组236个。09年以来，我们按照部、局自控型班组建设三年工程总体要求，以五级联创为载体，以自控型班组建设为重点，不断创新机制，更新理念，加强车间、班组、岗位的三级联动，建立起自我管理、自我完善、自我控制、自我发展的班组管理机制。
我们在这次检查过程中，还是发现部分车间班组在创建工作中存在的一些问题及一些原因： 一是班组管理薄弱。多数班组注重安全生产的重要性，从而忽视了班组管理和基础资料的建立。二是创新能力不强，结果造成工作被动。三是管理手段不先进，在管理模式上仍然是一些旧的模式。四是考核制度落实不到位。奖惩出现平衡制度，多劳多得的机制在班组内落实不到位。五是创建自控型班组的氛围不浓，一部分班组没有真正理解自控型班组建设的目的。存在问题的原因：
一、个别班组长素质不高。
1、思想观念跟不上新形势发展，责任心不强，缺乏竞争意识；
2、好人主义思想严重，造成标准化作业制度落实不彻底，自控、互检制度落实不到位；
3、善干不善管，有任务带头干，但不能有效地组织职工，发挥班组团队作用。
二、班组管理人员明显削弱。例如，现在有的车间是由3车间合1，原每车间设有一名干部负责班组建设工作，整合后，仍然设立一名干部负责班组管理工作，但是承担的却是3个人的工作量，使班组管理人员的力量明显减弱，班组建设工作的质量势必受到影响。
三、职工技术业务素质达不到铁路发展要求。例如，CTCS、ATP这些高铁时代的设备一旦出现故障，目前职工的技术素质还达不到这些新设备的要求。
从检查情况看，我段在创建自控型班组建设取得了不错的成效。
一、自控型班组建设相关制度基本完善。
1、自09年铁路局开展自控型班组建设三年工程以来，郑州电务段按照路局的部署，制定下发了《郑州电务段关于自控型班组建设三年规划的通知》，对车间、班组开展自控型班组建设工作提出明确要求；目前来看，大部分车间、班组在自控型班组建设工作能够做到工作有标准、检查有依据。二是自控型班组建设工作有序推进。
一是各车间对自控型班组建设工作高度重视，能够按照段的总体工作部署和要求，在“实”字上下功夫，在“联”字上做文章，在“创”字上花力气，不断将创建自控型班组活动引向深入，积极推进车间班组建设工作的开展，有效的促进了车间安全生产的稳定。二是车间结合自身实际，很好的将文化内涵融入到班组管理建设中。车间按照段组织的安全警句格言和亲情寄语征集活动，组织干部职工纷纷加入此活动中，以优秀格言奖励的方法，调动大家的积极性。三是车间创新理念，结合车间自身实际，很好的将创精品转变为创优质工程。
采取的改进措施。
一是加强班组基础工作建设。
1、加强自控型班组建设的宣传，使车间党政正职充分认识抓好自控型班组建设的紧迫感和重要性。明确车间主任为自控型班组建设的第一责任人，同事确定车间一名班子成员主抓自控型班组建设工作。
2、加大自控型班组建设奖惩力度。将车间自控型班组建设工作全面纳入对车间的阅读考核，达到规范班组管理、提高班组自控能力的目的。
3、抓好各项制度的落实，促进自控型班组建设。车间重点抓好班组及班组长各项制度的落实，使车间实现规范管理，促进自控型班组建设工作。
4、建立车间、班组、职工责任同负和利益共享责任链、深化车间自控型班组考核工作，有效激发全员保安全的热情。二是提高班组长队伍素质。
1、强化班组长选拨。严格按照竞聘程序操作，提前公示拟提班组长数量、条件，确保公平竞争。车间成立考评小组，按程序考评班组长，将技术素质、管理素质、综合素质高的职工选拨到班组长岗位上来。
2、进一步完善后备班组长制度，明确新提职班组长必须由预备班组长中产生。
3、落实班组长月考核，季评定，由车间干部和全体班组长参加的民主评议尾数淘汰制度。
4、车间建立公示栏，公示班组长考核、评定、奖励等情况，激励班组长真抓实管的积极性。